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La información financiera de los últimos 50 días es descorazonadora. Los resultados

empeoran. No sé si podremos revertir la tendencia.

Así se expresaba uno de los miembros del recién contratado equipo directivo mientras revisaba
datos de la planta MS-1 de Medica Scientific. Otro miembro del equipo añadía:

La situación es compleja. Los datos son confusos. Hay cifras detalladas, pero es
necesario desarrollar un sistema de información para vigilar el rendimiento de la
planta. Tenemos que comenzar de inmediato si queremos ver resultados antes de
que acabe el año.

Antecedentes

El conglomerado Medica Scientific (MS) usaba tecnología punta y nuevos materiales

para hacer dispositivos que se usaban en procedimientos quirúrgicos mínimamente invasivos.
Con estos dispositivos los médicos podían -ya fuera por la vía de aberturas anatómicas
naturales o mediante pequeñas incisiones- operar, observar, implantar, o medicar a sus
pacientes. MS producía aparatos para hacer ablaciones, diagnósticos, embolizaciones, e
implantes de muchos tipos para los sistemas vascular, gastrointestinal y pulmonar. Cada
producto se fabricaba en una planta dedicada, pues la tecnología requería que se aparejase con

1Este caso ha sido escrito por Processim Labs para ser usado únicamente como vehículo de discusión en clase y no
como una aprobación, endoso o fuente de datos primarios ni tampoco como una ilustración de prácticas
empresariales, efectivas o no. El caso, aunque basado en hechos reales, se ha disfrazado, cambiado y editado con
algunos aspectos ficticios, por lo que cualquier semejanza con personas o empresas reales es pura coincidencia.
Este caso es propiedad de Processim Labs y todos los derechos están reservados. El caso no puede ser copiado,
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un proceso muy específico. Cambios en los materiales, en la técnica médica, en la informática, y
en la tecnología de proceso forzaban la frecuente actualización de productos y plantas de
fabricación.

La Planta MS-1

La planta Medica Scientific MS-1 era una división independiente dentro del
conglomerado. La MS-1 fabricaba dispositivos médicos diseñados para ser colocados dentro del
cuerpo humano y permanecer allí por mucho tiempo, tanto para corregir patologías como para
emitir medicamentos de forma controlada. Un ejemplo típico de este tipo de implantes, aunque
no necesariamente idéntico al que se fabricaba en la MS-1, era el “stent”. Los stents eran tubitos
reticulados hechos de metales inertes que se usaban en operaciones de angioplastia coronaria
como refuerzos de arterias estrechas o débiles.

Los artefactos fabricados en la MS-1 se usaban en pacientes cuya condición no era crítica ni
producto de patologías que se manifestaran intempestivamente. Por ello la gran mayoría de los
dispositivos se usaban en procedimientos quirúrgicos electivos planificados con antelación.

La MS-1 llevaba varios años funcionando. Su tecnología de fabricación pronto sería sustituida
por una nueva tecnología que usaba materiales de nueva generación. Estos nuevos materiales
no podrían ser procesados en la MS-1 y la planta se iba a cerrar dentro de aproximadamente un
año. Algunos equipos se iban a trasladar a otras plantas. Cualquier inventario remanente tendría
que desecharse porque no tendría ya ningún valor.

Líneas de negocio de la MS-1

La MS-1 tenía dos líneas de fabricación. La línea Standard producía dispositivos regulares
para el mercado general. Estos dispositivos se fabricaban contra inventario, eran genéricos y se
entregaban con material suficiente para que los usuarios hicieran alguna breve personalización
en el lugar de uso. El mercado de productos estándar estaba dominado por los departamentos
de compras de grandes instituciones de salud y era muy competitivo. La demanda de
dispositivos estandarizados era muy superior a la capacidad de producción de la MS-1 y
dependía del precio que la empresa fijara con respecto al precio de mercado.

