TOYOTA

Transcripción de Sistema de Información TOYOTA

Sistemas de Información TOYOTA
ANTECEDENTES
Toyota es una de las compañías fabricantes de automóviles más grandes del mundo y sobre
todo, la más respetada por su calidad. La sede se encuentra en Toyota City, Aichi, Japón y el
inicio de sus operaciones, formalmente, tuvo lugar en 1936, con la fabricación del modelo AA.

Pero Toyota no sólo ha producido vehículos. Es una compañía que ha generado una filosofía, un
sistema de producción y un conjunto de principios guía que son admirados y estudiados por
académicos y empresarios alrededor del mundo.
software E-Buseness Suite de Oracle
Uno de los sistemas que utiliza Toyota es el sistema de administración de pedidos de vehículos
basado en el software 
E-Buseness Suite de Oracle para reducir el tiempo que transcurre entre el pedido de un cliente y
la entrega de un vehículo a este. El software se integra fácilmente con los sistemas existentes de
la compañía, e incluso con aquellos de los distribuidores independientes de Toyota y de las
compañías nacionales de marketing y ventas, que operan sus propios sistemas de información
con base en diversas tecnologías
BENEFICIOS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN

4. Producir desde la orden del cliente:

Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por órdenes de los clientes en vez de producir
basado en pronósticos de ventas a largo plazo.

5. Perseguir la perfección:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que
están involucrados que añadir eficiencia siempre es posible.
1. Reducción de costos:
Al contar este con este sistema evitas mantener inventarios y los costos que lo conllevan.

2. Identificar la corriente de valor:

Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros
son eliminados inmediatamente.

3. Crear flujo:
Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro,
desde la materia prima hasta el consumidor final.
JIT(Justo a Tiempo)
Se establecieron 14 puntos de los cuales 7 son utilizados para elaborar el modelo "justo a
tiempo" 
El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota,
Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno. 
Los 7 puntos: 
1- Reducción de inventarios: 
Refleja falta de equilibrio o la desincronización en las operaciones.
2- Sistema Pull (jalar el producto): 
equilibra las actividades de una línea de producción y no genera inventarios en procesos
3- Minimizar tiempos de preparación 
4- Velocidad óptima de producción: 
mantener una velocidad constante en la producción
5- Creación de células de producción: 
crear equipos de trabajo especializados en una tarea especifica
6- Optimización de la distribución de planta: 
aprovechar cada espacio disponible del terreno y que las etapas de producción se encuentre en
un lugar estratégico.
7- Tamaño de lotes pequeños: 
que la producción mantenga un flujo pequeño de su producto más activos circulantes que
activos fijos.
Objetivo principal:
- Los clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente con la cantidad requerida
de productos que sean de máxima calidad, mediante un proceso de producción que utilice el
mínimo de inventario posible y que se encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro o coste
innecesario.
Integrantes del equipo 
Francisco Becerra A00568402
David Muñoz A00569945
Miguel Marquez A00569468
Linea del Tiempo
La compañía comenzó la producción de autos en 1936.
En 1942 produce solamente camiones para la segunda guerra mundial.
En 1947, comienzan a fabricar el SA, primer auto comercial.
En 1953 se exportaron Land Crusiers a El Salvador.
En 1957, el Toyota Crown, fue el primer vehículo japones exportado a los Estados Unidos. 
En 1982, Toyota Motor Company y Toyota Motor Sales,se fusionan como una misma empresa,
Toyota Motor Corporation.
En 1989, se creo Lexus, la primer marca de lujo de Toyota.
1999, la empresa decide cotizar en bolsa en Londres y NYC.
En 2001, Toyo Bank se fusiona y crean el UFJ Bank, el cual se fusiona posteriormente con el
Mitsubishi Bank y dan origen a, Mitsubishi UFJ Financial Group.
2002 consiguen entrar como patrocinadores a un equipo de F1.

Marcas de Toyota
Lexus
Scion
Daihatsu
Toyota
PROBLEMÁTICA
Una de las principales problemáticas que presenta la compañía es que tienen una gran demanda
de automóviles, los cuales cuales tienen que ser pedidos a las fabricas cercanas debido a que en
México no existe aún una planta de Toyota que se dedique a la producción de todas sus gamas,
ya que existe una en Baja California pero es dedicada solamente a pick ups.
Por lo que si se mantienen bajos inventarios en las concesionarias y todo se pide a través de un
software, se debe tener una logística muy capaz, para satisfacer las necesidades de toda la
compañía. 

Modelo Porter
*Poder de negociación de los clientes.
Toyota tienen un mercado objetivo sus vehículos están enfocados en un sector de clientes
específicos.
*Poder de negociación de los proveedores
Dada la complejidad de esta industria conviene distinguir entre proveedores de componentes
(asientos, cajas de cambios, salpicaderos, llantas, etc…) y proveedores de bienes de
equipo(robots, automatización)
*Amenaza de nuevos competidores.
En la actualidad los nuevos competidores son todos los vehículos asiáticos y chinos los cuales
están posicionándose fuertemente en el mercado, restando ventas y clientes a las marcas ya
establecidas, debido a que los vehículos asiáticos se están comercializando más por sus precios
bajos y más accesibles. 
*Grado de rivalidad
El mercado está dominado por grandes empresas multinacionales muy competitivas. Una
particularidad de este sector es la rivalidad interna que existe dentro de las distintas factorías
repartidas por todo el mundo.
Nos encontramos con economías de escala altas, hay que producir y vender lo máximo posible
para reducir los costes fijos, esto aumentará más la rivalidad.
*Amenaza de productos sustitutos
El automóvil compite como medio de transporte terrestre de personas y mercancías por carretera
con el ferrocarril. El encarecimiento de los carburantes hace que sea más barato el transporte
público por ferrocarril, si bien este por la rigidez que tiene hace que se prefiera el automóvil al
proporcionar mayor libertad de movimientos.
Ejemplos:
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad del comprador.
Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.

Conclusiones 
Como equipo creemos que el uso de TI y el software que maneja Toyota, le da una gran ventaja
competitiva debido a que tiene una excelente organización de su logística, una buena
distribución de plantas al rededor del mundo, y también cuenta con un sistema de requisiciones
el cual la ayuda a mantener al mínimo los inventarios y solo producir los coches necesarios para
su venta segura, y abaratando los costos de almacenamiento y mantenimiento a unidades en
espera.

Una cosa que se le podría cuestionar es el tiempo de respuesta, debido a que vimos el caso de
Toyota Bajío, no cuentan con suficientes unidades para satisfacer la demanda y debido a esto
están perdiendo un poco de clientes al no tener disposición de unidades. 

Las TI ayudan a toyota en su manejo de inventarios y que no exista una sobreproducción y que
los productos ya manufacturados no esten tanto tiempo en los inventarios.

Transcripción de Sistema de Información TOYOTA

Sistema de Información TOYOTA ANTECEDENTES Toyota es una de las compañías
fabricantes de automóviles más grandes del mundo y sobre todo, la más respetada por su
calidad. La sede se encuentra en Toyota City, Aichi, Japón y el inicio de sus operaciones,
formalmente, tuvo lugar en 1937.

Pero Toyota no sólo ha producido vehículos. Es una compañía que ha generado una filosofía, un
sistema de producción y un conjunto de principios guía que son admirados y estudiados por
académicos y empresarios alrededor del mundo.
software E-Buseness Suite de Oracle Uno de los sistemas que utiliza Toyota es el sistema de
administración de pedidos de vehículos basado en el software 
E-Buseness Suite de Oracle para reducir el tiempo que transcurre entre el pedido de un cliente y
la entrega de un vehículo a este. El software se integra fácilmente con los sistemas existentes de
la compañía, e incluso con aquellos de los distribuidores independientes de Toyota y de las
compañías nacionales de marketing y ventas, que operan sus propios sistemas de información
con base en diversas tecnologías
BENEFICIOS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN 

4. Producir el “jale” del cliente: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por órdenes de
los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.

5. Perseguir la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se
vuelve claro para aquellos que están involucrados que añadir eficiencia siempre es posible.
1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren
comprar una solución, no un producto o servicio.

2. Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan

valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

3. Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final. CONCLUSIÓN Esta empresa ha
tenido su grandeza gracias a los buenos manejos de sus gerentes y sus trabajadores,
implementando tecnologías de información y de sistemas en donde ganan tiempo, dinero, hacen
el mínimo de desperdicios en la parte de materia prima, y el buen manejo de departamentos
como el financiero y el de mercadeo hacen que esta empresa siga creciendo cada día mas.

Con el fin de hacer frente a desafíos globales claves como el cambio climático, la
escasez de agua, el agotamiento de recursos y la degradación de la biodiversidad,
Toyota Motor Corporation elaboró una estrategia para sus operaciones. Así, en el
Desafío Ambiental de Toyota 2050 se aspira a reducir el impacto durante la
fabricación y conducción de vehículos. 

