Cuadro de Mando Integral, CMI: Un guía

introductoria
Balanced Scorecard (BSC)
Harvard Business Review / R. Kaplan – D. Norton (1992)

Lucía Sáez- Marketing Taldea

UPV/EHU Garaituz Taldea
 CMI→ Medir y Controlar

Control de • Lo que no se puede medir

medir, no se puede controlar
Gestión → • Lo que no se puede controlar, no se puede
CMI GESTIONAR

• LA ESTRATEGIA EN EL CENTRO DE LAS

Planificación OPERACIONES
Estratégica
•Si no se puede DESCRIBIR
•No se puede EJECUTAR

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 ¿Qué es el C.M.I.?
 Es una herramienta para describir, aplicar y dirigir la
estrategia de una organización.

 Traduce la estrategia de una organización en términos que

pueden ser fácilmente entendidos, comunicados y sobre los que
se pueden actuar.

 Permite traducir los objetivos

j estratégicos
g en resultados.

 Analiza la cadena de creación de valor de la organización en

base a cuatro perspectivas:
 ECONÓMICO/FINANCIERA
 CLIENTE
 PROCESOS INTERNOS
 APRENDIZAJE/ CRECIMIENTO 3

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 ¿Qué es el C.M.I.?

 CMI, se define como:

“Una metodología de gestión, que traduce la estrategia en
objetivos coherentes, relacionados, medidos a través de
i di d
indicadores y ligados
li d a unos planes
l d acción
de ió que permiten
i
alinear el comportamiento de los miembros de la
organización con dicha estrategia
estrategia".
Balanced Scorecard (BSC)
Harvard Business Review / R. Kaplan – D. Norton (1992)

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 Perspectivas del C.M.I.

Perspectiva Económico- 1. ¿Qué recursos financieros son

Financiera necesarios? ¿Origen?

Perspectiva
e spect a 2. ¿Qué propuesta de valor debo trasladar a
de Clientes mis usuarios para lograrlos?

Perspectiva 3 ¿Qué
3. Q é procesos permiten
it generar esta
t
de Procesos Internos propuesta de valor?

Perspectiva 4. ¿Qué infraestructura (personas,

de Aprendizaje/
C i i t
Crecimiento
sistemas, procedimientos) soporta
dichos procesos? 5

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 Perspectivas del C.M.I.
TODO ELLO…… ¿PARA QUÉ ? MISIÓN, VISIÓN
¿QUÉ OBJETIVOS QUIERO ,,VALORES Y
CONSEGUIR? ¿CÓMO? ESTRATEGIA
La MISIÓN : Razón de ser de la organización.
La VISIÓN: Imagen a futuro (m/p; l/p) de cómo desea ser la organización.
Los VALORES: Forma de actuar de la organización
g y sus empleados,
p ,
creencias profundamente arraigadas dentro de la misma.
•¿Cuál es nuestro negocio?
•¿Quiénes son nuestros clientes?
•¿Qué esperan nuestros clientes de nosotros?
REFLEXIÓN ESTRATÉGICA (*) •¿Qué podemos aportar de valor a nuestros clientes?
Q é nos diferencia
•¿Qué dif i de
d los
l competidores?
tid ?
•¿Cuál será nuestro negocio en el futuro? 6
(*) Primer Punto de la Guía Plan de Marketing (Mediano, L.) •¿Cómo debería ser nuestro negocio?
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 Perspectivas del C.M.I.

Perspectiva Económico-

Financiera

de Prrocesos Internos

P
Perspect
ectiva de
e

entes

VISIÓN
Y
Clie
Perspe

tiva
ESTRATEGIA

s
Perspectiva
de Aprendizaje/ 7
Crecimiento
 Perspectivas del C.M.I.

 La aplicación de un CMI se inicia con la definición de la

Misión,, Visión y Valores de la empresa.
p A p partir de este
momento se desarrolla la estrategia de la misma. El siguiente
paso, la identificación y definición de los objetivos estratégicos
(líneas de actuación), agrupados según las distintas
perspectivas o dimensiones.

