Resumen Sem 1-5 PDF

09/03/2020
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ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
TEMARIO
TEMA 1
Administración estratégica
TEMA 2
Estrategia
TEMA 3
Formulación de la estrategia
1
09/03/2020
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA - DEFINICIÓN
Arte y ciencia de
formular,
implementar y
evaluar decisiones
multidisciplinarias
que permite
alcanzar los
objetivos.
Fred R. David y Forest R. David
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
En cierta ocasión dos presidentes de empresas

rivales de la misma industria decidieron irse de
campamento para hablar sobre una posible fusión.
Al adelantarse en el bosque, de repente, se toparon
con un osos grizzli gruñéndoles parado sobre sus
patas traseras.
El primero impulso de uno de los presidentes fue
quitarse la mochila, sacar un par de zapatos para
correr y comenzar la huida. El otro presidente le
dijo: “No podrás correr más rápido que el oso”. A lo
que le respondió: “Quizás no, ¡pero seguro sí puedo
hacerlo más rápido que tú!.
Esta historia, capta la esencia de la administración estratégica, la cual consiste en

obtener y conservar una ventaja competitiva
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ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA – MODELO
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
De negocios
Funcionales
Corporativas
Diagnostico Global
externo
Visión Medición
Metas Gerencia Áreas
Misión Estrategias Control
(LP) General Funcionales
Valores BSC
Diagnostico Herramienta
Diseño
Interno Estructuras
Indicadores
Generales
FORMULACION IMPLANTACIÓN EVALUACION
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA - PROCESO
FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN

- Visión, misión - Establecer niveles - Revisar factores externos e
- Oportunidades y amenazas jerárquicos internos
- Fortalezas y debilidades - Objetivos anuales - Medir el desempeño
- Objetivos LP - Establecer políticas - Aplicar acciones
- Alternativas y elección - Asignar recursos correctivas.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
3
09/03/2020
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA – TÉRMINOS CLAVES
Ventaja
competitiva
Políticas Estratega
Fortalezas y
Estrategias
debilidades
Amenazas y
Objetivos
oportunidades
Visión y
misión
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA – BENEFICIOS
FINANCIEROS NO FINANCIEROS
Generalmente más > Conciencia sobre
rentables y exitosas: amenazas
-Ventas > Comprensión
-Rentabilidad estrategias de
competidores.
-Productividad
> Productividad
empleados
> Relación
desempeño-
recompensa
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09/03/2020
ESTRATEGIA – DEFINICIÓN DE ORIGEN
“Es la ciencia de
planear y dirigir
operaciones
militares a gran
escala, de
conducir a las
tropas hacia la
posición más
ventajosa antes
del
Victoria Neufeldt – Webster´s New World Dictionary
enfrentamiento
real con el
enemigo”
ESTRATEGIA – DEFINICIÓN MODERNA
“Aportar dirección
y guía, en
términos de lo
que se debería
hacer y lo que no
se debería hacer”
Thompson-Strickland
Thompson-Strickland III-Janes-Sutton-Peteraf-Gamble III-Janes-Sutton-
Peteraf-Gamble
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RELACIÓN ENTRE ESTRATEGIA Y SU MODELO DE NEGOCIOS
El modelo de negocios establece la lógica

económica para ganar dinero en un negocio, dada
la estrategia de la organización.
Describe dos elementos: propuesta de valor para el

consumidor y el modelo de operación.
Thompson-Strickland III-Janes-Sutton-Peteraf-
Gamble
Sin la capacidad de entregar una buena rentabilidad, la estrategia no será viable

y estará en duda la supervivencia del negocio.
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MODELO DE NEGOCIOS - CANVAS
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MODELO DE NEGOCIOS – EJEMPLO SPOTIFY
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MODELO DE NEGOCIOS – EJEMPLO FLICKR
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FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
De negocios
Funcionales
Corporativas
Diagnostico Global
externo
Visión
Metas
Misión Estrategias
(LP)
Valores
Diagnostico Herramienta
Diseño
Interno Estructuras
Indicadores
Generales
FORMULACION
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VISIÓN, MISIÓN Y VALORES
Una declaración debe responder a:

¿En qué queremos convertirnos?
Es la base para desarrollar una declaración de la misión detallada.
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VISIÓN, MISIÓN Y VALORES - EJEMPLO
Ser el restaurante de café de

especialidad, té y pasteles
mejor conocido del mundo,
que ofrezca un servicio sincero
al cliente, una atmósfera
acogedora y una calidad
incomparable.
Declaración propuesta por el autor

17
Es la expresión perdurable del propósito que

distingue a una organización de otras similares. “es
la razón de ser”
¿Cuál es nuestro negocio?
Es esencial para establecer los objetivos y formular estrategias efectivas.
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Inspirar y nutrir el espíritu

humano: Una persona, una
taza de café y una comunidad a
la vez.
https://www.starbucks.com.pe/
about-us/company-
information/mission-statement
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Una declaración debe responder a:

¿En qué queremos convertirnos?
Es la base para desarrollar una declaración de la misión detallada.
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Estos son los principios que

rigen el cumplimiento de
nuestra misión día a día:
• Nuestro café
• Nuestros partners
• Nuestros clientes
• Nuestras tiendas
• Nuestra comunidad
• Nuestros accionistas
https://www.starbucks.com.pe/
about-us/company-
information/mission-statement
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EJEMPLO DE AMAZON
Misión, visión y valores.

VIDEO
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EJEMPLO DE HUAWEI
Misión, visión y valores.

