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UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

(UAPA)

Escuela de

Psicologa

TRABAJO FINAL

TEMA
Mtodo de Evaluacin 3600

ASIGNATURA
Evaluacin del desempeo Humano

PARTICIPANTE
Isabel Crisstomo
12-1620

FACILITADORA

Santo Domingo, Rep. Dom., agosto 2015

METODO

TABLA DE CONTENIDO

INDICE

I.-HOJA DE PRESENTACION
II.-PORTADA
1.-PRESENTACION DEL METODO 360
1.1- Evaluacin 360
1.2-Forma de la evaluacin 360
1.6- Objetivos de la evaluacin 360
1.4-Propsito de la evaluacin 360
1.5-Ventajas de la evaluacin 360
1.6-Desventajas de la evaluacin 360
2.-SISTEMA DE EVALUACIN 360
2.1-Qu es la Evaluacin 360?
2.2-Cmo opera el 360?
2.3-A quin evaluar?
2.4- Utilidad de resultado de la evaluacin 3600
2.5 Grupo de competencias evaluadas en el 360.
3.-PASOS PARA LA ELABORACIN DE LA EVALUACIN 360
3.1.-Preparacin
3.2.-Elaboracin de formatos
3.3.-Conduciendo las evaluaciones
4.-JUSTIFICACIN PORQUE ELEG ESTE SISTEMA DE EVALUACIN
5.-ANEXOS
-Descripcin de Puesto
-Cuestionario y formularios

INTRODUCCION

Las compaas han intentado mejorar las evaluaciones de desempeo de sus


empleados en el siglo 21 al expandir la retroalimentacin a fin de que incluya a sus
compaeros, subordinados y clientes internos y externos, junto con las
evaluaciones convencionales de los supervisores, de acuerdo con la definicin de
las evaluaciones de 360 grados del Business Dictionary. Este mecanismo de
evaluacin tiene su nombre en la retroalimentacin de todo el alrededor en el
desempeo basado en la competencia.
La evaluacin es el procedimiento bsico para evaluar el recurso humano se
denomina Evaluacin de desempeo, y generalmente se elabora a partir de
programas formales de evaluacin basados en una razonable cantidad de
informaciones respecto de los empleados y de su desempeo en el cargo.
La Evaluacin de Desempeo es un sistema de apreciacin del desenvolvimiento
del individuo en su cargo, y su potencial de desarrollo. Toda evaluacin es un
proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de
algn objeto o persona
Las evaluaciones de desempeo proporcionan informacin valiosa sobre el
rendimiento de los trabajadores que permite entre otras cosas.

Vinculacin de la persona al cargo.


Promociones.
Incentivos por el buen desempeo.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los

subordinados.
Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
Estmulo a la mayor productividad.

Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la

empresa.
Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

Dada la importancia tanto para las organizaciones como para los mismos
colaboradores de las empresas es que en este trabajo presentamos el mtodo de
evaluacin 3600 de la evaluacin en donde conoceremos en qu consiste este
mtodo, cules son sus objetivos, sus beneficios, sus desventajas, y todo lo
concerniente a la aplicacin del mismo.

1.-PRESENTACION DEL METODO 360

El procedimiento bsico para evaluar el recurso humano se denomina Evaluacin


de desempeo, y generalmente se elabora a partir de programas formales de
evaluacin basados en una razonable cantidad de informaciones respecto de los
empleados y de su desempeo en el cargo
1.1- EVALUACIN 360
Como el nombre lo indica, la evaluacin en 360 pretende dar a los empleados
una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes
desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes
internos, y su propio auto evaluacin.
Esta es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la
nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados" pues
ahora tambin se toma en cuenta la opinin de otras personas que le conocen y lo
ven actuar
1.1-FORMA DE LA EVALUACIN 360
Los principales usos que se da a la evaluacin:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias. (Conductas)
Disear Programas de Desarrollo.
1.3- OBJETIVOS DE LA EVALUACIN 360
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la organizacin y el puesto en particular. Detectar
reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin. Llevar a
cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de
la organizacin. Detectar o medir estilos de Liderazgo Obtener mayor impacto,

credibilidad e integracin del personal. (Conocen las normas de evaluacin)