 El CMI, a través de los diferentes elementos que lo componen,

ayuda a unir piezas habitualmente descoordinadas en las
empresas,
p , y nos p proporciona
p una "fotografía"
g de nuestra
Visión del negocio, concretada en unos objetivos estratégicos
relacionados entre sí.

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 Misión
Razón de ser de la empresa
El marco del C.M.I
Valores
¿En qué creemos?

Visión
¿Qué queremos ser?

Estrategia,
Estrategia
¿Objetivos estratégicos?

Mapa
p estratégico
g
Traducir la estrategia

Cuadro de Mando Integral, CMI

M di ió y control
Medición t l

Metas e iniciativas
¿Qué metas debemos fijar para los indicadores?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS
9

Accionistas Clientes Procesos Trabajadores

satisfechos satisfechos Eficientes y Eficaces Motivados y Preparados
 P
Para quéé aplicar
li ell C.M.I.
CMI
Objetivos Resultados esperados

• Tener clara y entendida la estrategia • Mapa estratégico relacionado con la

Visión de la dirección
• Alinear la estrategia con los objetivos y
resultados de cada directivo • Objetivos e indicadores estratégicos
vinculando las distintas perspectivas de la
• Relacionar los resultados esperados a creación de valor
corto plazo con objetivos planteados para
el desarrollo a largo • Indicadores para los niveles directivos
involucrados
• Relacionar la generación de valor a los
accionistas
i i t con ell valor
l aportado
t d a • IIniciativas
i i ti estratégicas,
t té i planes
l y
clientes y empleados presupuestos para cada indicador

• Integrar los distintos planes y prespuestos • Sistema de incentivos alineado

con los objetivos estratégicos
• Información disponible en tiempo y
• Tener un proceso flexible para adaptar la forma para el seguimiento y adaptación
estrategia ante situaciones de cambio del sistema

• Tener la estrategia permanentemente • Organización involucrada y 10

comunicada a la organización comprometida
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 Herramienta de gestión que traduce la estrategia en un conjunto coherente
de indicadores
Perspectiva Financiera
¿ Como deberíamos aparecer ante
nuestros accionistas para tener éxito
é
económico ?

areas presupuesto
objetivos indicador
claves €

Perspectiva interna
Perspectiva cliente ¿En que actividades y proceso
¿ Como deberíamos aparecer ante queremos ser excelentes para
nuestros clientes para alcanzar nuestra satisfacer
ti f a nuestros
t compromisos:
i
visión y estrategia ? clientes, accionistas, proveedores,
Visión personal ?
areas presupuesto y areas presupuesto
objetivos indicador objetivos indicador
claves € Estrategia claves €

Perspectiva de desarrollo
y aprendizaje
¿ De que modo aseguraremos y
mejoraremos nuestras activos
estratégicos para alcanzar nuestra
visión y estrategia ?

areas presupuesto
claves objetivos indicador €

11

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 Los objetivos
j estratégicos
g se relacionan a través de las distintas
perspectivas → ¿Cómo? → Mapa Estratégico:
Crear la visión

Perspectiva Mejorar Estructura de Mejorar Utilización de Aumento de Cash Flow,

Flow,
Económico--
Económico Costes Activos recuperación de la
Financiera inversión, etc.

Perspectiva Aumentar la Aumentar la Mejorar servicio

fidelidad de satisfacción de a menor o igual
de Clientes clientes clientes coste

Perspectiva Mejorar las Construir el sistema de ¿Procesos internos para

prestaciones de
de Procesos medición satisfacer a nuestros
productos
d t clientes?
Internos

Implantar las TIC en

Crear
Perspectiva aprendizaje Procesos que permitan los procesos de
compartir conocimiento producción
de Aprendizaje/ individual
Crecimiento
¿Qué debemos hacer para desarrollar los recursos
internos necesarios para lograr la excelencia en los
procesos clave? 12