VIDEO
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BIBLIOGRAFÍA
DAVID, Fred. – FOREST R. David Conceptos de administración

estratégica. Décimo quinta edición en español- Pearson
Education de México, S.A. de CV.,2017 - Capítulo 1 y 2 (Pag.
De la 3 a la 39)
THOMPSON, A.; STRICKLAND III, A.J.; JANES, A.; SUTTON, C.;

PETERAF, M. y GAMBLE, J. Administración estratégica. Segunda
edición internacional. MC Graw Hill. España 2018 Capítulo 1
(Pag. De la 5 a la 14)
24
12
09/03/2020
PREGUNTAS…
Si, luego del estudio de este material, tienes dudas

sobre alguno de los temas, ingresa al Aula Virtual y
participa en el foro de dudas académicas de la
unidad.
25
Material producido por la

Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas
Continúa con las actividades Autor:
propuestas en la sesión Ana Senmache Sarmiento
COPYRIGHT © UPC 2020

– Todos los derechos
reservados
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12/03/2020
COMPETITIVIDAD Y
DESARROLLO LOCAL
TEMARIO
TEMA 1
Competitividad
TEMA 2
Diamante de Porter
TEMA 3
Clúster
1
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COMPETITIVIDAD
-«Capacidad de un país (nación) y de sus industrias para

competir exitosamente en mercados internacionales».
- La competitividad de una nación depende de la capacidad de

su industria para innovar y perfeccionarse.
-«En el mundo son las empresas las que compiten porque

aprovechan las riquezas de su entorno local para diseñar,
producir y comercializar bienes y servicios mejores o más baratos
que los de la competencia internacional»
La competitividad:
-Implica productividad y maximización en el empleo de recursos
(trabajo y capital)
-Requiere : vinculo país (estado), empresas y universidad.
-Repercute en la calidad de vida «sostenida» de una nación
Michael Porter
COMPETITIVIDAD DE UNA NACION
Se logra mediante la productividad del

trabajo y del capital que es determinante del
estándar de vida
La productividad es el valor del producto que se obtiene por cada

unidad de trabajo o capital, depende tanto de la calidad y de las
características de los productos (que determinan los precios a cobrar)
y de la eficiencia con la cual se producen.
La productividad de los recursos humanos determina los salarios de los

empleados; la productividad con que se emplea el capital determina el
retorno que obtienen sus propietarios.
El comercio internacional permite a una nación aumentar su

productividad cuando se especializa en las industrias y sectores
donde sus empresas son relativamente más productivas.
Michael Porter
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12/03/2020
COMPETITIVIDAD – FACTORES GLOBALES DETERMINANTES
Calidad del Estado de Sofisticación de Infraestructura

Políticas Dotación del
entorno de desarrollo del las empresas y social y políticas macroeconómicas
país
negocios clúster sus estrategias institucionales
World Economic Forum
COMPETITIVIDAD – INDICE DE COMPETITIVIDAD GLOBAL
REQUERIMIENTOS BÁSICOS ENALTECEDORES DE INNOVACIÓN Y FACTORES

EFICIENCIAS DE SOFISTICACIÓN
- Educación superior y EMPRESARIAL
-Instituciones
capacitación -
-Infraestructura
-Eficiencia de mercados de -Sofisticación empresarial.
-Entorno macroeconómico bienes y servicios -Innovación
-Salud y educación primaria -Eficiencia de mercado
laboral
-Desarrollo de mercado
financiero
-Desarrollo tecnológico
-Tamaño de mercado interno
Economía Economía Economía

1
impulsada por impulsada por impulsada por

factores de eficiencias innovación
producción
3
12/03/2020
COMPETITIVIDAD – DEFINICIONES Y DIFERENCIAS
Ventaja comparativa
Ventaja competitiva
Michael Porter
COMPETITIVIDAD - PORTER EN PERU (EL ESTUDIO DE MONITOR CO.)
Porter visitó por primera vez el Perú en los 90s a

pedido del gobierno y planteó lo siguiente:
La competitividad no es un estado, es un proceso

que comienza por la mentalidad de los empresarios,
miembros del sector académico y publico.
Existen barreras estructurales que impiden el

desarrollo y necesidad de diseñar estrategias para
desarrollo de los recursos humanos, naturales y
empresariales.
Depende del entendimiento de la tecnología, los

mercados, la habilidad para cooperar y entender el
rol del gobierno.
Michael Porter
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12/03/2020
COMPETITIVIDAD – METODOLOGÍA DEL ESTUDIO
Legado
económico y Modelos
Análisis
Tres desempeño
con el
mentales
relativo de la de los
Temas Diamante empresarios
economía
peruana
Investigación histórica
Análisis Estadístico
Metodología Encuestas
Casos de Estudio
PROEXPANSIÓN
* Similar metodología aplicó en otros países
COMPETITIVIDAD – INDICADORES PARA MEDICIÓN
• Instituciones • Salud
• Infraestructura • Educación
• Adopción tecnología
• Macroeconomía
CAPITAL
ENTORNO
HUMANO
INNOVACIÓN Y
MERCADOS
SOFISTICACIÓN
• Dinamismo de • Mercado bienes

negocios • Sist. Financiero
• Capacidad • Mercado laboral
• Innovación • Tamaño mercado
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12/03/2020
DIAMANTE DE PORTER
Gobierno: •Estrategia, estructura y rivalidad:

