Cómo elaborar un plan estratégico

Acá intentaremos resumir lo esenciales acerca de cómo elaborar un plan estratégico,

las partes que lo componen, así como un vídeo explicativo.

El objetivo es que poder resumir y sintetizar lo visto en los módulos precedentes para
que puedas crear un sencillo plan estratégico, marcar las líneas de actuación de tu
actual o futura empresa.

Lo estructuraremos de la siguiente forma:.

1- Qué es un plan estratégico

2- Etapas del plan estratégico

 Introducción
 Misión, Visión y Valores
 Análisis de la situación Actual (PEST Y 5 Fuerzas de Porter)
 Diagnóstico (Diagramas DAFO-CAME)
 Prioridades estratégicas
 Plan de acción
 Seguimiento y evaluación
1-¿Qué es un plan estratégico?

Vamos a lo más básico, El plan estratégico es un documento en el que los

responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental,
deportiva…) reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el mediano
plazo.

Por esta razón, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que
oscila entre 1 y 5 años, aunque lo normal es que se hagan a 3 años, la fecha de
vigencia del mismo puede variar en función de cada caso particular.

2- Etapas de un plan estratégico

A la hora de redactar un plan estratégico para una empresa, debes conocer que se
compone de las siguientes fases o etapas, algunas de ellas pueden juntarse o variar,
pero hemos preferido separarlas para que tengas una mejor visión de las mismas:

2.1-     Introducción

Este punto lo puedes obviar si el plan lo escriben para ustedes mismos pero, si lo vas
a presentar a terceros, conviene hacer una pequeña introducción de los principales
elementos del plan estratégico.

2.2-     Misión, visión y valores

Algunas guías incluyen esta sección englobada en el punto 3, dentro del análisis de la
situación actual, pero a nosotros nos parece interesante separarlo en un punto aparte
y conocer los principios que guían la organización

 Misión y visión: Este fragmento se tiene que definir en pocas líneas,

ha de estar consensuado por todos los implicados y ha de contestar a
las siguientes preguntas: ¿Cuál es la razón de ser? ¿Para quién
trabajamos?¿Cuál es la finalidad de la empresa? ¿Dónde vemos a la
empresa dentro de 3 años (o los años que marque el plan)?
 Valores: También han de ser consensuados de forma colectiva y
pueden responder a muchos baremos. Como referencia de partida
que os pueda dar una idea para elaborar vuestro propio plan
estratégico, tenemos Valores Pragmáticos (Responden a ¿Cómo
actuamos?: Profesionalidad, seriedad, sostenibilidad…) y Valores
éticos (Responden a ¿Cómo sentimos?: honestidad, transparencia…).

2.3-     Análisis de la situación actual

Si estas presentando el plan estratégico de empresa a un tercero (alguien del banco
para pedir un crédito, un inversor, un posible nuevo socio, etc…), también queda bien
que pongas unos cuantos párrafos hablando brevemente de la historia de la empresa,
su estructura organizativa, la evolución del sector en el que opera y los principales
productos o servicios que vende así como el perfil de cliente tipo.

En este punto es especialmente relevante la posibilidad de hacer un análisis PEST.

¿En qué consiste un análisis PEST?

El análisis PEST una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un
mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa.
Los factores se clasifican en cuatro bloques:

 Político – legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del

medioambiente y a la salud, Políticas impositivas, Regulación del
comercio exterior, Regulación sobre el empleo, Promoción de la
actividad empresarial, Estabilidad gubernamental…
 Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, tipos de interés,
oferta monetaria, evolución de los precios, tasa de desempleo, ingreso
disponible, disponibilidad y distribución de los recursos, nivel de
desarrollo…
 Socio-culturales: Evolución demográfica, distribución de la renta,
movilidad social, cambios en el estilo de vida, actitud consumista, nivel
educativo, patrones culturales…
 Tecnológicos: Gasto público en investigación, preocupación
gubernamental y de industria por la tecnología, grado de
obsolescencia, madurez de las tecnologías convencionales, desarrollo
de nuevos productos, velocidad de transmisión de la tecnología.