El desafío consta de seis objetivos distintos en tres ámbitos: vehículos cada vez
mejores; fabricación cada vez mejor; y enriquecimiento de la vida de las
comunidades. Y como paso fundamental para alcanzar esos objetivos, se anunció
el Sexto Plan Quinquenal de Acción Ambiental de Toyota, que se aplicará desde
abril de 2016 hasta finales de marzo de 2021. 

Entonces, el Objetivo 1 es cero emisiones de CO2 en vehículos nuevos; ventas

anuales en todo el mundo que superan los 30.000 vehículos de celda de
combustible; o después de 2020, en Japón, lograr alcanzar la venta de al menos
1.000 vehículos de celdas de combustible por mes —por encima de los 10.000 al
año; comenzar con las ventas de buses de celda de combustible en pequeñas
cantidades a principios de 2017 en Tokio; prepararse para la venta de más de 100
buses de celda de combustible previo a los Juegos Olímpicos y Paralímpicos de
Tokio 2020; alcanzar ventas de 1,5 millones de híbridos anuales y 15 millones de
híbridos acumulados para 2020; reducir el promedio de emisiones de CO2 de
vehículos nuevos logrando más del 22% para 2020 respecto del promedio global
de Toyota en 2010. 

El tercero es cancelar completamente las emisiones de CO2 en las fábricas de la

marca. La reducción y uso óptimo del agua en la producción representa al
objetivo 4. El quinto, a su vez, responde a establecer una sociedad basada en la
cultura del reciclado y difundir las tecnologías de Japón al resto del mundo. Y el
sexto apunta a establecer una sociedad futura en armonía con la naturaleza

Promover el despliegue a escala mundial de actividades de conservación más allá

del Grupo Toyota y sus aliados empresariales, estableciendo en el 2016 tres
proyectos orientados al futuro.

VISIÓN GLOBAL Y ESTRATÉGICA

DE TOYOTA
Nuestros pilares:
1. Liderar el futuro de la movilidad.
2. Comprometidos con la calidad, la innovación y la protección del medio
ambiente, fabricando vehículos que apasionen a la sociedad.
3. Apoyándonos en la pasión y energía de todos los que conformamos Toyota,
buscando siempre la mejora continua.
Filosofía Toyota Way:
Nuestros compromisos:
 Respetar la ley y cultura de todos los países en los que Toyota está presente.
 Realizar actividades empresariales transparentes y justas.
 Contribuir al desarrollo económico y social.
 Proporcionar tecnologías, productos y servicios limpios y seguros.
 Fomentar una cultura organizativa basada en la creatividad individual y
el trabajo en equipo.
 Crecimiento en armonía con la comunidad mundial a través de una gestión
innovadora.
 Trabajar con socios de negocios para lograr un crecimiento a largo plazo y
beneficios mutuos.
Objetivos Globales hasta 2015:
 Lanzar cerca de 10 modelos híbridos más hasta 2015. En la actualidad ya está
confirmado que en 2020 Toyota y Lexus ofrecerán en su gama 21 modelos
híbridos.
 Optimizar la oferta en mercados emergentes y conseguir una cartera de ventas
equilibrada entre Japón, Estados Unidos, Europa y el resto de los mercados.
 Participar en el desarrollo de ‘comunidades inteligentes’, donde existe una
vinculación integral y de valor entre vehículos, hogares y redes de información. 

Por ejemplo, se ha puesto en marcha en Japón una red informática que conecta
 electrodomésticos, paneles solares, baterías de almacenamiento de electricidad,
baterías de  automóviles y otros dispositivos con el fin de optimizar todo el
conjunto de consumo energético.
Si quieres saber +
 Colaborar con empresas de tecnologías de la información líderes para desarrollar
‘centros inteligentes’ en todo el mundo.
 Alcanzar un rendimiento operativo anual sobre las ventas del 5% y un volumen
de ventas unitarias de 7,5 millones vehículos. En 2011 ya se alcanzó un volumen
de ventas unitarias de 7.096 millones de vehículos.

SISTEMA DE PRODUCCION DE LA TOYOT

Eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción, utilizado

para alcanzar reducciones de costos, cumpliendo con las necesidades de los
clientes a los costos más bajos posibles. El Sistema de Producción Toyota es una
metodología basada en Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), cuyo
objetivo principal es reducir el desperdicio(Muda) y aplicar el Justo a Tiempo
(Just in Time) en el proceso de producción.

Introducción

Occidente se dio cuenta que había una manera diferente de hacer las cosas y los
autores acuñaron y/o introdujeron el concepto Lean Manufacturing para
referirse, desde luego, al Sistema de Producción Toyota (los japoneses no le
llaman Manufactura Esbelta, para ellos la técnica que desarrollaron en la
industria automotriz y que compartieron al mundo es el Sistema de Producción
Toyota).

La investigación igualmente arrojó como resultado que no todas esas

herramientas constituían innovaciones, sino que eran principalmente
utilizaciones efectivas de muchas otras herramientas ya existentes, orientales y
occidentales, que se adaptaban al tipo de industria y de cultura en la que debía
ser implantada. Las herramientas cobijadas bajo el concepto de Lean
Manufacturing van desde aquellas enfocadas a la organización del puesto de
trabajo (5 S´s, nacida en Japón y adaptada ya por occidente) hasta las que
buscan casi el 100% de calidad en los procesos (6 Sigma, nacida en EUA y
desarrollada por Motorola) pero buscando igualar los índices de calidad
impuestos por Japón, pasando por aquellas que concentran su atención en la
búsqueda de la eficiencia en el manejo de otros recursos del aparato productivo
(inventarios y maquinaria), pero siempre buscando eliminar cualquier vestigio de
desperdicio (MUDA) generado por la ineficiencia existente en los procesos de
producción (Justo a Tiempo, Kanban, Mantenimiento Productivo Total –TPM-,
Producción Nivelada –Heijunka-, Verificación de proceso –Jidoka-, Dispositivos
para prevenir errores -Poka Yoke- , Mejora continua -Kaizen).
Este sistema ha sido definido como una metodología – filosofía de excelencia y
mejora continua orientada a eliminar el desperdicio y actividades que no le dan
valor agregado a los procesos para la fabricación, distribución y comercialización
de productos y/o servicios, aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando aquellas actividades y subprocesos que no se requieren, permitiendo
a las empresas reducir costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios, aumentar
la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. A lo largo de los
años también se le ha llamado: Manufactura de flujo, Producción Justo a Tiempo
(Just in Time) y Tecnología del flujo de la demanda.

De Lean Manufacturing a Lean Enterprise

A pesar de que fue previsto por sus creadores, quienes hacen mención del
síndrome NIA (No Inventado Aquí), y la resistencia de la gente a aplicar los
principios del Lean Manufacturing por considerar que como fue un sistema
descubierto y creado en otra parte del mundo, entonces no lo entienden y no lo
aceptan. James Womack y Daniel Jones hacen mención que los conceptos de
Lean Manufacturing (surgidos del Sistema de Producción Toyota) son replicables
a lo que ellos llamaron más adelante, en su segundo libro Lean Thinking, Lean
Enterprise, y en tal sentido son aplicables en cualquier región del mundo, en
cualquier industria, empresa, entidad, organización y hasta nación.

”Creemos que las ideas fundamentales de manufactura esbelta son universales –

aplicables en cualquier lugar por cualquier persona – y muchas compañías no japonesas
han aprendido esto”, Womack, Jones y Roos.

¿Por qué? Porque Lean Manufacturing parte del principio de eliminar el

desperdicio, y siempre que se hace una actividad, sea lo que sea, hay desperdicio
implícito. La idea de Lean Enterprise es reducirlo o eliminarlo. Lean Enterprise es
una nueva manera de pensar en las organizaciones para eliminar el desperdicio,
la MUDA, actividades que consumen recursos pero no agregan valor.

Pensamiento Esbelto

Los 5 principios del Pensamiento Esbelto son:

1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes
quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
2. Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final.
4. Producir el “jale” del cliente: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por
órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a
largo plazo.
5. Perseguir la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados que añadir eficiencia
siempre es posible.
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la
que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es que más que una técnica, se trata de un buen
régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia
y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es
muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se
presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los
directores no comprenden que cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un
trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Lean Enterprise implica
la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la
clave.

Cómo hacerlo

De acuerdo a Womack et al., los principios del pensamiento esbelto incluyen:

1. Uso eficiente de recursos y eliminación del desperdicio.

2. Trabajo en equipo.
3. Comunicación.
4. Mejora continua.

La meta es la eliminación total del desperdicio a través de:

1. Definir desperdicio (Muda).

2. Identificar el origen.
3. Planear la eliminación del desperdicio.
4. Establecer PERMANENTEMENTE un control para prevenir la recurrencia.

Para eliminar el desperdicio, primero debe ser identificado. Existen siete tipos de
MUDA principales, según la clasificación desarrollada por Ohno (Padre del Just
in Time):

1. Muda de sobreproducción.
2. Muda de inventario.
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos.
4. Muda de movimiento.
5. Muda de procesamiento.
6. Muda de espera.
7. Muda de transporte.

Una vez identificados qué tipo de desperdicios se tienen hay que atacarlos para
eliminarlos.

Oportunidad para México.

