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Jose Alfonso Mesia Guevara, 2015-04-29

DPO-304
Marzo de 2014

Rita Rodier: un xito de ventas (A)


Rita Rodier empez a trabajar en la cadena de tiendas de moda nupcial Alain Azzulae en
1985, a la edad de 25 aos. Originaria de Poitiers, su trabajo anterior, adems de primer
empleo tras terminar los estudios secundarios, fue en una tienda de vestidos de fiesta y
ceremonia de su ciudad.
Cansada de trabajar en un pequeo comercio de una ciudad como Poitiers, tom la decisin
de irse a la capital. Un da, vio un anuncio en el diario Le Figaro, en el que solicitaban el
puesto de vendedora para la tienda Alain Azzulae del Boulevard Raspail en Pars, y envi su
curriculum vitae. Varios aos de experiencia en la venta de vestidos de fiesta y sus
conocimientos de confeccin le ayudaran a desempearse con xito en un puesto de
vendedora de moda nupcial. En Poitiers, Rita destacaba en la venta de vestidos de acuerdo
con los gustos y la figura de cada tipo de clienta, y saba que el punto clave a la hora de
vender era entrar en el probador y tomar medidas a los vestidos, para que luego las modistas
hicieran los ajustes necesarios.
Viaj a Pars un da antes de la entrevista y visit todas las tiendas de novia que pudo, donde
se hizo pasar por novia para averiguar las claves del negocio. Esto, unido a su valiosa
experiencia en Poitiers, le sirvi para superar el proceso de seleccin y ser contratada por
Alain Azzulae. A los pocos das, inici su trabajo en la tienda de Raspail a las rdenes de la
encargada, Rachel, que llevaba en la empresa desde sus inicios, en los aos sesenta. Esta
encargada hablaba siempre con cario de David Cohen (le petit David, para diferenciarlo de
su padre, monsieur David) y sus difciles inicios en el mercado nupcial, cuando haba pocas
tiendas que vendieran vestidos terminados y lo habitual era ir a los muchos talleres de
modistas que haba. (Vase el Anexo 1, Breve informe sobre el mercado nupcial francs).

Caso preparado por Luis Lara Arias y Lourdes Susaeta, profesores de ISEM Fashion Business School, bajo la supervisin del
profesor Jos Ramn Pin, como base de discusin en clase y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada,
de una situacin determinada. Marzo de 2014.
Este caso se ha escrito en colaboracin con ISEM Fashion Business School.
Copyright 2014 IESE. Para pedir copias de este documento dirjase a IESE Publishing a travs de www.iesep.com,
escriba a iesep@iesep.com, enve un fax al +34 932 534 343 o llame al +34 932 534 200.
No est permitida la reproduccin total o parcial de este documento, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de
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ltima edicin: 11/12/14
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En aquella dcada, el joven David, junto con su esposa, Esther, y sus padres, grandes amantes
de la msica, invitaban a todos los empleados a las tradicionales fiestas de Navidad, sin
importar el coste. Los padres de David solan interpretar al piano y el violn diversas piezas
tradicionales, y l amenizaba la fiesta cantando villancicos. Se hacan generosos sorteos en
los que todos los empleados reciban regalos. La moral de los equipos estaba muy alta, y se
fomentaba la ayuda entre los empleados para conseguir superarse en las ventas cada nueva
campaa. Monsieur David y su hijo solan visitar las tiendas y repetir siempre la frase
Lunion fait la force (La unin hace la fuerza), que pareca ser el lema no oficial de la
empresa. (Vanse el Anexo 2, Historia de Alain Azzulae, y el Anexo 3, Documento de
presentacin de Alain Azzulae).
Cada primavera, coincidiendo con la presentacin de la coleccin del ao siguiente, que
estaba disponible en tiendas a partir de septiembre, se invitaba a los franquiciados y clientes
multimarca, y solan hacerse fiestas en las que David y su esposa se preocupaban de pasar de
mesa en mesa para saludar personalmente a los dueos de las franquicias y tiendas
multimarca; en la mayora de los casos recordaban sus nombres y las historias que les haban
contado en aos anteriores. Estas convenciones anuales eran una de las claves para que la
motivacin de su red comercial fuera muy elevada, y que franquiciados y clientes fueran
comprensivos con los fallos que una empresa joven y en crecimiento poda tener.
Con el paso del tiempo, a mediados de los ochenta, los Cohen alcanzaron una cierta posicin
en la sociedad parisina, acudiendo a fiestas en las que siempre destacaban los vestidos de
Esther. Los padres de David ya haban fallecido y ste dej progresivamente de visitar las
tiendas. Segua trabajando duro en la empresa, llegando el primero a sus oficinas de Aulnaysous-Bois (a las afueras de Pars), y tomando casi todas las decisiones de manera personal;
pero haba perdido el contacto directo con las vendedoras y las clientas. Las fiestas de
Navidad eran suntuosas, pero ms fras, y en las presentaciones anuales de la coleccin, cada
vez ms espectaculares, los franquiciados se quejaban de que David no se acercaba a
saludarlos como haca su padre antao.
Rita aprendi rpidamente de Rachel, su encargada en la tienda de Raspail, y pronto
sobresali por su capacidad para convencer a las novias y cerrar ventas. En un entorno de
fuerte competencia, Rita superaba sus presupuestos mensuales de venta de manera
consistente. David haba cambiado el sistema inicial de incentivos, y ahora pensaba que cada
tienda deba tener un presupuesto global que se dividiera entre las vendedoras, incluida la
encargada, de manera que cada una tuviera su objetivo anual, trimestral, mensual e incluso
semanal. Con ello, se pasaba de la comisin global mensual, repartida a partes iguales entre
las vendedoras con base en el nmero de horas trabajadas, a la comisin individual. (Vanse
el Anexo 4, Venta, posventa y protocolo de atencin al cliente en Alain Azzulae y el
Anexo 5, Esquema de retribuciones variables en Alain Azzulae).
Algunas vendedoras se quejaron a la Central porque Rita aprendi a identificar a las novias
ms propicias a tomar la decisin de compra, o a las que venan con mayor presupuesto,
sobre las que se abalanzaba, dejando al resto a las que slo venan a informarse o tenan
aspecto de gastar poco en el vestido, saltndose as los turnos de atencin establecidos por la
encargada.

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De esta manera, Rita fue destacando en los rankings de la tienda y en los de su zona, Parislede-France, cuya jefa era Marie-Claire Clarins. A finales de los ochenta, su sueldo bruto
mensual era de 6.500 francos (casi 5.000 francos netos, unos 762,25 euros), pero con las
comisiones sola doblar, si no ms, esa cantidad. En poco tiempo, super en ventas a las
mejores vendedoras de las dos tiendas insignia de Pars (Boulevard des Capucines y Rue de
Rivoli) o de Lyon, con mucha ms experiencia en la venta.
En los noventa, Rachel, la encargada histrica de Boulevard Raspail, se jubil, y David Cohen
evalu la situacin con el director comercial y Monique Fayard, coordinadora de formacin y
de las supervisoras, para ver quin poda sustituirla. La tienda de Raspail no era precisamente
la de mayores ventas, pues la zona haba perdido fuerza como destino en Pars para las
novias que buscaban su vestido. Sin embargo, gracias a Rita se haban impulsado las ventas,
y ahora la tienda era rentable. Cada fin de ao, Cohen repasaba las cuentas de resultados y
presupuestos de cada tienda en su casa de montaa de Chamonix; siempre pona una cruz
roja en la tienda de Raspail, pero acababa mantenindola abierta gracias a las ventas
excepcionales que aportaba Rita.
Cuando empez a correr el rumor de que ella podra ser la sucesora de Rachel, sus
compaeras de Raspail manifestaron su malestar porque fuera a mandar sobre ellas una
compaera que si haba destacado era por mirar slo por sus intereses, y no por trabajar en
equipo. Rachel, a punto de jubilarse, no quera tener problemas por este motivo, y
compensaba su pusilanimidad en la gestin del conflicto asignando ventas propias a las
vendedoras perjudicadas por la agresividad comercial de Rita. De esta manera, intentaba
silenciar la protesta, a la vez que consideraba que su vendedora estrella era garanta de xito
para atender a las clientas, mientras que las otras, menos convincentes, dejaban escapar a
las novias con las manos vacas, que iban a otras tiendas de la competencia o de la misma
cadena. De hecho, muchas clientas solan acudir a su tienda de barrio para ver la coleccin y
probarse vestidos y luego visitaban las ms grandes, en Boulevard des Capucines o Rue de
Rivoli, para realizar la compra. Ciertamente, Rita era una garanta de que muchas de estas
ventas se quedaran en Raspail, y Rachel saba que, sin su aportacin de ventas, la tienda se
habra cerrado hace unos aos. (Vase el Anexo 6, Descripcin de los puestos de trabajo en
las tiendas de Alain Azzulae).
De esta manera, Rita, con 30 aos recin cumplidos, fue promocionada a encargada de la
tienda de Raspail, gestionando a un equipo de cinco vendedoras y tres modistas, todas
mayores que ella. David Cohen la llam personalmente a su despacho, y pas el da entero en
la Central con Monique para conocer en detalle el funcionamiento de la empresa. El dueo de
la empresa qued sorprendido por la capacidad comercial de esta vendedora, y coment que
la consideraba una bestia parda de la venta. Y repeta: Todas tendran que ser como Rita.
Cuando le fue comunicado su nuevo contrato de encargada, aprovech para pedir un
aumento en el sueldo sobre la cantidad que le proponan. Sus argumentos se centraban en
que, al ser la encargada, dejara de enfocarse exclusivamente en sus ventas personales, al
tener que organizar la tienda, y apoyar y motivar a los equipos de venta. Segn ella, era
evidente que no llegara a la cifra de ventas anterior y que, por tanto, un nuevo puesto con
mayores responsabilidades exiga un sueldo que a ella le compensara, y consideraba que el
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propuesto era insuficiente. Para esta negociacin, Rita cont con el apoyo de su supervisora,
Marie-Claire, que vea a Rita como una futura formadora de vendedoras y encargadas, puesto
esencial en una empresa en crecimiento, tanto nacional como internacional.

