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Para Evaluar El Desempeño PDF
Para Evaluar El Desempeño PDF
de Chile
Eduardo Barros S.
Psicólogo Laboral/Organizacional, PUC. Evaluaciones en 360º:
PhD en Psicología
Industrial/Organizacional
Purdue University, USA.
ebarros@unegocios.cl
Edgar Kausel E.
Psicólogo Laboral/Organizacional, PUC.
Doctor PhD(c) en Comportamiento
Organizacional, University of Arizona,
USA.
ekausel@unegocios.cl
¿La Panacea
y mejorar el
Individual?
S
on pocas las personas que cuestionan la utilidad de las evaluaciones de desempeño
individuales en las organizaciones; un proceso clave para la retroalimentación de
éstas, y consecuentemente, para su eficiencia. Sin embargo, hay también pocas
organizaciones cuyos administradores y trabajadores estén plenamente satisfechos
de cómo se está llevando a cabo este proceso. De hecho, una encuesta realizada por la
Society of Human Resource Management concluyó que el 90% de las evaluaciones de
desempeño eran mal percibidas por sus trabajadores.
Quizás como respuesta a esto, desde hace alrededor de 15 años se ha estado implementando
en diversas organizaciones la Evaluación en 360º , cuyo uso ha ido aumentado dramáticamente
y, de hecho, se ha reportado que ya en 1998 el 90% de las empresas listadas en Fortune
1000, la utilizaban en alguna medida. En Chile, las consultoras de recursos humanos
crecientemente la están ofreciendo como una forma de Desarrollo Organizacional y el
Ministerio de Educación también está utilizando una versión de esta evaluación para calificar
el desempeño de los docentes municipales.
Sin embargo, para los gerentes y administradores que han experimentado y, en ocasiones
Revista Economía & Administración
“sufrido” estas evaluaciones, surgen muchas interrogantes que requieren respuesta. ¿Hay
evidencia de que son exitosas? ¿Miden el desempeño “real” de los evaluados? ¿Aumenta
la productividad de los trabajadores si se les da feedback en base evaluaciones en 360°?
Afortunadamente, existen investigaciones que nos ayudan a responder estas preguntas, las
que también pueden entregar recomendaciones respecto a su uso.
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para evaluar
desempeño 36
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haber uno solo, pero las de los otros Objetivos de las Evaluaciones en 360º
evaluadores sí lo son. Los evaluados reciben En general, las Evaluaciones en 360º suelen
resultados en forma de puntajes agregados tener dos fines: administrativos y de
(por ejemplo, promedios) de estas fuentes desarrollo. Las Evaluaciones en 360º con
(pares, subordinados) y ocasionalmente fines administrativos se utilizan para que
incluyen comentarios escritos (Bracken & los gerentes puedan tomar decisiones como
Timmreck, 1999). la administración de sueldos, los ascensos
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y los despidos, tal como usualmente se meta-análisis con varios estudios de de los evaluados. Diferentes personas,
hace con las evaluaciones de desempeño evaluaciones de desempeño, Jawahar y especialmente si tienen una posición
“tradicionales” (en las que el supervisor es Williams (1997) encontraron que aquellas distinta con respecto al evaluado, perciben
el único que evalúa). Las Evaluaciones en con fines administrativos eran comportamientos diferentes del trabajador.