Catalizador y un Número de empresas en las industrias, sus
provocador que alienta a estrategias, intensidad de la competencia
las empresas a lograr un basada en la inversión y las mejoras
alto nivel de desempeño sostenibles. Su integración vertical,
horizontal.
competitivo. Crear
condiciones para el Gobierno Estrategia
desarrollo de las empresas Estructura y
(impuestos, permisos, rivalidad de las
licencias, incentivos, empresas
estabilidad política, Naturaleza de la
subsidios, exoneraciones. demanda
Clientes locales
Condiciones de Condiciones de sofisticados
los factores la demanda y exigentes. Segmentos
especializados
que pueden ser atendidos
FACTORES: globalmente. Clientes
•Básicos :posición geográfica, Industrias cuyas necesidades se
recursos naturales y mano de relacionadas y de anticipan
obra barata. Ventajas apoyo Azar
comparativas
•Avanzados (alta calidad y
especializados) como son •Industrias de apoyo para una industria específica. Azar:
infraestructura, mano de obra Proveedores locales capaces y empresas de sectores Sucesos fortuitos ajenos al control de
calificada, instituciones de relacionados – complementadores-. Clúster en vez de las empresas y del gobierno (guerras,
investigación técnica. La industrias aisladas. Son transportadores, proveedores de inventos genuinos, adelantos súbitos,
escasez estimula la materia prima, insumos, servicios de limpieza, mercadeo guerras, hechos naturales, cambios en
innovación. y otros. la demanda….
Michael Porter
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DIAMANTE Y LA COMPETITIVIDAD
• Los elementos del diamante describen

las fortalezas de una industria y lo
que la hace competitiva
• Es un fenómeno netamente regional:
industrias exitosas en el mundo se
encuentran localizadas en áreas
reducidas.
• Los grupos competitivos generan
economías de escala externas,
innovan, aprenden y aumentan la
competencia, esto es clave porque
son las empresas las que compiten
y no los países ni las regiones.
PROEXPANSIÓN
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6
12/03/2020
COMPETITIVIDAD – CONCEPTOS RELACIONADOS
▪ASOCIATIVIDAD
▪ CLUSTER
▪ TIPOS DE CLUSTER
▪ INDICE GLOBAL DE
COMPETITIVIDAD
▪ DESARROLLO LOCAL
PROEXPANSIÓN
13
CONCEPTOS
ASOCIATIVIDAD CLÚSTER
(Habilidad para
cooperar) Proceso dinámico,
económico y social, de
formación de una
Es el resultado de la estructura productiva
cooperación o coalición que posee una
de empresas en constante interrelación
función de un objetivo entre los agentes que
común, en el que cada se aglomeran en un
participante mantiene espacio geográfico
independencia jurídica determinado
y gerencial
PROEXPANSIÓN
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12/03/2020
CLÚSTER - CARACTERISTICAS
1. Tenencia de un espacio geográfico y

concentración sectorial
2. Presencia de empresas de distintos
tamaños alrededor de la explotación
o uso de los recursos o patrimonios
en torno a los cuales surge una
actividad económica
3. Paulatina especialización
productiva
4. Presencia y acción conjunta de los
agentes
5. Activa competencia para atender
una demanda progresivamente más
sofisticada
PROEXPANSIÓN
15
DESARROLLO DE UN CLUSTER
Características:
1. Relaciones productivas
2. Tecnología
Fases 3. Demanda
1. Incipiente 4. Institucionalidad y
2. Articulado normatividad
3. Interrelacionado 5. Productividad
4. Autosuficiente 6. Competencia
cooperadora
7. Inserción de agentes
Varían en tamaño, amplitud y fases de desarrollo PROEXPANSIÓN
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CLÚSTER – FASES Y CARACTERÍSTICAS
CARACTERISTICAS FASE I. FASE II: FASE III: FASE IV:

CLUSTER CLUSTER CLUSTER CLUSTER CLUSTER
INCIPIENTE ARTICULADO INTERRELACIONADO AUTOSUFICIENTE
RELACIONES Escasa Articulación Integración de Plena integración
PRODUCTIVAS comercial relaciones productivas productiva
TECNOLOGIA Ausente Especialización Sofisticación técnica Innovación y

productiva desarrollo
tecnológico propio
DEMANDA Débil Básica Media Sofisticada
INSTITUCIONALIDAD Incipiente Básica Desarrollo Desarrollo pleno,
Y NORMATIVIDAD institucional y normas reguladoras
aplicación normativa
PRODUCTIVIDAD Alta por la
CATEGORIAS EN PROCESO DE FORMACION integración de
agentes
SU PRESENCIA NO ES RELEVANTE EN LAS ETAPAS PREVIAS
COMPETENCIA Compiten y cooperan
COOPERADORA NO SIGNIFICA QUE NO ESTEN PRESENTES, AUNQUE DE
INSERCION DE FORMA ELEMENTAL Agentes de
AGENTES actividades paralelas
asociadas y
complementarias
PROEXPANSIÓN
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INDICADORES DE COMPETIVIDAD GLOBAL
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12/03/2020
RANKING GLOBAL 2019
Puesto 65 de 141
Centro de desarrollo Industrial
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PERFIL PERU 2019
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PERU: UBICACIÓN EN LOS 12 PILARES DE COMPETITIVIDAD
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PERU: PRINCIPALES FORTALEZAS
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PERU: PRINCIPALES DEBILIDADES
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PRIMERAS UBICACIONES EN EL RANKING MUNDIAL
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UBICACIÓN DE PAISES DE LATINOAMÉRICA Y EL CARIBE
25
PAÍSES CERCANOS IGC
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CAMBIOS RESPECTO AÑO ANTERIOR
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MODELO DE DESARROLLO DE COMPETITIVIDAD
Alta
Crear
Productores buscan Italia Productores
Clientes en segmentos
Generan demanda
Del mercado con requisitos
Mediante mercadeo,
Sofisticación Similares y ofertan.
Innovación ,diferenciación
Buscar Y distribución de productos
de la
Korea sofisticados
Demanda
Productores que responden a