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1-El mapa
p estratégico
g → Se elabora el mapa
p estratégico
g sobre la base de relaciones causa
efecto entre los objetivos y se definen indicadores específicos. Un Mapa Estratégico
representa de qué forma la empresa crea valor (Balanced Scorecard (BSC), Harvard
Business Review / R. Kaplan – D. Norton (1992) - Mapas Estratégicos, página 40)
Mejora
de
ingresos Financiera
Mix de • Retorno de la inversión
ingresos
más amplio • Mix de ingresos
• Crecimiento de ingresos
Mejora Clientes
preferencia
del cliente • Satisfacción clientes
• Fidelidad de clientes
Fid lid d d li t
• Profundidad de la relación

Comprensión
Desarrollo Venta cruzada Internas
segmentos
de ofertas de productos
de clientes • Participación del segmento
• Desarrollo del ciclo de producto
o
• Ingresos por nuevos productos

Satisfacción Aprendizaje • Horas con clientes

del personal • Ratio de ventas cruzadas
• Satisfacción de empleados
• Ingreso por empleado
Mejora Alineamiento • Disponibilidad info estratégica
información sistema • Cobertura puestos estratégicos
clientes Competencias recompensas
• Alineamiento metas personales
más amplias

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 Ejemplo de Mapa Estratégico
(Esquema general para desarrollar un tema o línea estratégica)

Visión y
estrategia

C
Crecimiento
i i t R t bilid d
Rentabilidad Ri
Riesgo
Perspectiva
financiera
Volumen Margen Costes Activos Finanzas

Cliente final Canal

Perspectiva
Propuesta de valor
de cliente Atributos
producto Imagen Relaciones

Perspectiva Aprovisio-
Innovación Logística y Canal de Cliente Medio
de procesos y desarrollo
namiento y
producción
transporte distribución final ambiente

Sistemas de Vinculación
Tecnología
información personas
Perspectiva
de Sistemas de Modelo
aprendizaje Dirección organizativo

Cultura
14

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 Ejemplo de Mapa Estratégico
Valor duradero
Estrategia
g Productividad Estrategia Crecimiento
para ell Accionista
A i it
Perspectiva
Económico--
Económico
Mejorar Estructura Mejorar Utilización de Ampliar Mejorar Valor
Financiera de Costes Activos para el cliente
Oportunidades

Proposición de valor para el cliente

Perspectiva
p Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca
de Clientes
Atributos producto/servicio Relación Imagen

Procesos gestión Procesos gestión Procesos gestión Procesos reguladores

operaciones clientes innovación y sociales
Perspectiva •Identificación
de Procesos •Oferta •Selección •Medio Ambiente
oportunidades
•Producción •Adquisición •Seguridad y Salud
Internos •Distribución •Retención
•I+D
Diseñar / desarrollar
•Diseñar •Empleo
•Gestión del Riesgo •Crecimiento •Comunidad
•Lanzar

Capital humano (Habilidades, Formación, Conocimientos)

Perspectiva
de Aprendizaje/ Capital de información (Sistemas, Bases de datos, Redes)
Crecimiento
Capital Organizativo
Trabajo en
Cultura Liderazgo Alineación
lucia.saez@ehu.es Equipo 15

lucia.saez@ehu.es
2 Se asignan y definen indicadores y objetivos por responsable para realizar
2-
la planificación operativa relacionada con los mismos

OBJETIVO
PERSPECTIVA
ESTRATEGICO INDICADORES META RESPONSABLE

• % crecimiento de • Top 10 % del • Director financiero

• Valor para dividendo mercado cada año • Presidente
FINANCIERA accionista • Margen operativo • + X% anual • Director de
• Beneficio • % Ingresos por • 25 % en 3 años desarrollo
• Nuevos ingresos nuevos negocios corporativo

• Diferenciación • Valor percibido • # 1 valorado por • Director Marketing

• Alianzas • Beneficios por cliente • Director de
alianzas • X€ en 5 años desarrollo
CLIENTE estratégicas
• Satisfacción • #1 valorado por corporativo
• Servicio cliente
cliente cliente • Director Marketing

• Productividad • Ingresos /hora de • Best-in-class en 5

trabajo años • Presidente
• Desarrollo de Tiempo ciclo de • Reducir 50% en 2 • Director I+D
nuevos productos desarrollo producto
INTERNA • Segmentación • #iniciativas lanzada
años • Director Marketing
• 60% en un año
a segmentos
g
atractivos

