Revista de Ingeniería Innova. Vol. 1 (2011), pp.

62-69
© 2011 Ingeniería Innova

IMPORTANCIA DE LA INCORPORACIÓN DE PMO EN LA INDUSTRIA

DE LA CONSTRUCCIÓN

I. Alvarez1,2, M. López1
1
Departament of Civil Engineering, Universidad Católica del Norte, Avda. Angamos 0610, Antofagasta,Chile.
2
ialvarez@ucn.cl
Received 8 March 2011, Accepted 2 May 2011

RESUMEN
El objetivo de esta investigación es estudiar la conceptualización y el diseño que conlleva una
Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), considerando tres áreas de conocimiento del PMBOK, 3ª
edición, que son tiempo, costo y calidad. Esta información en conjunto con la investigación
empírica en constructoras de la ciudad de Antofagasta, permite elaborar una guía para la
implementación de una PMO en la industria de la construcción habitacional, aportando soluciones a
las principales problemáticas como, la demanda creciente por una gerencia eficaz, la multiplicación
del número de proyectos en una misma organización y el aumento en complejidad de los mismos.

Palabras claves: PMO, Construcción, Proyectos.

ABSTRACT
The aim of this investigation is to study the conceptualization and the design of a PMO, considering
three areas of knowledge proposed by the PMBOK (3rd edition), which are time, cost and quality.
This information along with the empirical investigation in local construction companies allows
elaborating a guide for the implementation of a PMO in the industry of residential constructions.
This guide will provide solutions to the main problems such as the increasing demand for an
effective management, the multiplication of the number of projects in the same organization and the
increase in the complexity of them.

Keywords: PMO, Construction, Projects.

1. Introducción

Un proyecto es un conjunto de acciones interrelacionadas y dirigidas a lograr un objetivo definido,

el cual es crear un producto, servicio o resultado único. Éste proceso, consume recursos, y opera
bajo plazos, costos y calidad. Por otro lado, la dirección de proyectos es “la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer
los requerimientos del proyecto”, definición entregada en el PMBOK (2004).

La dirección de proyectos procura la optimización de los recursos con los cuales dispone la
empresa, por lo tanto debe plantearse en forma integrada y tomando en consideración cada una de
las unidades, produciendo la unión de los esfuerzos en las organizaciones parciales, y logrando la
definición de procedimientos y sistemas integrados para todas las áreas y niveles que estén
involucrados en ciclos comunes.

62
 I. Alvarez, M. López / Revista de Ingeniería Innova. Vol. 1 (2011), pp. 62-69 63

Obviamente, se debe considerar que un proyecto no se administra solo, sino que necesita de un
equipo de trabajo para ser llevado a cabo y lo más importante, una persona que lo dirija. El director
o líder del proyecto, o igualmente conocido como “Project Manager”, es clave en todo este proceso.
Un director de proyectos debe tener capacidad de liderazgo “de hecho”, es decir, que los integrantes
del grupo le reconozcan un poder de mando concreto. Además, requiere una alta capacidad de
comunicación, de rápida resolución de los problemas y de influencia sobre la organización. Por otro
lado, debe disponer de pensamiento sistémico o global, que le permita ver las cosas desde una
perspectiva amplia y general.

Los proyectos se usan a menudo como un medio de lograr el plan estratégico de la organización.
Estudios revelan que una de las causas que llevan a un proyecto a fracasar, es la ausencia de un
proceso de planeación aplicado de manera eficaz y eficiente desde el inicio del proyecto, es decir,
establecer las metas correctas y después elegir los medios correctos para alcanzar dichas metas.
Ambos aspectos de la planeación son vitales para el proceso administrativo.

Para entender y aplicar la Dirección Integrada de Proyectos, es importante conocer el proceso de la

planeación estratégica y su aplicación en estos proyectos. Sin planes, los administradores no pueden
saber cómo organizar al recurso humano y a los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea
clara de qué es lo que necesitan organizar, lo que los lleva a no dirigir con confianza o esperar que
otros los sigan.

La planeación estratégica es la etapa inicial de administrar y se define como: “La serie de

actividades que conducen a la formulación de lo que hay que realizar para obtener una finalidad que
será precisamente la del sistema que estemos planificando” (De Heredia, R. 1999).

