GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

Caso 6. Mike Miller (A).

Diana Carolina Cardozo Hernández Código:10411322231
Presentado a: Ing. Alex Arturo Briñez

Mike era una persona prudente y selectivo pues solo acudió a las presentaciones
de compañías que estimó serian buenas oportunidades. Fue oficial de boinas
verdes en el Ejercito, ingreso a la Academia de West Point donde obtuvo el título
de ingeniería general, además de su graduación como oficial en 1767. Luego
contrajo matrimonio con Jennifer.

El padre de Miller era un fabricante de herramientas, máquinas y troqueles con

instinto de emprendedor, fracaso en sus cuatro negocios de los cuales dos
terminaron en la quiebra es por esta razón que Mike basaba sus causas de
determinación para evitar el fracaso.

Estaba inconforme por la movilidad en el Ejercito pues decía que compañeros

menos capaces recibían promociones al mismo ritmo que él. Como capitán dirigió
una escuela de mandos para su división además diseño y superviso la
construcción de una pista americana con capacidad para 600 personas.

Luego de abandonar su carrera como militar trabajo en Pointer donde se encargó

de supervisar el diseño de los primeros sistemas informáticos de costes que iba a
desarrollar la industria de la construcción pesada. A Mike le gustaba la
coordinación y el mando. Había desempeñado niveles de responsabilidad altos
durante su carrera militar y le gustaba el mando.

Ted Wilson le informo acerca de la compañía Frontier y después de consultar la

información disponible sobre esta, Mike pensó sobre los elevados salarios, las
promociones rápidas y la localización de la firma cerca de los padres de Jennifer,
así que envió su currículo a Defense System, Inc, National Aerospace,
Internacional Electronic y Pointer.
Wynn Mason llamo a Mike donde le ofreció un salario de 30000 dólares más un
bono de 5000 después del primer año, el trabajo era el de gerencia de
operaciones para préstamos personales.

Mike se planteó un conjunto de criterios a la hora de buscar empleo, el primero era

el dinero, el segundo la compañía debería ofrecerle oportunidades de promoción
rápida, en tercer lugar, quería un lugar que se encontrara relativamente cerca a la
casa de los papas de Jennifer y finalmente quería trabajar en una compañía que lo
quisiera por lo que él era.

Mike empezó a trabajar en Frontier el 1 de agosto de 1978 pero debido a que su

cargo como gerente de operaciones de préstamos personales aún no estaba
disponible le asignaron otros proyectos, en el cuales el primero tenía que ver con
la reducción del número de errores que los auxiliares administrativos cometían.

Luego Wynn Mason comunico a Mike que había sido asignado a una posición de
línea de creación donde iba a ser el gerente nacional de operaciones en pequeños
negocios, encargándose del proceso de préstamo a todos los pequeños negocios
de la compañía.

En conclusión, Mike buscaba la remuneración económica, las oportunidades de

promoción, al ingresar a trabajar en la compañía Frontier pensó que en esta
podría desarrollar su capacidad directiva para lograr muchos éxitos, no se siente
identificado con la ideología de la compañía pues es muy distinto el ambiente de
trabajo al que se imaginó, le motiva mucho el mando y liderazgo.

Cultura organizacional o corporativa: enfatiza los supuestos y profundos patrones

de significado, los valores, las normas y las expectativas, filosofías, marcos de
referencia o las regularidades conductuales observables como los ritos, rituales, y
estructuras (Abrahamson y Fombrun, 1974).

La cultura es un conjunto de valores clave, creencias y entendimientos que son

compartidos por los miembros de una organización de acuerdo con Smircich,
1983. Pettigrew (1979) describe la cultura organizacional como "el sistema de
significados aceptados públicamente y colectivamente operando para un grupo
dado en un tiempo dado."
La cultura define valores básicos organizacionales, y comunica a los nuevos
miembros la correcta manera de pensar y actuar y como las cosas debieran ser
hechas. Para los autores como Frost, Moore, Lundberg y Martin (1985), la cultura
corporativa está conformada por los supuestos básicos que enfatizan los valores
de una organización. Carbaugh (1986) relaciona los conceptos de la cultura
corporativa con la comunicación, cuando asevera que la primera es "el sistema
compartido de símbolos y significado, desarrollados en el habla, que constituye y
revela un sentido de la vida laboral" y que, por lo tanto, constituye "una manera
particular de hablar y significar, una manera de dar sentido, relacionada con
cualquier actividad relevante a la tarea común.

Según Schermerhorn, Hunt y Osborn (1987), la cultura corporativa es un término

que describe un sistema de valores compartidos y creencias para crear normas de
comportamiento, a fin de guiar las actividades de los miembros de la organización.

La cultura corporativa refleja un clima dentro del cual la gente valora las mismas
cosas y aplica esos valores en beneficio de la corporación como un todo. La
cultura puede deducirse de lo que dicen, hacen o piensan las personas dentro del
contexto organizacional o corporativo e implica el aprendizaje y la transmisión de
conocimientos, creencias y patrones de comportamiento durante cierto tiempo.

Características principales
La investigación más reciente sugiere las siguientes siete características
principales, que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización:

 Innovación y asunción de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los

empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
 Atención al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados
demuestren precisión, análisis y atención al detalle.
 Orientación a los resultados. El grado hasta donde la administración se
enfoca en los resultados o consecuencias, más que en las técnicas y
procesos utilizados para alcanzarlos.
 Orientación hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones
administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las
personas dentro de la organización.
 Orientación al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo
están organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los
individuos.
  Energía. El grado hasta donde la gente es enérgica y competitiva, en lugar
de calmada.
 Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren
el mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.

Características diferenciadoras
Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se
diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:

 Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia

que tienen los individuos.
 Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser
agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
 Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa
para controlar el comportamiento de los empleados.
 Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la
organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o
campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas
son animadas a funcionar de una manera coordinada.
 Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de
salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del
empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.
 Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a
airear los conflictos y las críticas de forma abierta.
 Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones
organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.