Como podemos ver, el pensamiento Lean o Lean Enterprise es la evolución

lógica de Lean Manufacturing; es decir, es la aplicación de los principios del
Sistema de Producción Toyota a una empresa vista de manera integral, trátese
de una compañía manufacturera, comercial o de servicios de cualquier
naturaleza. Una empresa gestionada bajo la filosofía de Empresa Ligera puede
lograr beneficios tales como:

1. Reducir la cadena de desperdicios dramáticamente.

2. Reducir costos de producción.
3. Reducir inventario y el espacio en el piso de producción, almacenaje y puntos de
venta.
4. Crea sistemas de producción más robustos.
5. Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.
6. Mejora la distribución de plantas para aumentar la flexibilidad.
7. Reduce el tiempo de entrega (lead time).
8. Mejora la calidad.
9. Optimiza la mano de obra.
10. Garantiza mayor eficiencia de equipo.
11. Minimiza tiempos de espera (los retrasos).

Frente a este panorama, la implantación de los conceptos del pensamiento Lean

Manufacturing o Lean Enterprise es una alternativa altamente factible para las
Mipymes mexicanas y latinoamericanas, la gran base de nuestra estructura
industrial y empresarial, y en su mayoría proveedoras de los grandes fabricantes
transnacionales.

Los principios de Lean Enterprise son viables para la gestión de una nación como
la nuestra, donde el desperdicio es constante en cada una de nuestras
actividades cotidianas.

El pensamiento Lean ofrece una completa y real alternativa para los

profesionales, empresas, organismos, instituciones y naciones latinoamericanas
de implementar hacia su interior una filosofía-cultura enfocada a mejorar su
posición competitiva, lograr alta eficiencia, disminución de desperdicios y mejora
continua.
Sin lugar a dudas, una aproximación al pensamiento Lean es una posibilidad y/o
el camino Hacia las Empresas y Naciones Esbeltas, donde se de un mejor
aprovechamiento y administración de los recursos financieros, materiales y
humanos, y se haga uso, al igual que en la Manufactura Esbelta, todas las
herramientas de producción existentes hoy en día como pueden ser 5’S, Teoría
de Restricciones, Kanban, Just in Time, Certificación ISO de Calidad,
Mantenimiento Productivo Total (TPM), Producción Nivelada (Heijunka),
Verificación de Proceso (Jidoka), Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) ,
Mejora continua (Kaizen), que se integran en la nueva forma de pensamiento
empresarial diferente, al ser parte de un concepto global, más no holístico como
es el caso de Lean Enterprise.

El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las

compañías Japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañía Toyota
lo empezó a utilizar a principios de los años 50´s y el propósito principal de este
sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción
(que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de
servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado
para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las
necesidades de los clientes a los costos más bajos posibles.

Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres
subsistemas, los cuales son:

 Control de Calidad, que diseña y desarrolla un sistema que se adapte a las

fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en términos de la cantidad y
variedad de productos.
 Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podrá
únicamente fabricar artículos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. El
manufacturero de clase mundial busca principalmente técnicas de prevención y
la solución de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el
empleado que acaba de ingresar a la compañía hasta el director general.
 Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el
tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas
constituyen el activo más importante de toda la compañía. Los empleados son
capacitados para desempeñar un mayor numero de operaciones y son capaces
de tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basándose en la
flexibilidad individual, la participación del empleado, el conocimiento, las
habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposición para trabajar
en equipos.

Existen varios conceptos del sistema de producción Toyota y a continuación se

mencionan brevemente.

 Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades

requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a
Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos
terminados y permite rápidamente adaptarse a los cambios en la demanda.
 Autonomatización (Jidoka) cuyo significado en japonés es control de defectos
autónomo. La autonomatizacion nunca permite que las unidades con defecto de
 un proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que
automáticamente detengan las maquinas y no se produzcan mas defectos. Lo
peor no es parar el proceso, lo peor es producir artículos con defectos.
 Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el numero de
trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda y los empleados cuando
menos deben de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que están
realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos
de actividades en cualquier área de la compañía. Si la compañía se preocupa por
la familia del trabajador, el trabajador se preocupara por la compañía.
 Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar las
sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursos
disponibles para responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa
de participación de los empleados que tener uno al cual no se le presta la
atención debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compañía
debemos de tener un sistema de respuesta a esas sugerencias.

Objetivos para alcanzar el Sistema de Producción Toyota

El sistema de producción Toyota establece varios puntos para hacer que los
objetivos de los cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son la base del
sistema de producción Toyota.

 Sistema KANBAN, Es un sistema de información que controla la producción de

los artículos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en
cada proceso de la compañía y también de las compañías proveedoras. Establece
un sistema de producción en el cual los productos son jalados por la siguiente
estación, los productos no pueden ser empujados por la primera estación. Los
productos son jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL). La
última estación es la que marca el ritmo de producción.
 Producción constante, Que significa que la línea de producción ya no esta
comprometida a manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes. En
cambio, la línea produce una gran variedad de productos cada día en respuesta a
la variación de la demanda del cliente. La producción es lograda adaptando los
cambios de la demanda diariamente y mensualmente.
 Reducción del tiempo de set-up (S.M.E.D.), El tiempo de set-up es la cantidad de
tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo
para producir un modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por
el cliente y sin incurrir en costos para la compañía y lograr con esto, reducir el
tiempo de producción en todo el proceso. El producto que llega primero al
mercado goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introducción
inicial del producto.
 Estandarización de operaciones: Se trata de minimizar el número de
trabajadores, balanceando las operaciones en la línea. Asegurando que cada
operación requiera del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador
tiene una rutina de operación estándar y mantiene un inventario en constante
en proceso.
 Distribución de maquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten tener
una fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y
tener una gran versatilidad que se logra a través de la rotación del trabajo y
continuamente se evalúan y revisan los estándares y rutinas de operación, y las
maquinas podrán ser colocadas en distribuciones en forma de “U” donde la
 responsabilidad de cada trabajador será aumentada o disminuida dependiendo
del trabajo a realizar en cada producto.
 Mejoramiento de actividades, Las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar
productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados.
Este mejoramiento se realiza a traves de equipos de trabajo y sistemas de
sugerencias.
 Sistemas de control visual que monitorean el estado de la línea y el flujo de la
producción. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de
diferentes colores que indiquen algunas anormalidades en la línea de
producción. Algunos otros controles visuales como hojas de operaciones,
tarjetas de KANBAN, displays digitales, etc.
 Control de calidad en toda la compañía, que promueve mejoras en todos los
departamentos, por medio de la acción de un departamento y reforzado por
otros departamentos de la misma compañía. Teniendo especial atención en la
junta de directores para asegurar que la comunicación y cooperación se de en
toda la compañía.

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Sistema Produccion
de Toyota
sábado, 16 de noviembre de 2013
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

POR:

LEANDRO HERNÁNDEZ GARCÍA

YHONNY ALEJANDRO MORALES RUIZ

DANIEL ALEJANDRO USUGA RICO

RESUMEN

CONTENIDO
1. CONCEPTOS Y DEFINICIONES
2. ORÍGENES DEL TPS
3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
4. PASO A PASO DE LA IMPLEMENTACIÓN
5. ESQUEMA ILUSTRATIVO
6. EJEMPLO DE APLICACIÓN
7. COMPARATIVO CONTEXTO COLOMBIANO
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9. RETOS FUTUROS DE LA HERRAMIENTA
10. MARCO REFERENCIAL

SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA

1.       CONCEPTOS Y DEFINICIONES

SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA (TOYOTA´S PRODUCTION SYSTEM

TPS)

El sistema de producción de Toyota (TPS) permite a los equipos de trabajo

optimizar la calidad por medio de un constante mejoramiento y eliminación de
desperdicio innecesario en términos de recursos naturales, humanos y corporativos.
TPS influencia cada aspecto de la organización Toyota e incluye variedad de
valores, conocimiento y procedimientos, lo cual motiva los empleados con
responsabilidades bien definidas en cada paso de la producción y estimula el
mejoramiento continuo (Toyota, 2010).

PROPÓSITOS DEL TPS

La meta del sistema de producción de Toyota es proveer de productos de la mas

alta calidad mundial, cubriendo las expectativas de los consumidores, siendo un
modelo de responsabilidad corporativa dentro de la industria y la comunidad.
 Toyota así por medio del TPS tiene 4 objetivos consistentes con sus valores, los
cuales son

1.       Proveer calidad mundial y servicio al consumidor.

2.  Desarrollar el potencial de cada empleado, basado en respeto mutuo, confianza y

cooperación.

3.       Reducir costos a través de la eliminación de desperdicio y maximizar beneficios.

4.      Desarrollar estándares flexibles de producción basándose en la demanda del

mercado (Art of Lean, n.f.).

La filosofía del TPS impone una cultura de manufactura de continuo mejoramiento

basado en estándares y eliminación de desperdicios por medio de la participación
de los empleados. Reduciendo el tiempo entre que la orden es recibida y el tiempo
en que la orden es entregada al cliente. El sistema procura producir la más alta
calidad, al menor costo posible, con los menores tiempos de suministros posibles
(Art of Lean, n.f.).