Responder compradores y mayoristas que
Perú buscan Commodities de bajo
costo : Minerales, Harina de
Baja pescado.
Baja Alta
Sustentabilidad de la ventaja construida
PROEXPANSIÓN
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14
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RECOMENDACIONES DE PORTER PARA EL PERÚ
Continuar la descentralización de responsabilidades y recursos a los gobiernos

sub-nacionales
Mejorar la capacidad de los gobiernos locales para planificar, diseñar e

implementar políticas de desarrollo
Mejorar la colaboración nacional-regional para poner en práctica los programas

regionales
Adoptar medidas específicas para reducir la corrupción a nivel regional
Mejorar las conexiones físicas entre las regiones para apoyar la integración
económica y social
Abordar las causas subyacentes de la desigualdad entre la sierra, costa y

Amazonía regiones
Fortalecer el desarrollo humano en las regiones más pobres del altiplano
Michael Porter
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COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO LOCAL
Desarrollo local es un proceso de cambio

estructural en las relaciones sociales que tienen
lugar en una sociedad local, originado por la
articulación de las iniciativas de los actores
locales mediante el objetivo común de mejorar su
calidad de vida para lo que diseñan estrategias,
crean y utilizan diversos instrumentos.
FORTALEZA:
Cohesión interna
Michael Porter
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12/03/2020
DESARROLLO LOCAL
Origen Fundamentos
▪ Respuesta desde el El crecimiento económico

territorio a la ineficiencia es tan importante
y falta de resultados de Aumentar Aumentar como la cohesión
capital capital
políticas social productivo
social, la protección del
gubernamentales ambiente, el
▪ Reacción a cambios aprovechamiento
estructurales derivados racional de los recursos
Mejorar recursos
de la globalización humanos
naturales y el
▪ Forma de reproducción fortalecimiento de los
de una sociedad local elementos de identidad
cultural de la población.
Michael Porter
31
BIBLIOGRAFÍA
PORTER, Michel, La ventaja competitiva de las naciones (HBR)
PROEXPANSIÓN- estudio de clúster y asociatividad – Lima – Perú 2004.
PEREZ, Artemio. Municipio emprendedor, territorio emprendedor. PCM,

APODER-CONSUDE 2008
PORTER, Michael - Ser competitivo. Harvard Business press. Novena Edición

(actualizada y aumentada). Ediciones Desusto. Centro libros PAPF, S.L.U, 2017.
Capítulo 6, 7 y 8
SCHAWAB, Klaus. World economic forum - The Global competitiveness report

2019 – Cologny/Geneva 2019
Klaus Schwab (2019) - The global competitiveness report (2019) - Wolrd

economic fórum.
http://www.cdi.org.pe/InformeGlobaldeCompetitividad/index.html
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12/03/2020
PREGUNTAS…

unidad.
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Ciencias Aplicadas

reservados
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12/03/2020
BIBLIOGRAFÍA
Klaus Schwab (2019) - The global competitiveness report (2019) - Wolrd economic
fórum.
http://www.cdi.org.pe/InformeGlobaldeCompetitividad/index.html
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18
13/03/2020
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS Y
CORPORATIVAS
TEMARIO
TEMA 1
Estrategias genéricas o competitivas
TEMA 2
Estrategias corporativas
1
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INSERTAR NOMBRE DEL TEMA
“Gato de Cheshire, por favor,

¿podrías decirme qué
camino debo seguir desde
aquí?”
“Eso depende mucho de a

dónde quiere ir”, respondió
el gato
Lewis Carroll
ESTRATEGIAS - DEFINICIONES
Acciones estructuradas que se

adoptan para lograr un
desempeño superior y lograr una
ventaja competitiva.
Ideas, decisiones y acciones que
permiten que una empresa tenga
éxito.
Plan: curso de acción conscientemente determinado
Pauta de acción: maniobras para ganar
Modelo: o patrón de comportamiento
Posición: ubicación de la empresa en su entorno, su forma de
acoplamiento donde genera rentas.
Perspectiva: no es solo posición sino la forma de ver o percibir el
mundo, personalidad
2
13/03/2020
ESTRATEGIAS – PIRÁMIDE DE CREACIÓN
ESTRATEGIA CORPORATIVA
En que negocios estar y el
crecimiento
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Decide la forma de competir
ESTRATEGIA FUNCIONAL
Actividades funcionales para
logro estrategias corporativa
y competitiva
ESTRATEGIAS - CLASIFICACIÓN
GENÉRICAS O COMPETITIVAS
1. Liderazgo en costos
2. Diferenciación
3. Enfoque
CORPORATIVAS
1. Negocio Medular
2. De Posición
3. Otras clasificaciones
▪ Ajuste y Extensión
▪ Integración
▪ Intensivas
▪ Diversificación
▪ Estrategias
Internacionales
▪ Estrategias
Cooperativas
FUNCIONALES
3
13/03/2020
ESTRATEGIAS – GENÉRICAS O COMPETITIVAS
Definen el modo
en que la empresa
se posicionará en
un entorno
competitivo para
crear y ofrecer
valor a sus
clientes de forma
distinta a la de sus
competidores.
Fuente: Michael Porter (1985:37).
Obtenido de H. Mitzberg
Sirve para captar y
sostener una
VENTAJA
COMPETITIVA

Obtenido de F. David
ESTRATEGIAS GENÉRICAS O COMPETITIVAS - PROPÓSITO
La ventaja competitiva surge

de un conjunto de
actividades en la
organización: Diseño,
Producción, Marketing,
Distribución y Soporte
postventa
Cada una de estas actividades
debe contribuir a definir
una posición: liderazgo en
costos, diferenciación o
enfoque.