Los ejecutivos que habían administrado Medica Scientific en el último año habían mantenido
precios menores que el promedio del mercado. El presidente de la Junta Directiva había dicho
que los ejecutivos “deben haber tenido sus razones para mantener los precios así”. No había
información sobre cantidades demandadas a cada posible precio.

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La segunda línea de fabricación, la línea Custom, elaboraba dispositivos médicos a medida. Esta
personalización iba en consonancia con una reciente tendencia que buscaba integrar el proceso
desde la imagen médica hasta la fabricación del dispositivo, de manera que el implante era
configurado para ajustarse a las conformaciones anatómicas de un paciente específico.
Típicamente los implantes eran pedidos por los departamentos de compras de algún hospital
que consolidaba varios pedidos y enviaba una orden a MS. Los dispositivos se hacían con
materiales idénticos a los de la línea estándar, pero el proceso era distinto, ya que las órdenes
que llegaban a la planta de Medica Scientific incluían la información requerida para hacer la
personalización del producto. Tal personalización no podía ser hecha para todos los pacientes,
razón por la cual existían las dos líneas de producción en paralelo1. Puesto que los implantes
fabricados por Medica Scientific servían como vehículos para la administración controlada de
medicamentos, las órdenes se especificaban según la cantidad de medicamento que requería
cada paciente.

Los clientes de la línea de productos a medida valoraban la precisión, para que el dispositivo
fabricado cumpliese con las especificaciones de la persona y, sobre todo, valoraban la rapidez
de entrega, ya que una vez que el médico y el paciente acordaban efectuar la operación,
reservaban espacio en sala quirúrgica para fechas específicas. De hecho, el precio que la
empresa podía obtener en este mercado iba en función del historial en el tiempo de entrega: si
el tiempo de entrega era largo, la empresa obtenía menores precios. Igualmente, si la empresa
dejaba de producir, la reputación de la firma sufría y los clientes no estaban dispuestos a pagar
altos precios a una empresa cuya presencia en el mercado era incierta.

La línea Custom recibía pedidos cuya frecuencia y magnitud variaban.1 Por restricciones
de espacio, la línea Custom rechazaba órdenes cuando había más de 600 trabajos en curso.

Operaciones

Gestión del Inventario de Materia Prima

Los dispositivos de Medica Scientific se fabricaban a partir de conjuntos de materiales

genéricos, denominados “partes”, que eran suministrados por un proveedor cercano y fiable. La
empresa gestionaba su inventario de materia prima con un sistema de revisión continua. Bajo

1 Esto ocurría por varios motivos tales como: la dificultad para especificar los parámetros de personalización del
producto debido a la dificultad para obtener buenas imágenes médicas, por alguna condición anatómica, por
dificultades presupuestarias de los centros médicos que les impedía adquirir o usar los equipos necesarios para
generar la compleja información requerida para elaborar el dispositivo personalizado, entre otros.
1 El departamento de planificación esperaba que la demanda promedio para esa línea aumentase de forma

sostenida hasta el día 120, y luego se estabilizara.

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este sistema, se ordenaba al proveedor una cantidad de materia prima cada vez que el nivel de
inventario llegaba al punto de pedido. La dirección determinaba el punto de pedido y la
cantidad a comprar. El proveedor tardaba 4 días en entregar el pedido. Si no había dinero
suficiente para cubrir el costo de la cantidad de materia prima solicitada, la orden no se
ejecutaba. Cada parte de materia prima costaba $50 y cada orden al proveedor tenía un costo
fijo de $1,000, independientemente del tamaño de la orden de compra.

Una vez en el almacén de materia prima, el inventario se asignaba a las líneas de producción
según fuera necesario. Si la cantidad disponible de partes era menor que la cantidad total de
partes solicitadas por ambas líneas, la línea Standard tenía prioridad para la asignación de las
partes por encima de la línea Custom. La línea Custom requería de 1 partes de materia prima
por unidad. La línea Standard requería de $2 partes de materia prima por unidad. En ambas
líneas, las órdenes aceptadas no se pasaban a producción si el inventario necesario no estaba
disponible, en su lugar, se quedaban como órdenes acumuladas hasta que hubiera suficiente
inventario disponible.

