3.

1 Indicadores de Gestión y sus niveles

Una vez realizado el análisis de nuestro proceso, a tal punto de

mejorarlo y encontrar puntos críticos que deben ser controlados, es
necesaria la implementación de un sistema de medición que verifique
la ejecución óptima del proceso. Los indicadores reflejan
características observables y medibles, las cuales pueden mostrar el
avance del proceso, con enfoque a la salida esperada.
Lo recomendable es que, por cada resultado o salida del proceso,
exista como mínimo un indicador asignado.
Como principios básicos los indicadores deben de tener las siguientes
características :
Medible : Para que se considere indicador de gestión debe contener
una unidad de medida. Por ejemplo, el tiempo de respuesta puede ser
calculado en horas, días, semanas. La satisfacción del cliente puede
ser transformada en porcentaje. Las medidas en los procesos
industriales son mucho más fáciles de fijar como indicadores ya que
se consideran parámetros con unidad de medida clara : grados de
temperatura, tiempo de cocción, porcentaje de humedad, etc.
Accionable : Todo indicador planteado debe de tener un responsable
claramente asignado y un espacio de revisión totalmente definido.
Adicionalmente este responsable debe de estar preparado para llevar
su medición, para retar el indicador y para detonar acciones cuando
este indicador presente desviaciones y resultados por fuera de
objetivo. De nada nos sirve tener una recolección de datos que nos
permitan generar indicadores , si no se podrá tomar acciones
concretas para mejorarlo y se convertirá en un “paisaje”.
Relevante: Cada indicador del proceso debe de apuntar al resultado
final de mismo, es decir a los objetivos macros, estratégicos de ese
proceso. En ocasiones son muchas las partes de proceso que
podemos convertir en indicador, pero no por eso debemos de usarlas
todas. La importancia del indicador se medirá por el impacto y
contribución que dará su mediación a los objetivos estratégicos del
proceso.
Significativo : Cada indicador definido debe de tener un objetivo
planteado contra el cual se contraste, además de una frecuencia de
revisión realista, para que así se pueda retar y de esta forma generar el
aporte significativo a los resultados esperados del proceso.
En la siguiente tabla encontramos ejemplos de indicadores cubriendo
los principios MARS:
Nombre del Unidad de Responsable - Reunión en KPI impactado Objetivo Frecuencia de
indicador medida - ACCIONABLE donde se RELEVANTE SIGNIFICATIV revisión
MEDIBLE revisará - O SIGNIFICATIVO
ACCIONABLE

Primeros Número Jefe de Reunión RIR 0 Semanal

Auxilios (cantidad área Gerencia
) l
Reclamos Número Coordinado Reunión # de 3 Mensual
de (cantidad r de Gerencia Reclamos
clientes ) Calidad l Totales
Paros no % Jefe de Reunió % 98% Semana
planeado Producció n diaria Adherenci l
s n a
programa

La clasificación de los indicadores puede generarse según varios criterios o

autores, sin embargo, para la práctica es importante asegurar cómo está
balanceado nuestro tablero de gestión con los indicadores mirándolos desde la
perspectiva de su aporte y relevancia al resultado final del proceso y de su nivel
de gestión. Es así que tenemos 2 tipos de indicadores: de resultado y de
práctica.

Los indicadores de resultado (lagging) son aquellos que por lo general se

colocan con una frecuencia amplia, en la que las acciones serán para cosechar
buenos resultados a mediano y largo plazo. No nos entregan señales
preventivamente para detonar acciones oportunas. Por ejemplo : un indicador
de accidentes trimestralmente o mensualmente no nos da oportunidad a
detonar acciones para evitar que el proceso relacionado con los accidentes
vuelva a salirse de control.

Por su parte los indicadores de práctica (leading), o también llamados de

empuje , son aquellos que preventivamente y con frecuencia oportuna generan
una visión para impedir que la variable controlada se desvíe generando
afectaciones en el proceso. Continuando con el ejemplo del indicador de
accidentes, podríamos ligar a este indicador de resultados un indicador
semanal de práctica que incluya “caminatas de seguridad” , o “cierre de
acciones gemba”, que nos permitirá detonar acciones preventivamente para
asegurar procesos más estables.