• Estructura • # niveles • Director

organizativa organizativos • Reducir en tres Organización
APRENDIZA • Gestión de • # alianzas años • Director de
JE alianzas • % tiempo de
gestión
• 10 en 5 años
• 20 % en 2 años
desarrollo
corporativo
• Focalización
relacionado con • Presidente
cliente clientes 16

lucia.saez@ehu.es
3- Se desarrolla el sistema de información de soporte para
el seguimiento y control (Ejemplo
( gráfico)
áf )
Empleados Clientes Financiero/Operacional

Employee Satisfaction Customer Satisfaction Profitability

Highest 3 Highest 3 Highest 3
30% O.C.s: 30% O.C.s: 30% Margins:
42.4% 38.2% 10.2%
25% 35% 25% 35% 25% 35%
41.3% 37.4% 4.2%
20% 40% 41.2% 20% 40%
37.3% 20% 40% 3.8%
Lowest 3 Lowest 3
Composite % ‘very % ‘very satisfied’ % of O.C.s Profitable Lowest 3 Margins:
satisfied’
satisfied O.C.s: with Oficinas
O.C.s: (margin > 0%)
10.2% Comerciales 5.4% (100%)
Prior period: 10.1% 5.6% Prior period: 3.3% (100%)
Prior period: 28.1%
32.3 Target: 100%
% 8.0% Target: 35.0% 7.2% (100%)
Target: Type of Customers in Oficinas
35.0 & customer service) Wait Times
Productivity (sales Comerciales Segment 1
% (% of customers)
50% wait time resolution time
30% 30% Total time
40% in Oficina
25% 35% 25% 35% Comercial (minutes)
30%
0,00 10,00 20,00 30,00
20% 40% 20% 40%
20% Others
Sales per Problems resolved
wait time resolution time
employee per hour per employee per 10%
Total time
hour in Oficina
Prior period: 32.3% Prior period: 32.3% 0% Comercial (minutes)
Target: 35.0% Target: 35.0% Segment 1 Segment 2 Segment 3
0,00 10,00 20,00 30,00

Attrition Rate by Tenure Customers Reasons for Visiting an O.C. Customer Problem Resolution
10% (% of problems)
9%
Customer

8% 100%
1. Billing - reclamation
Seg.1

8%

6% 5% 2. Billing - payment 75%

4% Problem resolved
50%
2%
Others

1. Billing - reclamation
0% 25%
<5 yrs 5-15 yrs >15 yrs 2. Billing - comprehension Problem not-resolved
17
Years at the company 0% Problem referred

lucia.saez@ehu.es
lucia.saez@ehu.es 18
lucia.saez@ehu.es 19
 Elementos del C.M.I.

 Objetivos estratégicos: los fines que se quieren conseguir y que son

consecuencia de la misión, visión y modelo de negocio de la
organización.
i ió
 Indicadores y sus metas: las medidas para conocer si se están
cumpliendo los objetivos previamente establecidos.
establecidos
 Iniciativas, Acciones estratégicas: los proyectos que permiten
alcanzar los objetivos
j estratégicos.
g También deben utilizarse
indicadores para medir su cumplimiento.
 Recursos: los medios para llevar a cabo las iniciativas, acciones
estratégicas. Los elementos previos son los que nos permiten realizar
una correcta asignación de los recursos, habitualmente escasos.
 Responsables: cada objetivo e iniciativa debe ser asignada a un
responsable que debe velar por su cumplimiento. 20

lucia.saez@ehu.es
 Objetivos Estratégicos.

 Al conjunto de aspectos/ variables/ factores que resultan

determinantes para la obtención de resultados por parte de la
empresa → les llamamos ASPECTOS CLAVES que nos ayudarán a
identificar los objetivos estratégicos.