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Tanto Cohen como el director comercial aceptaron finalmente conceder unas condiciones
excepcionales a Rita, pues, a pesar de todo, lo que sta demandaba estaba por debajo del
sueldo de Rachel, con antigedad desde 1966. Por otra parte, valoraban el criterio de MarieClaire, que adems quera resolver a toda costa el problema de sucesin en una de sus
tiendas.
De esta manera, el nuevo sueldo bruto mensual de Rita pas a ser 15.000 francos, que
suponan un ingreso neto mensual de en torno a los 12.000 francos (1.829,40 euros),
contando todava con la posibilidad de aumentarlo con ciertas ventas personales que ella
hiciera. El sistema de retribucin por comisiones individuales segua en pie en la empresa y,
con ello, las posibilidades de la encargada de asignarse ventas directas y aumentar su sueldo
mensual.
En 1992, se jubil el director comercial, persona de confianza de Cohen y amigo de su padre.
David se plante reorganizar la empresa y reclutar a un perfil de directivo con experiencia
comercial en el extranjero, pues el objetivo era afrontar la internacionalizacin. Sucesivos
fichajes pasaron por la empresa con ms o menos fortuna, pero ninguno cuajaba, y salan de
la compaa a los pocos meses por voluntad propia o de David Cohen. La versin oficial que
se sola dar es que no encajaban en una cultura comercial tan fuerte como la que tena la
empresa lder en el sector nupcial. Si se preguntaba a los afectados, coincidan en la razn
de sus fracasos:
Cohen toma todas las decisiones, y lo que realmente necesita es alguien que aplique lo
que l dice en cada una de las reas que le reportan.
Cohen considera que conoce todas las reas de su negocio mejor que nadie, y no est
dispuesto a aceptar fcilmente las opiniones de los dems.
Cohen parece estar sordo, no escucha: apenas empiezas a dar tu opinin razonada sobre
un asunto, te interrumpe y no para de hablar; a veces incluso me dice que apunte lo que
l vaya diciendo.
Entretanto, una vez que Rita haba sido detectada por el radar de David Cohen, empez a
llamarla directamente, a travs de su secretaria, Marie-France, para que acudiera a la Central
a ayudarle con la seleccin de producto o con ciertas decisiones rpidas sobre la
planificacin de futuras colecciones. Eran llamadas sobre la marcha, sin informar a la
supervisora, ni al director comercial, de forma que, en ms de una ocasin, se originaban
problemas de organizacin en la tienda de Raspail.
Pasaron los meses y, en cierta ocasin, Cohen llam a Rita a las 9:00 para que acudiera a
Central. Precisamente, ese da, Marie-Claire haba concertado una visita a la tienda de Raspail
con una franquiciada a la que haba que ensear cmo funcionaba el sistema informtico y
el protocolo de atencin al cliente de los puntos de venta Alain Azzulae. Rita estaba
informada de esta visita y haba organizado un plan diario para poder dedicar el tiempo de
calidad necesario a la franquiciada.

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Pero recibi la llamada de Cohen, y tom un taxi sin avisar a su jefa Marie-Claire. Pens que
ya debera saberlo, puesto que el jefe la llamaba directamente. Es ms, crea que ella estara
en la Central para participar en las reuniones de producto previas a la preparacin de la
nueva coleccin.
Cuando Marie-Claire se enter de su ausencia de la tienda llam furiosa a la Central
preguntando por Rita:
Qu haces en Central, Rita? No puedes dejar tu tienda sin informarme. Sabes
perfectamente que hoy era un da importante, pues tenamos planificada la formacin de
nuestra franquiciada de Clermont-Ferrand desde hace semanas. No me puedes hacer
esto!.
Rita, entre sorprendida y asustada, respondi:
Lo siento, Marie-Claire La verdad es que esta maana, cuando recib la llamada de
Marie-France, la secretaria del seor Cohen, pens que t tambin estaras invitada a la
reunin de lanzamiento de la coleccin, y que habras organizado la formacin de la
franquiciada de Clermont-Ferrand en otra tienda. Estoy emocionada; justo hace un
momento estaba hablando con el seor Cohen, que me ha felicitado por las ventas de la
semana pasada. Me dice que hemos conseguido colocar a Raspail en la segunda posicin
del ranking nacional, justo por debajo de Boulevard des Capucines!, superando a tiendas
histricas, ms grandes y con ms vendedoras. Marie-Claire, en la reunin de producto
que empezamos ahora estn las supervisoras de la zona norte, de Bretaa y de PACA
(Provenza-Alpes-Costa Azul), y nos ha extraado tu ausencia....
Tras colgar el telfono, ella misma decidi sustituir durante todo el da a Rita en la tienda e
impartir personalmente la formacin a la franquiciada de Clermont-Ferrand. Fue una buena
ocasin para revisar los estndares de gestin de la tienda: la colocacin de los vestidos en el
almacn, la gestin de las tareas de las modistas, el libro de citas, el orden general
Lo que vio no le gust nada. La tienda dejaba mucho que desear en cuanto a organizacin.
Ella pensaba que Raspail, por tener mucho menos actividad que Rivoli y Capucines, sera
ideal para hacer formaciones de personal y franquiciados, pero no fue as. Las vendedoras
aprovecharon la ausencia de Rita para hablar con Marie-Claire y le comentaron que se
desentenda de la organizacin de la tienda y que segua centrada en su labor como
vendedora, con su propia agenda de contactos a los que llamaba para atender personalmente
en la tienda. Segn las vendedoras, Rita criticaba constantemente a las que no conseguan
rematar la venta con el encargo del vestido, pero no les enseaba sus tcnicas, ni las apoyaba
para conseguir convencer al cliente. Como resultado de su gestin, dos vendedoras haban
dejado la empresa para irse a la principal cadena de la competencia, y otra haba solicitado el
traslado a cualquier otra tienda.
A finales de los noventa, David Cohen se dio cuenta de que la competencia nacional era cada
vez ms fuerte, con competidores directos como Pronuptia, Cymbeline o Herv Mariage, y
otras tiendas de precios bajos, como los almacenes Tati.

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Cohen deca:

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Parece mentira que, aunque todo el mundo se atreve a afirmar que nuestro negocio est
llamado a desaparecer porque la gente cada vez se casa menos y que hay vestidos de
calidad correcta en el mercado por 1.000 francos (unos 200 euros) sigan abrindose
nuevas tiendas de novia! No se dan cuenta de que no hay sitio para todos?.
Cohen decidi impulsar el crecimiento internacional y para ello reclut a un director con
experiencia en el mercado del lujo y la internacionalizacin de marca, Frdric Fauvel, que
haba trabajado seis6 aos en el departamento internacional de un holding de lujo con sede
en Pars. Su misin haba sido internacionalizar con xito a varias de las marcas francesas
ms conocidas, viviendo varios aos en Singapur, Tokio y Nueva York, y viajando por ms
de sesenta pases. Con ese bagaje global, consideraba David Cohen que Frdric sera una
pieza clave para conseguir el crecimiento internacional de la empresa en los prximos aos.
Fauvel, conociendo lo que le haba pasado a sus fugaces antecesores, puso varias
condiciones. Una de ellas fue que las personas que tenan relacin con las tiendas pasaran a
reportar directamente a l. De esta manera, se estructur la empresa de forma que al director
general se le dio una funcin meramente de coordinacin de los departamentos no
comerciales, mientras que Fauvel se encarg de todo el rea comercial bajo el cargo de
director general comercial (vase el Anexo 7, Organigrama de Alain Azzulae).
Lo primero que hizo Frdric en septiembre de 2000, recin entrado en la empresa, fue
recorrer cada una de las tiendas, propias y franquiciadas, que tena a su cargo para saludar
personalmente a todas las empleadas y para conocer de primera mano, hablando con
encargadas y franquiciados, cules eran los problemas de la empresa, y de esta manera tener
ms claras las prioridades de la divisin de tiendas propias y franquicias. Sola ir
acompaado de cada supervisora de zona y de Monique. En las visitas a los franquiciados,
iba con l Didier Damiani, director de Franquicias, que empez como mozo de almacn y
haba sido promocionado sucesivamente por Cohen hasta su puesto actual. Curiosamente,
David lo consideraba ahora un perdedor, y le haba dicho a Fauvel que tena que
deshacerse de l y reclutar a un verdadero profesional de la expansin y la gestin de
franquicias.
Lo primero que le dijo Rita a Frdric cuando tuvo un momento a solas con l fue que estaba
muy contenta en la empresa y que llevaba ya cierto tiempo en la tienda de Raspail como
encargada, aunque con un sueldo bajo. Segn Rita, el hecho de estar en una tienda de
segunda, con una imagen antigua y sin planes de reforma, la condenaba a tener un lmite
supeditado a las ventas de la tienda y, por tanto, a su salario. Consideraba que haba hecho
un trabajo excepcional para mantener la tienda abierta durante los aos en que ella haba
sido encargada y solicitaba una promocin. Sealaba que se acababa de casar y haba
comprado un piso en Pars, muy costoso, y que no poda pagar la hipoteca y los gastos de
vivir en la gran ciudad con el sueldo actual.