Un entregable del análisis de procesos debe ser una buena identificación de

indicadores distribuidos en cascadas, que se desglosen desde los
indicadores claves, que se conocen como KPI’s por sus siglas en inglés, y que
son indicadores relacionados directamente con los objetivos estratégicos de los
procesos, es decir indicadores claves. Para definir la selección de estos
indicadores claves se sugiere asegurar que todos los niveles de la organización
, involucrados en el proceso analizado, cuenten con un indicador. Es decir , que
se vea claramente la conexión del esfuerzo y gestión de un operario de
máquina con el resultado final estratégico de utilidades y costos,
responsabilidad del Gerente de fábrica, por ejemplo.
De esta forma se logra una Alineación de Objetivos, de forma tangible y con
mediciones claras que nos permitan “ajustar” donde se necesite para asegurar
procesos óptimos.
Para esta alineación de objetivos el cuadro de mando integral o tan conocido
Balanced Scorecard,(BSC) es la herramienta más usada, ya que resume,
luego de un detallado proceso de identificación de objetivos, comunicando
claramente la estrategia, los objetivos de los procesos principales de la
organización , así como medir su desempeño.
Sobre la ejecución e implementación del BSC podemos encontrar muchas
literaturas y varios autores con métodos muy similares , siempre con el mismo
fin de generar una identificación y selección apropiada de los indicadores que
gestionará una organización. Una de las técnicas que usamos para generar un
correcto proceso del BSC, alineado a la cultura de mejora continua y
pensamiento LEAN, es el Árbol de indicadores.
3.2 Generación de árbol de indicadores
1. Identificar los KPI’s , de cada proceso clave. Estos indicadores
serán desde los cuales desglosaremos el resto de medidas. Esto
debe estar alineado a misión, visión y objetivos de largo plazo de
la organización.(PRIORIDADES)
2. Conectar las variables críticas de mis procesos con estos KPI.
3. Convertir estas variables críticas en indicadores, con todos sus
principios definidos.
4. Seleccionar los controles adicionales de mi proceso (variables
no críticas) y transformarlos en indicadores
5. Generar la gestión visual y seguimiento

IMPORTANTE : Revisar el ciclo de identificación de medidas :

incluir más indicadores, eliminar, combinar o simplificar, según el
caso y el avance del proceso.

En una organización con cultura de mejora continua establecida, se sugiere la

implementación de este ciclo cada trimestre y como mínimo 2 veces al año.

3.3 Gestión visual de indicadores

Parecería un tema que pasa por sólo por la forma, por lo estético, por lo que
muchos gestores de la calidad lo pasan por alto. Sin embargo, la gestión de
visual es el aliado del control de procesos. Es la forma de comunicar el estado
del proceso y revisar su avance. Es por esto que debemos convencernos que
la buena gestión visual es un tema que impacta directamente al fondo y no a la
forma, como se pretende entender.
Los siguientes son pequeños tips claves para asegurar una gestión visual
adecuada :

 ESTANDARICE FORMATO de las dispositivas , hojas de cálculo o

diagramas en donde vayan a presentar los indicadores. Es básico que
se mantengan los indicadores de todos los procesos con un mismo
formato, alineado y comunicado con todos los niveles. Recomendación :
incluir en el formato todos los detalles que hacen que el indicador
cumpla con los principios MARS estudiados anteriormente.
 GENERE CÓDIGO DE COLORES para el entendimiento de todos. Si
decidimos que el rojo representará el indicador q está fuera de objetivo,
pues que todos estemos alineados. Evitemos presentar en un proceso
las variables por fuera pintadas de rojo y en otras pintadas de azul, por
ejemplo. La codificación de colores debe de acordarse entre todos los
niveles y socializarse apropiadamente para el entendimiento común. Por
lo general se define el color rojo para resaltar resultados por fuera de
objetivo , el verde para resultados que están dentro de objetivo y el
negro para las líneas de objetivo.
 SELECCIONE UBICACIÓN CORRECTA , en donde se colocarán los
tableros de indicadores. Según el nivel de gestión, ciertos indicadores
deberán publicarse en papel. Esta forma es la más accesible para
niveles operarios, ventas , bodegas. El sistema Kanban tiene un amplio
sistema para manejar estas ubicaciones de forma adecuado. Importante
mencionar que, si se decide usar medios electrónicos y software
especializado, este debe de ser accesible para todos los niveles
pertinentes, y debe de haber un previo entrenamiento y comunicación
para que sean usados de la mejor forma.

Recordar siempre que, si no podemos visualizar los problemas, si no son

evidentes a nuestros ojos , no vamos a poder iniciar su resolución.
Figura 7 : Ejemplos de gestión visual de indicadores que pueden ser encontrados
fácilmente en la red.