El análisis de proceso examina el flujo de material o producto. El análisis de

operación examina el trabajo realizado en productos por trabajador y máquina, así,
para hacer cambios fundamentales en procesos se deben distinguir flujo de
procesos de flujo de trabajo y analizarlos separadamente (Shingo, 1989).

EL sistema tiene dos pilares fundamentales. El primero y más famoso es el Justo a

Tiempo (JIT), el cual busca producir y entregar las partes exactas, en la exacta
cantidad, en el momento oportuno usando los recursos mínimos necesarios,
reduciendo el inventario y previniendo temprana y sobre producción. Jidoka (Build
in quality) es el Segundo pilar del sistema. Esta es una palabra japonesa que
significa automatización. Con esto se aspira a tener procesos capaces de tomar
decisiones inteligentes y parar y cerrarse automáticamente a la primera señal de
condición anormal como un defecto u otro problema. Esto ayuda a parar los
defectos, prevenir lesiones y limitar los daños en las máquinas, ya que es mejor
parar una máquina al primer indicio de problema y no continuar la producción, lo
que solo generaría desperdicios. El otro componente de Jidoka es la separación de
hombre de la máquina, por lo que cuando la máquina posee la habilidad de parar
en el evento de un problema, no hay necesidad de humanos vigilándola  (Art of
Lean, n.f.).

Otros conceptos importantes relacionados con el sistema TPS son:

 Andon: Es un control en forma de tabla que muestra
el actual estado del trabajo, por ejemplo condiciones anormales, instrucciones de
trabajo, falta de material y el flujo de información de la labor.

Genchi Genbutsu: Ir a ver el problema, oponiéndose a la creencia de que la

experiencia es valorada mas que el conocimiento teórico, ya que debes ver el
problema para saber de él.
Heijunka: Designa la nivelación de la producción a través de un cronograma, en el
que se busca producir cada día la misma cantidad y los mismos tipos de productos,
normalizando el trabajo y pudiendo amortiguar las variaciones en la demanda.

Hoshin: Es una metodología estratégica para establecer y controlar los objetivos

de la organización desde la alta gerencia, garantizando los medios y recursos que
aseguren el alcance de estos objetivos en toda la organización.

Kaizen: Es un sistema de mejoramiento continuo en

el cual los desperdicios son eliminados al mínimo costo, el cual es realizado por
todos los empleados en lugar de especialistas.

Muda: Su traducción es desperdicio y es algo que no agrega valor. Hay 7 tipos de

muda, sobreproducción, esperas, transporte, procesamientos, inventarios,
movimientos y rectificaciones.
Poka-yoke: Es una técnica de calidad que a partir de dispositivos permite evitar
errores, por medio de sistemas de detección y alarma avisa al trabajador de que
algo no esta bien, un ejemplo es el conector USB que no permite conectarse al
revés.

Yokoten: Hace parte de la implementación del Kaizen y significa aprender de sus

éxitos, por medio de la retroalimentación (Toyota Motor Manufacturing Kentucky,
2006).

Autonomatización: Es automatización con un toque humano, y consiste de

máquinas capaces de inspeccionar partes después de producirlas y así notificar si
un defectos es detectado, y es la traducción americana de Jidoka.

5´S: Es un mecanismo de 5 etapas iniciada en Toyota, separar lo innecesario,

situar lo necesario, suprimir suciedad, señalizar anomalías y seguir mejorando, con
lo cual se busca lugares de trabajo mas ordenados y limpios.
 ·         Seiri (Reorganizar el trabajo): Consiste en
distinguir estrictamente las cosas que ahora se necesitan de las que no. Ahora
significa, el momento dado de una tarea, operación, proyecto.

·         Seiton (Tener todo ordenado): Significa tener el entorno de trabajo ordenado,

de modo que cualquiera que necesite de algo (por ejemplo, una herramienta) no
derroche tiempo en buscarla.

·         Seiso (Limpio, como los chorros del oro): Significa tener el entorno de trabajo
lindo como los chorros de oro. Siempre.

·         Seiketsu (Mantener, hacer el cambio sostenible): Hacer que las cambios 3S

(anteriores) pasen de simple cambio a pegarse (kutsuku) en la mentalidad de los
empleados.

·      Shitsuke (Disciplina, hacer hombres que sigan las reglas): Significa crear una
cultura dónde se respeten las propias reglas porque se entiende su importancia.

Kanban: Son tarjetas guías o controles visuales, y estas autorizan la producción o

el movimiento de productos y es una herramienta del JIT.

Pull system: Con esta estrategia las compañías producen solamente los productos
necesarios para suplir las órdenes de los clientes, por tanto, no hay exceso de
inventario y costos de acarreo.

Push System: Es una estrategia en la cual se pronostica la demanda, por tanto, la

compañía produce suficientes productos para satisfacer la demanda pronosticada y
vender, esto genera sobreinventario y costos cuando el pronóstico es errado. 

Takt Time: Es un cálculo que describe el tiempo requerido para producir una
unidad de producción, dada la disponibilidad de tiempo de producir y los
requerimientos del cliente, y esto soporta el concepto de JIT (Art of lean, n.f.).

Tiempo de ciclo: Es cuanto tiempo toma hacer una pieza.

Inventario estándar: Es el mínimo número de piezas entre procesos necesitadas

para operaciones siguientes, incluyendo las piezas en las máquinas (Shingo, 1989).

La siguiente imagen es la casa del TPS, la cual resume los objetivos y los pilares
necesarios para alcanzarlo.
 Casa del TPS

2.       ORÍGENES DEL TPS

Tres personas fueron los principales creadores del sistema de producción de

Toyota o por sus siglas en ingles TPS (Toyota Production System), Sakichi
Toyoda, su hijo Kiichiro Toyoda, y el ingeniero Taiichi Ohno.

En 1902, Sakichi Toyoda invento un telar que podía detectar un hilo roto y
detener el proceso, allí surgió la filosofía del sistema de “la eliminación
completa de todos los residuos” buscando métodos más eficientes en la
producción basados en el telar automático. Esta idea más tarde se
convertiría en uno de los dos pilares del TPS.

En 1937 Sakichi Kiichiro hijo de Sakichi toyoda fundó la Toyota Motor

Corporation, y desarrolló su propia filosofía complementaria basada en el
concepto del “justo a tiempo” la cual se convertiría en el segundo pilar del
sistema TPS. Kiichiro visitó plantas de producción en serie de Ford para
saber más sobre el uso de líneas de montaje.

Después de la Segunda Guerra Mundial, se vieron en la necesidad de

fabricar vehículos, Eiji el primo mas joven de kiichiro se convirtió en el
presidente de Toyota Motor Manufacturing, quien le encargo la tarea al
ingeniero Taiichi Ohno de aumentar la productividad.

Taiichi ohno se adaptó al principio del “justo a tiempo”. En 1953 también

estuvo en Estados Unidos para estudiar los métodos de producción de Ford,
pero en lo que más se intereso fue en los sistemas de los supermercados,
en estos observó como la gente tomaba solo lo que necesitaba y como
estos espacios que se dejaban se llenaban con rapidez, y se dio cuenta de
que un supermercado era un almacén bien gestionado, con bienes que
entran y salen en el cual no había espacio para un almacenamiento a largo
plazo. Cuando regresó a Japón desarrolló la misma idea, Ohno también
aprendió sobre el control de calidad del pionero Dr. W. Edwards Deming, el
objetivo según Deming era mejorar la calidad en cada etapa de un negocio,
desde el diseño hasta la pos-venta, Deming enseño que cada etapa en un
proceso de fabricación debe ser considerado como el cliente de la etapa
anterior, equipando con la filosofía de “justo a tiempo” y el principio de
Kaizen. Ohno es considerado el verdadero artífice del TPS.

El sistema de producción de Toyota se ha venido desarrollando y

perfeccionando a través de los años. Sin embargo los beneficios dependen
de las técnicas y procesos de gestión, también se puede aplicar en otros
tipos de negocio.
El TPS en Toyota ha dado muchos beneficios en la calidad y fiabilidad de sus
productos. Y ha establecido una reputación mundial como una filosofía de
liderazgo empresarial que ofrece beneficios mensurables en términos de
eficiencia y calidad en la fabricación.

Sakichi Toyoda 
(1867-1930)

Creó el Toyoda telar mecánico, equipado con un nuevo dispositivo de parada

automática trama-rotura (desarrollado en 1896).

Primer telar automático del mundo con un movimiento de cambio de lanzadera sin
parar, el Tipo-G Toyoda Automatic Loom (desarrollado en 1924).

Kiichiro Toyoda 
(1894-1952)

Basándose en su experiencia en la introducción de un método de producción de

flujo utilizando un transportador de cadena en la línea de montaje de una fábrica
textil (terminado en 1927) con una capacidad de producción mensual de 300
unidades, Kiichiro Toyoda también introdujo este método en la línea de producción
del cuerpo de Toyota Motor Planta Koromo Co., Ltd. 's (actual Honsha Planta),
terminado en 1938.
  