360º con fines de desarrollo se usan para significativamente más altas que las con De hecho, éste efectivamente puede
retroalimentar al evaluado en términos de fines de desarrollo. Además de esta mayor comportarse distinto ante personas que
cómo es percibido su desempeño por otros indulgencia de parte de los evaluadores, están en una posición distinta. Por ejemplo,
trabajadores. La hipótesis a la base es que varios investigadores han encontrado que un empleado puede comunicarse de
observando las discrepancias que hay entre estas evaluaciones son menos variables y manera más eficiente con sus subordinados
cómo se percibe la persona y las menos exactas, llevándonos a suponer que que con su supervisor, por lo que las
percepciones de los demás, aumentaría la los objetivos administrativos ponen alguna calificaciones que reciba de estas dos
conciencia sobre ámbitos del desempeño presión adicional a los evaluadores, que los fuentes en esa dimensión, pueden ser
con debilidades difíciles de observar por lleva a finalmente a considerar variables legítimamente distintas, reflejando ambas
uno mismo. Por ejemplo, la mayoría de las políticas de la organización, no vinculadas un aspecto real del desempeño del
personas tiende a pensar que se comunica con el desempeño de la persona a la que evaluado. Una de las explicaciones de esta
claramente, o al menos mejor que el evalúan. Por estas razones, las Evaluaciones diferencia es que cada fuente tiene distintas
promedio, por lo tanto es difícil corregir en 360º con fines administrativos se oportunidades de observar el desempeño
debilidades en un área como ésta si no son consideran un proceso independiente de del evaluado. Por ejemplo, es más probable
siquiera percibidas como tales. El feedback las con fines de desarrollo y no se que los pares vean el desempeño del día
proveniente de Evaluaciones en 360°, recomienda utilizar una misma evaluación a día en forma más detallada que el
entrega precisamente percepciones de con estos dos propósitos. supervisor del evaluado, quien
á re a s d e d e s e m p e ñ o c o m o l a generalmente tiene mayor oportunidad de
comunicación, posibilitando, un trabajo en ver aspectos más genéricos del desempeño.
pos de la mejora de las debilidades El Aporte de Distintas Fuentes al Otra razón para la discrepancia entre
observadas. Evaluar el Desempeño fuentes es la diferencia en la concepción
implícita de un “buen desempeño” que
La gran mayoría de las Evaluaciones en 360º La característica fundamental de la tiene cada fuente, el peso relativo que se
son implementadas con fines de desarrollo. Evaluación en 360º es que puede producir da a cada dimensión, e incluso la manera
Asimismo, prácticamente todas las calificaciones discordantes de los de comprender cada dimensión. Liderazgo
Evaluaciones en 360º con fines evaluadores con respecto a un mismo de Equipo puede ser un ejemplo. Los
administrativos tuvieron un paso preliminar individuo, especialmente entre diferentes subordinados podrían percibir a un buen
con fines de desarrollo. Sin embargo, al fuentes que emiten una evaluación. Es decir, líder como alguien que es muy cercano a
menos en EEUU, ha habido un aumento en incluso con respecto a una misma nivel interpersonal con los empleados,
los últimos años del uso de las evaluaciones dimensión como Comunicación, los pares mientras que los supervisores podrían tener
con fines administrativos, bajo el supuesto del evaluado pueden promediar un puntaje como expectativa que un líder se focalice
de que el uso de más evaluadores mejora distinto al entregado por los subordinados más fuertemente en las tareas a realizar y
la calidad de información como “insumo” de éste. en los mecanismos de control del
para tomar decisiones administrativas. desempeño.
Las razones de por qué se produce este
Cabe destacar que varios estudios sugieren desacuerdo entre fuentes tienen relación
que los objetivos de la evaluación de con el origen mismo de la implementación Discrepancias entre Auto-evaluaciones
desempeño pueden hacer variar los de este tipo de evaluaciones: aumentar la y Evaluaciones de otras fuentes
resultados drásticamente. Realizando un información con respecto al desempeño
A pesar de que siempre existen
discrepancias entre las distintas fuentes, las
discrepancias entre las auto-evaluaciones
y las evaluaciones de otras fuentes tienden
a ser sustancialmente mayores que las
discrepancias entre las otras fuentes, por
ejemplo entre supervisores y pares, o entre
pares y subordinados.
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consecuencias particulares de estas últimas. feedback en cinco evaluaciones anuales Es decir, justamente aquellos sujetos que
Diversas investigaciones han demostrado consecutivas de sus subordinados. Casi necesitarían en mayor medida el feedback,
ventajas de las Evaluaciones en 360º, todos los evaluados fueron mejorando sus son los que más lo cuestionarían si no
aunque cabe destacar que éstas se refieren calificaciones, especialmente los que reciben feedback personalizado. Todo
en su mayoría a las con fines de desarrollo. inicialmente recibieron peores evaluaciones. indica que un buen programa de sesiones
En primer lugar, la Evaluación en 360º es Sin embargo, quienes pudieron discutir los de feedback es vital si se quiere mejorar el
una forma de abrir las evaluaciones de resultados con los evaluadores aumentaron desempeño de los evaluados.
