Direccionamiento

Estratégico
 3.3.2 UNIDAD No. 2 DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO Y RUTA ESTRATÉGICA
Elemento de Competencia
Estructurar el diagnóstico estratégico de la
organización mediante el análisis de matrices
especializadas para desarrollar una ruta estratégica
acorde a las necesidades de la organización, que
permite el direccionamiento estratégico con ética y
responsabilidad social
Indicadores de desempeño
- Identifica el diagnóstico estratégico y las diferentes estrategias
utilizadas en el ámbito organizacional.
- Explica el análisis y diagnóstico estratégico de la organización desde
una perspectiva sistémica como fuente para el desarrollo de
estrategias.
- Determina y toma decisiones sobre la estrategia más pertinente
para la organización, a partir de la evaluación de las opciones
estratégicas generadas.
- Precisa el diagnóstico estratégico y la ruta estratégica ejerciendo
liderazgo en el proceso de acompañamiento
 1. COMPETENCIAS A DESARROLLAR​
Competencias genéricas​
Razonamiento cuantitativo: Resolver problemas
que involucren información cuantitativa,
implementando estrategias que lleven a soluciones
adecuadas. ​
3.3.2 UNIDAD No. 2 DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO Y RUTA ESTRATÉGICA
Resultado de aprendizaje
Estructurar el diagnóstico estratégico de la
organización mediante el análisis de matrices
especializadas para desarrollar una ruta estratégica
acorde a las necesidades de la organización, que
permite el direccionamiento estratégico con ética y
responsabilidad social
Competencia Específica​
Desarrollar un direccionamiento estratégico, útil en la consecución de las
metas organizacionales, y orientado a la toma de decisiones gerenciales con
ética y responsabilidad social.​
Tomar decisiones a nivel estratégico táctico y operativo en las organizaciones
que contribuyan a la gestión administrativa integral; la generación de valor
sostenible y el desarrollo de modelos de negocio innovadores y de alto
desempeño​
Indicadores de desempeño
- Identifica el diagnóstico estratégico y las diferentes estrategias
utilizadas en el ámbito organizacional.
- Explica el análisis y diagnóstico estratégico de la organización
desde una perspectiva sistémica como fuente para el desarrollo
de estrategias.
- Determina y toma decisiones sobre la estrategia más pertinente
para la organización, a partir de la evaluación de las opciones
estratégicas generadas.
- Precisa el diagnóstico estratégico y la ruta estratégica ejerciendo
liderazgo en el proceso de acompañamiento
CONTENIDOS

1. Diagnóstico estratégico
1.1 Evaluación externa
1.1.1 Identificación de variables clave del entorno externo
1.1.2 Análisis de macroentorno y, análisis competitivo del microentorno.
1.1.3 Análisis y elaboración de la matriz de evaluación del factor externo y perfil de oportunidades y
amenazas del medio, análisis y elaboración de la matriz de perfil competitivo.
1.1.4 Análisis de las 5 fuerzas de la Industria

1.2 Evaluación interna

1.2.1 Evaluación de los recursos y capacidades de la organización.
1.2.2 Cadena de valor
1.2.3 Integración de la estrategia y la cultura, analizar las relaciones clave entre las áreas funcionales y
las áreas de negocio
1.2.4 Análisis y elaboración de la matriz de evaluación del factor interno y perfil de capacidad interna.
 CONTENIDOS

2. Ruta estratégica Estrategias en acción.

2.1 Análisis y selección de la estrategia.
2.2 Estrategia genérica básica de Porter.

3. Identificación y selección de opciones estratégicas

3.1 Análisis y elaboración de una matriz FODA, PEEA, BCG,
IE y MPEC.
3.2 Fusiones y adquisiciones.
3.3 Estrategias intensivas.
3.4 Estrategias de integración
EFE Y EFI
Implicaciones estratégicas de la matriz IE
:
-Celdas I, II Y IV
“CRECER Y CONSTRUIR”:
- Estrategias intensivas como
MATRIZ IE

penetración en el mercado, desarrollo

del mercado o desarrollo del producto.
- Estrategias integrativas como
integración hacia atrás o adelante,
integración horizontal.

- Celdas III, V Y VII

“CONSERVAR Y MANTENER”:
- Penetración en el mercado
- Desarrollo del producto

- Celdas VI, VIII Y IX

“COSECHAR O ENAJENAR”
- Reducción.
- Desprendimiento o desinversión.
EJEMPLO POAM
EJEMPLO PCI
 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas - FODA
V/F FORTALEZAS DEBILIDADES
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
“Minas de Oro” “Proyectos de Inversión”
Ej: Usar las fortalezas Ej. Aprovechar la oportunidad MATRIZ DE ESTRATEGIAS BASICAS
OPORTUNIDADES