Eiji Toyoda (1913 -2013)

Al garantizar la aplicación rigurosa del jidoka y el método Just-in-Time, Eiji Toyoda

aumento de la productividad de los trabajadores mediante la adición de valor y se
dio cuenta del Sistema de Producción Toyota, lo que permitió a Toyota competir de
frente con las empresas en Europa y los EE.UU.

3.       VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA

El sistemas de producción Toyota trajo consigo repercusiones de gran magnitud

para las industrias mundiales, la cual le permitió a las empresas desarrollar mejores
productos con mayor calidad y menores desperdicios, eso llevo a que este sistema
tuviera como beneficios a las empresas las siguientes ventajas.

VENTAJAS

 Menor Costo: Consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo costo

unitario fabricándolos, por ejemplo, con sistemas de producción y distribución
altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan la
producción en masa.
 Mayor Calidad: Mediante el diseño de productos fiables y fabricando
artículos sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad.
 Mejor Servicio: Asegurando los compromisos de entrega de los productos
tanto en cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-
venta adecuados.
 Mayor Flexibilidad: Siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la
demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnología, modificando los productos
o los volúmenes de producción.
 Innovación: Desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de
producción, nuevos sistemas de gestión. 
 Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para
constituir  almacenes de productos terminados o intermedios. 
 Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder
responder a los deseos de la clientela.
 Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy pequeñas de un
tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes
importantes y de la  noción de "cantidad económica", lo que impone cambios
rápidos de herramientas y  una distribución en planta de las fábricas que permita el
encadenamiento de las  operaciones relativas a una misma pieza o un mismo
producto.
 Producción o compra  estrictamente las cantidades
inmediatamente  necesarias.
  Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la
renuncia  a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de
manutención  comunes a varios puestos de trabajo.
 Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son
necesarios, en  lugar  de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni
pueden utilizarse.
 Consecución de una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina
pueda no  producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa
siguiente del  proceso de  fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en
ese preciso  momento.
 Mayor gestión  de  la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el
momento  oportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo
único que puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases
siguientes del proceso.
 Adquisición únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para
que no  detengan la producción.
 Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.
 Mejoramiento de la productividad y reducción de los costes de producción
 Ganancia de espacio y mejora de la eficiencia
 Identificación de las zonas que crean cuellos de botella
 Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
 Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
 Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
 Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
 Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por
averías o  incidencias.
DESVENTAJAS

Por otro lado este sistema  a pesar de ser tan innovador para las industrias trajo
consigo aspecto negativos a considerar, las principales desventajas de este sistema
que pueden  afectar a una empresa son:

 El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros,

que pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los
gastos negativamente.
 Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son
de bajas cantidades.
 La carencia de inventarios ya que si existe alguna contingencia de pedidos,
no se tiene un inventario de seguridad para poder cumplir con estos, lo que
provoca una pérdida del cliente.
 Indispensable que tanto los proveedores como los clientes y empresas con
las que se tenga relación manejen este mismo sistema de inventarios ya que de no
ser así, dicho sistema no cumpliría con sus objetivos y no funcionaría.
 Aumento en los costos improductivos por excesos de producción, en  la
fabricación de productos defectuosos.
 Resistencia al cambio. 

4.       PASO A PASO DE LA IMPLEMENTACION

Es un error tratar simplemente de imitar el TPS, fue una declaración de
Shingeo Shingo, por lo que las características externas de un sistema
pueden solamente ser exitosamente aplicadas en un entendimiento
profundo de los principios involucrados. El principio de incrementar
ganancias a través de la eliminación de desperdicios debe ser enfocado
primero por la administración, ya que se basa en que si la línea debe ser
parada para determinar la causa de un problema, la administración debe
soportar esta decisión.

Shingo recomienda el uso de inventario de amortiguamiento para el cambio

hacia el TPS. El actual inventario puede ser usado como amortiguador. Pero
cuando un retraso ocurra durante el período de aprendizaje y ensayo, el
inventario puede ser utilizado, pero reemplazado al siguiente día. Este
inventario será reducido cuando los desperdicios son eliminados y los lotes
son más pequeños, también se debe tener precaución con eliminar el
inventario muy rápido, por lo que esto termina parando la línea debido a
escasez.

Muchas compañías han fallado a la hora de adoptar el TPS, como Nissan y

Honda, por lo que adoptan las prácticas obvias, pero no las cuatro reglas
fundamentales para hacer del TPS posible, las cuales son llamadas el ADN
del TPS. Estas reglas hablan de como los trabajadores llevan su trabajo,
como es la interacción entre ellos, como los productos y servicios fluyen, y
como las personas identifican y adoptan problemas en el proceso.

Regla 1, Como las personas trabajan: Todo el trabajo deberá ser

altamente especificado en contenido, secuencia, tiempo y resultado.

Regla 2, Como se conecta la gente: Cada conexión consumidor-

proveedor debe ser directa y debe haber un camino no ambiguo para enviar
requerimientos y recibir respuestas.

Regla 3, Como la línea de producción es construida: El camino de cada

producto debe ser simple y directo.

Regla 4, Como mejorar: Cada mejora debe ser hecha siguiendo un

método científico, bajo la guía de un maestro, en el nivel más bajo posible
de la organización.  

Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y flujos sean
construidos para examinar las señales de problemas automáticamente. Esta
es la continua respuesta a problemas que hacen de un parecido sistema
rígido, un sistema flexible y adaptable a las circunstancias.

Pasos necesarios para la implementación del Sistema de producción Toyota

1. Tener una estrategia de largo plazo: La planeación a largo plazo logra

aclarar ideas, dándolas a conocer a los involucrados, tratando de pensar en el
futuro y no solo sobrevivir en el presente, tratando de generar valor para los
clientes, empleados, proveedores y la sociedad en general.
2. Crear un proceso de flujo continuo: Permitiendo traer los problemas a la
vista, diseñando el proceso de forma que si algo funciona mal, el flujo sea parado,
comprometiendo a todos a arreglar el problema, sin comprometer la calidad.
3. Usar sistemas “pull”: Pull habla de proveer los productos solo cuando se
necesitan y no llenarse de inventario, muy común en supermercados cuando un
cliente se lleva un producto, este se repone, asegurando los productos más viejos
adelante y sin faltantes de inventario. 
4. Nivelar la carga de trabajo: La producción diaria no debería cambiar de
un día a otro, tratando de que cuando se necesite poca se aproveche el tiempo para
hacer otras tareas, y cuando se necesita mucha, disminuir esas tareas y emplear
estas personas en la producción. 
5. Generar la cultura de hacer las cosas bien desde el
principio: Tratando de parar los problemas cuando estos se presenten, y teniendo
repuestos de maquinaria para no parar la producción y asi transmitir la cultura a
todos los empleados. 
6. Estandarizar tareas y procesos: Tratando de que sean lo más similares
posibles a través del tiempo y con diversas personas, facilitando el monitoreo. 
7. Usar controles visuales: Para hacer notar los errores, muy comúnmente
utilizadas las tablas Andon, o con figuras dibujadas en la pared o en el piso. 
8. Usar sólo tecnología confiable y examinada: Implica examinar las
nuevas tecnologías (máquinas, procesadores de datos, computadores, etc.),
eligiendo las que mejor satisfagan las necesidades de los procesos.
9. Desarrollar líderes que respiren la cultura de la empresa: Los líderes o
directivos deben enseñar con el ejemplo a sus empleados, y hacerlos crecer desde
abajo para que tengan tiempo de involucrarse con la cultura y seguir
transmitiéndola al momento de conducir gente. 
10. Desarrollar gente y equipos excepcionales: Buscando gente excepcional
individualmente, haciendo de la contratación y capacitación algo fundamental,
buscando sinergias en los equipos. 
11. Respetar a la red de proveedores y asociados: Debemos conocer que
los procesos se ven afectados por acciones de agentes externos, ya que son
insumos o productos en proceso de otras empresas, buscando mejorar los procesos
de los proveedores. 
12. Ir y ver con nuestros propios ojos: Buscando el entendimiento total de la
situación, no confiando ciegamente en los datos de reportes y yendo a conocer a
fondo el proceso.
13. Tomar decisiones lentamente e implementarlas rápidamente:
Considerando todos los escenarios, impactos y tomando la decisión final, e
implementarlo cuanto antes.
14. Reflexionar y mejorar continuamente: Mirar atrás de lo que se ha
hecho, logrado y compararlo con lo esperado, modificando lo necesario y
continuar mejorando.

Existen siete tipos de desperdicios que se buscan suprimir adoptando el TPS

1. Desperdicio de sobreproducción: Hacer cosas innecesarias,

haciendo estas muy temprano y en gran cantidad.
2. Desperdicio de tiempo de espera: Retrasos en colas provenientes
de los procesos, las personas, información, materias primas, órdenes.
3. Desperdicio de transporte: Movimientos innecesarios debido a
lejanía entre operaciones.
4. Desperdicio en inventario: Inventario que es almacenado y
acumulado, provocando costos, sin proveer valor a este y ocasionando
problemas en la calidad.
5. Desperdicio en procesamiento: El diseño pobre de procesos puede
llevar a productos que el cliente no esta dispuesto a pagar por ellos.
6. Desperdicio de movimiento: El innecesario movimiento de las
personas entre procesos no le agregan valor al producto.
7. Desperdicio por productos defectuosos: Es el resultado de no
tener técnicas de sistemas preventivos en el proceso, así si el defecto pasa
a la siguiente operación, la pérdida ocurre.