Se trata de unas variables más de tipo Macro-económico y puede que no le saques

mucho jugo ni veas mucha utilidad, sin embargo, si tu fuerte es el uso de herramientas
virtuales o electrónicas como Internet o comercio electrónico, esmerate en el bloque
relativo a tecnología.

Adjuntamos una tabla para realizar dicho análisis PEST, en ella, a parte de los citados
bloques y factores, aparecen tres columnas más: Impacto, Probabilidad, Proximidad y
Valor. Se trata simplemente de una forma de ponderar cada uno de los factores con un
valor (Le hemos dado esos valores de forma aleatoria, juguen como más cómodo les
resulte):

 Impacto sobre la empresa: Número del 1 al 100 (menor a mayor)

 Probabilidad de ocurrencia: Número entre 0 y 1 (menor a mayor)
 Proximidad en el tiempo: Número entre 0 y 1 (mayor a menor)
 Valor= Impacto * Probabilidad * Proximidad en el tiempo
FACTORES POLITICOS Y JURIDICOS
 IMPACT PROBAB PROXIM VALO
O . . R

CAMBIOS DE LOS EQUIPOS DE

GOBIERNO EN LAS DIFERENTES
INSTITUCIONES

CAMBIOS DE LA LEGISLACION
LABORAL

CAMBIOS DE LA LEGISLACION
DE MEDIO AMBIENTE

CAMBIOS EN EL RÉGIMEN DE
AYUDAS SECTORIALES O DE
INCENTIVOS DE LA INVERSION

CAMBIOS EN LA REGULACIÓN
DEL MERCADO

FACTORES ECONOMICOS

IMPACT PROBAB PROXIM VALO

O . . R

EVOLUCION DE LOS TIPOS DE

INTERES

EVOLUCION DE LAS
DISPONIBILIDADES DE CREDITO

EVOLUCION DE LA POLÍTICA DE
LOS FONDOS COMUNITARIOS

COMPETENCIA DE PAÍSES EN
VÍAS DE DESARROLLO
(SUDAMÉRICA)

LEGISLACION FISCAL Y SOBRE

SEGURIDAD SOCIAL

FACTORES SOCIALES Y POBLACIONALES

IMPACT PROBAB PROXIM VALO

O . . R

ENVEJECIMIENTO DE LA
 POBLACION

CAMBIOS EN LOS HÁBITOS DE

LA POBLACIÓN

MOVILIDAD GEOGRÁFICA DE LA
POBLACIÓN

PREOCUPACIÓN PUBLICA POR

EL CONSUMO

CAMBIO EN LOS HÁBITOS DE

TRABAJO

FACTORES TECNOLOGICOS

IMPACT PROBAB PROXIM VALO

O . . R

PRODUCTOS O SERVICIOS

CAMBIOS EN SUS
PROCEDIMIENTOS DE
EJECUCIÓN

SOBRE LOS PROCESOS DE

DISTRIBUCIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN

SOBRE EL EQUIPAMIENTO

SOBRE LOS USOS Y

UTILIZACIONES DE LOS
CLIENTES

También es aconsejable que hagas un análisis de las Cinco Fuerzas de Porter. Este
sistema propone un marco de reflexión estratégica sistemática para determinar la
rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la
proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector así
como para evaluar la posición estratégica de la empresa.

Las fuerzas de Porter son: el poder de negociación de los clientes, el poder de

negociación de los proveedores, la amenaza de nuevos entrantes, y la amenaza de
productos sustitutivos, en combinación con otras variables que influyen en una quinta
fuerza: el nivel de competencia en una industria.
Dado que el perfil de quienes estén revisando este documento puede ser muy diverso
(emprendedores dispuestos a montar su empresa, empresarios que quieren mejorar el
rumbo de la suya, etc…), recomendamos que hagn un análisis de la situación actual
de esas fuerzas y de la situación prevista o a la que se quiere llegar. Den a cada una
de esas fuerzas un valor entre 1 y 5 y represen la situación mediante algún tipo de
gráfica que les permita sacar conclusiones (por ejemplo de la imagen inferior).