En este proceso se debe decidir la misión de la institución, luego determinar las guías estratégicas a
largo plazo, desde donde se derivan una serie de objetivos, que constituyen hechos más concretos.
De los objetivos se deducirán una serie de acciones que son las que harán posible el logro de cada
objetivo, pudiendo ser los proyectos una de estas acciones. En el caso del rubro de la construcción
habitacional, sus principales objetivos lo constituyen: determinar su alcance, tiempo para su
ejecución, costo y calidad del proyecto.

Una herramienta de la gestión empresarial que ayuda al alineamiento estratégico entre la visión de
la empresa y sus colaboradores, es el método del Cuadro de mando Integral o Balance Scorecard
(BSC), según su nombre en inglés. El método de BSC es un proceso de comunicación que pretende
formular estrategias y objetivos que puedan traducirse en acciones concretas.

Con esta investigación se busca desarrollar un sistema global de gestión de proyectos para la
industria de la construcción habitacional partiendo de las recomendaciones de las normas
comúnmente aceptadas y los aspectos necesarios para una óptima PM, extraídos de los cuerpos de
conocimiento del PMI conocido como PMBOK. (Guía de los Fundamentos de la Dirección de
Proyectos).

2. Desarrollo

El proceso de la planificación de proyectos estudiado en la investigación, incluye tres áreas de

conocimiento clásicas en el rubro de la construcción habitacional: tiempo, costo y calidad.
 I. Alvarez, M. López / Revista de Ingeniería Innova. Vol. 1 (2011), pp. 62-69 64

Gestión del Tiempo del Proyecto. Tiene como objetivo asegurar que el proyecto se lleve a cabo en
los plazos previstos. Para ello hay que definir la secuencia de actividades a realizar, así como su
duración y coordinación.

Gestión de los Costos del Proyecto. Tiene como objetivo que el proyecto se complete con el
presupuesto inicialmente aprobado. Esto lleva consigo la planificación de los recursos necesarios, la
estimación del costo de estos y el control de los costos.

Gestión de la Calidad del Proyecto. Tiene como objetivo que el proyecto satisfaga las necesidades
para las que fue inicialmente diseñado. Para ello se debe planear, asegurar y controlar la calidad del
proyecto en todo momento, respecto a esas necesidades.

Enfocándose al tema central de la investigación, se define la PMO como “una unidad de la

organización que centraliza y coordina la dirección de proyectos, velando por el cumplimiento de
los objetivos del negocio. Diseñada para dirigir y controlar el desarrollo de un grupo de proyectos
de manera simultánea, buscando minimizar riesgos (tiempo, demora, inversiones), entre otros.”

El tamaño de la oficina de proyectos variará dependiendo de la necesidad y la complejidad de estos

en la organización. Por otro lado, la teoría distingue cuatro variables que es indispensable tener en
cuenta respecto a la variación del número de personas involucradas en el desarrollo de las funciones
de la PMO: tamaño de los proyectos, cantidad de proyectos, cantidad de funciones de la PMO y
tamaño de la organización de la cual forma parte la PMO.

La PMO es la plataforma guía para los directores de proyectos y es responsable de realizar la unión
entre la Alta Administración y el Director de Proyecto, con el objetivo de alinearlos con las
estrategias del negocio, por medio de un sistema de feedback (retroalimentación) que permite el
perfeccionamiento continuo de la disciplina en la organización.

Sus principales características son:

 Mantiene una dirección centralizada para todos los proyectos.
 Es una oficina de administración de políticas y procedimientos.
 Se encarga de la supervisión permanente de objetivos clásicos, alcance, tiempo, costo y
calidad.
 Presenta un periodo de tiempo largo de implementación, que comprende entre 6 y 24 meses
en promedio.

Los beneficios de una PMO exitosa son cuantiosos, entre los cuales se tiene:
 Menor tiempo de duración de los proyectos.
 Más proyectos concluidos por año.
 Ahorro de costos en proyectos.

Esta investigación se basa en la metodología entregada por el PMI, por lo tanto se emplea el modelo
de madurez OPM3 para la medición del grado de madurez de las organizaciones.

La Madurez (Project Management Maturity Model) corresponde al desarrollo del conocimiento en

la organización y cómo se manejan simultáneamente múltiples proyectos para un término exitoso.
En este Modelo de Madurez, para la dirección corporativa de proyectos, se identifican 5 niveles:
inicial de lenguaje común, procesos comunes, metodología estándar, benchmarking y mejora
continua.
 I. Alvarez, M. López / Revista de Ingeniería Innova. Vol. 1 (2011), pp. 62-69 65

Para investigar sobre la implementación actual de las PMO y el nivel de madurez de la gestión de
proyectos, se realizan encuestas a profesionales encargados de la administración de proyectos de
una muestra de empresas constructoras en la ciudad de Antofagasta.

