LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

SEMANA 2

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ÍNDICE

LIDERAZGO Y CONTEXTO............................................................................................................... 3
LIDERAZGO Y CULTURA ................................................................................................................. 4
DIMENSIONES BÁSICAS QUE CARACTERIZAN A LAS CULTURAS ............................................... 6
1. DISTANCIA AL PODER .................................................................................................... 7
2. EVITACIÓN DE LA INCERTIDUMBRE .............................................................................. 7
3. MASCULINIDAD/FEMINIDAD......................................................................................... 7
4. INDIVIDUALISMO/COLECTIVISMO ................................................................................ 8
REFERENCIAS ................................................................................................................................. 9

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LIDERAZGO Y CONTEXTO
Si a usted le piden que defina la palabra liderazgo, es posible que alguna de las siguientes ideas
se le venga a la memoria. Por un lado, podría pensar en alguna persona que usted conozca y
que considere es un líder y que sabe influenciar a los demás, que se destaca por sus
competencias intelectuales, por el carisma, porque las personas le siguen, etc. De esta manera
podría usted seguir sumando una serie de características a la lista.

En términos generales, la palabra liderazgo recrea de alguna manera a personajes heroicos o

personas con habilidades extraordinarias. Lo antes descrito deriva de la concepción
anglosajona que tengamos de liderazgo, ya que la palabra leadership tiene una connotación
positiva que hace un fuerte hincapié en la figura del líder y en sus rasgos individuales. La
traducción directa de leader al alemán es Führer, claro que el líder para los alemanes
actualmente no tiene una connotación positiva, sino que al contrario, está relacionado con la
figura del dictador Hitler. En la actualidad, los alemanes utilizan, en general, el término gerente
(mannager) para aludir a aquello que los anglosajones consideran como líder. Por otro lado,
todo lo que sabemos en la actualidad sobre liderazgo proviene de la cultura norteamericana.

Existen diferentes connotaciones del término liderazgo y este tiene tanto una variación intra
como intercultural. Hoy los líderes en las organizaciones están sometidos a múltiples desafíos:
el auge de la globalización, que acentúa las interdependencias entre las naciones; el contexto
siempre cambiante y, en muchos casos, difícil de interpretar; las características diferenciales
de las culturas organizacionales; la fusión de empresas y la reubicación de personal con
capacidad de conducción.

El contexto influye sobre las concepciones implícitas de los seguidores respecto de los líderes.
Si el líder migra a un ámbito distinto del que se desempeña habitualmente y las concepciones
de los seguidores respecto de este no coinciden con las acciones efectivas, el líder tendrá
menos eficacia (House, Javidan, Hanges y Dorfman, 2002). Este nuevo tipo de líder tiene que
lidiar con el cambio organizacional y saber cómo ejercitar el mando de modo que sea efectivo
en contextos muy diferentes del cual “aprendió” a liderar. Existe, por tanto, una variabilidad
intercultural que no se puede dejar de lado, ya que afecta la concepción que se tiene del líder,
aspecto del cual depende su efectividad. Los líderes de hoy tienen que desenvolverse en
escenarios imprevisibles y deben tomar sus decisiones de forma ajustada a su contexto
cultural para ser plenamente efectivos.

No es correcto suponer que los líderes pertenecientes al mismo país de origen o de igual raza
son similares. Existe una importante variación intercultural en las acciones de los líderes. A
pesar de que los valores predominantes de la cultura en la que se desenvuelven los líderes
afectan a las acciones de estos, esta relación no es lineal y es esperable encontrar diferencias
en el plano individual.

Algunos autores consideran que las prácticas culturales y el contexto organizacional no afectan
las habilidades del liderazgo, ya que los atributos del líder son en su mayoría universales

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(éticos) y las acciones que los hacen efectivos trascienden el contexto (Adler, Doktor y
Redding, 1986). Otra corriente alternativa y de gran impacto en la actualidad afirma que un
líder es efectivo si es reconocido como tal. Esto está en estrecha relación con los valores, las
tradiciones culturales y las ideologías de los seguidores (House, Wright y Aditya, 1997).