Motivacin (sistema justo, limpio, retro alimentario)
1.4-PROPSITO DE LA EVALUACIN 360
Es darle al empleado la retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para
mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la
informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. El verdadero objetivo de
las evaluaciones de 360 es el desarrollo de las personas
1.5-VENTAJAS DE LA EVALUACIN 360
El retroalimentacin de los compaeros y que las el sistema es ms amplio en el
sentido en los dems respuestas se recolectan desde empleado.
Ventaja 1: Organizacin
De acuerdo con Star 360 Feedback, "la evaluacin de 360 grados tiene el mayor
impacto cuando se utiliza para evaluar y mejorar el desempeo de toda una
organizacin". Las compaas pueden utilizar datos recolectados en programas de
retroalimentacin para monitorear los patrones consistentes o reas de debilidad
para los empleados dentro de la organizacin. De acuerdo con el sitio, las
organizaciones desarrollan programas de entrenamiento ms efectivos dirigidos a
la recoleccin de reas comunes de debilidades para los empleados a travs de la
organizacin o en departamentos especficos.
Ventaja 2: crecimiento individual
Desde la perspectiva individual, un mecanismo de retroalimentacin completa
ayuda a los empleados a ver si existe una consistencia con la manera en la que se
ve su desempeo por ms personas aparte de su gerente. "Los individuos reciben
informacin especfica que les permite entender cmo los dems los perciben",
dice Star 360 Feedback. Algunos empleados se molestan cuando se sienten
injustamente criticados por sus gerentes, quienes a menudo tienen poca
interaccin directa con ellos. Escuchar retroalimentacin directamente de sus
colegas o clientes de manera segura y annima puede ayudar al empleado a creer
en la realidad de la informacin.

1.6- DESVENTAJAS DE LA EVALUACIN 360


Desventaja 1: retroalimentacin deshonesta
En su artculo "360 Degree Feedback" en el sitio Amazing Results, el psiclogo
registrado Roland Negel indica que una desventaja notoria y comn de una
evaluacin de 360 grados es que los empleados pueden no sentirse cmodos
ofreciendo retroalimentacin honesta a sus supervisores. Este mismo dilema
podra existir en las evaluaciones de empleado-a-empleado.

Desventaja 2: interpretacin consistente


Otro gran reto en el proceso de la evaluacin de 360 grados citado por Nagel es la
realidad de que "conforme cada calificador ve diferentes comportamientos, cmo
sabemos la base sobre la cual las calificaciones son observadas? El punto de
Nagel es que diferentes empleados interactan de diferentes maneras con la
persona siendo evaluada. Los subordinados observan diferentes comportamientos
en un supervisor que los colegas del mismo nivel del supervisor y sus gerentes.
Adems, los clientes tienen diferentes perspectivas sobre los comportamientos de
un empleado. Mientras que puedes tener una perspectiva sobre las percepciones
de los empleados de todo ngulo, una interpretacin consistente de conductas
positivas o negativas es todo un reto.

2.-SISTEMA DE EVALUACIN 360


2.1-Qu es la Evaluacin 360?
Es un sistema para evaluar desempeo y resultados, en el que participan otras
personas que conocen al evaluado, adems del jefe.
El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360 se empez a utilizar
de manera intensiva a mediados de los aos 80s utilizndose principalmente para
evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Es una forma de evaluar
que rompe con el paradigma de que "el jefe es la nica persona que puede
evaluar las competencias de sus subordinados" pues ahora tambin se toma en
cuenta la opinin de otras personas que le conocen y lo ven actuar, como sus
pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores.
El 360, como comnmente se le conoce, es un instrumento muy verstil que
conforme las empresas puede ser aplicado a muchos otros aspectos dentro de la
organizacin. Es una manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes
personas, respecto al desempeo de un colaborador en particular, de un
departamento o de una organizacin, ello permite que se utilice de muy diferentes
maneras para mejorar el desempeo maximizando los resultados integrales de la
empresa.
La expresin proviene de cubrir los 360 grados que simblicamente representan
todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral.
La expresin 360 se usa tambin para indicar cuando los empleados brindan
retroalimentacin al jefe sobre el desempeo de este ltimo.