características del producto, de Régimen cambiario para La función principal de crear esta matriz radica en que identifica
garantías ofrecidas, y atención acceder a Tecnologías de punta
el estado de los indicadores que deben trabajarse y que debe
y financiación al cliente para que constituye una amenaza,
explotar las oportunidades mejorando la debilidad de hacerse en cada caso, utilizando recursos internos o externos así
hábitos de consumo, capacidad productiva como enfrentando o retirándose de situaciones.
demografía del segmento y
poder adquisitivo del Para dar cabal cobertura debe considerarse: Aprovechar las
segmento. fortalezas para aprovechar las oportunidades “MINAS DE ORO,
ESTRATEGIA FO”; Usar las fortalezas para evitar las amenazas
ESTRATEGIAS FA Estrategias DA “DISEÑO DE ESCUDOS, ESTRATEGIA FA”; Superar las
debilidades aprovechando las oportunidades “PROYECTOS DE
“Diseño de Escudos” “Retirada Programada”
INVERSION, ESTRATEGIA DO”; Reducir las debilidades y evitar
Ej: Usando la fortaleza capital Ej: Se presenta la amenaza las amenazas “RETIRADA PROGRAMADA, ESTRATEGIA DA”.
de trabajo, se puede invertir en Pactos internacionales que
divisas para poder mantener y promueve la entrada de nuevas Los términos entre comillas refieren gráficamente como debe ser
AMENAZAS

fortalecer las reservas organizaciones más
financieras y hacer frente a un competitivas, se puede mejorar
posible régimen cambiario. las debilidades Capacitación de
personal y Dotación de puestos
de trabajo para programar un
nuevo eje de acción de la
organización.
trabajada la “Matriz de Estrategias Básicas” partiendo desde la
“Matriz de Portafolios FODA” a fin de poder establecer
estrategias funcionales sobre la realidad de un contexto
organizacional, revistiendo un carácter fundamental la capacidad
de visualización que posea la persona que está diseñando el
plan estratégico.
 MATRIZ
BCG

tasa de crecimiento de la
industria y/o del
mercado = ventas año
2019 - ventas año 2018 /
ventas año 2018 x 100

la participación relativa del mercado = participación del

producto a analizar / la participación del producto competidor.

Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-SA-NC

 EJEMPLO - EJERCICIO
MATRIZ BCG

000

Calculamos la participación de mercado. Tomamos entonces las ventas de cada producto y las
dividimos sobre las ventas de líder competidor respectivas. Por ejemplo para el caso de Galletas
sensación: $980.000/760.000 = 1.289.
 EJEMPLO - EJERCICIO
MATRIZ BCG

000
000

Calculamos el crecimiento del mercado. Tomamos las ventas del sector del año 2 y
lo restamos con las ventas del sector del año 1. El resultado de la resta lo
dividimos por las ventas del sector del año 1. Por ejemplo en galletas sensación:
($2.200.000-$1.929.578)/$1.929.578 = 14,02%.
EJEMPLO - EJERCICIO
MATRIZ BCG

000
 MATRIZ BCG

Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-SA-NC

EJERCICIO MATRIZ PE Y EA
Los ejes de la matriz PEEA son Fortaleza Financiera (FF) Ventaja Competitiva (VC),
Estabilidad Ambiental (EA) y Fortaleza Industrial (FI) de los cuales dos pertenecen a la
situación interna por lo que los datos se pueden obtener de la MEFI y los otros dos son de
la situación externa y los datos pueden ser obtenidos de la MEFE

+
MATRIZ PE Y EA
 Estrategias alternativas
Empresa de riesgo Empresa de riesgo
Factores críticos para el éxito compartido en Europa compartido en Asia
Oportunidades Peso CA TCA CA TCA
1. Unificación de Europa Occidental .10 4 .40 2 .20
2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos .15 3 .45 3. .45
3. Economías de libre comercio naciendo en Asia .10 2 .20 4 .40
4. Demanda de sopas aumenta 10% al año .15 3 .45 3 .60
5. TLC México - EUA .05 _ _ _ _
MATRIZ
Amenazas
1. Ingresos de alimentos sólo aumentan 1% al año .10 3 .30 3 .30
MCPE 2. Alimentos preparados Banquet de ConAgra encabezan el mercado con
participación del 27.4%
.05 _ _ _ _

3. Economías inestables en Asia .10 4 .40 1 .10

4. Envases de latón no son biodegradables .05 - - - -
5. Valor bajo del dólar .15 4 .60 2 .30
Fuerzas
1. Utilidades aumentaron 30% .10 3 .30 3 .30
2. Nueva división para América del Norte .10 - - - -
3. Nuevas sopas saludables tienen éxito .10 4 .40 2 .20
4. Participación del mercado de los alimentos preparados Swansón ha subido a .05 3 .15 3 .15
25.1%
5. Una quinta parte de los bonos de los gerentes se basan en los resultados .05 - - - -
generales de la corporación
6. Aprovechamiento de la capacidad pasó de 60% a 80% .15 3 .45 3 .45
Debilidades
1. Ventas de Pepperidge Farm han caído 7% .05 - - - -
2. Costo de reestructuración $302 millones .10 - - - -
3. La operación de la compañía en Europa está perdiendo dinero .15 2 .30 3 -45
4. La compañía tarda en globalizarse .15 4 .60 3 .45
5. Margen de utilidad del 8.4% antes de impuestos es sólo la mitad del promedio de .10 3 .30 3 .30
la industria
Total 5.30 4.65
CA - Calificación del atractivo; TCA - Total de calificaciones del atractivo
Calificación del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 - probablemente aceptable; 4 la más aceptable