¿ Cómo identificar los aspectos clave ?

i. Actividad o negocio de la empresa ?

ii. Acciones o procesos a realizar para que la empresa tenga los clientes,
proveedores, personal, medios técnicos adecuados para conseguir el éxito ?
iii. Factores q
que aseguran
g el futuro de la empresa
p ?
iv. Elementos o actuaciones que afectan al buen funcionamiento actual o futuro de
la empresa ?
v. Cómo nos puede afectar la competencia ?
vi. Efectos del entorno que pueden afectar y en que a la gestión de la empresa ?
21

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 Objetivos Estratégicos → Planificación
Estratégica.
 Al conjunto de “elementos” que permiten alcanzar los objetivos
previstos : normas, procedimientos, medidas de actuación, sistemas
y procesos de trabajo → PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de Planificación Estratégica busca respuestas a 5 preguntas :

ii. Quienes somos ? Misión,

Misión Visión y Valores
(*)
ii. Dónde estamos ahora ? Análisis Interno (Debilidades, Fortalezas)
iii. A dónde nos dirigimos ? Análisis Entorno (Oportunidades, Amenazas)
iv
iv. Qué rumbo tomar ? Objetivos,
Objetivos metas estratégicas clave y riesgos
v. Qué hacer para llegar allí ? Elaborar Plan Estratégico

(*) Segundo y Tercer Punto (DAFO) de la Guía Plan de Marketing (Mediano, L.)
22

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 1. DEFINICIÓN DE MISIÓN,
VALORESY VISIÓN

7. ELABORACIÓN DE
LOS PLANES DE 2. DEFINICIÓN DE LOS EJES
2
GESTIÓN: CONTROL ESTRATÉGICOS Por ejemplo:
Área Financiera
Área de Clientes
Procesos Internos
RR.HH: Crecimiento/ Aprendizaje
6. CUADRO DE
INDICADORES Y Fortaleza 1
METAS Fortaleza 2
ALCANZABLES Fortalezas ... ...
ANÁLISIS INTERNO
Definición de Debilidades 1
Indicadores y metas Debilidades Debilidades 2
por Eje Proceso elaboración 3. DAFO: ... ...
PLAN General o para cada Amenazas 1
ESTRATÉGICO Eje Estratégico Amenazas Amenazas 2
ANÁLISIS EXTERNO ... ...
5. LÍNEAS DE Oportunidades Oportunidades 1
ACTUACIÓN Y Oportunidades 2
ACCIONES DE ... ...
MEJORA 4. DETERMINACIÓN
OBJETIVOS Objetivo 1
Línea 1: Acción 1
1.1;
1; 1
1.2;
2; 1
1.33 Objetivo 2
Línea 2: Acción 2.1; 2.2; 2.3 Objetivo 3
Línea 3 Acción 3.1; 3.2; 3.3 23

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 Planificación Estratégica.
2. DEFINICIÓN DE LOS EJES ESTRATÉGICOS

 Podemos definir como ejes estratégicos las distintas áreas o

perspectivas que forman el C.M.I.:

 Eje Estratégico 1: Perspectiva Financiera

 Eje Estratégico 2: Perspectiva de Cliente

 Eje Estratégico 3: Perspectiva de Procesos Internos

 Eje Estratégico 4: Perspectiva Crecimiento/ Aprendizaje.

lucia.saez@ehu.es 24
 Planificación Estratégica.
3. DAFO: ANÁLISIS EXTERNO

PERSPECTIVAS/
AMENAZA OPORTUNIDAD
EJES STRATÉGICOS
É

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS
INTERNOS

RR.HH:
CRECIMIETNO/
APRENDIZAJE

25

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 Planificación Estratégica.
3. DAFO: ANÁLISIS INTERNO

PERSPECTIVAS/
DEBILIDAD FORTALEZA
EJES STRATÉGICOS
É

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS
INTERNOS

RR.HH:
CRECIMIETNO/
APRENDIZAJE

26

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 Planificación Estratégica.
4. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS (*)

Características de objetivos de L/P

 Creíbles
 Al
Alcanzables
bl
 Equilibrados y coherentes entre sí
 Cuantificables y valorables
 Incentivadores : para su consecución requieran trabajo y dificultad.
 Aceptados por las personas implicadas
 Definidos para cada responsable,
responsable área o departamento

(*) Cuarto Punto de la Guía Plan de Marketing (Mediano, L.)