En esa misma directriz el factor humano busca obtener una abierta y propositiva
retroalimentacin sobre su desempeo laboral y a su vez externar su percepcin
sobre el de los dems, sin que ello tenga que generar algn tipo de diferencia y
barrera para continuar con su actividad. Solo les satisface el reflejo cuando estos
coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la
ligera. Peor an, muchas veces las mediciones que se hacen no funcionan dado
que la mayora de ellas son poco efectivas como motivador para mejorar el
desempeo.
La retroalimentacin 360 no es exactamente la ltima moda de los Consultores, ni
justamente otro truco para exasperar a los gerentes. La tendencia es la de
consolidar una herramienta objetiva que permita al empresario y colaboradores la
interseccin de los objetivos institucionales con los personales, situacin que por
romntica que parezca se hace imperante en el mundo globalizado que nos rodea,
y que en ocasiones provoca de deshumanizacin del trabajo.
En esta se busca por medio de la incorporacin de un cuestionario de evaluacin
de 360, informacin abierta y sin sesgos por parte de los evaluadores, con
respecto a cualquier punto de la encuesta, y de esta manera se pueden expresar
comentarios sobre Qu les gusta del evaluado con relacin a los aspectos
explorados? Qu no les gusta? y Qu les gustara que sucediera o modificar
en sus conductas?, Todo esto referido a comportamientos o situaciones
observables o deseables.
Adems en todos estos cuestionarios de evaluacin de 360 es posible colocar al
final de la encuesta una o varias preguntas abiertas, tantas como se desee, para
recabar informacin que permita encontrar los elementos que ayuden a
incrementar o mejorar el desempeo de la persona, del rea departamento o
equipo.

La filosofa as se entiende de parte de todos como un objetivo especfico de logro


integral, de evolucin corporativa por ello se establece que el 360 es una
extensin del concepto:
Los procesos de Recursos Humanos.

Las percepciones que tienen otras


personas con las que interacta sobre

Evolucionando -->

sus competencias y su desempeo.


Comparando su percepcin con la de
los

dems

analizando

las

diferencias encontradas.
2.2-Cmo opera el 360?
Esta herramienta basa su uso en el apoyo de paquetera informtica que permite
fundamentalmente el acopio de los datos o informacin que proporcionan los
cuestionarios.
A la vez que procesan los datos se da el caso que la propia Organizacin a travs
de su rea de ingeniera y sistemas disea su propio software para el manejo
particular de los resultados y la bsqueda de esquemas de planeacin estratgica,
por rea, departamento o actividad. Como ilustracin de lo anterior se hace notar
que las organizaciones tanto de negocios como industriales, gubernamentales, de
la educacin, etc., a escala mundial, utilizan Multi Rater Feedback para una amplia
gama de aplicaciones como diseo y desarrollo de equipos de trabajo, desarrollo
de

carrera,

consultora,

planeacin

de

estrategias,

manejo

del

cambio

organizacional, etc. Tambin se utiliza para identificar a los altos potenciales,


complementar sus programas de entrenamiento y manejar el anlisis de sus
necesidades.

2.3-A quin evaluar?


Qu pasa con los directivos?, Qu pasa al interior de la Empresa? Los
Ejecutivos se asombran cuando se les da a conocer que su estilo de gerencia o
sus habilidades de liderazgo no generan impacto positivo. Puede resultar tentador
construir una mejor rea de produccin o mudarse a un rea con menores costos,
las empresas estn empezando a sentir el impacto en la lnea al no tener
supervisores y gerentes que conduzcan efectivamente a la gente y a la
Organizacin. Algunos empresarios comienzan por fin a descubrir que su
organizacin est avizorando que la competencia ms grande que existe hoy en
da en el mundo es la de la gente que conduce a aquellos que producen el
resultado final.
La trascendencia de esta metodologa requiere abrir el proceso de evaluacin con
un enfoque de interrelacin y no nicamente por la opinin de una persona,
obteniendo consenso, se propicia que las personas visualicen un proceso de
crecimiento individual y no tan solo de cumplimiento de metas.