4
13/03/2020
ESTRATEGIAS - GENÉRICAS O COMPETITIVAS - CLASIFICACIÓN
ESTRATEGIA GENÉRICA
Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque
Tipo 1
Tipo 3
Grande
TAMAÑO DE MERCADO
(precio más bajo)

Tipo 2
(Mejor valor)
Tipo 4
Pequeño
Tipo 3 (bajo costo)

Tipo 5
(Mejor valor)

ESTRATEGIAS - GENÉRICAS O COMPETITIVAS - CLASIFICACIÓN
1. Liderazgo en costos:
mercado amplio • Posicionamiento por
ventajas competitivas
2. Diferenciación: varios basado en :
segmentos ▪ costo,
▪ calidad,
3. Enfoque: uno o unos
▪ servicio,
cuantos segmentos
▪ respuestas rápidas,
▪ De Bajo costo
▪ innovación.
▪ De mejor valor

10
5
13/03/2020
CADENA DE VALOR
• La cadena de valor
refleja las actividades de
• Es la herramienta VALOR Y MARGEN para
básica para examinar • implementar la
las actividades que ESTRATEGIA GENÉRICA .
una empresa • VALOR: actividades
desempeña y como físicas y tecnológicas
interactúan entre si que crea valor para el
para poder analizar cliente.
las fuentes de
• MARGEN: diferencia
VENTAJA
entre valor total y el
COMPETITIVA
costo del desempeño de
sus actividades

11
CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA
Actividades de apoyo
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
COMPRAS (Abastecimiento)
Actividades primarias
LOGISTICA LOGISTICA
HACIA EL OPERACIONES HACIA EL MERCADOTEC SERVICIO AL
INTERIOR (De EXTERIOR NIA Y VENTAS CLIENTE
entrada) (De salida)

12
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13/03/2020
MODELO DE NEGOCIO
• Es la forma de articular las estrategias de una empresa

aprovechando sus habilidades distintivas.
• Representa la forma en que se configura y gestiona la cadena de
valor de una empresa, así como las inversiones que se hacen para
sostener esa configuración.
• Las habilidades distintivas ayudan a alcanzar la eficiencia, calidad,
innovación y capacidad de respuesta ante los clientes para tener
una posición diferenciada, que permite lograr una ventaja
competitiva y una mayor rentabilidad.
ATRAER- VENDER-SATISFACER-RETENER-MULTIPLICAR
13
MODELO DE NEGOCIO
14
7
13/03/2020
MODELO DE NEGOCIO Y POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
• PRODUCTO: Que
necesidades se van a
El satisfacer
posicionamiento
competitivo se • CLIENTES (Mercado) :
basa en un Quienes son y donde están
modelo de (Segmentación)
negocio que ha
definido
(decidido) • CAPACIDAD
consistentemente DISTINTIVA (cómo) :
y que se que aptitudes se
representa por : requieren para satisfacer
sus necesidades y
ponerlas en practica a
través de la estrategia.
15
DESARROLLO Y EROCION DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Periodo de
Magnitud de la Ventaja Competitiva
Periodo de Periodo de
Desarrollo Beneficios Erosión
Tiempo
16
8
13/03/2020
ESTRATEGIA LIDERAZGO EN COSTOS
1. Bienes estandarizados con

unitario muy bajo.
2. Consumidores sensibles al
precio.
3. Productor de menor costo
en un sector industrial.
4. No hay alternativa de
diferenciar o a los
compradores no les
interesa mucho la marca
del mismo.

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CADENA DE VALOR PARA LIDERAZGO EN COSTOS
INFRAESTRUCTURA
Planeación simplificada. Finanzas orientadas a eficiencia de costos.
Procesos rápidos y cortos. Estructura reducida.
RRHH.
Retención de personal (baja rotación). Capacitación a trabajadores para lograr eficiencias y evitar
errores.
TECNOLOGIA
De fácil uso. Facilitan eficiencias.
ABASTECIMIENTO
Selección de proveedores (bajo costo y buena calidad en materia prima)
SERVICIO AL
LOGISTICA DE OPERACIONES LOGISTICA DE MARKETING Y CLIENTE
ENTRADA SALIDA VENTAS
Volúmen que Control que

Sistemas eficientes genera economía Reducción de Pequeña fuerza de permita reducir
de enlace de los de escala. costos en entregas. trabajo y bien quejas.
productos del capacitada.
proveedor con Construcción Selección
procesos de instalaciones de transportistas de Precios se generan
producción. producción escalas bajo costo. por volúmen
eficientes. significativos.
18
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13/03/2020
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
1. Bienes o servicios únicos en el

sector difícil de imitar con
características muy valoradas
por los compradores.
2. Cliente insensible al precio.
Paga, por cualidades
diferenciadas, precio superior al
promedio.
3. Puede basarse en el producto
mismo, su distribución, enfoque
de mercadotecnia.
4. Protección de la ventaja
competitiva
19
CADENA DE VALOR PARA DIFERENCIACIÓN
INFRAESTRUCTURA
Planeación detallada. Inversiones dirigidas a la innovación. Estructura que genere innovación.
RRHH.
Incentivo a la creatividad. Capacitacion dirigida a la calidad e innovación.
TECNOLOGIA
Tecnología e investigación para innovar.
ABASTECIMIENTO
Búsqueda de proveedores con materia prima ad-hoc
LOGISTICA DE OPERACIONES LOGISTICA DE MARKETING Y SERVICIO AL
ENTRADA SALIDA VENTAS CLIENTE
Fabricación
Mejor manejo de congruente con Procedimientos Relaciones Reducidos
materias primas atractivo de exactos y personalizados números de
para garantizar el producto. oportunos para quejas.
producto final entrega de
Respuesta rápida a pedidos. Servicio distintivo
requerimientos.
20
10
13/03/2020
ESTRATEGIA DE ENFOQUE
1. Se aplica cuando los