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Frdric mencion esta conversacin a la supervisora al tomar juntos el metro de vuelta a la


Central. Marie-Claire coment lo siguiente:
Me parece increble que Rita se queje. Si se ha comprado un piso caro y se ha metido en
esos gastos es su culpa y no nuestra. Creo que su remuneracin est por encima de la
media de las encargadas de tienda. Hay que tener en cuenta que la gran mayora de ellas
no se asignan ventas propias, sino que, si realizan alguna, la ceden por turnos o a la
vendedora que va peor en el cmputo de ventas mensual. Sin embargo, Rita acapara las
ventas de su tienda. Verdaderamente, la tienda existe por ella, pero es un mal ejemplo de
lo que debe ser una encargada. Se le van las vendedoras y no consigue retener ni formar a
las que le enviamos.
Frdric, con gesto serio, replic:
Pues algo tendremos que hacer, Marie-Claire, porque me ha dado a entender que su
situacin es insostenible y que est buscando trabajo. Creo que vendedoras como ella son
muy demandadas por empresas de la competencia. David Cohen no nos perdonara que se
fuera.
Marie-Claire se fue a casa ese da pensando que, a pesar de todos sus esfuerzos durante estos
aos para formar a cada una de las encargadas de su zona, Rita iba por libre y no haba
conseguido verdaderamente que ejerciera como responsable de su punto de venta. Todo el
mundo, hasta el propio David Cohen, vea a Rita como la mejor vendedora de Alain
Azzulae. Segn el propio Cohen:
Nuestra empresa es eminentemente comercial: todos vendemos. Se respira tanta
comercialidad y orientacin a resultados en esta empresa que hasta el guardia de
seguridad me pregunta los lunes cmo han ido las ventas del fin de semana.
Por otro lado, la verdadera preocupacin de Marie-Claire era mantener la tienda con la
cobertura necesaria de vendedoras, pues la mayora no duraban ms de una campaa: el
sueldo base era bajo respecto al mercado y las comisiones de una tienda como Raspail no
daban para pagar gastos de transporte y de comida en el centro de Pars. Con una
encargada como Rita, ms preocupada por las llamadas del seor Cohen y de sus ventas
personales que por apoyar la venta de su equipo o el trabajo de gestin de la tienda, al final
tena que ser ella la que supliera sus carencias. Como deca Monique a las supervisoras: El
papel de la encargada en cualquier tienda, y ms en Alain Azzulae, es clave: si renuncian a
hacer bien su trabajo, tendris que hacerlo vosotras.
Rita se encarg de hacer llegar a la Central su queja por el nivel retributivo En una empresa
tan personalista como Alain Azzulae, donde la mayora de las decisiones clave las segua
tomando el dueo, Frdric opt por comentar este asunto a David Cohen. No quera que el
problema le estallara en las manos. Y es que el dueo no poda evitar implicarse al 100% en
cada decisin de producto; de promocin de tal o cual vendedora a encargada; de eleccin
del escaparate de Navidad o de campaa; de ubicacin, negociacin del contrato y gestin de
la obra; de decoracin de cada nueva tienda que se abra Aprovech un viernes, antes de

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que David se montara en el coche para ir a su casa de Deauville, como era costumbre cada
fin de semana:

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David, quisiera hablarte de Rita. Ella es probablemente la mejor vendedora que tenemos
en la empresa, pero no hace equipo con sus compaeras, ni ejerce como encargada de
tienda.
Entonces, David interrumpi a Frdric, con un gesto sonriente:
Frdric, creo que ests completamente equivocado. El papel de la encargada en Alain
Azzulae depende del tipo de tienda. Y la funcin de Rita, en una tienda pequea como
Raspail, es ser una encargada-supervendedora. Porque en una tienda con ventas pobres,
que hace tiempo que tendramos que haber cerrado, no hace falta una encargadaorganizadora de la miseria, estamos de acuerdo?.
Frdric replic:
Efectivamente, David, tenemos que agradecer a Rita que se mantengan ventas altas en su
tienda, pero slo mira por sus propios intereses, no forma al personal y se desentiende de
la gestin del punto de venta Adems, como probablemente sabrs, pide que le
revisemos su salario.
Finalmente, David dijo:
Haced lo que consideris necesario pero no me toquis a Rita. Cuidadla bien. Si
consideris que est agobiada y que no hace bien su trabajo, pues entonces que MarieClaire, que nunca ha sabido vender, ayude a Rita a organizarse, que para eso est Y si es
necesario, ve t de vez en cuando a la tienda para hablar con Rita y as motivarla.
Monique hizo ver a Frdric que el caso de Rita tena difcil solucin. Pero que se le haba
ocurrido una idea, que saba que el propio Cohen ya se haba planteado en cierta ocasin:
promocionarla a encargada de la tienda insignia de Boulevard des Capucines. Ella, sin
embargo, no estaba de acuerdo con una decisin as, pero quera que su jefe supiera lo que el
dueo podra pensar.
Capucines era considerada la tienda histrica de la empresa, un verdadero palacio de las
novias y punto de encuentro de las futuras novias parisinas y de otras ciudades que venan
a la capital para comprar su vestido. Muchas venan de pequeas ciudades, donde quiz ya se
hubieran probado varios vestidos de Alain Azzulae, pero queran visitar Capucines para ver
toda la coleccin y, si era posible, comprar en Pars, la capital, como seal de prestigio.
Dicha tienda era, por tanto, una plataforma segura para conseguir muchas ventas, pues
nunca faltaban novias. El libro de citas, en cada franja horaria para cada vendedora, era muy
complejo. Recientemente, la empresa haba introducido una herramienta informtica de
planificacin de citas integrada con el terminal punto de venta (TPV) que se utilizaba para
cobrar. Monique haba formado a todo el personal en la planificacin informtica de las citas
y se haba prohibido el uso de las agendas de papel, por el riesgo de error y de prdida de
informacin Se consideraba que la agenda informtica era mucho ms segura y, adems,
facilitaba el acceso desde la Central a todas las tiendas, con lo que se poda evaluar la

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efectividad de cada vendedora y punto de venta (vase el Anexo 8, Indicadores clave de


gestin en Alain Azzulae).
Al da siguiente, Frdric llam a Monique a su despacho. Le inquietaba esta situacin,
estaba contrariado y confuso. La conversacin fue un poco tensa: Monique, dnde pondras
a la mejor vendedora: en la mejor tienda o en una tienda mediocre?. A lo que Monique
contest: Pues creo que una tienda como Raspail puede tener a la mejor vendedora con
funciones de encargada y no hundirse, pero una como Capucines sera un caos si ponemos a
una falsa encargada.
Frdric aadi:
Pero precisamente para eso estamos nosotros: para formar a las mejores para que sepan
estar a la altura de lo que se espera de ellas. Uno de los retos que tengo, aparte de la
internacionalizacin, es conseguir mejorar la eficiencia de las tiendas actuales, y t y yo
sabemos que la tienda de Boulevard de Raspail no tiene futuro: con Rita o sin ella, tendr
que cerrar en unos aos, cuando nos renueven el contrato de alquiler y la tienda deje de
ser rentable. Se ha convertido en una tienda de barrio, y Azzulae es una marca que
debe tener presencia slo en sitios de prestigio.
Y Monique concluy:
Como quieras, Frdric, pero quiero que sepas que vamos a volvernos todos locos para
que Rita siga contenta en la empresa por mucho que le demos, no estar satisfecha
Adems, utilizar para su provecho su conexin directa con los seores Cohen, que la
llaman a su mvil, incluso los fines de semana, para que acuda a la Central o a Capucines
para atender a novias importantes que son compromisos de la familia. Rita hace este
trabajo a la perfeccin y siempre la felicitan. Nos lo va a hacer pagar a nosotros.
Frdric aprovech las fiestas de Navidad y Ao Nuevo para reflexionar sobre todo esto, y
pens que la mejor manera de avanzar sera formar a Rita como encargada durante unos
meses con el objetivo de hacerse cargo de la tienda Boulevard des Capucines el 31 de agosto
de 2001, coincidiendo con el lanzamiento de los vestidos de la nueva coleccin 2002. Se
opt por llevar este plan de manera discreta, sin anunciarlo, de forma que Rita rematara bien
la venta y la posventa de la campaa 2001 en su tienda de Raspail.
Charlotte, la encargada de Capucines, una veterana prxima a la jubilacin, fue
promocionada a supervisora de la Central, un puesto de nueva creacin para mejorar la
comunicacin de las tiendas con los talleres y el almacn, problema crnico en el mundo
nupcial, donde cada vestido tiene muchos tejidos y componentes diferentes que, si fallan,
pueden ocasionar retrasos en las entregas, con las consiguientes quejas.
En la convencin de franquiciados y multimarcas de primavera de 2001, se hizo pblico el
nombramiento de Rita como nueva directora de la tienda nmero uno de la compaa a
partir del 31 de agosto. La noticia fue recibida como un jarro de agua fra por muchas
personas que trabajaban en la Central y en las tiendas que saban cmo era. David Cohen
seal a su esposa que, a partir de ahora, podran disponer con ms facilidad de Rita para
todos los compromisos con la prensa o con novias VIP, que siempre acudan a la tienda
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insignia de Capucines. Por otro lado, seguan llamndola directamente para que acudiera
peridicamente a la Central para ayudar al dueo de la empresa en la toma de decisiones de
compra y de diseo de producto.