Comportamiento en el trabajo
1.

Responsabilidad de resultados

2.

Habilidades

3.

Solucin de problemas

4.

Valores

Son estos logros que la empresa y sus ocupantes deben obtener en el corto y
medianos plazo, ya que ello determinara los elementos motivacionales que cada
integrante quiz perdi por no encontrar una razn e importancia del lugar que
ocupa en la organizacin y lo que sta en un momento determinado puede
regresarle.
Los principios que sustentan el Modelo de 360 pueden ilustrarse de la siguiente
manera:

Los dems conocen

PBLICA

CIEGA

Los dems no conoce

PRIVADA

INCONSCIENT

La importancia de esta visin es que el modelo de evaluacin dirige su inters al


hecho de que el factor humano visualice de modo NO sesgado el nivel de
desempeo que tiene dentro de la organizacin. De modo annimo tanto los
compaeros como los directivos ofrecen una visin particular de cmo perciben el
trabajo de una persona, un grupo, un rea en particular.
Lo destacado aqu es que la persona puede tener un abierto y transparente
intercambio con quienes le han evaluado, generando autnticamente la
retroalimentacin sobre la o las partes que no se percibe por una visin
centralizada en el trabajo y no el logro del mismo. El trabajo debe ser bajo esta
perspectiva

un

medio

de

realizacin

no

uno

de

tensin

Percepcin en el trabajo
2.4- Utilidad de resultado de la evaluacin 3600:

Hacer promociones de puesto.

Hacer planes de capacitacin o deteccin de necesidades de capacitacin.

Generar planes de vida y carrera.

Obtener evidencia objetivo del desempeo de la persona, con el fin de


tomar acciones sobre esto (desvinculacin, promocin, desarrollo, incrementos de
sueldo, ampliacin de responsabilidades, entre otros).

Desarrollo del personal para puestos de mayores responsabilidades.


2.5 Grupo de competencias evaluadas en el 360.

Competencias Profesionales.

Competencias de Liderazgo.

Competencias Estratgicas.

Competencias Sociales.

Competencias Personales.

3.-PASOS PARA LA ELABORACIN DE LA EVALUACIN 360


Preparacin Elaboracin de Formatos Conduccin de las Evaluaciones Evaluacin
360 grados.

3.1.-PREPARACIN
Explicar con claridad el propsito de esta evolucin.

Enfatizar sobre la

confidencialidad del proceso.


Garantizar a los empleados que los resultados del proceso no sern utilizados
para ejercer medidas disciplinarias.
Capacitar a aquellos que participarn en el proceso sobre el propsito, formatos a
utilizar y los roles a desempear
3.2.-ELABORACIN DE FORMATOS
Se requerir formar un comit para que desarrolle el formato.

El comit

identificar, a travs de la informacin que proporcionen los evaluadores


potenciales, de 3 a 5 factores crticos de xito.
3.3.-CONDUCIENDO LAS EVALUACIONES
Las personas que recibirn la retroalimentacin de 360 seleccionaran a los
evaluadores que les darn dicha retroalimentacin. Los evaluadores sern
notificados de que participarn en el proceso de evaluacin de determinado
empleado y se les enviar el formato va electrnica o en papel Antes de calificar,
los evaluadores debern recibir orientacin para saber cmo se llevar a cabo el
proceso y cul es su objetivo y as, evitar efectos Halo (todas las calificaciones
altas) o efectos de tendencia central (Se califican todos los factores en la media).

Los evaluadores llenarn el formato de evaluacin. Los evaluadores regresarn el


formato a la persona que se les indique para que tabule los datos.