consumidores tienen
preferencias específicas o piden
requisitos distintivos que otras
empresas no ofrecen.
2. El enfoque exitoso depende del
tamaño suficiente del segmento
al que se dirige.
3. El enfoque se concentra en
grupos de clientes, mercados
geográficos, o segmentos de
líneas de productos; un
segmento estrecho pero bien
atendido. Fuente: Michael Porter (1985:37).
21
ESTRATEGIA DE ENFOQUE
1. Enfoque mejor valor. Explota las

necesidades especiales de los
consumidores.
2. Enfoque de bajo costo: explota Limitaciones:

preferencias de costo en algunos
segmentos 1. Erosión de ventaja en costo
dentro del segmento.
2. Posibilidad de ser imitados por
El enfoque elige nichos menos
nuevos participantes.
vulnerables a los sustitutos en los cuales
los competidores son más débiles.
3. Producto o servicio demasiado
estrecho
22
11
13/03/2020
ESTRATEGIAS – CORPORATIVAS
Las estrategias
corporativas se
utilizan para
crecer y
maximizar la
rentabilidad.
Existen diversos
modelos según
autores.
23
I. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
ESTRATEGIA DIRECCIONAL: Orientación de la empresa

hacia el crecimiento, estabilidad o reducción. Son las
estrategias de integración y diversificación.
ESTRATEGIA DE CARTERA: Señalamiento de la industria

o mercados en los que se competirá a través de sus
productos o servicios.
ESTRATEGIA SOMBRILLA: Coordinación de las

actividades generales, transferencia de recursos entre
unidades de negocio, líneas y aprovechamiento de las
capacidades organizacionales.
Se formulan generalmente en las grandes empresas o corporaciones
24
12
13/03/2020
II. ESTRATEGIAS DEL NEGOCIO MEDULAR – MODELO H. MITZBERG
1. Ubicación del negocio

medular
2. Diferenciación del negocio
medular
3. Elaboración del negocio
medular
4. Ampliación del negocio
medular
5. Reconsideración del
negocio medular
Siguen una secuencia lógica
Fuente: Mintzberg (1994)
25
1. UBICACIÓN DEL NEGOCIO MEDULAR
• Un negocio se concibe conectado con una red

de industrias que mediante la venta y compra
de materias primas entre unos y otros,
producen varios artículos terminados o
servicios. Sus posibilidades de desarrollo son
variadas.
• El negocio medular puede ubicarse cerca de la

materia prima, estar en la etapa de
transformación o desarrollar actividades de
comercialización y servicios cercana al
consumidor final.
26
13
13/03/2020
1. UBICACIÓN DEL NEGOCIO MEDULAR
MATERIA PRIMA TRANSFORMACION COMERCIO Y SERVICIOS
DISTRIBUCIÓN
DISTRIBUCIÓN
EXTRACCIÓN PROCESAMIENTO FABRICACIÓN ENSAMBLE
MAYORISTA
MINORISTA Y
SERVICIOS
1 2 3
INDUSTRIAS
INDUSTRIAS SECUNDARIAS INDUSTRIAS TERCIARIAS
PRIMARIAS
INDUSTRIAS INDUSTRIAS
CORRIENTE INDUSTRIAS CORRIENTE MEDIA CORRIENTE ABAJO
ARRIBA
Fuente: Mintzberg (1994)
27
1. UBICACIÓN DEL NEGOCIO MEDULAR – EJEMPLO INDUSTRIA DEL VINO
Insertar contenido.
Barricas
Viñedos
Botellas
Venta Corchos
28
14
13/03/2020
2. DIFERENCIACIÓN DEL NEGOCIO MEDULAR – ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS DE APOYO
• Legal
• Control M
• Capacitación ESTRATEGIAS
DE DISTRIBUCIÓN:
E
ESTRATEGIAS R
DE ORIGEN “Creación •Producto/Mercado C
•Compras •Canal A
•RRHH
Ventajas Competitivas”
•Precios
•Finanzas •Promoción
D
•Ventas O
•Distribución T
ESTRATEGIAS PROCESAMIENTO •Servicios E
• Desarrollo de procesos
• Operaciones/productividad C
• Fabricación y ensamble N
ESTRATEGIAS DE DISEÑO I
•Investigación de producto A
•Desarrollo de producto
29
DIFERENCIACIÓN DEL NEGOCIO MEDULAR – ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Marketing
• Son las actividades
planeadas de un Administración
Finanzas
área funcional para de personas
lograr objetivos y las
estrategias de la
Investigación y
corporación y Logística
Desarrollo
unidades de negocio
para maximizar la
productividad de los
Compras Operaciones
recursos
30
15
13/03/2020
3. ELABORACIÓN DEL NEGOCIO MEDULAR - ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Producto actual Producto nuevo
Mercado Penetración Desarrollo

actual de mercados de productos
Mercado
Nuevo E. Corporativas
Desarrollo de mercados Diversificación
*Estrategias Intensivas
• Penetración de mercados
• Desarrollo de mercados
(Enfoque convencional*,Ansoff 1965) • Desarrollo de Productos
31
4. AMPLIACIÓN DEL NEGOCIO MEDULAR: ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