Triandis (1993) afirma que existe una gran necesidad de contar con teorías de liderazgo que
tomen en cuenta las variables culturales para poder saber cuáles son las acciones del líder que
funcionan y cuáles no, en culturas con características diferentes. Las teorías y modelos de
liderazgo son en extremo generales y caracterizan al liderazgo independiente del contexto, ya
sea el organizacional o el cultural más amplio. El análisis y estudio de los aspectos comentados
tienen una implicancia directa en el entrenamiento de los líderes en función del contexto en el
que tienen que poner en práctica su capacidad de conducción.

A pesar de que el enfoque actual sobre liderazgo consiste en tomar en cuenta la variabilidad
contextual tanto en el plano organizacional como a nivel de la cultura o del país, la mayoría de
los modelos teóricos provienen de la tradición norteamericana. Esta tiene un fuerte sesgo en
el mercado y en las características de los líderes más que en la de los seguidores.
Probablemente ese sesgo se deba a la característica individualista de la cultura
norteamericana.

House (1995) afirma que resulta necesario tener en cuenta las diferencias culturales antes de
trasladar modelos y conceptos de liderazgo de un contexto cultural a otro. Este autor señala
que se debe considerar el papel de la cultura y el contexto, ya que estos son importantes
moduladores del significado, de la puesta en práctica y la efectividad del liderazgo. En
resumen, los modelos validados en una cultura (generalmente, la anglosajona) necesitan ser
revisados para ser aplicados en otro contexto diferente.

LIDERAZGO Y CULTURA
Los líderes necesitan influenciar en personas de diferentes culturas y en contextos culturales
muy diferentes entre sí, por lo tanto, los estudios transculturales que den cuenta de estas
diferencias revisten de suma importancia. Los líderes necesitan comprender el funcionamiento
de la cultura del huésped en la que tienen que desenvolverse y tienen que saber cómo
interpretarán los seguidores sus acciones en función de sus valores culturales. Los estudios
transculturales permiten así establecer equivalencias de significados o diferencias entre una
cultura y otra. Asimismo, permiten examinar la influencia de las variables situacionales que
usualmente no se incluyen en los modelos clásicos que estudian el liderazgo.

Los líderes internalizan los valores de la cultura en la que son educados y tanto las tradiciones
como los valores influyen en las actitudes y las conductas a la hora de liderar. Los valores
funcionan como constructos de alto nivel que actúan de modo no consciente en las actitudes y
en las conductas específicas. Estos valores culturales se reflejan, a su vez, en las normas
sociales que regulan las reglas por las cuales las personas se relacionan unas con otras. Estas
normas determinan las expectativas de rol esperadas por el líder en determinado contexto. Un

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desvío de estas expectativas por parte de los seguidores, generalmente, trae como resultado
una disminución del poder del líder y del respeto e influencia sobre los seguidores. En general,
esto es considerado como violación de pautas culturales u organizacionales que resultan en
conductas inaceptables y el consecuente rechazo de los líderes, independiente de sus
competencias y habilidades.

Un ejemplo que puede ilustrar lo antes mencionado es el estudio realizado por House, Wright,
Aditya (1997), en el cual refieren que en las universidades públicas predomina una concepción
de profesor según la cual este debe liderar a una gran cantidad de alumnos y profesores
subalternos. En general, se espera que este profesor, a pesar de los bajos salarios, esté muy
comprometido con la enseñanza pública y que no participe en actividades académicas de
instituciones privadas. En estos ámbitos, tener una trayectoria académica en universidades
privadas constituye una violación a una pauta cultural implícita que no figura en los
reglamentos, pero que opera de todos modos: “se debe estar comprometido al cien por ciento
con la educación pública, lo cual significa no trabajar para instituciones privadas”. Si bien en la
práctica muchos docentes trabajan en ambos ámbitos, esto se comenta medianamente en los
círculos de las entidades públicas, ya que para algunos docentes esto significaría venderse al
sistema.

Además de la cultura nacional, en la efectividad de las acciones de los líderes intervienen otras
variables situacionales moduladoras (Bass, 1990). Las características de la organización, el
tamaño, la cultura organizacional, el clima de trabajo y el cargo del líder o su función específica
son todas variables que afectan las acciones de los líderes.