4.-JUSTIFICACIN PORQUE ELEG ESTE SISTEMA DE EVALUACIN


Porque la retroalimentacin de los compaeros y que las el sistema es ms amplio
en el sentido en los dems respuestas se recolectan desde empleado.
Adems porque la de evaluacin 360 grados tiene el mayor impacto cuando se
utiliza para evaluar y mejorar el desempeo de toda una organizacin". Y desde la
perspectiva individual, un mecanismo de retroalimentacin completa ayuda a los
empleados a ver si existe una consistencia con la manera en la que se ve su
desempeo por ms personas aparte de su gerente. "Los individuos reciben
informacin especfica que les permite entender cmo los dems los perciben" y
eso le permite autoevaluarse y poder fortalecer sus reas dbiles y mejorar sus
partes fuertes
Finalmente porque mediante los resultados de esta evaluacin se pueden obtener
las siguientes aplicaciones
El modelo de Evaluacin 360 propicia con su aplicacin:
El establecimiento de polticas ms claras de Reclutamiento Interno,
basado e en los resultados de evaluacin, lo que permite asegurar el
candidato adecuado para el puesto solicitado.

Se definen Planes de Capacitacin y Desarrollo con las personas con base


en los resultados individuales y grupales en su puesto y la Carrera de
Avance.
a)

Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales,


para Reforzar, Reconocer y Estimular sus resultados.

b)

Permite una

evaluacin

sistemtica del desempeo

Proporciona

retroalimentacin de varias fuentes o perspectivas.


c) Proporciona informacin objetiva y cuantificada respecto de reas clave del
desempeo " difcil de medir" como lo son: Liderazgo, Comunicacin,
Trabajo en Equipo, Administracin del Tiempo, Solucin de Problemas,
Habilidad para Desarrollar a Otros, etc.
d) Simplifica la aplicacin de retroalimentacin formal Provee de informacin
para determinacin de necesidades, evaluacin y planeacin del Desarrollo
de los Recursos Humanos.
e) Provee de informacin para la PLANEACIN DEL DESARROLLO
INDIVIDUAL, y este es el tema central de esta conferencia.
f) El desarrollo particular de metodologa informtica para la aplicacin,
aplicacin, anlisis y procesamiento de la informacin que se obtiene.
Todo lo anterior es en trminos generales, lo que un Sistema de Evaluacin de
360 puede hacer por el desarrollo de las personas y en consecuencia de
ambiente empresarial, elevando las caractersticas de personalidad necesarias
para un ptimo desempeo en el puesto.
O bien en lugar de evaluar el desempeo, se puede evaluar simplemente el nivel
de competencias que el individuo posee y que estn relacionadas con el puesto, o
evaluar el nivel de competencias que posee el individuo respecto de las
competencias necesarias para el buen desempeo de un puesto.

5.-ANEXOS
CUESTIONARIOS Y FOMULARIOS

CUESTIONARIO
CONDICIONES PERSONALES.
A. ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD.
1. Falta mucho a su trabajo?
Siempre ()- Casi siempre ()-A veces ()-Casi nunca () Nunca ()
2. Llega puntualmente a su trabajo?
Siempre ()-Casi siempre ()-A veces ()-Casi nunca () Nunca ()
3. Cumple con su horario de trabajo?
Siempre ()-Casi siempre ()-A veces ()-Casi nunca () Nunca ()
B. CONOCIMIENTO DEL TRABAJO.
4. Tiene dificultades para realizar su trabajo por falta de conocimiento?
Siempre ()-Casi siempre ()-A veces ()-Casi nunca () Nunca ()
5. Considera que tiene los conocimientos necesarios y suficientes para
realizar las
Tareas propias de su puesto?