Diversificación
Mercado
Nuevo Desarrollo de mercados
*Estrategias de diversificación: relacionada o no relacionada
 Concéntrica
 Conglomerados
 Horizontal
 Inconexa
Enfoque convencional*,Ansoff 1965)
32
16
13/03/2020
5. RECONSIDERACIÓN DEL NEGOCIO MEDULAR
Alta
Desarrollo de Desposeer Nicho
Enajenar Cosecha
estrategias Intensidad
Competencia
defensivas: Industria en
Decadencia
• Recorte de gastos
Enajenar Liderazgo
• Enajenación Cosechar Nicho
• Liquidación
Baja
Pocas FORTALEZAS EN LOS ESPACIOS DE DEMANDA RESTANTES Muchas
Industrias en decadencia
33
III. OTRAS ESTRATEGIAS: ESTRATEGIAS DE POSICION - FODA
Fortalezas Estrategias de
Valiosas Crecimiento
Corporativo
Intensivas
Estrategias de
Posición Estabilidad
Corporativa*
Empresa
Estrategias
de Defensa
Debilidades Corporativa
Críticas (contracción)
Muchas ENTORNO Oportunidades

oportunidades Criticas
34
17
13/03/2020
III. OTRAS ESTRATEGIAS: ESTRATEGIAS AJUSTADA Y EXTENDIDA
• Estrategias ajustadas • Estrategias extendidas

1. Identificación de oportunidades y 1. Identificación, apalancamiento
comprensión fuerzas del entorno de recursos y competencias para
innovación y hacer mejoras.
2. Adaptación de recursos y
Más capacidades distintivas.
obtención ventaja competitiva
2. Creación de nuevas
oportunidades o nueva ventaja
competitiva.
PROACTIVIDAD
ADAPTACIÓN
35
III. OTRAS ESTRATEGIAS: ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
Cadena de valor del

Complementador
relacionado
INTEGRACION VERTICAL INTEGRACION VERTICAL

HACIA ATRAS HACIA ADELANTE
Cadena de valor del Cadena de valor de Cadena de valor Cadena de valor

proveedor la empresa o la UEN del canal del comprador
Cadena de valor de INTEGRACION

la competencia HORIZONTAL
Cadena de valor del

Complementador
no relacionado
36
18
13/03/2020
III. OTRAS ESTRATEGIAS: ESTRATEGIAS INTENSIVAS

Mercado
Nuevo E. Corporativas
Desarrollo de mercados Diversificación
*Estrategias Intensivas
• Penetración de mercados
• Desarrollo de mercados
(Enfoque convencional*,Ansoff 1965)
• Desarrollo de Productos
37
III. OTRAS ESTRATEGIAS: ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
Mercado Penetración
actual de mercados
Mercado Diversificación
Nuevo
Desarrollo de mercados
*Estrategias de diversificación: relacionada o no relacionada

 Concéntrica
 Conglomerados
(Enfoque convencional*,Ansoff 1965)  Horizontal
38
19
13/03/2020
III. OTRAS ESTRATEGIAS: ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
Insertar contenido.
Diversificación concéntrica
• Agrega productos nuevos relacionados
Diversificación conglomerada
• Agrega productos o servicios nuevos pero no
relacionados
Diversificación horizontal
• Agrega productos o servicios nuevos, pero no
relacionados para clientes actuales
39
III. OTRAS ESTRATEGIAS: ESTRATEGIAS INTERNACIONALES
¿Cuando se presentan
1. De Negocios las oportunidades?
• Aumenta el tamaño
2. Corporativa del mercado.
▪ Global, • Mejor rendimiento
▪Transnacional, sobre las inversiones.
▪ Multidoméstica • Mayores economías
de escala, enfoque
y/o aprendizaje.
• Ventaja competitiva
por la ubicación.
OPORTUNIDADES
40
20
13/03/2020
III. OTRAS ESTRATEGIAS: ESTRATEGIAS INTERNACIONALES
• Aumento tamaño • Estrategia internacional

mercado • Exportación
de negocio
• Rendimiento inversión • Licencias
• Estrategia internacional
• Economías de escala y • Alianzas estratégicas
corporativa:
aprendizaje Multidoméstica, Global , • Adquisiciones
• Ventaja de ubicación Internacional • Subsidiarias
Identificar Recursos y
capacidades para Modos de entrada
oportunidades
internacionales Estrategia
Resultados:
Rendimientos y desempeño mayores
Innovación
41
III. OTRAS ESTRATEGIAS: ESTRATEGIAS INTERNACIONALES CORPORATIVAS
Alta
Necesidad de integración global
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
GLOBAL TRANSNACIONAL
ESTRATEGIA
MULTIDOMESTICA
Baja Alta
Necesidad de sensibilidad al mercado local
42
21
13/03/2020
III. OTRAS ESTRATEGIAS: ESTRATEGIAS COOPERATIVAS
1. Trabajo conjunto para lograr

un objetivo compartido.
2. La Alianza Estratégica es la
estrategia cooperativa
fundamental
▪ “las empresas
combinan sus
recursos y
habilidades para
obtener una ventaja
competitiva
cooperando”
▪ A veces se compite y a
veces se coopera.
43
ESTRATEGIAS Y CICLO
DE VIDA DE LA
INDUSTRIA
44
22
13/03/2020
ESTRATEGIAS
POR TIPO DE INDUSTRIA:

SEGUÚ CICLO DE
VIDAD DE LA • Industrias fragmentadas
INDUSTRIA: • Industrias en
introducción y
• Introducción crecimiento
• Crecimiento • Estrategias en industrias
• Liberación maduras
• Madurez • Estrategias en industrias
en decadencia
• Declinación
• Estrategias en industrias
de alta velocidad
45
CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA
Insertar contenido.
Ventas
Tiempo
• Introducción.- Adecuar el producto a las necesidades del mercado. Tener máquinas de uso general. Estrategia de
penetración. Organización empresarial
• Crecimiento.- Ampliar la capacidad de producción con instalaciones de fabricación de gran cantidad. Si la empresa
no es muy fuerte Enfoque. Mas participaciones.
• Liberación.- Reducir costos de producción: de materiales y de proceso. Conviene la integración vertical para
reducir costos.
• Madurez.- Innovar el producto en calidad, funciones, etc. para alargar esta etapa. Adoptar estrategias de reducción
de costos. En esta etapa hay una gran variedad de productos similares de la competencia en el mercado.
Innovación
• Declinación.- Compartir instalaciones con nuevos productos. Deshacerse de maquinaria obsoleta (estrategia de
cosecha).
46
23
13/03/2020
PRODUCTOS EN DIFERENTES ETAPAS DEL CICLO DE VIDA
In troducto ry
Introducción G row th
Crecimiento Maturity
Madurez DDeclive
ecline Stage
Stage Stage Stage
Tota l
Ma rket
Sales
Tim e
47
RESUMEN DE ESTRATEGIAS
Integración vertical hacia •Adquirir la posesión o un mayor control de os distribuidores o

Integración
adelante minoristas.
Integración vertical hacia •Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores de
atrás la empresa
Integración horizontal •Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los competidores

•Tratar de conseguir una mayor participación en el mercado para los
productos o servicios presentes, en los mercados presentes por medio
Intensivas
Penetración de mercado de un mayor esfuerzo en la comercialización.
Desarrollo de mercado •Introducir productos o servicios presentes en zonas geográficas nuevas

•Tratar de aumentar las ventas mejorando los productos o servicios
Desarrollo de producto presentes o desarrollando otros nuevos.
Diversificación concéntrica •Agregar productos o servicios nuevos, pero relacionados

diversificación
Diversificación
•Agregar productos o servicios nuevos, pero no relacionados
De
conglomerada
•Agregar productos o servicios nuevos, pero no relacionados para los
Diversificación horizontal clientes presentes
•Dos o más empresas patrocinadores constituyen una organización
Empresa en participación separada con el objetivo de cooperar (joint venture)
Defensivas
•Reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para

Encogimiento revertir la disminución de ventas y utilidades.
Desinversión •Vender una división o parte de una organización
Liquidación •Vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible.
48
24
13/03/2020
BIBLIOGRAFÍA
DAVID, Fred. – FOREST R. David Conceptos de administración

estratégica. Décimo quinta edición en español- Pearson
Education de México, S.A. de CV.,2017 - Capítulo 5 (Pag. De
129 a 166)
MINTZBERG, Henry – Estrategias para la ubicación,

diferenciación y elaboración del negocio medular (Ensayo).
Publicado en “El proceso estratégico” Edición breve. Prentice
Hall Méjico, 1997
49
PREGUNTAS…

unidad.
50
25
13/03/2020

Ciencias Aplicadas

reservados
51
26

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09/03/2020

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ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA - DEFINICIÓN

Fred R. David y Forest R. David

En cierta ocasión dos presidentes de empresas

Esta historia, capta la esencia de la administración estratégica, la cual consiste en

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA – MODELO

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

FORMULACION IMPLANTACIÓN EVALUACION

Fred R. David y Forest R. David

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA - PROCESO

FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN

Fred R. David y Forest R. David

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA – TÉRMINOS CLAVES

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA – BENEFICIOS

Fred R. David y Forest R. David

ESTRATEGIA – DEFINICIÓN DE ORIGEN

Fred R. David y Forest R. David

ESTRATEGIA – DEFINICIÓN MODERNA

RELACIÓN ENTRE ESTRATEGIA Y SU MODELO DE NEGOCIOS

El modelo de negocios establece la lógica

Describe dos elementos: propuesta de valor para el

Sin la capacidad de entregar una buena rentabilidad, la estrategia no será viable

MODELO DE NEGOCIOS - CANVAS

MODELO DE NEGOCIOS – EJEMPLO SPOTIFY

MODELO DE NEGOCIOS – EJEMPLO FLICKR

VISIÓN, MISIÓN Y VALORES

Una declaración debe responder a:

Fred R. David y Forest R. David

Es la base para desarrollar una declaración de la misión detallada.

VISIÓN, MISIÓN Y VALORES - EJEMPLO

Ser el restaurante de café de

Declaración propuesta por el autor

VISIÓN, MISIÓN Y VALORES

Es la expresión perdurable del propósito que

¿Cuál es nuestro negocio?

Fred R. David y Forest R. David

Es esencial para establecer los objetivos y formular estrategias efectivas.

VISIÓN, MISIÓN Y VALORES - EJEMPLO

Inspirar y nutrir el espíritu

VISIÓN, MISIÓN Y VALORES

Una declaración debe responder a:

Fred R. David y Forest R. David

Es la base para desarrollar una declaración de la misión detallada.

VISIÓN, MISIÓN Y VALORES - EJEMPLO

Estos son los principios que

Misión, visión y valores.

Misión, visión y valores.

DAVID, Fred. – FOREST R. David Conceptos de administración

THOMPSON, A.; STRICKLAND III, A.J.; JANES, A.; SUTTON, C.;

Si, luego del estudio de este material, tienes dudas

Material producido por la

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-«Capacidad de un país (nación) y de sus industrias para

- La competitividad de una nación depende de la capacidad de

-«En el mundo son las empresas las que compiten porque

COMPETITIVIDAD DE UNA NACION

Se logra mediante la productividad del

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La productividad de los recursos humanos determina los salarios de los

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