Si no tienes muy claro cuáles son los factores determinantes asociados a cada una de
esas fuerzas, les recomendamos la lectura complementarias que ponemos a
disposición.

3-     Diagnóstico
La etapa de diagnóstico, consiste básicamente en identificar los puntos críticos y
agruparlos en función de si son Oportunidades, Amenazas, Fortalezas o Debilidades.
Para tal efecto se usa el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades), que se plasmará en matriz DAFO, en inglés SWOT.

Su objetivo es concretar en una tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y

débiles de la empresa (a nivel interno), así como las amenazas y oportunidades del
entorno (a nivel externo).

A NIVEL INTERNO

 Debilidades: Son de la propia empresa (o equipo) y afectan negativamente a

los resultados esperados. Han de estar presentes en el momento actual, limitan la
capacidad de desarrollo de la empresa y pueden constituir una amenaza a futuro.
Se trata de un área de mejora.
 Fortalezas: También de la propia empresa (o equipo) y presentes en el
momento actual. Se trata de capacidades, recursos o ventajas competitivas que
deben ser mantenidas para evitar que desaparezcan y explotadas para generar
oportunidades

A NIVEL EXTERNO

 Amenazas: Fuerzas externas que pueden impedir la implantación de una

estrategia empresarial, reducir su efectividad o incrementar los riesgos de la
misma. Su tendencia es creciente, por tanto hay que tratar de minimizarla. Se
trata de un limitante para conseguir los resultados esperados.
 Oportunidades: Todo aquello que pueda suponer una ventaja para la empresa
o una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma. Del mismo modo que
la anterior, es dinámica y tiende a desaparecer si no la aprovechamos.
De forma resumida, independientemente de si tú o tu equipo están planificando un
proyecto de empresa, proyecto personal, laboral o de cualquier otro área, el proceso
de análisis DAFO es el mismo:

 Paso 1 (El Aquí y ahora): Haz un listado de las fortalezas que existen ahora,
así como de las debilidades. Se realista y evita la modestia.
 Paso 2 (Lo que podría ocurrir): Las Oportunidades son potenciales futuras
fortalezas y las Amenazas son potenciales futuras debilidades, haz un listado de
las mismas
Y en esencia, esto sería una matriz DAFO

DEBILIDADES (áreas de mejora) FORTALEZAS (puntos fuertes)

Lo que es bueno ahora y hay que
Lo que es malo ahora y que hay que
mantener, construir o evolucionar.
remediar o parar. (Interno)
(Interno)

AMENAZAS (las barreras) OPORTUNIDADES (las ayudas)

Lo que es malo en un futuro y hay que Lo que es bueno en un futuro y hay que
contrarrestar (Externo) priorizar u optimizar (Externo)

El siguiente paso sería un Análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar),

se trata de una herramienta de diagnóstico que se utiliza para definir el tipo de
estrategia que se debe llevar a cabo en una empresa tras haber identificado, a través
de un Análisis DAFO, cuales son los aspectos clave que caracterizan a esa empresa
desde la perspectiva externa e interna, tal y como hemos explicado en el párrafo
anterior.

Lo que persigue el análisis CAME es, fuandamentalmente, corregir las debilidades,

afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y explotar las oportunidades que se
derivan del Análisis DAFO, más concretamente:

 Corregir las Debilidades aprovechando las Oportunidades.

 Afrontar las Amenazas no dejando crecer las Debilidades
 Mantener las Fortalezas afrontando las Amenazas del mercado
 Explotar las Oportunidades que ofrecen las Fortalezas

Es decir, al final tenemos una matriz cruzada entre el análisis interno (Fortalezas y
Debilidades) y el externo (Oportunidades y Amenazas) que resulta en algo parecido a
esto:

Externo vs Interno Debilidades Fortalezas

AFRONTAR MANTENER
(Estrategias de (Estrategias
Amenazas
Supervivencia) Defensivas)
 CORREGIR EXPLOTAR
(Estrategias de (Estrategias
Oportunidades
Reorientación) Ofensivas)

Aunque todo esto pueda parecer visualmente muy sencillo, luego no es tan fácil de
construir. Por otro lado, tampoco olvidéis que se trata de herramientas estáticas y que
el entorno es cambiante con el tiempo, conviene realizar ejercicios de este estilo con
cierta frecuencia.

