*

 La gestión burocrática, o
el modelo de gestión
institucional.

 Innovador Management, o
el modelo de gestión
carismático. ("gestión intuitiva" )
 El primer modelo es para reflejar la teoría del

consenso de la sociedad.

 El segundo modelo es para reflejar la teoría del

conflicto de la sociedad.
 * Mayer y Blake, 1981.
* Peters y Waterman, 1982.
* Hyman, 1983; y Agor, 1984.
Estudios recientes de la gerencia de las organizaciones comunitarias y
grandes corporaciones que experimentaron la innovación y el crecimiento
en un tiempo de recesión han llevado a examinar lo que los directores
exitosos realmente hacen, compararon con lo que el racionalista enfoque
diría que debe hacer (Mayer y Blake, 1981)
Este debate emergente en el campo proporciona una oportunidad para
desarrollar modelos de tipo ideal en esta área para hacer paralelo o
comparable, a los de la tipología de Rothan/Stockdale.
* La gestión burocrática o institucional tiende a
ocurrir en organizaciones bien establecidas que
son aceptadas en la comunidad. Su énfasis está
en el tratamiento de las operaciones rutinarias y
el control de las actividades en curso.
Predominan el presupuesto, la administración
de personal de, la logística de suministro y la
supervisión del personal de línea. Se valora
profesionalidad, eficiencia y cantidad.
*La gestión innovadora, o la gestión carismática,
es la más apropiada para las organizaciones
nuevas o cambiantes, y para situaciones en las
que los desafíos significativos del ambiente
ocurren. La organización está esencialmente en
una situación del conflicto con las organizaciones
ambientales y debe defender, establecer, o
restablecer su lugar en el dominio de

organización.
*La gestión burocrática se ajusta más estrechamente a lo
que Van Gigch (1974) , Llama al enfoque de "mejora del
sistema". El énfasis de la burocracia la gestión está en los
objetivos de la tarea y mantener el status que está dentro
del sistema comunitario. Las organizaciones caracterizadas
por este enfoque tienen dificultades en respuesta a un
cambio rápido. Son Introspectivos.
* La Gestión innovadora utiliza una perspectiva de "diseño de
sistemas", extrospectiva, tiene que ver con el papel de la
organización en la comunidad más amplia. Como está abierta a
cuestionar sus objetivos y las operaciones existentes ya
comprometerse en conflicto con las organizaciones
comunitarias. y para aquellos que desean crear un cambio-tanto
la tarea como los objetivos del proceso son esenciales.

* La planificación tradicional. planificación de incidencias,

desarrollo de la localidad, acción social. autoridades, políticas
sectoriales, comunidad.
 PRÁCTICA BUROCRÁTICO ADMINISTRACIÓN DE
VARIABLES ADMINISTRACIÓN INNOVACIÓN

META DE LAS CATEGORÍAS DE PROCEDIMIENTOS DE RUTINA Y ESTABLECIMIENTO DE UN

ACCIÓN COMUNITARIA OPERACIONES; STATUS QUO. LUGAR EN EL ÓRGANO-
MANTENIMIENTO DE LOS DOMINIO INTERNACIONAL,
RECURSOS O ADAPTACIÓN A NUEVOS
ORGANIZACIONALES AMBIENTALES
(METAS DE LA TAREA). (TAREA Y PROCESO)
METAS).

ORGANIZACIÓN BIEN LA ORGANIZACIÓN NO ES

SUPUESTOS SOBRE ESTABLECIDA BIEN ESTABLECIDO, O
ESTRUCTURA COMUNITARIA INTERORGANIZA- LA EXISTENCIA ESTÁ
Y PROBLEMA CONDICIONES TIONAL. NECESITAR AMENAZADA
IDENTIFICAR INEFICACES POR OTRAS
SUBUNIDADES Y PROBLEMAS ORGANIZACIONES.
DENTRO DE NECESIDAD DE JUGAR UN
LA ORGANIZACIÓN. NICHO
EN EL ÁMBITO
INTERORGANIZACIONAL
DOMINIO.
 CAMBIAR EL MEDIO
CAMBIAR OPERACIONES AMBIENTE;
CAMBIO BÁSICO INTERNAS; DISEÑO DE
ESTRATEGIA MEJORA DE SISTEMAS; SISTEMAS; ENTERRAR-
ANÁLISIS RACIONAL-TÉCNICO. AJUSTE ACTIVO A
AMBIENTAL
REDES.