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Frdric no quera que el factor Rita trajera desmotivacin a las tiendas. Para evitarlo, ide
el Plan Perfecto 2002. Se trataba de un programa de incentivos ideado para conseguir
aumentar considerablemente las ventas sobre las del ao anterior, quitando as cuota a la
competencia, que estaba cada vez ms agresiva.
El Plan supona que habra un factor multiplicador en la comisin habitual de venta
individual si la tienda superaba los objetivos en un cierto margen. La idea era que las tiendas
tuvieran muy presentes los objetivos ambiciosos de la nueva coleccin y apretaran el
acelerador en los primeros meses del ao comercial (septiembre-diciembre), de manera que
la competencia no pudiera vender los vestidos y bajaran cuota de mercado. (Vase el
Anexo 9, Plan Perfecto 2002: esquema de funcionamiento).
Rita asumi su nueva posicin con alegra y actitud positiva. Se entenda muy bien con todas
las vendedoras de Capucines, poniendo inters en escucharlas atentamente y aprender a
gestionarlas. Se apoy en los consejos de Monique y Frdric, que deseaban que Rita
encajase bien en su nuevo puesto y triunfara Durante varias semanas, su supervisora,
Marie-Claire, dedicaba horas y horas a estar con ella para ayudarla.
En cuanto al sueldo, se propuso a Rita mantener su sueldo base de encargada (que ya
ascenda a 3.500 euros brutos mensuales, unos 2.800 netos) durante seis meses, y revisarlo al
alza con el nuevo ao 2002 con base en su evolucin en el nuevo puesto. Ella accedi
porque saba que en la tienda de Boulevard des Capucines sus posibilidades de vender seran
mucho mayores que en Raspail, y confiaba en superar las expectativas y que el aumento de
su sueldo base estuviera en lnea con su esfuerzo.
A pesar del aumento de la competencia en el sector nupcial, las ventas se dispararon con el
Plan y sus versiones posteriores: Plan Perfecto 2003 y Plan Perfecto 2004. Los aos de
bonanza econmica y este plan de choque en las ventas sirvieron para que las tiendas
cumplieran los ambiciosos objetivos de venta que Cohen estableca cada ao (vase el
Anexo 10, Evolucin de las ventas en 2000-2008).
A la hora de presentar el Plan a todos los empleados de las tiendas, por expreso deseo de
David Cohen, Rita asumi un papel importante para transmitir de t a t, de vendedora a
vendedora, las claves del mismo y de cmo conseguir cerrar la venta y evitar que la novia
se escape sin comprar.
Los buenos resultados del Plan no pudieron evitar que la tienda de Raspail se cerrara el 1 de
enero de 2003, pues, tras la marcha de Rita, las ventas se desplomaron para el cierre del ao
2001, y en 2002 fueron incluso menores, incluso a pesar del Plan, por lo que Cohen, esta vez
s, tom la decisin de cerrar la tienda desde su refugio de Chamonix.
Las vendedoras de Raspail se quejaron de que Rita, en su nueva responsabilidad como
encargada de Capucines, luch para llevarse todas las ventas posibles de la regin de Pars.
Adems, tenan constancia de muchas novias cuya primera visita fue a Raspail para ir
despus a ver ms vestidos a Capucines, y cuando Rita se enteraba, utilizaba sus argumentos

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para que cancelaran sus pedidos en Raspail y formalizaran la compra en su tienda. Eso era ir
en contra de la cultura de colaboracin entre tiendas, fomentada desde la creacin de la
empresa y cuyo principal inspirador fue David Cohen, padre, con su lema La unin hace la
fuerza.
Pasaron tres aos en los que Alain Azzulae creci a un ritmo de doble dgito en ventas,
gracias a los planes perfectos en el mercado nacional y, sobre todo, a la decidida apuesta
por la apertura de tiendas en nuevos mercados internacionales. El dueo de la empresa
estaba eufrico y ello hizo que, durante aquellos aos, empezara a delegar algunas decisiones
en Frdric, algo que nunca antes haba hecho con ningn directivo. Por primera vez, tengo
un equipo profesional en el que confiar, pensaba Cohen, y as lo dijo en varias ocasiones;
por ejemplo, en sus discursos en la fiesta de Navidad o en las convenciones de producto, cada
primavera.
Pero, a principios de 2005, Marie-Claire dio la voz de alarma a Monique y a Frdric: Quiero
que sepis que la tienda de Capucines puede ir muy bien en ventas, y todos estamos
contentos por ello, pero la organizacin de la misma es nefasta. A lo que Monique dijo: No
puede ser tan mala cuando ha habido un aumento tan importante en ventas de la tienda, que
supera en sus porcentajes a los de las otras.
Marie-Claire prosigui:
Estoy preocupada porque Rita no escucha mis sugerencias y lleva la tienda a su manera,
sin respetar las normas de gestin de todas las tiendas Azzulae Por ejemplo, sigue
llevando personalmente las citas con las novias en una agenda de papel, y la agenda
informtica del TPV nunca la tiene actualizada. Nos hemos dado cuenta porque el fin de
semana pasado hubo una crisis en la tienda debido a que se extravi la agenda y no la
encontraron hasta un par de horas despus, teniendo que cancelar varias citas.
Adems, hay continuos cambios de vendedoras, demasiada rotacin. De acuerdo que en
Pars es difcil retener a las buenas, pues muchas marcas de lujo las pretenden, pero, en
tres aos, no es normal que slo queden dos vendedoras del equipo original de doce de
hace tres aos. Las que se van me dicen que Rita no respeta el sistema Azzulae de turnos
de reparto de las novias que entran en la tienda o llaman por telfono, y que asigna las
novias segn su criterio, quedndose para ella las que considera mejores. Personalmente,
he contrastado esto con Rita y me dice que ella conoce bien a su equipo y prefiere asignar
las clientas a sus vendedoras segn sus capacidades. Dice que las novias que ella atiende
personalmente son las ms difciles o las VIP, y que gracias a este sistema se han superado
las ventas.
Monique aadi:
La verdad es que Rita gana mucho dinero. Es la nica encargada que tenemos que sigue
vendiendo personalmente. La mayora realiza sus ventas a ciertas clientas, pero prefieren
asignar la venta a sus vendedoras, pues bastante trabajo de gestin tienen como para
meterse en el probador constantemente con sus clientas.

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Frdric terci:
S, s, Rita ha superado en ingresos a algunas supervisoras. Ahora ya no podr
quejarse por el sueldo.
Sigui Marie-Claire:
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Por otro lado, sigue ausentndose de la tienda cada vez que David le llama para ir a
la Central para ayudarle en producto, y algn fin de semana ha acudido a bodas VIP,
compromisos de Cohen, para ayudar a la novia a vestirse y que no haya ningn
problema, y las modistas de la tienda estn que trinan Personalmente, revis el
taller la semana pasada y est muy mal organizado. Me dicen que Rita cambia
continuamente las prioridades de confeccin de los vestidos, y eso nos va a traer un
serio disgusto con alguna novia que no tenga a tiempo el suyo.
Sorprendido, Frdric pregunt:
Marie-Claire, cmo nos dices esto ahora? Creo que por tu trabajo deberas haberte
implicado mucho ms en la organizacin de tu tienda nmero uno en ventas para
que no pasaran estas cosas.
Y ella contest:
Mira, Frdric, con Rita es imposible, pues cuando hablo con ella me dice que su
tienda est batiendo rcords de venta gracias a su forma de llevarla, y que no es lo
mismo una tienda pequea que la insignia.
Adems, cuando la presiono, me hace ver que tiene en su agenda muchos asuntos
del seor Cohen tanto en tienda como en la Central y me dice que ella no puede
seguir el mismo sistema que todas las dems Le digo que es parte de su
responsabilidad formar al personal en general y a una segunda encargada, de manera
que pueda descargarse de responsabilidades e incluso que haya posibilidades de
promocin para las personas formadas pero no hay manera: quiere ser la reina y no
admite princesas.
Al respecto, Monique seal:
Es curioso Hace unos das, tom un caf con ella en la Central y no paraba de
criticar a David: que l y su esposa la estn explotando; que recurren a ella para
compromisos personales, trabajando fines de semana; que quin le va a pagar esas
horas de ms.
Y Frderic concluy:
Pues eso te dir a ti, pero David est muy contento con ella, que le hace la pelota siempre
que l est presente.
Frdric saba que la situacin de Rita en la tienda Boulevard des Capucines no era sostenible
a medio plazo y que las buenas ventas estaban encubriendo su mala gestin. Por un lado,
nadie dudaba de la capacidad de venta de Rita: desde su entrada en la empresa, haba
demostrado ser la ms productiva. Y las novias? Ellas decan que estaban contentas con

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cmo Rita las trataba. Muchas acababan siendo amigas suyas que referenciaban a otras
futuras novias, y le solan hacer regalos por Navidad
Inmerso en estos pensamientos mientras conduca hacia su casa, decidi llamar a David
inmediatamente; necesitaba contrastar con l su opinin y resolver este galimatas. David le
cit en su despacho al da siguiente. Tras ciertos convencionalismos, Frdric, que ya saba la
devocin que Cohen le profesaba a Rita, le pregunt qu opinaba de ella y su futuro en la
empresa.
Frdric, Rita es un portento, una bendicin para esta empresa. Lleva unos aos
demostrando ser la mejor, y creo que deberais considerar promocionarla. Marie-Claire,
por ejemplo, se ha quedado atrs, no est a la altura de Rita ni de lo que pedimos a una
supervisora. No sabe vender. Creo que deberamos encontrarle una solucin y que Rita sea
supervisora para que contagie su energa a una zona.
Frdric le dijo:
Precisamente, David, quera decirte que la opinin que tenemos sobre la capacidad de
gestin de su tienda no es buena. No sigue la normativa de la empresa y va por libre. Las
buenas vendedoras de su tienda se van a la competencia y continuamente tenemos que
mandarle candidatas. Personalmente, creo que las cifras rcords de Capucines podran ser
mayores si la gestin fuera mejor.
David sentenci:
Frdric, llevo muchos aos en el mundo de la novia y quiero decirte que Rita es la mejor
vendedora que he conocido y que, gracias a ella, la empresa, t y yo ganamos dinero.
Quiero que encuentres la manera de motivarla y de conseguir que haga cada vez mejor su
trabajo. Me gustara que otras tiendas, como la de Rivoli, estuvieran a la altura de ventas
de Capucines, y creo que Rita se merece crecer en la empresa. Ahora, t debes tomar la
decisin.
Frdric se dirigi al despacho de Monique para hablar con ella de este asunto

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Anexo 1
Breve informe sobre el mercado nupcial francs