Siempre ()-Casi siempre ()-A veces ()-Casi nunca () Nunca ()


C. HABILIDAD PARA EL PLANEAMIENTO.
6. Le agrada participar en la planificacin de las actividades?
Siempre ()-Casi siempre ()-A veces ()-Casi nunca () Nunca ()
7. Se interesa por dar su punto de vista en la toma de decisiones?
Siempre ()-Casi siempre ()-A veces ()-Casi nunca () Nunca ()
8. Sabe planea sus propias actividades?
Siempre ()-Casi siempre ()-A veces ()-Casi nunca () Nunca ()

9. Propone ideas para mejorar el servicio?


Siempre ()-Casi siempre ()-A veces ()-Casi nunca () Nunca ()
D. INICIATIVA.
10. Tiene iniciativa para realizar sus tareas?
Siempre ()-Casi siempre ()-A veces ()-Casi nunca () Nunca ()
11. Puede emprender sus actividades, sin esperar que se lo indiquen?
Siempre ()-Casi siempre ()-A veces ()-Casi nunca ()Nunca ()
E. ESFUERZO. RESPONSABILIDAD.
12. Persiste hasta que alcanza la meta fijada?
Siempre ()-Casi siempre ()-A veces ()-Casi nunca () Nunca ()
13. Es constante en cualquier tarea que emprende?
Siempre ()-Casi siempre ()-A veces ()-Casi nunca () Nunca ()
14. Realiza sus actividades con dedicacin?
Siempre ()-Casi siempre ()-A veces ()-Casi nunca () Nunca ()

15. Se considera responsable de las tareas que le son asignadas?


Siempre ()-Casi siempre ()-A veces ()-Casi nunca () Nunca ()

F. HABILIDAD PARA TRABAJAR SOLO


16. Resuelve los problemas relacionados con sus tareas, sin recurrir a los
dems?
Siempre ()-Casi siempre ()-A veces ()-Casi nunca () Nunca ()
17. Puede trabajar, sin necesidad de estar con otras personas?
Siempre ()-Casi siempre ()-A veces ()-Casi nunca () Nunca ()
18. Puede realizar su trabajo, sin ayuda de otros?
Siempre ()-Casi siempre ()-A veces ()-Casi nunca () Nunca ()

2. CARACTERSTICAS DEL TRABAJO.


A. CANTIDAD DE TRABAJO.
23. Cuando llega a la Biblioteca, comienza a trabajar inmediatamente?
Siempre ()-Casi siempre ()-A veces ()-Casi nunca () Nunca ()
24. Trabaja sin interrupciones a lo largo de la jornada laboral?
Siempre ()-Casi siempre ()-A veces ()-Casi nunca () Nunca ()
25. Se encuentra ocupado en sus tareas durante la mayor parte de su
jornada de trabajo?
Siempre ()-Casi siempre ()-A veces ()-Casi nunca () Nunca ()

FORMULARIOS

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTO


IDENTIFICACION DEL PUESTO
Cargo: Encargado de Recursos humanos
Ubicacin Administrativa: rea Recursos humanos
Reporta a: Director General
Supervisa a: Encargado de Personal
Fecha: 5 de abril 2014

Cdigo: _EPRH01

2.- OBJETIVO GENERAL


Bajo Supervisin peridica realiza labores de apoyo a las actividades de
adiestramiento, capacitacin y desarrollo del personal de Empresa.
3.- DESCRIPCIN DEL PUESTO

Desarrollar adecuadamente la cultura organizacional de la empresa darle


seguimiento tres veces por semana.

Supervisar que los cambios en las condiciones de trabajo sean


debidamente planeadas y coordinadas para asegurar la productividad de la
empresa diariamente.

Proveer y desarrollar el personal adecuado para cada puesto de trabajo,


siempre que haya una vacante dentro de la empresa.

Mantener la integracin y socializacin de la empresa, con el objetivo de


mantener canales de comunicacin y liderazgo positivo, para cumplir con
los objetivos organizacionales.

4- ESPECIFICACIN DEL PUESTO


Requisitos de Educacin: Lic. En Psicologa Industrial, o en Administracin
de Empresas
Requisitos de Experiencia
Mnimo 3 ao de Experiencia en el rea de RRHH e Higiene y /seguridad
industrial
Conocimientos del cdigo laboral, Conocimiento de la ley 87-01, Buenas
relaciones interpersonales, Estabilidad emocional, Amable, Organizado,
Capacidad de trabajo en equipo, Dinamismo, Buena comunicacin, Manejo de
conflicto, Inteligencia emocional, Actitud de servicio y Organizacin.
Conocimientos, Habilidades, Destrezas y Competencias conductuales:
Precisa de habilidad para el manejo de equipo de oficina, equipo de
cmputo, herramientas o instrumentos propios del trabajo,
Manejo efectivo del tiempo.
Capacidad para establecer prioridades.
Compromiso con la organizacin.
Don de mando, liderazgo y comunicacin efectiva.
Proactivo y organizado.
Capacidad para manejar y resolver problemas.
Trabajo en equipo y cooperacin.
Orientado al servicio del personal.
5.- RESPONSABILIDADES