5 – Prioridades estratégicas

Es momento de centrarse en las líneas estratégicas. En este punto la empresa tendrá

que identificar y diferenciar las líneas estratégicas prioritarias (o básicas) sobre las que
tendrá que centrar sus esfuerzos. Las estrategias se obtendrán como resultado de
análisis del punto anterior para potenciar los puntos fuertes, mejorar los puntos
débiles, aprovechar oportunidades y evitar amenazas.

Es posible que detectéis muchas líneas estratégicas importantes, aún así debéis
centraros en un número razonable que vuestra actual o futura compañía pueda asumir
(dependerá de su tamaño y recursos). Por este motivo hablamos de líneas
estratégicas básicas.

Todo esto es mucho más complejo de lo que parece y entra dentro del diseño del
mapa estratégico (Si queréis saber más leed este artículo), dado que simplemente
queremos que hagáis un plan estratégico básico para vuestra futura o actual empresa
en Internet, nos limitaremos a detallar las diferentes perspectivas estratégicas, son
éstas:

– Perspectiva financiera: Debería detallarse lo que finalmente deberíamos conseguir,

los objetivos financieros sirven de foco para los objetivos y medidas de otras
perspectivas.
– Perspectiva del cliente: Identificación de los segmentos de clientes y mercado en
los cuales se desea competir.
– Perspectiva de procesos Internos:  Procesos críticos para la realización de los
objetivos de los clientes y promotores del proyecto o empresa. Es decir, todo aquello
que tiene que ver con el producto o servicio ofertado y las reglas de funcionamiento
que facilitarán las tareas y procesos.
– Perspectiva del aprendizaje y crecimiento: Los objetivos de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento ofrecen la infraestructura que posibilita la consecución de los
objetivos planteados en las otras tres perspectivas. La capacidad de alcanzar metas
ambiciosas depende de las capacidades organizativas para el aprendizaje y el
crecimiento. Se trata de aquello con lo que contamos en la Organización y que
generará valor futuro.

6- Plan de acción
Es hora de poner en marcha las prioridades detectadas en los pasos anteriores, o por
lo menos, de plasmarlas en un documento para uso interno y clarificatorio del personal
que se encargará de llevarlo a cabo. Es conveniente destacar lo siguiente: cada línea
estratégica puede tener más de un plan de acción o actuación, y cada plan de acción
más de una acción, me explico, la jerarquía de niveles debería ser la siguiente:

 LÍNEA ESTRATÉGICA
o Plan de acción
 Acción 1
 Acción 2
 …
 Acción N
El documento de plan de acción, ha de tener, al menos, el siguiente nivel de detalle:

 Línea estratégica de la cual forma parte

 Un enunciado o frase que identifique el plan dentro del marco de la empresa
 Fecha de actuación: fecha de inicio del plan y de finalización de cada una de
las acciones contenidas en él.
 Objetivo que se pretende conseguir con el plan (ha de ser concreto)
 Responsable o persona encargada de la ejecución y cumplimiento del plan.
 Equipo implicado: personas y cargos que se ven implicados en la ejecución
del plan
 Acciones a desarrollar: detalle de los pasos a seguir para alcanzar el objetivo
marcado. Cada acción ha de tener un responsable concreto, una cuantificación
orientativa del coste que supondrán y, tal y como se comentó, una fecha de
finalización, en esencia, un alcance definido que nos ayudará a calcular las
desviaciones una vez realizada la acción.

7- Seguimiento

El último paso pero no por ello el menos importante es el seguimiento y evaluación de

la ejecución y cumplimiento de los planes de acción. En el propio documento de plan
estratégico es conveniente marcar unas fechas para realizar revisiones, de cara a
corroborar que los recursos que la empresa está poniendo se justifican. El seguimiento
del plan de acción consiste en algo tan sencillo como medir el alcance (costes y fechas
de finalización) que se había indicado en la propia hoja del plan de acción.