Se deben tener en cuenta en la implantación de este sistema los dos pilares

en los que se apoya este. Los cuales son el Jidoka y el Justo a tiempo. En el
caso de Toyota estos dos pilares funcionan de la siguiente forma.

El Jidoka, el cual habla de que la calidad de ser construida durante el

proceso de manufactura. Así cuando un equipo funciona mal o una parte
defectuosa es descubierta, la máquina afectada automáticamente para, los
operadores paran la producción y se corrige el problema. En el momento en
que una máquina para porque el proceso es completado o porque un
problema emerge y es comunicado por el sistema Andon, los operadores
confiadamente continúan realizando trabajo en otra máquina, también como
fácilmente identifican la causa del problema y previenen que vuelva a
ocurrir. Por tanto, cada persona esta a cargo de muchas máquinas,
aumentando la productividad, mientras que la mejora continua lleva a
mejores capacidades de procesamiento.

El Just in Time, el cual habla de hacer lo necesitado, cuando es necesitado y

en la cantidad necesitada. Así en Toyota para la entrega de un vehículo
ordenado lo más pronto posible, este es hecho eficientemente dentro del
periodo más corto posible de tiempo, siguiendo lo siguiente.

 Cuando una orden de vehículo es recibida, una instrucción de

producción es establecida en el inicio de la línea de producción lo más
pronto posible.  
 La línea de ensamble es adecuada con el número requerido de todas
las partes, sin importar que tipo de vehículo esta siendo ordenado.
 La línea de ensamble reemplaza las partes usadas en este con el
mismo número, haciendo una orden al proceso de producción de partes.
 El proceso precedente debe ser equipado con el menor número de
partes necesarias.

Según el director ejecutivo y presidente de manufactura de Toyota en Norte

América, Atsuhi Niimi, para llegar a conseguir un adecuado TPS, las
organizaciones deben seguir el siguiente camino:

1. Respetar las personas.

2. Ser humilde.
3. Tratar proveedores y socios como amigos y escuchar ellos que dicen.
4. Nunca estar satisfecho con las cosas como están, porque siempre hay
una mejora esperando a pasar.
5. Ir y ver, no leer acerca de esto. Se fundamenta en el hecho de que
para saber de un problema hay que verlo y no leerlo.
6. Mantener reuniones para explorar fallas y encontrar mejoras, no
celebrando el éxito.
7. Ser conservativo y consistente.
8. Ser un buen ciudadano de la corporación.
9. Enfocarse totalmente en el cliente, ya que tu puedes hacer dinero al
ganarse su respeto.
10. Ser fuertemente competitivo, porque esto es el mejor camino para
servir al cliente.
11. Reinvertir el dinero donde lo conseguiste.
El sistema de producción de Toyota usa tres tipos de planeación, una a
largo plazo de un año, una intermedia establecida en uno o dos meses, y
una muy detallada y es el cronograma de producción por un día o una
semana. De allí que para la implementación del TPS, este se base en siete
principios para acortar el ciclo de producción, buscando la eliminación de
desperdicios, la cual es la clave principal de este.
 Reducir retrasos de proceso: Nivelando las cantidades y
sincronizando el flujo del producto a través de la planta.
 Reducir tiempo de producción: Los empleados disponen de
mejoras y del completo control del sistema, por tanto, se busca que se
realice un poco o nada de transporte entre procesos, ya que la planta es
adaptada a una única línea de procesos, sincronizando las operaciones y
absorbiendo desviaciones, así los trabajadores asisten a cada una cuando
estas se ponen lentas, y los inventarios no retroceden entre estas
operaciones, sincronizando el flujo directamente entre una y la siguiente,
sin retardos, estableciendo el Tack Time.
 100% inspección:  Por medio del sistema Poka Yoke se asegura
que productos no conformes sean pasados en la línea al siguiente proceso,
haciendo un sistema anti tontos, ya que si la pieza no encaja, la máquina no
trabaja, o si la correcta secuencia no es seguida, la máquina notificara esto
al operador.
 Nivelación y carga promedio: Se refiere a acoplar la cantidad
producida con la cantidad tomada por el proceso que la precede, ya que la
temporización y el volumen son críticos aquí. La carga promedio se refiere a
la determinación de las cantidades a producir en un mes y desglosándolos
en lotes más pequeños de producción.
 El sistema Nagara: Este sistema niega la idea de que la forja debe
ser hecha en una forja. En este sistema un trabajador realiza mas de un
procesos al tiempo, por la automatización de cuantos procesos posibles, así
el trabajador puede empezar un proceso automatizado, ir a empezar otro y
regresar cargar y descargar el primero. Asi una prensa automatizada puede
trabajar junto a una persona que esta soldando las piezas que vienen
directamente de estas.
 Operaciones estandarizadas: En el TPS, todas las operaciones son
estandarizadas. Una operación estandarizada es desglosada dentro del
tiempo de ciclo, la secuencia del trabajo y el inventario estándar. Los
trabajadores leen la descripción de las operaciones en papeles que permiten
tener observaciones de los objetivos y mejoras en las facilidades de las
operaciones, estos papeles deben ser continuamente revisados cuando
mejoras sean hechas. Estas también ayudan para entrenar nuevos
trabajadores en el proceso, siguiendo esto hasta que el proceso sea
aprendido.
 Reducción de costos de mano de obra: Desde que el ocio de los
trabajadores cuesta más que el ocio de las máquinas, el TPS siempre mira
como mejorar el uso de la mano de obra. Esto incluye mejorar movimientos
humanos y mecanizándolos, como teniendo una máquina removiendo
piezas trabajadas de otra. En el TPS se debe ser muy cuidadoso y no
cometer el error de hacer reducciones cualitativas en mano de obra con
reducciones cuantitativas. Por ejemplo, usar mecanización para hacer el
trabajo mas fácil podría ahorrar tiempo del trabajador, sin embargo, si el
trabajador esta ocioso mientras la máquina hace el trabajo, no hay ahorro.
El proceso esta todavía tomando la misma cantidad de tiempo del
trabajador, así no se debe confundir mejoras en ahorros de labor con
mejoras en ahorros del trabajador. 
 5.      ESQUEMA ILUSTRATIVO

El siguiente es el esquema ilustrativo del sistema de producción de Toyota.

Tomada de Toyota (2013)

 La primera parte habla de cómo la información de la orden es rápidamente

incorporada en la línea de producción, así, el plan de producción es creado en tres
fases.
1. Plan de producción mensual: El número de vehículos a producir es
determinado una vez al mes.
2. Plan detallado de producción: los detalles son determinados cuatro veces al
mes, basados en las órdenes recibidas.
3. Plan diario de producción: esta es establecida por la incorporación de los
cambios en las órdenes finales, esta estructura incorpora las ultimas ordenes en la
línea de producción.
 En la segunda parte, en un camino contra el tiempo, se asegura la alta
calidad en la producción del vehículo, ya que esta inicia cuando la instrucción para
un vehículo es anunciada para el primer paso en la planta. Se tiene como varias
innovadoras medidas han sido implementadas para producir vehículos con
diferentes especificaciones, con exactitud y eficiencia. El sistema acomoda los
vehículos son diferentes especificaciones, los operadores son capaces de ensamblar
vehículos con diferentes detalles y partes.
  En la tercera parte, solo las partes agotadas son recuperadas
inmediatamente, sin retrasos, usando una carta llamada “parts retrieval kanban”,
en reemplazo de una orden.
 En la cuarta parte, se usa una carta llamada “production instruction
kanban”, así las partes son producidas sin retardo, permitiendo reducir inventarios,
al producir partes en un flujo de sistema, eliminando retrasos,  solo se producen las
partes necesitadas, y en pequeños lotes.
Explicación TPS

6.       EJEMPLO DE APLICACIÓN

   El sistema de producción de Toyota se aplicó a una fábrica de semiconductores

obteniendo como resultado una reducción del coste de fabricación por galleta
electrónica del 12 %, y el ciclo de tiempo de 67% (el tiempo que se necesita para
convertir una galleta electrónica de silicio en blanco en una galleta electrónica de
acabado, lleno de chips de lógica). Además, el número de productos producidos
aumentó en un 50 %, la capacidad de producción aumentó en un 10%, todo ello sin
inversión adicional. Si el fabricante continúa en este camino de aprendizaje y
mejora los aspectos como la variabilidad del mantenimiento de los equipos, se
espera que las ganancias sean aún mayores.
   La nueva economía de la fabricación de semiconductores ahora hace posible la
producción de chips de manera rentable en volúmenes mucho más pequeños. Este
efecto puede no ser muy importante para las fábricas que hacen que un gran
número de chips de alto rendimiento, pero por otra parte, ese segmento tendrá una
participación cada vez menor del total del mercado. Esto se debe a que la demanda
crecerá aún más rápido para productos que requieren fichas con un rápido tiempo
de salida al mercado y reducir los costos, tales como la electrónica de consumo.