27

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 Planificación Estratégica.
4. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS

Ejemplo: Tipos de objetivos

 Niveles de ventas previstos para los productos.

 Obtener un determinado % de productividad por máquina, línea de

producción, etc.

 Reducir el plazo de cobro a clientes.

 R d i la
Reducir l siniestralidad
i i t lid d all nivel
i l fijado.
fij d

 Disminuir el coste de producción de determinadas gamas de productos.

 Mejorar la calidad de entrega de productos en el plazo previsto.

28
 Mejorar la calidad de producto, etc.
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 Planificación Estratégica.

 Podemos definir como ejes estratégicos las distintas áreas o

perspectivas que forman el C.M.I.:
 Eje Estratégico 1: Perspectiva Financiera:
 Objetivo Estratégico 1.1.
 Línea de Actuación (acción de mejora) 1.1. → Indicador 1.1.
 Eje Estratégico 2: Perspectiva de Cliente
 Objetivo Estratégico 2.1.
 Línea de Actuación (acción de mejora) 2.1. → Indicador 2.1.
 Eje Estratégico 3: Perspectiva de Procesos Internos
 Objetivo Estratégico 3.1.
 Línea de Actuación ((acción de mejora)
j ) 3.1. → Indicador 3.1
 Eje Estratégico 4: Perspectiva Crecimiento/ Aprendizaje.
 Objetivo Estratégico 4.1.
 Línea de Actuación ((acción de mejora)
j ) 4.1. → Indicador 4.1

lucia.saez@ehu.es 29
 Planificación Estratégica.
5. LÍNEAS DE ACTUACIÓN; 6. INDICADORES y METAS ; 7. CONTROL

PERSPECTIVAS/ EJES STRATÉGICOS

FINANCIERA
Implantación y Verificación de Acciones
Acciones de Mejora Fecha Grado
I di d
Indicador M t
Meta d
de
Inicio Fin Avance
Objetivo Estratégico 1
Mejorar la Estructura de
Costes
Objetivo Estratégico 2
Mejorar la Rentabilidad
Objetivo Estratégico 3
Mix de Ingresos más altos
Objetivo Estratégico 4
Reducir el riesgo fro.
30

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 Planificación Estratégica.
(*)
6. LÍNEAS DE ACTUACIÓN/ ACCIONES DE MEJORA

Líneas de Actuación → Procesos, trabajos y actos que posibilitan el

cumplimiento
li i t ded los
l objetivos.
bj ti

Pasos necesarios para realizar líneas de actuación adecuadas

 Analizar los objetivos

 Selección de los responsables de llevar a cabo las actuaciones

 Seleccionar todas las fuentes de información previas y necesarias

 Selección y evaluación de las actuaciones más adecuadas.

(*) Sexto Punto de la Guía Plan de Marketing (Mediano, L.) 31

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 Planificación Estratégica.
(*)
7. CONTROL

El proceso continúa con la evaluación, seguimiento y control del plan estratégico,

según los indicadores definidos.
Para el seguimiento gráfico de los avances logrados en las acciones que conforman
los objetivos del plan estratégico, se puede emplear el ciclo de mejora continua
PDCA, según el siguiente modelo:

Acción confirmada
Acción registrada y Acción ya iniciada Acción implantada
implantada.
efectiva . En caso
planificada pero no finalizada Monitorizando/
contrario , abierta una
Evaluando su efectividad.
nueva acción

(*) Séptimo Punto de la Guía Plan de Marketing (Mediano, L.) 32

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 Planificación Estratégica.
7. CONTROL

CICLO DE MEJORA CONTINUIA DE DEMING

Reglas Básicas para la Mejora Continua

No se puede Mejorar lo que no se haya CONTROLADO

No se puede Controlar lo que no se haya MEDIDO
No se puede Medir lo que no se haya DEFINIDO
No se puede Definir lo que no se haya IDENTIFICADO

PLAN + DO + CHECK+ ACT

33

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Planificación Estratégica.
7. CONTROL