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La moda nupcial, en la que se incluyen las empresas especializadas en vestidos de novia y


novio, madrina y padrino, fiesta, ceremonia, complementos, lencera, vestidos de arras,
calzado de fiesta y boda, y tejidos, integra a unas 400 empresas especializadas en las que
trabajan alrededor de 8.500 personas en Francia.
El mercado francs de vestidos de novia representa un desembolso anual de unos
5.000 millones de euros, segn las estimaciones de las principales empresas de consultora
comercial de ese pas. Esta cifra ha disminuido, teniendo en cuenta los casi 6.000 millones de
euros de mediados de la primera del siglo XXI, debido al impacto de la crisis econmica en
las decisiones de gasto de los futuros novios. El nmero total de uniones matrimoniales
oscila entre las 230.000 y las 250.000 al ao; sin embargo, el desembolso medio ha cado
sustancialmente en estos aos.
Las parejas francesas cuentan con un presupuesto medio de 14.000 euros para los gastos de
vestidos y ceremonia, y cada vez ms buscan limitar ese presupuesto. A la vez, durante estos
aos, se ha producido la irrupcin en el mercado de unos agentes que influyen en las
decisiones de los novios, cada vez con ms fuerza: los wedding planners, que se encargan de
ayudar a los novios a tomar ciertas decisiones y organizar la ceremonia.
Por otro lado, el mercado de los vestidos de novia ha avanzado en su segmentacin: por un
lado, tenemos los vestidos de novia de alta costura, de las marcas de lujo francesas y
extranjeras, que tienen su base en Pars. Es el caso de Valentino Sposa o el de Elie Saab, que
reciben a las novias en su taller de la Rue Raymond Poincar, por poner dos ejemplos. Estos
vestidos tienen un precio mnimo de 10.000 euros y pueden llegar hasta los 200.000 si tienen
tejidos o apliques ms caros en su confeccin de alta costura.
Por otro lado, tenemos el mercado medio, en el que las principales marcas francesas son
Alain Azzulae (lder en el mercado), Pronuptia, Cymbeline y Herv Mariage. De manera
progresiva, marcas espaolas como Rosa Clar o las del grupo St. Patrick estn consiguiendo
cuotas de mercado significativas.
Finalmente, el factor precio es cada vez ms importante, y han atacado con fuerza conceptos
como el alquiler de vestidos, la ventas de stocks de marcas o los almacenes, como los muy
conocidos Tati, que incorporan el vestido de novia a su oferta con precios que van desde los
100 hasta los 500 euros. Incluso el canal de Internet ha cobrado importancia para la venta de
un producto, el vestido de novia, que nadie hubiera pensado que se podra vender por ese
canal por el servicio personalizado que conlleva.
El grupo Pronuptia existe desde 1958 y cuenta con 120 tiendas que venden sus diferentes
marcas (Point Mariage, Pronuptia y Mademoiselle Amour), cada una con un posicionamiento
diferente de estilo y precio. Con esas marcas, est presente en mercados emergentes, como
Rusia, Mxico, China o Brasil, adems de en los de los territorios y dominios de ultramar
(Reunin, Guadalupe, Martinica, etc.).

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Anexo 1 (continuacin)
Cymbeline fue creada en 1971 por tres hermanas, en la ciudad de Nemours (a 75 kilmetros
de Pars), que queran revolucionar el mundo de los trajes de novia. Uniendo la tradicin de
la alta costura con los procedimientos modernos de fabricacin, consiguieron una rpida
internacionalizacin, hasta llegar a vender en cuarenta pases.
El grupo Herv Mariage fue creado en 1970 y ofrece hasta siete marcas diferentes a los
posibles franquiciados o comercios multimarcas que quieran comprometerse con la empresa.
Son el cuarto grupo importante en Francia y atienden sobre todo al mercado nacional.
Ante una situacin de mucha competencia en el mercado nacional por parte de empresas
francesas, espaolas e italianas, bsicamente, las empresas que operan nicamente en el
sector nupcial buscan aumentar su actividad en los mercados internacionales,
desestacionalizar las ventas (el 80% de la venta de vestidos de novia se concentra en el
periodo septiembre-marzo) y captar a nuevos consumidores, adentrndose en el segmento de
los vestidos de fiesta, as como vender ms accesorios (zapatos, lencera, etc.). Con ello,
compensan las menores ventas en su mercado nacional.

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Anexo 2
Historia de Alain Azzulae

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Alain Azzulae es una empresa familiar especializada en ropa y complementos de novia y fiesta,
lder absoluta en el mercado francs y con una presencia muy destacada a nivel mundial.
El origen de la empresa est en 1962, cuando David Cohen lleg a Pars procedente de Argelia, su
pas natal, con su esposa, Esther Azulay, y sus padres y suegros. Tras dedicarse a vender puntillas,
encajes y todo tipo de elementos que se incorporaban a los vestidos de fiesta y novia a mayoristas,
decidi abrir en la parisina Rue dAlger (adyacente a la Rue St. Honor y cerca del Museo del
Louvre) un pequeo establecimiento especializado en tejidos y encajes, al que llam Azzulae. Con
el paso del tiempo, la tienda se convirti en el referente en tejidos para vestidos de novia en la
ciudad. El nombre elegido era un afrancesamiento del apellido de su esposa Esther.
A mediados de los sesenta, Cohen decidi implantar en Francia lo que ya se estaba dando en
otros segmentos de la moda. Tuvo la visin de entender que el vestido de novia se convertira
en una prenda prt--porter que la novia podra ver en la tienda, probarse y comprar, y que,
con el tiempo, los pequeos talleres de provincias que hacan trajes individualizados y las
modistas que replicaban patrones acabaran por desaparecer.
Todo esto le llev a presentar, en 1966, su primera coleccin ready-to-wear con la marca
Alain Azzulae. Estas colecciones se vendan en su tienda Azzulae de Pars, y se empezaron
a distribuir tmidamente en otras tiendas de moda del resto de Francia. Pensaba que el
nombre elegido sonaba mejor al cliente francs para crear una cadena de moda nupcial y
comunicaba la idea de que haba un director creativo, Alain Azzulae, detrs de cada
producto que se venda, a diferencia de su gran competidor, Pronuptia, que tambin abra
tiendas de novia por toda Francia, pero sin esa imagen de exclusividad.
A finales de los aos sesenta, David Cohen decidi apostar fuerte por el retail nupcial e hizo
dos cosas:
1. Abrir una tienda insignia en el Boulevard des Capucines, que se convirti en el
emblema de la nueva marca, y registrar la marca Alain Azzulae en Francia y varios
mercados principales.
2. Lanzar Alain Azzulae como modelo de franquicia retail para llegar a todos los
rincones de Francia. Para ello, el mismo David Cohen se dedic a viajar con su
modesto Renault 4 por toda Francia con fotos y muestras de la coleccin Alain
Azzulae y tratar de convencer a la mejor tienda de cada capital para que vendiera
en exclusiva la nueva coleccin Alain Azzulae, cambiando el rtulo o bien
dedicando una parte de la tienda a esa coleccin.
A finales de la dcada de los setenta, David Cohen se dio cuenta de que su producto podra
tener mercado en otros pases. Muchas turistas aprovechaban su visita a Pars para comprar
su vestido de novia. Una de ellas, austriaca, decidi hacer una compra de treinta vestidos
para vender en la tienda de sus padres en Wiener Neustadt (al sur de Viena). Esta primera
exportacin le sirvi para darse cuenta del potencial del mercado internacional para su
marca; pero su enfoque segua siendo Francia.

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Anexo 2 (continuacin)
En los ochenta, ante la crisis aguda del mercado nupcial y un momentneo cambio de
gustos en la clientela que rechazaba el vestido de novia tradicional, David Cohen se
encontr con el siguiente dilema: tener que reducir personal o intentar buscar nuevas vas
para vender ms. Opt por lo segundo y empez a contratar a agentes de venta en los
principales mercados de Europa, adems de asistir a las ferias nupciales ms importantes.
Consigui, de esa manera, los primeros clientes multimarca en mercados vecinos: Espaa, el
Reino Unido, Italia y Alemania. Adems, pidi a una persona de su confianza, su cuado,
que desarrollara los mercados del norte de frica. Los resultados iniciales de esta
internacionalizacin fueron muy buenos y le motivaron a seguir explorando ms mercados
exteriores.
En los noventa, el reto para las ventas vino de la competencia nacional. Ante la saturacin
del mercado nacional con empresas como Pronuptia, Cymbeline o Herv Mariage, Cohen se
lanz al mercado norteamericano. De manera tmida, fue empezando a colocar las
colecciones Alain Azzulae en las principales tiendas de las ciudades de la costa este. La
competencia era intensa incluso en el segmento bajo: almacenes de descuento, como Tati,
ofrecan vestidos de novia por unos cientos de euros. A finales de la dcada, a pesar de tener
una red propia y de franquicias (unas ochenta en toda Francia), las ventas de la Divisin de
Wholesale de Azzulae seguan siendo predominantes: ms del 75% en unidades. Las ventas
internacionales no superaban el 10% del total.
Para la primera dcada del siglo XXI, David Cohen decidi dar un giro radical a la empresa.
Saba que muchas tiendas multimarca (sus principales clientes) tenderan a bajar ventas o
desaparecer por el cambio generacional de los propietarios, la falta de inversin en los locales
y en el stock, etc. Por ello, decidi dar un impulso definitivo a la divisin de retail, con un
nuevo concepto de tienda ms moderno, diferente de lo que se vea en la competencia, e
introduciendo un sistema de gestin de punto de venta, con un nuevo software de TPV, para
impulsar las ventas de la cadena de tiendas propias y franquiciadas. Muchas franquicias que
no siguieron este camino cerraron, y se abrieron nuevas tiendas con gente que entenda el
nuevo modelo que se propugnaba.
A la vez, Cohen se lanz a la conquista del mercado exterior con su nuevo modelo de tienda.
Los intentos iniciales fueron insatisfactorios: las primeras tiendas propias que se abrieron en
Alemania (Frncfort y Colonia) no vendieron al nivel que se esperaba. Las dificultades
operativas de gestionar tiendas propias en un mercado tan difcil como el alemn, a distancia
(desde la Central de Pars); el hecho de que la marca todava fuera desconocida, y la
tendencia de la novia alemana a comprar vestidos que no supusieran un gran desembolso
hicieron que Cohen se planteara una y otra vez si estaba en el camino adecuado. Pensaba
que una estrategia de retail ayudara al negocio de wholesale en Alemania y en el resto de
mercados; pero los continuos problemas de gestin en sus tiendas alemanas hacan que lo
viera todo negro.