Se visitó a la totalidad de las empresas constructoras de la ciudad de Antofagasta, obteniendo

respuesta sólo de 15 empresas, las que se mencionan a continuación:
Tabla 1. Empresas constructoras participantes.
N° Nombre Constructora Presencia
1 SalfaCorp Latinoamerica
2 Novatec S.A. Nacional
3 EBCO Constructora Nacional
4 Constructora Guzman y Larrain Nacional
5 PazCorp Nacional
6 Constructora Montecarlo Regional
7 Cuevas Constructora Regional
8 Constructora Cimenta Regional
9 Constructora Nueva Urbe Regional
10 Constructora Conifer Local
11 Constructora Costa Sur Ltda. Local
12 Constructora Cerro Moreno Local
13 Constructora Urbina Local
14 Constructora Cociva S.A. Local
15 Constructora Castillo e Hijos Local

Tabla 2. Resumen de las encuestas.

TIPO DE CONSTRUCTORAS REGIONAL Y LOCAL (1) NACIONAL (2)
CONSTRUCTORAS ENCUESTADAS 10 5
TRABAJA CON PMO 0 5
NO TRABAJA CON PMO 10 0
VALORACIÓN PROMEDIO (*)
Gestión del Tiempo 2,1 3,0
Gestión de los Costos 2,4 3,2
Gestión de la Calidad 2,5 3,9

4,0
3,5
3,0
2,5
2,0 REGIONAL Y LOCAL
1,5 NACIONAL
1,0
0,5
0,0
Gestión del Gestión de Gestión de
Tiempo los Costos la Calidad

Figura 1. Gráfico comparativo según tipo de constructoras.

De acuerdo al análisis comparativo basado en los resultados obtenidos, se observa la diferencia

entre las empresas a nivel nacional y las de nivel regional y local, donde las primeras muestran un
mayor desarrollo de las tres áreas de gestión analizadas. Cabe señalar que todas las empresas de
presencia nacional trabajan con Oficinas de Proyectos (PMO) más estructuradas, lo que indica un
mayor estudio de la gestión para sus proyectos, reflejado en una mejor puntuación obtenida en la
encuesta, en comparación con la totalidad de las constructoras encuestadas con presencia a nivel
regional y local, debido a que estas últimas no trabajan con Oficinas de Proyectos (PMO).
 I. Alvarez, M. López / Revista de Ingeniería Innova. Vol. 1 (2011), pp. 62-69 66

El área de conocimiento que muestra mayor diferencia es la gestión de la calidad, donde se observa
1,4 puntos más en las empresas de nivel nacional, lo que significa una mayor preocupación por la
aplicación de la gestión de calidad en sus proyectos. Mientras que, en la gestión del tiempo se
observa una diferencia de 0,9 puntos y en la gestión de los costos de 0,8 puntos.

Al analizar los resultados, se observan errores propios de una gestión inconsistente, tales como:
proyectos sin definición clara de su alcance, fuera de presupuesto, fuera del tiempo programado, sin
cronogramas, sin plan de gestión de calidad, entre otros. Con esto, se propone una guía para la
implementación de una PMO para las tres áreas más importantes: Tiempo, Costos y Calidad.

La propuesta comprende el rol de la PMO y sus miembros, la estructuración de ésta y su ubicación

en la estructura organizacional de la empresa. El rol fundamental y más general de la PMO es
proveer de una metodología de Administración de Proyectos que incorpora las buenas prácticas,
entregadas por el PMBOK del PMI, dentro de la industria de la construcción.

En términos generales, el personal que colabora en el desarrollo de las funciones de la PMO, sin
considerar a los administradores de proyectos (AP’s), es un grupo reducido: por lo general las PMO
tienen de 2 a 7 personas. Las grandes empresas cuentan con más de 8 personas.

Se propone integrar la PMO en el mismo nivel de las gerencias y subordinado y dependiente sólo de
la gerencia general. Esta ubicación le permite mayor independencia y autoridad para la toma de
decisiones y la realización de sus responsabilidades.