Flujo y operaciones

Ver Anexo 1 que muestra un diagrama del proceso de la MS-1.

Línea Custom

La primera parte del proceso, denominada MCE (Moldeado, Cortado y Electro Pulido) era
común para las líneas Standard y Custom. Allí se moldeaban y cortaban retículas de metal de
acero inoxidable, titanio o aleaciones de cromo y cobalto. En esa estación había también un
proceso de tratamiento térmico y una operación de electro-pulido. Los dispositivos
mecanizados y tratados se enviaban a la línea Custom o a la línea Standard. Los directores
decidían, diariamente, a cuál de las dos líneas dedicar la capacidad de esta primera estación de
trabajo. Por ejemplo, si los directores decidían dedicar 50% de la capacidad de esta estación
para procesar artículos estándar, entonces 50% del tiempo disponible se ocuparía para esos
productos.

En la línea Custom el material era afinado para que tuviese la forma requerida por la anatomía
del paciente. Esto se hacía con procesos computarizados de afilado y micro abrasión (AMA). Los
dispositivos se llevaban luego a una estación de “pasivación” y finalmente iban a un
procedimiento de limpieza ultrasónica1 (PLU: Pasivación y Limpieza Ultrasónica). El mismo
dispositivo pasaba nuevamente por la máquina de formado para unos últimos retoques antes

1 La pasivación, del inglés “passivation”, consistía en incorporar finas capas de ciertos materiales sobre las
superficies metálicas para protegerlo de la acción de elementos externos y para prevenir la ocurrencia de
reacciones tales como la corrosión.
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de expedirse al cliente. La máquina de limpieza ultrasónica permitía la revisión de tolerancias
según especificaciones y según la cantidad de medicamento que cada orden necesitaba.

Línea Standard

Puesto que la línea Standard fabricaba contra inventario, era necesario determinar la
frecuencia y el tamaño de los envíos de órdenes de producción a la planta. Esta decisión
consideraba la demanda esperada y las capacidades de producción. La emisión de cada orden
de producción tenía un costo fijo de $1,000, independientemente de su tamaño. Actualmente se
enviaban lotes semanales de 100 unidades. En la línea estándar no había limitaciones en la
cantidad de producto en curso.

Una vez que las partes estaban disponibles en el inventario de materia prima, las unidades
entraban a la operación de moldeo, cortado y electro pulido. Era frecuente observar
acumulaciones de unidades Standard a la espera de ser procesadas en MCE. En MCE las
unidades se procesaban individualmente antes de pasar a un almacenamiento temporal en
donde esperaban pasar a la operación manual de ensamblaje, revisión, limpieza y embalaje
(ERLE). En esa área las unidades se agrupaban en lotes. Esto era necesario porque la regulación
exigía trazabilidad e integridad. La dirección determinaba el tamaño de estos lotes de
producción, que actualmente era igual a 50 unidades. La lotificación se efectuaba en una
máquina automática. La máquina de lotificación requería, independientemente del tamaño del
lote, de un tiempo de preparación y ajuste de 4 días.

Una vez agrupados e identificados, los lotes eran enviados a la estación de ensamblaje, revisión,
limpieza y embalaje. El sistema de información asignaba información al registro del lote1. En
esta estación los procesos eran manuales y hechos por personal muy cualificado. Ellos revisaban
los productos usando equipos de amplificación y sofisticados equipos de inspección por vídeo,
software de revisión de tolerancias y microscopios de alta resolución. En esa misma estación
manual había un proceso de limpieza ultrasónica y un proceso de embalaje.