ACTUAR (A) PLANEAR (P)

Corregir y Estandarizar • Definir Metas
• Acciones Correctivas , • Determinar métodos
Preventivas y de Mejora para alcanzar Metas

VERIFICAR(C) HACER (D)

• Metas vs. Resultados • Formación
• Ejecución

34

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 INDICADORES PARA C.M.I. Y P.E.
Financiera/ Clientes Procesos internos Aprendizaje y
Rentabilidad crecimiento
Crecimiento
i i de
d Cuota de
d mercado
d De Innovación
i Capacidades
id d del
d l
ingresos y cartera de personal
clientes
Reducción
R d ió de d costes
t Retención
R t ió de d clientes
li t D operaciones
De i Cualificación
C lifi ió ded
y mejora de : Fidelización trabajadores
productividad
Utilización de Adquisición de De servicio post-
post Capacidades de los
activos clientes venta sistemas de
información
Aumentar el valor Satisfacción de Motivación
para los accionistas clientes

Rentabilidad de
clientes
35

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 INDICADORES PARA C.M.I. Y P.E.
1.- PERSPECTIVA FINANCIERA

Características de Indicadores financieros :

 Fáciles de medir
 Reflejan el resultado de acciones pasadas
 Ayudan a comprobar si la estrategia contribuye a la
rentabilidad

Hay que relacionar los objetivos financieros y la estrategia de la unidad

de negocio,
negocio en función de las fases de vida del negocio :

 Fase crecimiento : Crecimiento de ingresos

 F
Fase de
d sostenimiento:
i i rentabilidad
bilid d
 Fase de recolección: aumento del cash flow y recuperación
inversión.

36

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 INDICADORES PARA C.M.I. Y P.E.
1.- PERSPECTIVA FINANCIERA

Temas Estratégicospara la perspectiva Finaniera: Indicador

Reducción
R d ió costes/
t / mejora
j Utilización
Utili ió activos
ti /
Objetivo Crecimiento y diversificación de ingresos
productividad Estrategia de inversión

Inversiones como % de
% de crecimiento Ventas
ventas.
t
Crecimiento Ingresos / empleado
% ingresos por nuevos
I+D en % de ventas
Productos, servicios

Participación de mercado por segmentos Coste relativo a competidores Capital circulante

Sostenimiento ROI por categorias de

% Ingresos por nuevos servicios, clientes Tasa de reducción de costes
activos
Rentabilidad de las líneas de productos y Tasa de utilización de
Gastos indirectos de ventas
clientes activos
Rentabilidad de las líneas productos y
Cosecha/ Período de recuperación de
clientes Costes unitarios de producción
Recolección la inversión.
-% clientes no rentables
37

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 INDICADORES PARA C.M.I. Y P.E.
2.- PERSPECTIVA DE CLIENTE

Clientes satisfechos y fieles permiten el cumplimiento de los objetivos

financieros.
 Permite verificar hasta que punto nuestros clientes son fieles y están
satisfechos con el producto/servicio.
 L directivos
Los di ti d b identificar
deben id tifi l segmentos
los t de d clientes
li t y mercado d
en los que competirá la empresa y las medidas a tomar.

OBJETIVOS
 Aumentar la fidelidad
 Aumentar la satisfacción del cliente
 Mejor servicio a menor o igual coste
 Mejorar las prestaciones de productos / servicios.
servicios
 Mejorar Cuota de Mercado 38

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 INDICADORES PARA C.M.I. Y P.E.
2.- PERSPECTIVA DE CLIENTE

4 - Cuota de
mercado

3 – Adquisición 5 – Rentabilidad 2-Retención de

de clientes de clientes clientes

1 – Satisfacción
de clientes

39

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 INDICADORES PARA C.M.I. Y P.E.
2.- PERSPECTIVA DE CLIENTE

Objetivo Indicador
% crecimiento cuota mercado a nivel regional, tipo cliente,
segmento mercado
Cuota de Mercado
% ingresos proveniente nuevos segmentos de mercado.
Retención/ fidelización de % crecimiento negocio cliente actual.
Clientes Índice repetición compra.