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Anexo 2 (continuacin)

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Los problemas de gestin que supona su divisin de tiendas (propias y franquiciadas) le


hacan pensar en que lo que ms le gustara a l es potenciar su negocio de wholesale, que
tiene ms margen y necesita menos gestin. Pero, a la vez, su gran conocimiento de mercado
le haca ver que el retail era absolutamente necesario, tanto en Francia como en el
extranjero, si quera mantener y aumentar sus cuotas de mercado. Era un dilema al que todas
las empresas nupciales se enfrentaban, y el criterio de Cohen cambiaba frecuentemente.
Es por ello que se plante ir a Estados Unidos para abrir tiendas propias, pues era su sueo.
Pero, tras una certera evaluacin de los pros y contras de dar un paso tan difcil para una
empresa con la dimensin y las caractersticas de Alain Azzulae, se opt por seguir unos
pasos ms lgicos. En concreto, se analizaron los principales mercados europeos y se opt
por lo siguiente:
1. Entrar en Londres, con una tienda insignia, que se logr abrir en noviembre de 2006.
2. Despus, una vez que se contara con ms experiencia en un mercado difcil y global
(por el tipo de cliente) como Londres, buscar locales en Nueva York, donde se
inaugur, finalmente, a principios de 2008.
3. Finalmente, se abri una nueva tienda, a finales de 2008, en el gran tercer mercado
de la moda: Miln.
Estas tres tiendas hicieron que la proyeccin de una marca de moda de un sector nicho,
como es el nupcial, fuera muy importante. El efecto llamada de futuros franquiciados y
socios comerciales que produjeron esas tiendas insignia hizo que se abrieran tiendas en Catar,
Kuwait, Egipto, Dubi, Turqua, Arabia Saud y Lbano, mercados donde la ceremonia es muy
importante y no reparan en gastos y donde, adems, cualquier marca que tiene presencia en
Pars, Londres, Miln o Nueva York es muy valorada.
Por otro lado, se opt por entrar en mercados como Taiwn o Japn, en los que la dificultad est
en que, aparte de que hay vestidos tradicionales para esta ceremonia, slo una nfima parte del
mercado (menos del 5%) es de compra; el resto es de alquiler. El vestido, en muchos casos, forma
parte de un paquete que incluye fotos, hotel, ceremonia, viaje, etc. A pesar de esto, David Cohen
decidi entrar en esos mercados con el modelo de tienda europeo (vestidos en venta), intentando
fidelizar a una porcin creciente de clientes que compran a la europea.
Finalmente, en cuanto a franquicias, como resultado del trabajo comercial del cuado de
Cohen, tambin se entr en Marruecos y Tnez, mercados de mucho xito para marcas
francesas. Se hizo un estudio de mercado que revelaba que slo una pequea parte de la
poblacin usaba vestidos de novia occidentales, por razones de costumbre y de nivel
econmico. Con frecuencia, todava se recurra a las modistas, y, a veces, se consideraba que
haba que comprarlo en sitios lejanos y ms prestigiosos, como la metrpolis Pars.
Actualmente, las tiendas de Alain Azzulae son lderes en la venta de vestidos de novia en
Francia, y se est potenciando la de vestidos para las acompaantes, as como la de zapatos,
lencera y todo tipo de accesorios.

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Anexo 2 (continuacin)
Recientemente, la empresa ha tenido una oferta de compra de uno de los conglomerados ms
importantes del sector de lujo para incorporarse al grupo, pero David Cohen, propietario de la
casi totalidad de las acciones, ha manifestado que si una cosa tiene clara en la vida es que no
va a vender su empresa, pues tiene intencin de dejarla en manos de sus hijos, Ruth, Hannah
y David.

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Anexo 3
Documento de presentacin de Alain Azzulae

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AZZULAE FASHION GROUP


Paris
Sede social:
Groupe Alain Azzulae
Zone industrielle le Haut de Galy
93600 Aulnay-sous-Bois
FRANCE

1. Compaas pertenecientes al Groupe Alain Azzulae:


Azzulae France
Azzulae Espagne
Azzulae USA
Azzulae Deutschland
Azzulae Italia
Azzulae UK
ImmoAzzu (propietaria de inmuebles)
Azzulae Marken (propietaria de las marcas)
Azzulae Finance (financiera del grupo)
2. Oficinas centrales y centro de distribucin:
Oficinas centrales en Aulnay-sous-Bois: 6.000 metros cuadrados.

Centro de distribucin, justo al lado de la sede, con una superficie de 33.000


metros cuadrados y capacidad de duplicar el tamao gracias a tener un solar
anexo en propiedad.

3. Nmero de tiendas (2008):


Francia
51 tiendas propias
56 tiendas franquicia
Subtotal
107 tiendas
Espaa
6 tiendas propias
Reinod Unido
2 tiendas propias
Estados Unidos
1 tienda propia
Canad
6 franquicias
Grecia
4 franquicias
Chipre
1 franquicia
Arabia Saud
2 franquicias
Egipto
1 franquicia
Turqua
4 franquicias
Japn
1 franquicia
Mxico
3 franquicias
Total
138 tiendas

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Anexo 3 (continuacin)
4. Plan de aperturas para 2008-2009:
Francia

+ 4
Espaa

+ 12
Italia

+ 1
Portugal

+ 2
Grecia

+ 1
Oriente Medio

+ 6
Colombia

+ 1
Mxico

+ 1
Total
28 nuevas tiendas
Aparte de estos puntos de venta monomarca, hay 3.500 tiendas multimarca en todo el
mundo, que distribuyen los vestidos de las colecciones de Alain Azzulae.
Cuota de mercado de Alain Azzulae en mercados clave y potencial de crecimiento (datos en
unidades).

Francia
Resto de Europa
Estados Unidos/Canad
Europa del Este
Latinoamrica

Ventas de 2005

Cuota de mercado

77.000
73.400
22.000
5.000
4.000

51,3%
6,10%
1,30%
1,30%
0,80%

Fuente: Alain Azzulae.

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Anexo 4
Venta, posventa y protocolo de atencin al cliente en Alain Azzulae
Venta y posventa en Alain Azzulae

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David Cohen quera garantizar que su tienda se diferenciara de la competencia precisamente


por la atencin al cliente. l le daba la vuelta a dicho concepto y deca que los vendedores de
sus tiendas deban tener siempre en mente el siguiente paso (Think Next).
El negocio de venta de vestidos de novia es ms complejo de lo que se puede pensar sin
conocerlo por estas diez razones:
1. Es el vestido ms especial en la vida de la novia.
2. En su venta influyen muchas opiniones: la propia, la de las amigas, los familiares, los
wedding planners
3. Supone un desembolso importante por algo que slo se va a usar una vez.
4. Es un vestido complejo, en el que entran en juego muchos componentes de
diferentes orgenes (Francia, Italia, Asia) que deben estar disponibles a tiempo para
que los confeccionistas (en Francia, si es artesanal o de alta costura; en Asia, para las
marcas de difusin, como el caso de la mayora de vestidos de Alain Azzulae, etc.)
puedan proceder a su fabricacin.
5. Se hace a medida, por lo que el proceso de compra se alarga en el tiempo: desde que
se hace el encargo (la venta) hasta la recogida del vestido (unos das antes de la boda)
suele pasar una media de seis meses.
6. Es un vestido al que se aade valor en la tienda, en la medida en que tiene que haber
un equipo de modistas que lo personalicen y ajusten segn las necesidades de cada
novia, y tiene que estar perfecto el da de su entrega.
7. No puede haber retrasos en la entrega: es impensable que en el da de la boda la
novia no tenga su vestido a tiempo.
8. Las muestras de vestidos que estn en las tiendas para probarlos son muy costosas, de
manera que se tienen que cruzar (es decir, asignar a una venta) antes del fin de la
campaa, para minimizar el nmero de vestidos obsoletos (de la campaa anterior),
que suponen una carga sobre la cuenta de explotacin de cada tienda.
9. No se paga de una vez. Lo habitual en el sector es pagarlo en tres tramos: el primero,
al encargarlo; el segundo, con la primera prueba, y el ltimo, a la entrega. Una vez
hecho un pago, es difcil deshacer la operacin.
10. Es una venta larga, pues la vendedora no puede desentenderse de la misma el da en
que ha conseguido el encargo. Debe, asimismo, gestionar la posventa (recibir los vestidos
que hay que ajustar y evitar que haya retrasos por parte de las modistas en la confeccin
del mismo) y procurar que en todo este proceso no haya incidencias, cambios de opinin,
etc.

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Anexo 4 (continuacin)

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Protocolo de atencin al cliente en Alain Azzulae: Think Next

Recogemos, a continuacin, la informacin sobre el protocolo de atencin al cliente segn


queda recogido en un documento-resumen que usa Monique para la formacin del personal.
Fue el propio David Cohen quien redact este protocolo, que en su versin completa consta
de casi 150 pginas, durante unas vacaciones de verano en su residencia de Juan-les-Pins (en
la Costa Azul francesa). Lo llam Think Next.
En las tiendas Alain Azzulae, las cuatro fases de la venta son las siguientes:
1.
2.
3.
4.