  El TPS de ejecución no sólo reduce el costo por unidad a un volumen de producción

dado, sino que también reduce el número mínimo de unidades de una fábrica tiene
que llegar a ser rentable. Es decir, TPS mueve la curva de costos hacia abajo y
también se amplía.

    Según Spear y Bowen el TPS en cuatro reglas serian en resumen

1. Altamente especificar las actividades

2. Definir claramente la transferencia de material e información
3. Mantener la vía para cada producto y el servicio simple y directo
4. Detectar y resolver problemas en el lugar y cuando se producen, mediante
el método científico.

   Cuando se presentan estas reglas, incluso en su forma completa y detallada, las

personas generalmente protestan que " ya se realizó de esa manera ". Pero en un
examen más detallado, en la auditoría de sus fábricas, se encuentra algo muy
diferente.

7.       COMPARATIVO CONTEXTO COLOMBIANO

 A continuación se presenta un cuadro comparativo que representa las actividades de
mayor relevancia de modelo de producción Toyota, y el como es el modelo de
producción en Colombia en relación a eso puntos.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA SISTEMA DE PRODUCCION COLOMBIANO

Filosofia Just-in-Time (JIT) Filosofía del incumplimiento y el rebusque
de proveedores a ultima hora

Se basa en un sistema para fabricar y

suministrar mercancías que se necesiten, En la mayoría de las empresas colombianas el
cuando se necesiten y en las cantidades incumplimiento a los plazos de entrega, y a la
exactamente requeridas. falta de planeación de sus pedido es una
constante, y el  rebusque de proveedores a altos
costos que suministres materias primas de
urgencia.
Eliminación de los despilfarros  Filosofía del despilfarro y la perdida de
tiempo

En este contexto significa eliminar todo

aquello que no añada valor al producto. Debido a la mala planeación en los procesos las
empresas colombianas incurren actividades
como largos tiempos de almacenamientos,
muchos transportes de material en proceso,
largos tiempos de preparación de las
herramientas, actividades que no le generan
valor al producto, sino por lo contrario generan
retrasos y aumento en los tiempo de producción
y aumento en los costos.
 Búsqueda de la simplicidad en sus Líneas de proceso complejas
procesos

En las empresas colombianas el flujo del

 Buscar que las líneas de ensamble sean lo proceso y del material es ineficiente ya que se
mas simple que se puedan , eliminando las presenta de manera desordenada y complicada,
rutas complejas buscando líneas de flujo llevando esto a un aumento en los tiempos de
mas directas, si es posibles producción.
unidireccionales

       Cero defectos en los productos Productos defectusos en aumento

        

       Significa
bajo un sistema de producción
con gestión eficaz reducir  los defectos a
cero dentro de la empresa.
A pesar de que las empresas colombianas han
disminuido sus productos defectuosos, aun se
siguen presentando dentro de las empresas y
eso se debe a que muchos de los procesos no
so estandarizados y en la mayoría de los casos
 se realizan de forma no tecnificada, y con las
herramientas equivocadas.

       Cero pérdidas de tiempo Filosofía del que más tiempo pierda.

        

       Encontexto significa, realizar el proceso Las empresas al no tener sistemas de

siguiendo las indicaciones
correspondientes en el tiempo planeado y
además cumpliendo indicadores de
desempeño.
       Eliminación
de los improductivos por Los  altos costos improductivos el diario
exceso de producción, en el tiempo de vivir de la empresas colombianas.
los trabajadores (parados), Costes
improductivos por el transporte.
        
       Eliminando estos costes improductivos
completamente se  podrá mejorar el
rendimiento operativo con un amplio
margen. Para ello, sólo debemos fabricar la
cantidad necesaria, eliminando como
consecuencia el excedente de mano de
obra, y los otros gastos improductivos que
no brinden valor al producto final
planeación de procesos y de materiales, pierden
mucho tiempo en la asignación y la ejecución de
operaciones, además en la mayoría de las
veces la materia prima no esta en el momento
en que se necesita, los indicadores de
desempeño muchas de las empresas no los
manejan y en otras son mal estructurados.
En la mayoría de las empresas colombianas no
se genera dentro de la empresas la conciencia
de costear hasta el mas mínimo detalla, lo que
se hace es costear algunos aspectos que son
visibles y los otros no los tienen en cuenta, al
punto de muchas veces sin darse cuenta vender
en el mercado su producto mas barato de lo que
realmente le costó fabricarlo, los costos
improductivos en las empresas colombianas son
muy altos, siendo esto una causalidad de los
altos precios de los producto colombianos.

       Cero stocks de seguridad y cero Altos niveles de material primas en

almacenamientos e inventarios de inventario y productos terminados.
productos tantos en proceso como
terminados.
En contexto como se tiene la materia prima En un 95% las empresas colombianas tienes
al momento exacto en cada punto de la niveles exagerados de material en inventario, y
fabricación, y se entrega en el tiempo además tiene grandes cantidades de productos
exacto al clientes, no se tienen inventarios terminados almacenados en amplias bodegas,
ya que este proceso de almacenamiento no donde muchas veces el producto dura mes
añade valor al producto terminado almacenado, los costos mas altos de las
empresas el costo de almacenamiento que llega
a ser casi un 10% del costo total del producto
terminado.
       Relación
interdisciplinaria de mutuo Los proveedores simplemente son para
apoyo con los proveedores de la comprarles
empresa.
Los proveedores son la parte fundamental
de la organización por eso deben ser muy
cercanos a la empresa, permitiendo esto
crear lazos de ayuda mutua entre la
organización y los proveedores.
Cero papel
Disminuir la papelería no sólo implica
reducir el uso de escritos, sino disminuir,
disminuir plazos de tomas de decisiones,
reducir notablemente las actividades y En muchas empresa colombianas el papel sigue
procesos administrativos, y contar con siendo la herramienta de ayuda fundamental
información más rápida y precisa.
Control de Calidad el éxito de la
empresa
La aplicación de técnicas estadísticas a los
procesos productivos nos permite la
obtención de informaciones muy valiosas
sobre los procesos de producción.
Podemos determinar la capacidad de un
proceso, es decir, demostrar si el proceso
está suficientemente bien preparado para
producir.
Mantenimiento Productivo Total
El mantenimiento productivo total es un
enfoque al mantenimiento de equipo que
resulta en que no se presente ningún paro.
Este enfoque de mantenimiento total puede
ponerse en práctica con rapidez y supone
enseguida una reducción considerable de
la falta de disponibilidad de las máquinas,
al mismo tiempo que disminuye los niveles
de fallas o errores, incrementa la
productividad y reduce los costes
El manejo de los proveedores en el sistema de
producción colombiano es deficiente ya que las
empresas solo se encargan de comprar y
recatear los precios a los que les venden o les
distribuyen, buscando siempre el mas
económico, se cambia constantemente de
proveedores,  no se toma como una parte
integra de la empresa.
El papel sigue siendo una herramienta de
gran ayuda en los procesos
para tomar apuntes de producción, anotar
tiempos, unidades, recibir ordenes etc. Lo que
impide en la mayoría de las veces
entorpecimiento en la información y demoras en
los tiempos de respuesta.
El control estadístico de la calidad es un
mito en las empresas colombianas.
En muchas de las empresas colombianas no se
utilizan técnicas estadísticas para el manejo de
la calidad en sus proceso y productos y aun
sigue siendo un mito para muchas de ellas, que
ven estas técnicas como una alta inversión y
aumento de sus costos fijos y además poco
rentables.
Mantenimiento cuando se pare el proceso
El mantenimiento en la mayoría de las
empresas colombianas se realiza cuando los
equipos del proceso paren la línea de
producción, es decir cuando se dañan. esto
incurre en altos costos y perdidas para la
empresa, ya que en muchas empresa solo
existe un maquina para cada proceso

   En la actualidad las empresas Colombinas han venido implementando modelos de

producción esbelta como 5’S, SMED, Justo a Tiempo, Poka Yoke, seis sigma, VSM y
fábrica visual. Con el fin de ser mas competitivos a nivel mundial; ya que buscan
obtener mayores utilidades y eliminar sobrantes, como movimientos de mas,
exceso de inventario y pasos de producción que no generan valor agregado.  Estas
técnicas fueron desarrolladas por la compañía Toyota a partir del año 1950 que
sirven para optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial y en
conjunto se denominan lean manufacturing, es importante resaltar que para que
una compañía obtuviera resultados fue necesario utilizar otras técnicas junto a la
que se deseaba implementar, dichas técnicas se emplearon en empresas como las
del sector alimenticio, automotriz y metal mecánico, textil, vidrio y cerámica,
papelero y flexografía, salud y servicios. El estudio muestra que estas técnicas son
factibles en las empresas colombianas, aunque aún está en desarrollo la
implementación de dichas técnicas en el ámbito colombiano. En general todo el
sistema de producción de la Toyota en Colombia con todas sus técnicas no se ha
implementado, pero si se han implementado las bases para su desarrollo, esto
demuestra nuestro atraso ante otros países que tienen este sistema muy
desarrollado aunque aún falta mucho para lograr tener un sistema completo de TPS
ya se está cambiando el pensamiento por un enfoque competitivo global y ese es el
primer paso.    