Figura 2. Ubicación y organigrama de la PMO en la empresa.

Las actividades que abarca ésta oficina se desarrollan de la siguiente manera:

 El Director de la PMO se encarga de la administración general de los proyectos, asignación

de recursos, controlar las métricas y reportes de los proyectos, el análisis financiero de éstos
y la distribución de reportes de los proyectos a la alta dirección.
 I. Alvarez, M. López / Revista de Ingeniería Innova. Vol. 1 (2011), pp. 62-69 67

 El Departamento de seguimiento y control se encarga de realizar el seguimiento de todas las

áreas del proyecto, informando de su actividad, avances y elevando al AP cuántas
propuestas estimen oportunas.
 El entrenamiento a los AP’s y el personal de la empresa está a cargo del Departamento de
capacitación.
 Luego viene, la tarea de implementación de estos procesos, donde durante su evolución, la
dirección de la PMO y el coordinador de proyectos obtendrán información importante que
les mostrará el progreso de la implementación o señales que indiquen implantar una
administración de cambio más enérgico que los ayude a facilitar la incorporación de la
metodología de PMO.
 La metodología se le entregará al planificador de proyectos, con la ayuda del analista del
proyecto que se encarga de generar un plan de gestión de tiempo y de costos y del analista
de calidad encargado de generar el plan de gestión de la calidad, se entregarán programas y
planificaciones del proyecto para incorporar en el formato de trabajo de los AP’s y a la vez,
en el equipo del proyecto.
 El departamento de control de contratos, se espera que administre la adquisición de bienes y
servicios de forma tal que garantice su abastecimiento óptimo.

Las empresas no cambian de la noche a la mañana, por lo tanto el proceso de implementación de

una PMO implica una estrategia de incorporación gradual y con metas intermedias. Por este motivo,
la propuesta presenta un modelo estratégico de implementación de una PMO (Figura 3).

La estrategia debe estar centrada en las personas, puesto que significa básicamente un cambio de
cultura organizacional. Esto implica realizar inicialmente capacitaciones extensas y a todos los
niveles. Realizarla a los altos directivos sirve también para ganar apoyo para la PMO.

El foco inicial debe ser hacia una metodología: flexible, ligera, única y fácil de aplicar. Desarrollada
en base a estándares (PMBOK del PMI) y a la práctica de la constructora. La metodología debe
estar totalmente documentada, por lo que es recomendable que los AP’s reciban una Guía Rápida,
en papel.

Para facilitar la inducción de estos procesos, se recomienda iniciar con un área en específico o en un
proyecto piloto y de ahí se expande al resto de la organización.

La implementación de la metodología debe estar soportada por un esfuerzo muy bien diseñado de
administración de cambio, lo que implica por ejemplo: talleres de aceptación y compromiso al
cambio bajo técnicas de entrenamiento, elaborar campañas gráficas para promover la aceptación del
cambio ligada a los compromisos del personal. La implementación de una herramienta debe ser
posterior y en dos etapas:

1. Herramienta de escritorio para AP’s, tales como software de gestión de proyectos, guías y
estándares de trabajo.
2. Herramienta consolidada de reportes, tales como formatos de informes e indicadores para
mediciones y control del proyecto.
 I. Alvarez, M. López / Revista de Ingeniería Innova. Vol. 1 (2011), pp. 62-69 68

Figura 3. Proceso para la implementación de una PMO.

Además, se entrega un Plan de Gestión del Proyecto, éste señala las funciones necesarias para
definir, integrar y coordinar todos sus planes secundarios y componentes, como son los planes
correspondientes a las 3 Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos más importantes de la
construcción. Los componentes pueden referirse a lista de hitos, calendario de recursos, línea base
del cronograma, línea base de costos, línea base de calidad.

En esta investigación, la propuesta considera los siguientes planes:

 Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto.
 Plan de Gestión de los Costos del Proyecto.
 Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto.

Estos planes deben estar incluidos en el Plan de Gestión del Proyecto de la Constructora, detallando
esquemáticamente sus procesos, dependiendo de las necesidades del proyecto.