Después del proceso manual, los lotes entraban a una sala limpia, y, después de una revisión y
limpieza, cada unidad se embalaba en bolsas estériles y al vacío. Después, nuevos lotes se
consolidaban y enviaban al almacén de producto terminado por cinta transportadora1. El
tamaño de estos lotes era independiente del tamaño determinado para los lotes en la estación
previa de lotificación, aunque en aquel momento la dirección lo mantenía en 50 unidades. Era

1 Este registro indicaba, entre otras cosas, el número de lote, el total de unidades en el lote, y las horas de inicio y
finalización de los procesos.
1 El almacén era una sala semi-limpia, estándar ISO 4, en la que el producto entraba después de pasar por un

sistema de esterilización.
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factible vender fracciones de lotes de producción, pero siempre se conservaban los datos del
lote al cual cada dispositivo pertenecía.

Maquinaria y equipo

Las máquinas eran vendidas por un fabricante cercano. Cada equipo de moldeo, cortado
y electro-pulido -de la primera estación del proceso- costaba $190,000. Los equipos de afilado
y micro abrasión, del segundo proceso en la línea Custom, costaban $150,000 cada uno y cada
máquina de pasivación y limpieza ultrasónica, del tercer proceso, valía $142,500. El fabricante de
equipo entregaba de inmediato contra pago al contado. En el pasado la gerencia había pedido
equipos que habían terminado retenidos por falta de efectivo. Actualmente cada estación de
trabajo tenía una máquina. Era factible vender máquinas siempre y cuando quedara por lo
menos una en la estación de trabajo correspondiente. El valor de venta de las máquinas era
igual a $10,000, $7,500 y $4,000 para las estaciones de MCE, AMA y PLU respectivamente.

Empleados

Las personas que se contrataban para la Estación Manual de la línea Standard eran típicamente
graduados de una universidad cercana o personas que habían trabajado en industrias afines.
Todo el personal nuevo pasaba por una formación de 15 días.

Se estimaba que la productividad de una persona nueva, independientemente de su experiencia

previa, era equivalente al 40% de la productividad de una persona experimentada. A una
persona experta le tomaba aproximadamente 1 día para procesar una unidad en la estación
manual de la línea estándar, aunque la habilidad de los operarios y su productividad variaba
entre operarios y a lo largo del tiempo. Actualmente había 15 personas en la estación, todas
expertas.

La dirección podía despedir al personal experimentado, pero, por consideraciones legales, era
imposible despedir al personal nuevo que estuviera en formación. La jornada laboral diaria era
de un turno de 8 horas. La dirección podía ampliar la jornada laboral y añadir turnos o
fracciones de turnos, lo que implicaba que las mismas personas trabajarían más tiempo. El
tiempo extra era 50% más caro que el tiempo regular. Los salarios eran $140 por día para los
nuevos y $200 por día para los expertos. Ocasionalmente algunos empleados se cogían la baja.
Esto era común cuando se trabajaban horas extras y los empleados se cansaban en exceso.

Asuntos financieros

La empresa tenía dos líneas de crédito. La línea de crédito regular permitía préstamos
que estaban disponibles para ser utilizados de inmediato. El coste de la deuda regular era igual
a 36.5% por año (prorrateado por día). Cada desembolso incurría en una comisión del 2% del
importe del préstamo. La segunda línea era un adelanto automático para pagar salarios cuando

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no había suficiente dinero en caja. Aunque en la empresa se pagaban los salarios
mensualmente, a efectos contables tales pagos se prorrateaban de forma diaria. El adelanto
automático incurría en una comisión de 5% sobre el importe. Por ejemplo, si se adelantaban
$100, entonces el banco ingresaba un importe de $105 como añadido al importe adeudado en
la línea de crédito regular. La dirección podía pedir o amortizar deuda en cualquier momento.

La empresa quería maximizar el efectivo disponible, es decir, el dinero disponible neto

de deuda. El dinero invertido en inventario de cualquier tipo no se consideraba dentro del
cálculo de efectivo disponible. El efectivo disponible generaba intereses de 0.05% por día.