Resulta necesario considerar que tanto la cultura organizacional como las tradiciones y valores
culturales cambian con el tiempo y es necesaria cierta capacidad de adaptación de los líderes
para responder en consonancia al contexto. Por ejemplo, en países con tradiciones
autocráticas que pasan a sistemas democráticos es esperable que, en el largo plazo, los estilos
de liderazgo prototípicos sean los de tipo participativo y se rechacen aquellos más dictatoriales
o directivos. En el mismo sentido, en aquellos países más igualitarios es esperable que las
mujeres tengan mayor probabilidad de acceso a posiciones de liderazgo comparados con
aquellos países en que domina una cultura menos igualitaria o con mayor distancia al poder.

Para comprender cuáles son las regularidades universales de las conductas, es necesario
examinar cómo se manifiesta el constructo del liderazgo en diferentes contextos
socioculturales. Aquellos que se encuentren en común son los denominados éticos o
universales y aquellos en los que difieren son los conocidos como émicos o particulares
(Triandis, 1994). Sin embargo, muchas veces actuamos como si determinados constructos
émicos, particulares de determinadas culturas occidentales, fueran en realidad éticos y
universales, a modo de ejemplo una pregunta: ¿significa lo mismo ser un buen líder en una
cultura anglosajona que en una latinoamericana?, ¿es posible trasladar el concepto de
liderazgo como lo entiende la cultura alemana a lo que requiere el pueblo boliviano?

En la aproximación émico/ético, Berry (1999) propone el modelo de la “pan-universalidad” de

los constructos psicológicos. Su modelo tiene 3 elementos:

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  En primer lugar, se debe trasladar y validar el conocimiento actual que se tiene de la
psicología a otros entornos socioculturales.
 En segundo término, se deben explorar y descubrir nuevos aspectos del fenómeno en
estudio desde la perspectiva local o émica.
 En tercer lugar, se deben integrar y generar conceptos psicológicos universales.

El autor es partidario de la simbiosis émico/ético. Es decir, todos los fenómenos psicológicos

tienen ambos componentes y nuestra función como estudiosos del liderazgo es aprender
aquellos aspectos comunes de los constructos psicológicos de la palabra y entendimiento del
liderazgo.

En la actualidad, existe una importante cantidad de estudios transculturales sobre el liderazgo.

Según Brett, Tinsley, Janssens, Barsness y Lytle (1997), los aspectos generalmente tratados en
las bibliografías son los siguientes:

 Diferencias en la conceptualización del tipo de liderazgo esperado.

 Diferencias en las creencias acerca de qué es el liderazgo efectivo.
 Diferencias en los estilos de liderazgo entre los distintos países.
 Diferencias entre la relación de conducta de los líderes y algunos correlatos
psicológicos tales como satisfacción laboral, motivación y rendimiento en el trabajo.

Algunas de las dificultades con las que se enfrentan los estudios transculturales en la temática
del liderazgo son:

 Falta de equivalencia en los instrumentos de evaluación psicológica desarrollados de

un país a otro, cuando son trasladados a otra cultura diferente.
 Efectos no esperados en variables demográficas y situaciones, si no son tenidas en
cuenta en las comparaciones.
 Patrones sesgados de respuesta cuando no son considerados como variables en los
estudios transculturales, lo que lleva a conclusiones erróneas.
 Diferencias estadísticas significativas, pero con poca significación práctica (bajo
tamaño del efecto).
 Muestras poco representativas de aquellos países que tienen gran variabilidad
intrarregional.

DIMENSIONES BÁSICAS QUE CARACTERIZAN A LAS CULTURAS

Se ha utilizado con frecuencia la taxonomía de Hofstede (1980), que a continuación se
describe, para caracterizar a las culturas y estudiar los fenómenos psicológicos en contextos
diversos. Mediante técnicas de análisis factorial, el autor encontró cuatro dimensiones básicas
que eran suficientes para distinguir a las culturas estudiadas:

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1. DISTANCIA AL PODER

Es el grado en que las personas de una organización aceptan que el poder esté
desigualmente distribuido. Los líderes de los países con mayor distancia al poder utilizan
más los reglamentos y la normativa institucional para ejecutar cualquier decisión y tienen
mucha menos confianza en sus subordinados.