El recibimiento (laccueil)
El book (le book)
El probador (la cabine dessayage)
El encargo o la venta (la vente)

Las tres fases de la posventa son las siguientes:


1. La primera prueba (le premier essayage)
2. La segunda prueba (le deuxime essayage)
3. La entrega (la remise)
A continuacin, se desarrolla cada fase:
Venta:

En el recibimiento, el papel de la vendedora es recibir a la novia y sus acompaantes y


tratarlos como si fueran nuestros invitados a casa. Los haremos llegar a nuestra zona de
informacin, donde los acomodaremos de manera que podamos hablar sobre la boda y
repasar la coleccin Alain Azzulae. Les ofreceremos algo de beber (caf y/o refrescos).

Objetivo: pasar a la mesa de informacin para ver los books.


En la fase de book, se trata de hacer preguntas a la novia (debe ser siempre nuestra
interlocutora, aunque escuchemos a sus acompaantes) enfocadas a averiguar los detalles
clave de tan feliz evento: dnde ser la ceremonia (iglesia, sinagoga, ayuntamiento), en qu
circunstancias (boda urbana, de campo, en la playa, en una finca), etc. Es clave escuchar
atentamente a la novia.

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Rita Rodier: un xito de ventas (A)

Anexo 4 (continuacin)

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Figura 1
Ensear los books con el objetivo de llegar al probador

Es muy probable que la novia ya haya visto nuestra coleccin en Internet o bien en otras
tiendas, y quiz venga con una preseleccin en mente o con un dosier impreso. Esto facilitar
nuestro trabajo.

Objetivo: mediante un proceso de enfoque en aquellas partes de la coleccin que


consideramos ms apropiadas, pasar a la fase de probador, con una seleccin de entre tres y
cinco vestidos mximo.
En la fase de probador, iremos sacando los seleccionados de uno en uno, de manera que la novia
vaya probndoselos. El primero ser aquel que consideremos que puede causar mayor impacto.
Reforzaremos la decisin de la novia y los acompaantes hablando lo justo para hacer ver que ese
modelo es el vestido. A continuacin, la prueba de los siguientes vestidos debe servir para,
contrastndolo con el primero, sondear la opinin de las clientas de manera que se refuerce su
preferencia por uno u otro modelo. No deberamos probar ms de cinco vestidos en ningn caso,
puesto que a partir de ese momento la novia no recordar ya el impacto positivo del primero y se
ir debilitando su decisin de compra en ese da.

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Figura 2
Probaremos cinco vestidos mximo para llegar al encargo

Objetivo: pasar a que la novia haga el encargo ese mismo da.


En la fase de encargo, mencionaremos a la novia que, para reservar ya su vestido, debe pagar
un tercio del precio, aunque se puede aceptar una cantidad menor como entrega a cuenta si la
encargada de la tienda as lo autoriza. A la vez que se realiza el pago, hablaremos lo justo y con
el fin de lanzar mensajes que refuercen la decisin tomada.

Objetivo: que la novia y sus acompaantes salgan convencidos de la decisin tomada.


Figura 3
Amablemente, intentaremos que la novia realice el encargo

ALAIN AZZULAE

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Anexo 4 (continuacin)
La posventa
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Una vez realizado el encargo, al introducirlo en el TPV a la vez que queda registrado el pago,
entramos en el momento clave de esta fase en el mundo nupcial, que consta de tres fases:
1. La primera prueba
2. La segunda prueba
3. La entrega
La primera prueba es vital para la novia, pues han pasado semanas, quiz meses, desde que
realiz el encargo, y va a ver por vez primera su vestido. Se deber decir que ha sido
confeccionado en nuestra fbrica situada en Aulnay-sous-Bois en exclusiva para ella. No
puede haber ningn tipo de contratiempo que origine que la novia se arrepienta. Debemos
enviar mensajes que refuercen la decisin tomada. Para tomar los ajustes al vestido,
contaremos en probador con la presencia de la modista y, si fuera necesario, de la encargada.
Todo esto es muy importante, porque tras la prueba se le pedir el pago del segundo tercio
del importe total del vestido, que quedar registrado en el TPV, de forma que el vestido quede
asignado a la siguiente fase.
Figura 4
El papel de las modistas es clave para reafirmar la venta

La segunda prueba proceder slo cuando sea necesaria: bien porque la novia la solicita o
bien porque consideramos que debe hacerse debido a posibles cambios fsicos. Como en el
caso de la primera prueba, ese da, el vestido tiene que estar preparado por la modista y listo
para pasar al probador. No puede haber nada que impida reforzar la decisin tomada.

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Anexo 4 (continuacin)
La entrega es el momento culminante de la venta y tenemos que hacer de la misma un
momento especial e inolvidable para la novia. Se realizar como mximo dos das antes de la
ceremonia, pues es normal que ella quiera tener el vestido en casa unos das antes. No
obstante, recomendaremos no tenerlo en casa con demasiada antelacin por lo que pueda
pasar: se ha dado el caso de novias que lo recibieron con quince das de antelacin y luego
hubo que proceder a ajustar el vestido porque su peso cambi antes de la ceremonia.
Para que la entrega sea memorable, abriremos una botella de champn, especialmente
embotellado para Alain Azzulae en Reims y brindaremos por la felicidad de los novios, con
la novia y las personas que asistan a la recogida del vestido. La encargada debe hacer de
maestra de ceremonias de este acto, y las vendedoras que estn disponibles alrededor deben
igualmente brindar. Para superar las expectativas de la clienta, le regalaremos, adems, un
pijama corto de seda en el que habremos bordado su nombre.
Figura 5
Brindaremos con champn para que la entrega sea memorable

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Anexo 5
Esquema de retribuciones variables en Alain Azzulae

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Cada vendedora tena un sueldo base igual al salario mnimo interprofesional garantizado y
una comisin que suele representar, de media, un 40% de la remuneracin total mensual, en
funcin de los resultados, pero haba casos en los que se poda duplicar. La empresa pas de
un sistema de comisin global a otro individual.
Comisin global: 1966-1987

En los primeros aos, la empresa valoraba que cada tienda superara el presupuesto asignado.
Eran aos en los que se celebraban muchas bodas tradicionales, en las que la novia iba con
vestidos o bien confeccionados por modistas o bien comprados en las primeras tiendas de
novias. Haba poca competencia, y el reto era atender a todas las novias lo ms rpidamente
posible para que ninguna se fuera de la tienda sin su vestido.
De esta forma, la empresa valoraba que todo el equipo (encargada, vendedoras y modistas)
trabajaran conjuntamente para conseguir los objetivos por campaa que la empresa fijaba
para cada tienda.
El sistema de comisin global estableca un presupuesto anual que se divida en meses.
Aquellas tiendas que superaban el presupuesto mensual accedan a un bote que variaba
segn el porcentaje de aumento. La cantidad del bote se divida entre el nmero total de
horas trabajadas al mes por las vendedoras, las modistas y la encargada, para calcular el bote
por hora. Cada empleada reciba una comisin igual al nmero de horas efectivamente
trabajadas al mes multiplicado por el bote por hora.
Comisin individual: 1988-2008

El motor de venta de la tienda son las vendedoras, cada una de las cuales tiene un objetivo
mensual de venta, en funcin del nmero de horas semanales que trabaje. Segn el aumento
que hagan sobre su objetivo, el porcentaje de sus ventas ir creciendo.
Presupuesto (%)
Vendedoras
Modistas
Encargada

> 50-79%

> 80-99%

> 100-119%

> 120-149%

> 150%

1%
0,10%
1%

2%
0,20%
2%

4%
0,50%
3%

6%
0,75%
4%

10%
1%
5%

Para modistas y encargadas, el porcentaje de comisin se calcula sobre el total del aumento
de la tienda. Si una encargada hace una venta personal, aparte de su comisin de encargada,
se aplica el mismo porcentaje al importe total de los vestidos que venda.

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Anexo 6
Descripciones de los puestos de trabajo de las tiendas de Alain Azzulae
Director de zona:

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En dependencia del director general comercial, sus responsabilidades son las siguientes:

Gestionar el producto de acuerdo con las directrices de la Central.

Hacer anlisis comerciales con la documentacin que se facilita por parte de la


direccin, gestionando una adecuada rotacin de producto para conseguir superar los
presupuestos fijados para cada punto de venta.

Liderar su equipo, gestionando el trabajo de las encargadas de la zona asignada para


conseguir los objetivos.

Enfocarse en lograr que se cumplan las altas expectativas de servicio al cliente para sus
tiendas y que sea, en todo momento, un ejemplo para los equipos de las tiendas de su zona.

Apoyar a sus encargadas en la realizacin de entrevistas de reclutamiento para tener


en todo momento cubiertos los puestos requeridos en cada tienda.

Garantizar que tanto sus encargadas como el personal, en general, reciban la


capacitacin y la formacin adecuadas para realizar su trabajo con la mejor
efectividad posible.

Realizar evaluaciones personales de todas las encargadas de su zona y velar por que
las mismas evalen a las trabajadoras de cada tienda. El sistema de evaluacin es
clave para identificar a aquellas personas que sern promocionadas para el futuro
desarrollo de la empresa.

Controlar los gastos de su zona, tanto de horas de personal como del resto de gastos
de tienda que estn bajo su mbito de control.

Encargada:

En dependencia de la directora de zona, sus responsabilidades son las siguientes:

Atender y asesorar a las clientas que entran en la tienda o llaman por telfono,
proporcionndoles un trato profesional, garantizando as su mxima satisfaccin.

Examinar y revisar los vestidos recibidos de la Central, as como los complementos.

Controlar las existencias en tienda (vestidos y complementos), de forma que se


consigan los objetivos de vestidos cruzados (muestras vendidas) y obsoletos
(vestidos de otras campaas que, al final de las mismas, no se hayan vendido).

Realizar las funciones administrativas (cierre de caja, recepcin de mercanca,


seguimiento de comisiones y horas de las vendedoras, traspasos de vestidos entre
tiendas, etc.).
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Anexo 6 (continuacin)

Controlar la agenda de citas diaria y preparar las pruebas con el objetivo de asegurar la
perfecta organizacin de las actividades, garantizando as la satisfaccin de las clientas.