Adquisición de nuevos % crecimiento cuota mercado.

clientes % ingresos proveniente nuevos segmentos de mercado.

Nº quejas de clientes.
S ti f ió de
Satisfacción d clientes
li t Ni l de
Nivel d garantía
tí del
d l servicio.
i i
Nivel de respuesta a las quejas.
Análisis márgenes brutos.
Rentabilidad Rentabilidad por cliente y canal de distribución.
40
Nivel de coste por prestación de servicio asociado con el producto.
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 INDICADORES PARA C.M.I. Y P.E.
3.- PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

 Es muy difícil conseguir satisfacción y fidelidad del cliente, si no

hay innovación y adecuación de nuestros productos / servicios y
de todos nuestros procesos internos a las necesidades cambiantes
del mercado.
 Será necesario Identificar los procesos críticos internos clave :
aquellos que permiten entregar propuestas de valor que atraerán y
retendrán a los clientes de los segmentos escogidos.

Objetivo : ¿ cómo mejorar la cadena de suministro para el cliente, reducir

costes y mantener calidad y servicio ?
a) Proceso innovación.
b) Proceso operativo.
c) Servicio postventa.

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 INDICADORES PARA C.M.I. Y P.E.
3.- PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Objetivo Indicador
% ventas procedentes nuevos productos
% productos nuevos en relación a la competencia
Proceso de Innovación
% productos patentados
Margen bruto procedente de nuevos productos
Indicadores de defectos

Proceso de Operaciones Análisis tiempos inactividad

Productividad
Coste reparaciones

Proceso de Postventa p
Velocidad respuesta a fallos
Tiempo de servicio de asistencia técnica 42

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4.- PERSPECTIVA APRENDIZAJE/ CRECIMIENTO

Sólo las personas de la empresa, con sus conocimientos, habilidades y

actitudes serán capaces de idear e implementar procesos y productos que
satisfagan y fidelicen a los clientes.

La formación y el crecimiento proceden de tres fuentes :

1. Personas
2. Sistemas
3. Procedimientos de la empresa.

Las empresas deben invertir en las capacidades de las personas,

personas potenciar
los sistemas y tecnologías de la información y coordinar los
procedimientos y procesos de trabajo.

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 INDICADORES PARA C.M.I. Y P.E.
4.- PERSPECTIVA APRENDIZAJE/ CRECIMIENTO

¿ Qué capacidades y herramientas necesitan nuestros empleados para poder

conseguir los objetivos estratégicos ?

OBJETIVOS
 Aumentar la formación y desarrollar las habilidades de los empleados
p

 Definir procesos que permitan compartir el conocimiento entre los empleados

 Recursos de capacitación en función de los procesos de generación de valor.

valor

INDICADORES
 Grado de satisfacción de empleados, rotación empleados

 Acciones formativas realizadas

 Sugerencias puestas en práctica ; proyectos comunes interdepartamentales.

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 Nivel de inversión en formación y nuevas tecnologías.

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SELECCIÓN DE INDICADORES

 Seleccionar indicadores que midan los objetivos a cumplir por la

estrategia.
estrategia
 Siempre expresados en forma cuantitativa.
 Significado fácil de entender por la organización.
 Nº Indicadores del CMI no es fijo.
 Nº Objetivos estándar :
- Financiera : 3/4
- Cliente : 5/8
- Proceso interno : 5/10
- Crecimiento : 3/6
- Total : 25/30 máximo en el CMI de primer nivel
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EJEMPLO DE METAS E INICIATIVAS

Obj ti
Objetivo I di d
Indicador M t
Meta I i i ti
Iniciativa
Aumentar las ventas Ventas por período 10 % - Nuevos clientes.
- Nuevos mercados.

- Nuevos productos.

Reducir devoluciones de Devoluciones / 5% - Mejoras en calidad.

clientes Total ventas - Mejoras en toma de pedidos.

Aumentar las horas de % horas de formación 30 % - Nuevos cursos de formación

formación en calidad en calidad / Total h. externa en calidad.
- Seminarios internos de
Calidad.

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