desempeño y de empoderar a los en mayor medida sus calificaciones que
evaluados, entregándoles feedback para quienes no lo hicieron. Otro aspecto que dificulta la aplicación de
su crecimiento y desarrollo, lo que es Evaluaciones en 360º es que pueden
especialmente útil para el caso de los Otro estudio realizado el año 1995 por acarrear un alto costo en su desarrollo e
gerentes, que tienen muy poco tiempo para Bernardin y sus colaboradores, dio cuenta implementación tanto en términos de
pensar sobre su propio desempeño. que la Evaluación en 360º aumentaba los recursos monetarios como de tiempo de
Además, hace explícitas las conductas niveles de venta de gerentes de tienda de los trabajadores y del staff.
esperadas desde el punto de vista de ropa, en el caso de aquellos evaluados que
quienes rodean al trabajador y de la tuvieron sesiones de feedback. Y quizás uno de los aspectos más
organización. De esta forma, a nivel preocupantes de las Evaluaciones en 360º,
organizacional es una forma de aprendizaje No obstante, las Evaluaciones en 360º especialmente las con fines administrativos,
continuo, pilar de lo que Peter Senge (1990) pueden tener consecuencias negativas, es que pueden generar fricciones entre
llama “la organización que aprende”. Por especialmente en determinadas evaluadores y los evaluados. Peor aún,
otro lado, promueve la participación y, circunstancias. En primer lugar, varios como se mencionó más arriba, muchos
fortalece el trabajo en equipo, ya que investigadores dan cuenta de que existe evaluadores evitarán esta fricción calificando
permite establecer una conexión y foco una visión errónea del feedback en que desproporcionadamente bien a sus
necesarios para el mantenimiento de supuestamente la sola exposición a él, evaluados, haciendo el proceso
relaciones de trabajo de calidad. provocaría un aumento en el desempeño, técnicamente inválido. Si esta última
Sin embargo, ¿mejora el rendimiento de ya que todos los evaluados buscan característica se complementa con una gran
los evaluados? Existen diversas oportunidades de desarrollarse. Un estudio inversión para la implementación del
investigaciones que demuestran que las de Brett y Atwater (2001) pone en jaque proceso, puede provocar un trago
Evaluaciones en 360º efectivamente esta suposición, ya que encontraron que demasiado amargo para los gerentes de
permiten aumentar el desempeño de los cuando la diferencia entre la auto- recursos humanos de las organizaciones.
evaluados, fundamentalmente las con fines evaluación y la evaluación de otros es En la Tabla 1 se resumen las principales
de desarrollo. Quizás la investigación más ampliamente negativa y no hay un experto fortalezas y debilidades de las Evaluaciones
extensa fue la realizada por Walker y Smither facilitador que explique al evaluado estos en 360º.
(1999), quienes observaron cambios en las resultados, hay una mayor insatisfacción y
calificaciones de gerentes que recibieron descrédito con el proceso de evaluación.
TABLA 1
Posibles Resultados Positivos y Negativos de una Evaluación en 360º
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Políticas de implementación respectivamente. En estos casos, puede ser es necesario que un facilitador experto le
más apropiado presentar los resultados explique éstos. La información negativa
En lo posible, las Evaluaciones en 360º solamente en base a las dimensiones del que es inconsistente con lo que esperamos,
deben ser desarrolladas de manera trabajo, utilizando la ponderación de las muy probablemente será desconfiada,
periódica, pero no más de 2 veces al año. fuentes. desacreditada y distorsionada, por lo que
Esto beneficiará tanto a la validez de la esta información tiene que basarse en
evaluación, como la capacidad de observar En la Evaluación en 360º con fines de evidencia contundente. Por esto, un mayor
cambios en los evaluados. desarrollo, es vital la utilización de sesiones acuerdo entre las otras fuentes sobre una
de feedback, focalizándose especialmente competencia calificada como negativa del
El proceso tendrá mayor aceptación de en aquellas dimensiones en que hay evaluado, producirá una mayor toma de
parte de los evaluados si: es bien acuerdo en que son bien y mal evaluadas, conciencia de que ésta efectivamente