Toma de decisiones: Las decisiones que se toman en este cargo se basan


en polticas especficas, en procedimientos definidos para lograr objetivos
especficos, mejorar mtodos o establecer tcnicas y estndares, a nivel
del departamento.
Materiales, Equipos y Herramientas: Computador, impresora, maquinas
sumadoras, fax etc.
Relaciones: Se relaciona directamente con el personal que labora en todo
las reas de la empresa con: Encargado de departamento, supervisor
inmediato, secretaria y gerente de la empresa,
Manejo de Informacin: referente al capital humano de la empresa
Responsabilidad por dinero y/o valores: algunas veces.
Supervisin: El cargo recibe supervisin del director General.

6.- CONDICIONES DE TRABAJO


Ambiente de Trabajo: Cerrado, espacio cmodo, ambiente laboral
tranquilo y sin ruidos salvo cuando supervisas reas ruidosas

Eventualmente adopta posiciones incmodas e intensifica su esfuerzo


muscular al desarrollar su trabajo.

Atencin por perodos prolongados en la solucin


de problemas y anlisis de trabajo..

riesgos: El trabajo no representa riesgos de accidente, salvo descuidos en


la
ejecucin de las actividades.

Esfuerzo: Esfuerzo fsico de estar supervisando las reas de los


trabajadores y observando su desempeo por largos perodos. Requiere un
grado de precisin manual y visual..

ESTA HOJA SE PROPORCIONA A CADA UNA DE LAS 3


PERSONAS QUE EVALUARAN.

APRECIACION DEL DESEMPEO 360 GRADOS


Nombre del evaluado

Puesto del evaluado

Escribir nombre y apellidos

Escribir la posicin / puesto organizacional

Nombre de quien evalua

Puesto de quien evalua

Escribir nombre y apellidos

Escribir la posicin / puesto organizacional

Fecha
dd/mm/aaaa

Sup.

Igual
Inf.
Indicar con una "X" el nivel
organizacional

* De acuerdo la escala de calificacin, por favor asigne en el cuadro a la derecha de cada gr


la calificacin que considere ms adecuada..
COMUNICACIN

5
4
3
2

Su forma de comunicarse es permanente, clara y objetiva, en ambos sentidos con todos.


Se comunica permanentemente, de forma clara y objetiva, en ambos sentidos pero NO con todos.
Se comunica cuando requiere, de forma clara y objetiva, aunque casi no escucha.
Se comunica muy poco, de forma clara y objetiva, adems no escucha.

1 Comunicacin prcticamente nula y es difcil de entender, adems de no escuchar.


LIDERAZGO

5
4
3
2
1

Ha logrado GRAN influencia en su equipo, la gente sabe a dnde va, y como hacerlo. Tienen gran seguridad.
Ha logrado cierta influencia en su equipo, la gente sabe a dnde va, y como hacerlo. Tiene seguridad.
Tiene el respeto de la mayora, ha sabido dirigirlos sin problemas y sienten confianza, ms no plena seguridad.
Poca gente le tiene confianza, no ha sabido dirigir a su equipo con seguridad, hay dudas de lo que quiere.
Nula confianza y seguridad hacia l por parte de su equipo, graves deficiencias de direccin.

MOTIVACION

5
4
3
2
1

Su forma de ser y de comunicarse mantienen permanentemente muy motivado a su todo su equipo de trabajo.
Ha sabido mantener elevada y constante la motivacin de su equipo, pero en ocasiones no en todos.
Hay motivacin, aunque no es en todos y no siempre.
Poca gente esta motivada y de vez en cuando, hay pasividad y actitud negativa en la gente.
Su equipo de trabajo se ve sumamente desmotivado hacia su trabajo.

SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA

5
4
3
2
1

Sobresaliente apego a normas y procedimientos de SOL. Lleva record sin accidentes.


Limpieza y orden en su rea de trabajo, sin embargo en seguridad puede mejorar. Buen record sin accidentes.
La inconsistencia en SOL han provocado de vez en cuando problemas y accidentes, aunque muy leves.
Hay deficiencias notables en limpieza, orden y seguridad, lo que ha llevado a que se den accidentes serios.
La falta de trabajo en SOL da muy mala imagen de su rea de trabajo. Ha habido constantes y serios accidentes.

CAPACITACION Y DESARROLLO

5
4
3
2
1

Excelente capacitacin y adiestramiento en su departamento, anticipndose inclusive a necesidades futuras.


Buen nivel de capacitacin y adiestramiento, aunque en ocasiones falta hacerlo mejor y ms frecuentemente.
Hace falta un poco de capacitacin y adiestramiento, sobre todo en algunas personas de su equipo.
Parece que a muy pocos son a los que se preocupa por capacitar y adiestrar.
Hay deficiencias serias en capacitacin y adiestramiento en todo su equipo de trabajo.

ACTITUD Y COLABORACION

5
4
3
2
1

En l y todo su equipo de trabajo se aprecia una actitud excepcional permanente de colaboracin y de servicio.
Su equipo de trabajo y l, se ven con buena actitud y colaboracin todos los das.
Hay buena colaboracin y actitud de servicio en su equipo y en l mismo, aunque no se ve diario as.
En ocasiones se aprecia falta de colaboracin entre algunos miembros de su equipo y en l mismo.
Deficiencias notables y permanentes en cuanto a colaboracin y actitud de servicio en su equipo y en l mismo.

SOLUCION DE PROBLEMAS

5
4
3
2
1

Encuentra soluciones efectivas y de forma oportuna a todas y diversas situaciones que se le presentan.
Da soluciones adecuadas y en tiempo a las situaciones y problemas que se le presentan.
Aporta soluciones adecuadas, aunque en ocasiones un poco lento a los problemas que se presentan.
Ha tomado algunas decisiones equivocadas y en destiempo a los problemas y situaciones que se presentan.
La mayora de sus decisiones dejan mucho que desear y generalmente cuando ya es tarde.

AMBIENTE DE TRABAJO

5
4
3
2
1

En todo su equipo de trabajo se aprecia un ambiente de trabajo extraordinario y esto es as permanentemente.


Hay buen ambiente de trabajo y es constante, todo el mundo parece estar contento.
La gente trabaja agusto, dentro de un ambiente de trabajo tranquilo, seguro y confiable.
Hay ocasiones y personas que debido a diversas situaciones han provocado mal ambiente de trabajo.
El ambiente de trabajo en su equipo de trabajo es deplorable, se nota molestia y conflictos constantes.

CAPACIDAD PERSONAL

5
4
3
2
1

Siempre ha demostrado conocimientos, habilidades y experiencia sorprendentes y excepcionales.


Su capacidad, experiencia y habilidad personal, nunca han dejado lugar a dudas. Es bueno en general.
En alguna ocasin ha demostrado ciertas deficiencias en su capacidad, aunque no es muy notable.
Ha habido varias ocasiones en que su falta de conocimientos, habilidad o experiencia le ha provocado problemas.
Denota grandes deficiencias personales para llevar a cabo su trabajo.

COSTOS Y PRODUCTIVIDAD

5
4
3
2
1

El evaluado y su departamento demuestran actitud y resultados excepcionales en reducc. de costos y productiva.


Hay buena conciencia del costo y productividad, adems de hechos importantes que as lo demuestran.
Falta ser ms constantes en su esfuerzo por mejorar la productividad y reducir costos.
deficiencias notorias en el aprovechamiento de los recursos de su rea, generando costos y baja productividad.
Total falta de administracin y aprovechamiento de recursos, provocando elevados costos y la ms baja productiv.