El dilema

El año pasado la MS-1 había tenido un rendimiento deficiente. La Junta Directiva había
dado un ultimátum a la dirección, pero la situación había empeorado y el nivel de efectivo
disponible había descendido. A raíz de ello la Junta Directiva los despidió y contrató a un grupo
de personas para que administrara la planta. El presidente de la Junta Directiva había expresado
así al autor de este caso el sentimiento de la Junta:

Nuestra misión se centra en el bienestar de los pacientes. Si tenemos que rechazar

pedidos o si no vendemos todo lo que pudiéramos haber vendido no estaríamos
ofreciendo un buen servicio a las personas que necesitan nuestros dispositivos para
mejorar su calidad de vida. Pero también tenemos accionistas a quienes responder.
Nuestras plantas se proyectan sobre la base de estimaciones de flujo de efectivo
buscando obtener un retorno de la inversión. Cuando construimos una planta
nosotros ya sabemos que las tecnologías cambiarán. Por eso planificamos nuestras
operaciones para que funcionen durante plazos limitados. En este caso la MS-1
operará únicamente un año más y necesitamos que su rendimiento en este último
año mejore.

El mismo presidente de la Junta había justificado la decisión de despedir a los anteriores

directores de la siguiente manera:

La Junta siempre ha dado libertad a los directores para que tomen las decisiones
que les parezcan pertinentes. Nosotros nos concentramos en indicadores globales.
El deterioro financiero nos forzó a revisar las políticas del equipo de dirección
anterior y, para serle franco, no entendimos la mitad de ellas. Decidimos que sería
mejor nombrar un nuevo equipo directivo para administrar lo que le queda de vida
a la planta.

Para Medica Scientific la gestión del efectivo era vital para financiar las instalaciones nuevas que
iban a sustituir las tecnologías anteriores. Una operación deficitaria creaba un agujero de flujo

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de efectivo y erosionaba el plan estratégico y de renovación tecnológica. La MS-1 debía generar
la mayor cantidad de efectivo posible.

El nuevo equipo directivo estaba ahora reunido estudiando la información de la MS-1 y

discutiendo posibles acciones. Habían recopilado una base de datos (referirse al archivo de Excel
de la simulación) con información de flujos y acumulación de piezas en la línea Custom y en la
línea Standard para los últimos 50 días. Tenían también información acerca del nivel de
inventario de materia prima. La gran cantidad de información y la complejidad del problema
habían causado cierta perplejidad en el nuevo equipo de dirección. Ellos sabían que la Junta
Directiva iba a juzgar su rendimiento en función del nivel de efectivo. Un director les había
dicho:

Miren, al principio del año la cantidad de efectivo en mano que teníamos. Se espera
que al final del periodo tengamos bastante más que eso. De otra manera su
gestión durante este último año no tendría mucho sentido y su contratación habrá
sido en vano.

Esas palabras aún zumbaban en la cabeza de los miembros del equipo. Ellos se habían jugado
su reputación viniendo a esta empresa. Al principio había parecido que sería un trabajo
rutinario, pero eso ya no era tan claro. Había llegado el momento en que los miembros del
equipo tenían que establecer directrices y políticas. ¿Cuáles eran las alternativas disponibles?
¿Hacia dónde orientar los esfuerzos? El tiempo apremiaba. El equipo tenía que idear una
estrategia y ponerse manos a la obra de inmediato.

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 Anexo1: Diagrama de flujo de proceso de la MS-1

Column
Descripción de los elementos del proceso
1
1 Recepción de materia prima.
2 Inventario de materia prima.
3 MCE: moldeo, cortado y electropulido.
4 AMA: Afilado, y microabrasión.
5 PLU: Pasivación y limpieza ultrasónica.
ERLE: Ensamblaje, revisión, limpieza y empaque. Operación con gran componente
6
manual.
7 Inventario de producto terminado línea estándar.
8 Entregas a clientes, línea personalizada.
9 Entregas a clientes línea estándar.

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