publicitado y explicado; los evaluados y en aquellas en que hay una diferencia constituye una debilidad. Finalmente, es
pueden expresar su punto de vista y tienen sustancial entre la auto-evaluación y la necesario considerar que lo que ocurra con
alguna forma de cuestionar las evaluaciones evaluación de otros. Debe considerarse de el feedback o las decisiones como
que consideran injustas; y si se percibe que los evaluados generalmente reaccionan consecuencia de la Evaluación en 360º,
las calificaciones tienen que ver con más favorablemente a feedback positivo afectará las futuras aplicaciones;
estándares de desempeño y no con que negativo, incluso aunque sea este particularmente si los evaluados perciben
favoritismos. último el que se “espera”; cuando un que existe compromiso organizacional para
evaluado tiene amplias diferencias entre su desarrollar las debilidades detectadas en
Asimismo, se debe expresar desde el inicio auto-evaluación y la evaluación de otros, este proceso.E&A
cuál es el propósito de la evaluación: si
servirá sólo como una instancia para dar
feedback a los evaluados, o si podrán servir
como insumo para tomar decisiones REFERENCIAS
administrativas. Es importante también
comunicar que para el caso de Atkins, P., & Wood, R. (2002). Self- versus others’ ratings as predictors of assessment
subordinados y pares, se promediarán las center ratings: Validation evidence for 360-degree feedback programs. Personnel
calificaciones y se conservará el anonimato. Psychology, 55, 871-904.
Por otro lado, el evaluado debería saber Bernardin, J. H., Dahmus, S. A., & Redmon, G. (1993). Attitudes of firstline supervisors
antes de recibir los resultados quiénes serán toward subordinate appraisals. Human Resource Management, 32, 315-324.
los evaluadores y se les debe comunicar
Bracken, D.W. & Timmreck, C.W. (2001). Guidelines for MultiSource Feedback
que sus auto-evaluaciones se compararán
When Used for Decision Making. The Industrial Organizational Psychologist, 39,
con las de otros evaluadores, para reducir
64-74.
en cierta medida el ya mencionado sesgo
de autoservicio. Brett, J., & Atwater, L. (2001). 360 feedback: Accuracy, reactions and perceptions
of usefulness. Journal of Applied Psychology, 86, 930-943.
Entrega de resultados a los evaluados
La entrega de resultados es la etapa final Campbell, J.P., McCloy, R.A., Oppler, S.H., & Sager, C.E. (1993). A theory of
en una Evaluación en 360º, pero quizás la performance. In N. Schmitt & W.C. Borman (Eds.), Personnel selection. Jossey-
más importante y difícil de llevar a cabo. Bass: San Francisco.
La presentación de resultados puede
considerar entregar un informe de Jawahar, I., Williams, C. (1997). Where all the children are above average: The
resultados incorporando una tabla con las performance appraisal purpose effect. Personnel Psychology, 50, 905 - 926.
calificaciones, identificando las fuentes
(supervisor, subordinados, pares y Longenecker, C.O., Sims, H.P., & Gioia, D.A. (1987). Behind the mask: The politicas
autoevaluación) en las filas, y las of employee appraisal. Academy of Management Executive, 1, 183-193.
dimensiones del trabajo en las columnas.
Si es necesario que la evaluación tenga un Morgeson, F. P., Mumford, T.V., & Campion, M.A. (2005). Coming Full-Circle: Using
research to address 27 questionas about 360-degree feedback programs. Consulting
puntaje final único (para por ejemplo tomar
decisiones administrativas) se recomienda Psychology Journal: Practice and Research, 57, 196-209.
dar un peso relativo levemente mayor a la Murphy, K.R. & Cleveland, J.N. (1995). Understanding Performance Appraisal.
calificación del supervisor, luego al Thousand Oaks, CA: Sage.
promedio de subordinados, luego al
Revista Economía & Administración
promedio de pares, y finalmente a la Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organisation,
autoevaluación. Esto tiene que ver con qué Random Century Group, London.
fuentes tienen mayor validez, según lo
establecido por varios estudios, como el Walker, A. G., & Smither, J. W. (1999). A five-year study of upward feedback: What
de Atkins y Wood (2002). Una ponderación managers do with their results matters. Personnel Psychology, 52, 393-423.
adecuada podría ser 35%, 30%, 25%, y 10%,
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