8.       CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El Sistema de Producción Toyota es una metodología basada en Manufactura

Esbelta (Lean Manufacturing), cuyo objetivo principal es reducir el desperdicio
(Muda) y aplicar el Justo a Tiempo (Just in Time) y el Jidoka en el proceso de
producción.

Es una filosofía de excelencia y mejora continua, que se orienta a eliminar el

desperdicio y procesos que no dan valor agregado en la fabricación, distribución y
comercialización de los productos, permitiendo reducir costos, mejorar procesos,
eliminar desperdicios, aumentar la satisfacción del cliente y manteniendo los
márgenes de utilidad.

El Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System) busca que el producto

final sea “halado” por el sistema, lo cual significa que las partes correctas que se
necesitan para hacer el vehículo llegan al lugar de la línea ensambladora en el
tiempo justo y sin mayor cantidad que la requerida. Reduciendo con ello los
inventarios.

En el TPS se encuentran ideas de los esposos Gilbreth (tiempos y movimientos), así

como de Taylor (administración científica) y Ford (línea de ensamble en serie), pero
no tomados por completo, pues en el proceso de adaptación se modificaron
métodos y paradigmas de producción.  

El TPS ha tenido dificultades en la aplicación en otras empresas, ya que no se

tienen en cuenta las reglas básicas y los pasos de la implementación, además de
que Toyota mantiene secretos del funcionamiento del sistema.
A lo largo de la historia el TPS no ha sido perfecto, ha habido años en los cuales se
han dejado pasar grandes defectos que han producido la devolución de muchos
automóviles y grandes pérdidas monetarias y de nombre.

9.       RETOS FUTUROS DE LA HERRAMIENTA

Los retos futuros de la herramienta se basan en el hecho de poder solucionar

problemas, cuando estos se presentan y la producción esta terminada, ya que se
han presentado grandes dificultades en algunas operaciones del sistema que han
provocado enormes devoluciones de vehículos y perdidas millonarias en los últimos
años. 

Problemas surgidos en el TPS

La herramienta debe ser diseñada para afrontar los retos futuros, en los que se
debe tener en cuenta el cuidado del medio ambiente, con el uso de energías
sostenibles. En ese reto esta enfocado en estos momentos Toyota, con la creación
de visiones hacia el futuro, en cuanto a los estilos de vida y necesidades de los
años venideros. Como los mostrados en los siguientes videos. 

Eco Toyota future

Toyota future, mobility life

10.       MARCO REFERENCIAL

Arrieta, J. Muñoz, J. Salcedo, A. & Sossa, S. (2011). Aplicación Lean Manufacturing

en la industria colombiana. Revisión de literatura en tesis y proyectos de grado.
Universidad EAFIT.

Art of Lean. (n.f.). Toyota production system basic handbook. Recuperado de

http://www.artoflean.com/files/Basic_TPS_Handbook_v1.pdf [Octubre 11, 2013].

Gutiérrez, G. (2000). Justo a Tiempo y Calidad Total. Principios y Aplicaciones.

Quinta edición. Ediciones Castillo S. A. de C. V., Monterrey, Nuevo León, México.
 Ohno, T. (1978). Toyota Production System: Beyond Large-Scale
Production. Recuperado de
http://www.kellogg.northwestern.edu/course/opns430/modules/lean_operations/oh
no-tps.pdf [Octubre 11, 2013].

Shingo, S. (1989). A Study of the Toyota Production System from an Industrial

Engineering Viewpoint (Produce What Is Needed, When It's Needed). Productivity
Press. Recuperado de http://www.ce.berkeley.edu/~tommelein/lci/tps_study.pdf
[Octubre 11, 2013].

Spear, S. & Bowen, H. K. (1998). Decoding the DNA of the Toyota Production
System. Harvard Business Review. Recuperado de
http://www.clinicalmicrosystem.org/assets/toolkits/getting_started/decoding_dna.p
df [Octubre 17, 2013].

Toyota Motor Manufacturing Kentucky. (2006). Toyota Production System

Terms. Recuperado de http://www.toyotageorgetown.com/terms.asp [Octubre 11,
2013].

Toyota. (2010). Toyota Production System and what it means for business. Material
Handling. Recuperado de http://www.toyota-
forklifts.eu/SiteCollectionDocuments/PDF%20files/Toyota%20Production
%20System%20Brochure.pdf [Octubre 11, 2013].

Toyota. (2013). Illustration of the Toyota Production System. Producing and

delivering ordered vehicles in a timely manner . Recuperado de http://www.toyota-
global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/illustration_of_t
he_toyota_production_system.html [Octubre 29, 2013]. 

INTELIGENCIA

Toyota Concept-i: inteligencia

artificial avanzada aplicada a la
movilidad
El prototipo ha sido creado por el estudio de diseño CALTY Design Research
de Toyota en Newport Beach (California)
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05/01/2017 18:29h - Actualizado: 05/01/2017 18:29h.Guardado en: Motor Reportajes

Diseñado desde el interior para propiciar una experiencia de uso cálida,

acogedora y divertida. Así definden desde Toyota su prototipo Concept-i,
desvelado en el Salón de la Electrónica de Consumo 2017 —Consumer
Electronics Show (CES) 2017— de Las Vegas.
Creado por el estudio de diseño CALTY Design Research de Toyota en
Newport Beach (California), y con el desarrollo de tecnologías de experiencia de
usuario del Toyota Innovation Hub en San Francisco (California), el Toyota
Concept-i ha sido creado en torno a la filosofía ‘calidez cinética’ (‘kinetic
warmth’), la idea de que las tecnologías de movilidad deben ser cálidas,
acogedoras y, sobre todo, divertidas.
Como consecuencia, este prototipo fue desarrollado con vistas a crear una
experiencia de usuario envolvente y activa. Y, lo que es más, aprovecha la
potencia de un sistema de inteligencia artificial —Artificial Intelligence (AI)—
para prever las necesidades de los usuarios, inspirar su imaginación y mejorar
su calidad de vida.
En el corazón del Toyota Concept-i hay un potente sistema de AI que aprende
del conductor para entablar una relación “humana”. Más allá de los patrones de
conducción y las programaciones, el prototipo ha sido diseñado para
aprovechar múltiples tecnologías y medir la emoción, representada en función
de los lugares y momentos por los que viaje el conductor en todo el mundo.
La combinación resultante confiere al Toyota Concept-i la capacidad
excepcional de utilizar la movilidad para mejorar la calidad de vida.
El sistema de AI se sirve de tecnologías avanzadas de automatización para
ayudar a potenciar la seguridad de la conducción, en combinación con
estímulos visuales y táctiles y así incrementar la comunicación en función de la
respuesta del conductor. Si bien en determinadas circunstancias el usuario
puede escoger entre conducción autónoma o manual en función de
sus preferencias personales, el Toyota Concept-i supervisa constantemente la
atención del conductor y el estado de la vía con el objetivo de incrementar la
conducción autónoma cuando sea necesario para potenciar la implicación del
conductor o ayudar en la navegación en condiciones de tráfico potencialmente
peligrosas.

Para ayudar a garantizar que incluso las tecnologías de automoción más

avanzadas sigan siendo acogedoras y accesibles, los diseñadores del CALTY
Design Research crearon el Toyota Concept-i de dentro a fuera, partiendo de
una interfaz de usuario de nueva generación que sirve de plataforma para la
inteligencia artificial del vehículo, apodado ‘Yui’.
La interfaz parte de la representación visual de ‘Yui’ y está diseñada para
comunicar más allá de culturas, a un público global. Con el inicio de
‘Yui’ centrado en el salpicadero, el interior del Toyota Concept-i envuelve la
zona del conductor y el acompañante delantero, así como el resto del
vehículo, con unas líneas fluidas y unas formas interiores diseñadas para
potenciar la capacidad del sistema de utilizar la luz, el sonido e incluso el tacto
para comunicar información importante.
 De hecho, el Toyota Concept-i evita las pantallas en la consola central y
presenta la información cuando y donde es precisa. Las luces de color en la
zona de los pies indican si el vehículo está en modo autónomo o manual,unos
discretos proyectores en la bandeja trasera presentan imágenes en el pilar de
los asientos para avisar de ángulos muertos y un sistema de información
proyectada en el parabrisas de nueva generación ayuda a mantener la mirada y
la atención del conductor en la carretera.
Incluso el exterior del vehículo ha sido diseñado para que el Toyota Concept-i
pueda interactuar con el mundo a su alrededor. ‘Yui’ aparece en los paneles
exteriores de las puertas para saludar al conductor y los ocupantes cuando se
acercan al vehículo. La parte posterior del prototipo muestra mensajes para
avisar sobre curvas que se acercan o posibles peligros. Por último, el frontal
informa de si el Toyota Concept-i está funcionando como coche autónomo o si
su conductor está 100% a los mandos.

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