El tipo de liderazgo esperado es más autocrático comparado con aquellas culturas con
menor distancia al poder, en la que la opinión de los empleados es tomada en cuenta. Por
ejemplo, un líder de una cultura con alta distancia al poder, como Francia, siempre tiene
que ser consultado, incluso para las decisiones más mínimas. En cambio, en Dinamarca
(cultura con menor distancia al poder), el jefe es consultado sólo si este lo requiere,
dándose más independencia al empleado. En el mismo sentido, el jefe colabora con las
tareas de los subordinados sin perder su prestigio. El tipo de liderazgo de este tipo de
culturas es mucho más democrático.

Las culturas con mayor distancia al poder, eligen a sus líderes sobre la base del estatus
alcanzado por pertenecer a una clase social, profesión, género o edad. En este tipo de
entornos culturales es más importante lo que el líder es y no lo que hace.

2. EVITACIÓN DE LA INCERTIDUMBRE

Expresa la medida en que las personas de una sociedad están o no conformes con la
ambigüedad y el grado en que están dispuestas a apoyar creencias en instituciones que les
prometan conformidad. En culturas con alta evitación a la incertidumbre, las personas
prefieren normas claras y estabilidad en el desarrollo profesional (Hofstede, 2001). Estos
países confían en el juicio de expertos, prefieren “campeones” que derrotan al sistema y
violan principios y normas sociales (por ejemplo, los hackers). En cambio, en las culturas
con baja evitación de la incertidumbre las personas prefieren mayor flexibilidad en los
roles y en los puestos de trabajo y la búsqueda del empleo es más móvil.

3. MASCULINIDAD/FEMINIDAD

Es una dimensión que en un polo está caracterizada por la preferencia por el logro, la
asertividad y el éxito, opuesto a una preferencia por las relaciones personales, la modestia
y la calidad de vida. Hofstede (2001) sostiene que las culturas femeninas y masculinas
crean diferentes tipos de líderes. El líder en las culturas masculinas es agresivo, asertivo y
toma decisiones firmes, en este estilo el supuesto de la supervivencia es el más apto y la
competitividad. Japón, Australia, Italia, México, Alemania, Reino Unido y Estados Unidos
son ejemplos de este estilo de liderazgo. En cambio, en las culturas femeninas, el tipo de
liderazgo esperado está en relación con la búsqueda del consenso y es más intuitivo que

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racional. Ejemplo de países con esta orientación son Suecia, Noruega, Holanda y Costa
Rica.

4. INDIVIDUALISMO/COLECTIVISMO

El individualismo expresa la independencia emocional y la autonomía de las personas con

respecto a grupos e instituciones; en el polo opuesto estarían los colectivistas, para los que
es más importante la interdependencia y la supremacía del grupo por sobre las relaciones
interpersonales. Las organizaciones de culturas individualistas permiten más autonomía a
sus empleados y los animan a que presenten sus propios proyectos e ideas. Las culturas
más colectivistas son mucho más conservadoras, predominando los valores de
conformidad, tradición y seguridad. La innovación es vista como una amenaza para la
cultura organizacional. Según Schwartz y Sagie (2000) aquellos países más globalizados y
democratizados otorgan mayor importancia a la libertad de pensamiento y acción, la
apertura al cambio y el respeto por los derechos de los demás.

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 REFERENCIAS

Bass, B. (1990). Handbook of Leadership. A Survey of theory and research. New York: Free

Press.

Hofstede, G. (2001). Cultures Consecuences. California: Sage Publications.

House, Wright, Aditya (1997). Cross-cultural research on organizacional Leadership. New

perspectivas in International industrial organizacional psychology. (pp. 535-625). San

Francisco, New Lexington.

Schwartz, S. & Sagie, G. (2000). Value consensos and importante. Journal of cross cultural

psychology. 31, 465-497.

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