Se recomienda implementar un BSC que entregue objetivos estratégicos con sus respectivos
indicadores de desempeño que permitirán medir, de manera constante, si efectivamente se logran
estos objetivos. Para esto, se propone la siguiente tabla de objetivos.
Tabla 3. Tabla de objetivos e indicadores de desempeño
Visión estratégica Objetivos Estratégicos Indicadores o KPI's
Mejorar el rendimiento de los costos CPI = EV/AC
Perspectiva
Mejorar el rendimiento del cronograma SPI = EV/PV
Financiera
Incrementar la rentabilidad ROI = Ingresos / Inversión total
Satisfacer al cliente porcentaje de satisfacción
Perspectiva del
Entregar alta calidad n° reclamos recibidos
Cliente
Cumplir plazos acordados días reales ocupados/días estimados
Proveer de herramientas de gestión tasa de utilización de las herramientas
Perspectiva de los
Gestionar el control de calidad auditorías realizadas/proyectos finalizados
Procesos Internos
Terminar los proyectos a tiempo proyectos terminados a tiempo/total proyectos
Perspectiva de Construir expertos AP’s certificados por PMI/total de AP’s
Aprendizaje y Capacitar al cliente N° de horas mensuales dedicadas al cliente
Crecimiento Proveer información N° de solicitudes mensuales de inform. de base de datos histórica
 I. Alvarez, M. López / Revista de Ingeniería Innova. Vol. 1 (2011), pp. 62-69 69

Conclusiones

 Es importante tener una base sólida de conocimientos teóricos de dirección de proyectos,

puesto que para administrar un proyecto de construcción es necesario tener un amplio
conocimiento de los objetivos estratégicos y las herramientas de administración disponibles
para lograr el éxito del proyecto minimizando riesgos.

 Es necesario elaborar periódicamente un diagnóstico del estado de la gestión de la empresa,

puesto que ayuda a actuar sobre los problemas y dimensionar cambios que generen rápidas
mejorías.

 Es de gran relevancia implementar un Plan de Gestión de Proyectos que estandarice los

procesos necesarios que permitan finalizar los proyectos a tiempo, dentro de los límites del
presupuesto y que los productos satisfagan al cliente y beneficien a la constructora.

 Respecto a las encuestas realizadas a las constructoras que ejercen su trabajo en la ciudad se
concluye lo siguiente:

- Se observan errores comunes propios de las constructoras con administración

inconsistentes, como: proyectos sin definición clara de su alcance, fuera de
presupuesto, fuera del tiempo programado, sin cronogramas, sin control de calidad.

- Gráficamente se observa que los resultados dejan notar la brecha, en cada una de las
evaluaciones, entre la gestión actual y lo que sería la condición ideal de la
constructora que trabaja con las mejores prácticas de gestión de proyectos.

Bibliografía

1. AMENDOLA, L. (2006): Estrategias y Tácticas en la Dirección y Gestión de Proyectos.

Valencia, Editorial Universidad Politécnica de Valencia. 215p.
2. BRICEÑO, P. (1996): Administración y Dirección de Proyectos. 2ª ed. Santiago, Editorial
McGraw-Hill. 249p.
3. CAMPERO, M. – ALARCÓN, L. (2003): Administración de Proyectos Civiles. 2ª Edición.
Santiago, Ediciones Universidad Católica de Chile. 463p.
4. CAPUZ; S. – GÓMEZ-SENENT, E. – TORREALBA, A. – FERRER, P. (2000): Cuaderno de
ingeniería de Proyectos III: Dirección, Gestión y Organización de proyectos. Valencia.
Universidad Politécnica de Valencia. 258p.
5. DE HEREDIA, R. (1999): Dirección Integrada de Proyectos – DIP – Project Management. 3ª
ed. Publicaciones de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de la Universidad
Politécnica de Madrid. Madrid. 643p.
6. HERNÁNDEZ, R. – FERNANDEZ, C. – BAPTISTA, P. (2003): Metodología de la
Investigación. 3a ed. México, McGraw-Hill/Interamericana Editores. 689p.
7. KERZNER, H. (2006): Project Management. 9ª ed. EE.UU, John Wiley & Sons, Inc.
8. PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. (2004): Guía de los Fundamentos de la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK). 3ª ed. EE.UU., PMI Publications. 385p.
9. ROJAS, C. (2000): Texto guía para taller de gestión de proyectos. Memoria de Ingeniero en
Construcción. Antofagasta, Universidad Católica del Norte, Facultad de Arquitectura,
Construcción e Ingeniería Civil. 447p.
10. SERPELL, A. – ALARCÓN, L. (2001): Planificación y Control de Proyectos. Santiago.
Ediciones Universidad Católica de Chile.