Formar y evaluar al personal, realizando una labor de capacitacin de las vendedoras, de


manera que la tienda funcione al mximo rendimiento posible, incluso cuando la
encargada est ausente. Realizar las evaluaciones del personal de su punto de venta
cumpliendo con los plazos de entrega fijados por la empresa.

Vendedora:

En dependencia de la directora de tienda, la vendedora se responsabilizar de lo siguiente:

Atender y asesorar a las clientas, siguiendo el protocolo Alain Azzulae de atencin al


cliente y llamando por telfono para realizar un seguimiento de las citas y las ventas
realizadas, proporcionando un trato profesional que garantice que superemos sus
expectativas.

Examinar y revisar los vestidos recibidos de Central as como los complementos para sus
clientas y los de las compaeras que por razn de vacaciones, baja u otra razn, se les
asigne.

Controlar las existencias en tienda (vestidos y complementos).

Ayudar a la encargada a realizar las funciones administrativas (cierre de caja, recepcin


de mercanca, seguimiento de comisiones y horas de las vendedoras, traspasos de
vestidos entre tiendas, etc.),

Controlar la agenda diaria y preparar las pruebas con el objetivo de asegurar la perfecta
organizacin de las actividades, garantizando as la satisfaccin de las clientas.

Realizar otras tareas que le asigne la encargada, por ejemplo, la limpieza.

Modista:

En dependencia de la encargada de la tienda, se busca un perfil de modista con experiencia


en costura y retoques en vestidos ya confeccionados en el mundo de la novia o de los
vestidos de fiesta. Su nica funcin es responder a la carga de trabajo que le asigne la
encargada con una alta orientacin al cliente y a la calidad, con espritu de colaboracin y
trabajo en equipo, y con entusiasmo, energa y determinacin.

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Anexo 7
Organigrama de Alain Azzulae

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a) Antes de la entrada de Frderic Fauvel (1992-2000)

b) Despus de la entrada de Frdric Fauvel (2000-2008)

David Cohen,
PresidenteDirector General
Georges Goyard,
Director General
Corporativo

Charles Campioni,
Administracin

Raymond
Reynaud,
Personal

Davinia Dufresne
Arquitectura y
Mantenimiento

Didier Damiani,
Franquicias

Frderic Fauvel

Karl Kahn

Director General
Comercial

Director
Wholesale

Veronique Vivier,
Escaparatismo

Monique Fayard,
Tiendas Propias /
Formacin

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Anexo 8
Indicadores clave de gestin en Alain Azzulae

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La empresa informtica proveedora del software TPV haba creado para Alain Azzulae un
mdulo de gestin que recoga la informacin de venta y calculaba automticamente los
indicadores, por tienda e incluso por vendedora (salvo los nmeros 5 y 6, que son
indicadores globales, de tienda). David Cohen y la direccin comercial hacan un seguimiento
diario de estos indicadores, que les servan para enfocar sus esfuerzos en las tiendas o las
vendedoras que se desviaban de los objetivos.
1) Nmero de citas: es el nmero total de citas que quedan registradas en el TPV. Cada
una se registra con el nombre y el nmero de telfono, y se le asigna una fecha y una
hora para la cita. Sobre este nmero se hacen los clculos de eficiencia de cada
tienda y vendedora.
2) Conversin:

Primera cita: nmero de clientas que formalizan su encargo en la primera visita a


la tienda, dividido entre el nmero total de citas del periodo a considerar.

Segunda cita: nmero de clientas que formalizan su encargo en una segunda


visita dividido entre el nmero total de citas.

3) Precio medio:

Vestido de novia: venta total de la partida de vestidos de novia del periodo a


considerar entre el nmero de vestidos de novia vendidos.

Transacciones: venta total de la tienda en el periodo a considerar entre el nmero


de transacciones. Con esto se aprecia lo que realmente gasta la novia en cada
transaccin.

4) Unidades por transaccin: nmero total de unidades vendidas (vestidos de novia, de fiesta,
zapatos, accesorios, lencera) dividido entre el nmero de transacciones totales del periodo
a considerar. Un ratio ptimo es 3, como, por ejemplo, vestido + zapatos + tocado.
5) Satisfaccin del cliente: cada trimestre, una clienta misteriosa hace una visita a la
tienda, evaluando la calidad del servicio en cada una de las cuatro fases de la venta.
Se realiza un informe con una puntuacin que va de 0 a 10:
8,5-10
7,5-8,5
< 7,5

ptimo
Aceptable
Insuficiente

6) Vestidos cruzados (muestras vendidas): clave para saber si a lo largo de una campaa
una tienda est asignando a las clientas que hacen su encargo los vestidos que se
utilizan para probar (las muestras que se reciben al principio de la campaa). Sobre un
total de 100 vestidos-muestra enviados, se considera ptimo un ratio del 75% de vestidos
cruzados.

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Anexo 9

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Plan Perfecto 2002: esquema de funcionamiento


Este plan se ha ido repitiendo ao tras ao, con ligeras modificaciones, para conseguir que el
personal de las tiendas apriete el acelerador de la venta precisamente en los meses en los que las
novias van a las tiendas (entre septiembre y diciembre), de manera que el encargo se haga en Alain
Azzulae y se gane venta y cuota, pues, evidentemente, la novia que compra su vestido en un
comercio no lo puede hacer en otro.
Frdric Fauvel gest la idea y la estructur. David Cohen fue, finalmente, quien hizo la
comunicacin a todas las tiendas mediante el envo del siguiente documento.
Memorndum

De:
A:

David Cohen
Todo el personal de tiendas, propias y franquiciadas
Direccin y cuadros de la Central

El Plan Perfecto es un esquema de incentivos que se complementa con el sistema


de comisiones en vigor, y que tendr una duracin nica de cuatro meses, desde
el 1 de septiembre hasta el 31 de diciembre.

Se fijan unos objetivos de aumento de ventas en unidades de vestidos de novia, as como en


euros, que, junto con el objetivo de consecucin de nivel de satisfaccin del cliente, dar
lugar a un aumento de entre un 20 y un 100% de sus comisiones habituales durante dicho
periodo cuatrimestral
El elemento bsico de clculo sern los puntos, de acuerdo con los siguientes baremos:
a) Unidades de vestidos de novia:
100 = unidades vendidas en el mismo periodo del ao anterior
De 0 a 109
De 110 a 119
De 120 a 129
De 130 a 139
Ms de 140

=
=
=
=
=

0 puntos
20 puntos
25 puntos
30 puntos
40 puntos

b) Euros:

El clculo en ventas siempre se refiere a la venta potencial, es decir, al total del


precio del vestido. Por ejemplo, una venta de un vestido de 1.200 euros, en la que
se hace una entrega a cuenta en el encargo de 400 euros, computa, a efectos de
clculo, como el total, es decir, la venta potencial.

100 = venta en euros del ao anterior (sin IVA)


De 0 a 109
De 110 a 119
De 120 a 129
De 130 a 139
Ms de 140

=
=
=
=
=

0 puntos
20 puntos
25 puntos
30 puntos
40 puntos
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Anexo 9 (continuacin)
c) Satisfaccin del cliente: se computar el ndice que se obtenga para cada tienda al
final del ltimo trimestre del ao, y sumar puntos de la siguiente manera:
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8,5-10
7,5-8,5
< 7,5

=
=
=

20 puntos
10 puntos
0 puntos

A 15 de enero del ao siguiente, con los resultados finales de ventas y de


satisfaccin del cliente enviados por la empresa de la clienta misteriosa, se
proceder a sumar los puntos conseguidos, y, de acuerdo con la puntuacin
obtenida por cada tienda, se complementarn las comisiones de cada vendedora
de la tienda segn el siguiente baremo.
De 90 a 100 puntos
De 80 a 89 puntos
De 70 a 79 puntos
De 60 a 69 puntos
De 40 a 59 puntos
Hasta 39 puntos

=
=
=
=
=
=

100% de aumento
80% de aumento
60% de aumento
40% de aumento
20% de aumento
0% de aumento

Se proceder al pago de las comisiones aumentadas en la nmina de enero para que nos
ayudemos a superar la cuesta!
La tienda ganadora tendr como premio un viaje de cinco das, para todas las vendedoras y
modistas, a la isla de Martinica, que se realizar por turnos y en el momento ms adecuado
para no afectar a la operatividad de la tienda.
nimo, que vamos a arrasar!
Un fuerte abrazo a todas,
David Cohen

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Anexo 10
Evolucin de las ventas en 2000-2008

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Evolucin de las ventas anuales de vestidos de novia y crecimiento en las tiendas de la


zona Paris-le-de-France (2000-2009) sobre el ao previo (datos de venta en unidades de
vestidos)
Unidades

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Capucines
Rivoli
Raspail
Trinit
Crteil
TOTAL
Crecimiento

854
599
198
245
199
2.095
1%

868
612
144
257
215
2.096
0%

1.027
751
115
263
245
2.401
15%

1.220
744
0
270
266
2.500
4%

1.355
801
0
269
279
2.704
8%

1.429
878
0
272
304
2.883
7%

1.496
895
0
279
312
2.982
3%

1.650
920
0
289
349
3.208
8%

1.647
919
0
293
348
3.207
0%

1.165
865
0
202
214
2.446
-24%

Evolucin de las ventas totales de Alain Azzulae, crecimientos anuales sobre el ao


previo y porcentaje de ventas internacionales (datos de venta en millones de euros)
Euros
Venta global
Crecimiento
Ventas
internacionales (%)

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

89
2%

93
4%

97
4%

112
15%

125
12%

137
10%

144
5%

149
3%

135
-9%

119
-12%

7%

7,5%

9%

11%

13%

15%

17%

22%

25%

26%

Fuente: Alain Azzulae

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