CARACTERÍSTICA DIRECCIÓN AUTORIZADA; EDIFICIO DE LA

CAMBIAR TÁCTICAS Y CONTROL BUROCRÁTICO. CIRCUNSCRIPCIÓN;
TÉCNICAS CAMPAÑA O CONCURSO.

NEGOCIACIÓN
PRESUPUESTO, ANÁLISIS DE (POLÍTICO), OTORGAR Y
PRACTICANTE SALIENTE SISTEMAS GESTIÓN DE CONTRATOS,
FUNCIONES SIS, GESTIÓN DE PERSONAL, DESACUERDO EN
SISTEMAS DE INFORMACIÓN, RUTINA Y TÉCNICA
CONTABILIDAD. ASPECTOS DE LA
ADMINISTRACIÓN.

MANIPULACIÓN DE
MEDIO DE CAMBIO ORGANIZACIONES; RACIONAL
ANÁLISIS DE SISTEMAS
SUBUNIDADES.
INSTRUMENTAL-UNA PARTE DE
ORIENTACIÓN HACIA ESTRUCTURA DE PODER. PODER
ESTRUCTURA DE PODER COMO EMPLEADOR.
LÍMITE DE COMUNIDAD TOTAL O COM-
CONSTITUCIÓN O UN SUBSISTEMA COMUNITARIO, O
SISTEMA DEL CLIENTE ORGANIZACIÓN COMO SUJETO.
MANIPULACIÓN DE
PROCESOS COMUNITARIOS Y
ORGANIZACIONES FORMALES;
PROCESOS INTERACCIONALES
SOBRE FACTORES
AMBIENTALES.
PODER DE CONTENCIÓN
ESTRUCTURA COMO OBJETIVO
PARA
ADQUISICIÓN DE
NUEVO O AMENAZADO
ORGANIZACIÓN, SUB-
SISTEMA O SEGMENTO
COMO DISTRITO ELECTORAL
O COLABORADOR.
 INTERESES CONFLICTIVOS
SUPUESTOS LOS INTERESES DOMINANTES DESAFIAR EL
RESPECTO A LOS SON ORGANIZACIÓN DE
INTERESES DE LA APOYO. CONSENSO O DENTRO. NECESITAR
COMUNIDAD COMPETENCIA. ESTABLECER ESPACIO EN
ADMINISTRACIÓN Y / O EL INTERORGANIZATIONAL
APLICACIÓN DOMINIO. CONFLICTO
CACIÓN DE LA AUTORIDAD ES PERSPECTIVA-
NECESARIO. BUSCANDO AUTORIDAD,
RECURSOS Y PODER.
  Una vista jerárquica de las
seis estrategias.
DIRECCION Y CONTROL. DISEÑO TÉCNICO Y PLANIFICACIÓN,

AUTORIDADES . POLÍTICAS SECTORIALES.

- gestión institucional. - planificación tradicional.
- gestión de la innovación. - planificación de incidencias.

ORGANIZACIÓN E
IMPLEMENTACIÓN.

COMUNIDAD
- desarrollo de la localidad.
- acción social.
 La Figura 3 representa las estrategias de una manera jerárquica,
que es sugerente de los niveles dentro de las organizaciones y el
sistema de la política: la comunidad, y el régimen autoridades.
Comunidad es donde las necesidades y problemas y donde se
producen las salidas y los impactos de las políticas y los programas
se hacen sentir. Los intereses son articulados y congregaron a este
nivel, y es aquí donde se deben implementar programas. Así, como
se indica en el gráfico, las estrategias de organización e
implementación serían más dominante aquí.
 * En el nivel intermedio, donde el personal de planificación y
administivos papeles tienden a ocurrir, nos encontramos con las
estrategias de planificación. El desarrollo de los datos para apoyar
las decisiones y opciones para hacer frente a los problemas y
necesidades, para evaluación de impacto, y para el diseño de
nuevos enfoques tienden a ocurrir en este nivel. Finalmente, las
autoridades son responsables de la dirección general y el control
de la organización, programa o sistema.