Carpeta de Evidencia

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE
LICENCIATURA EN CONTADURÍA
ASIGNATURA:
PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.
UNIDAD III.
NOMBRE DE LA ACTIVIDAD:
CARPETA DE EVIDENCIA.
NOMBRE DE LOS ALUMNOS:
GARCÍA CRUZ TANIBET
LAINES CHAN, CITLALI GUADALUPE
MARTINEZ JIMENEZ, FERNANDO ISIDRO
MENDOZA MARTIN, FREDY
ROSADO HERNANDEZ, FHER EDUARDO
TORRES LOPEZ, BERENICE
8VO CUATRIMESTRE GRUPO: A
NOMBRE DEL PROFESOR
L.C.P. ESMERALDA SÁNCHEZ MOLLINEDO, M.I.
FECHA DE ENTREGA:
28 MARZO 2022
1
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................3
2.1 OBJETIVOS...............................................................................................................................4
2.2 MARCO TEÓRICO....................................................................................................................4
3.1 BALANCE SCORE CARD.......................................................................................................5
4.1 GESTIÓN ESTRATÉGICA.......................................................................................................8
5.1 PROPUESTA.............................................................................................................................9
5.2 MISION..........................................................................................................................................9
5.3 VISION...........................................................................................................................................9
5.3 GIRO DE NEGOCIO........................................................................................................................9
FODA...............................................................................................................................................10
5.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.............................................................................................11
6.1 MAPA ESTRATÉGICO...........................................................................................................15
BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................................20
2
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo consiste en el desarrollo de un plan estratégico y la creación de

un sistema de Balanced Scorecard para una Joyería familiar. Actualmente los
cambios en la gerencia moderna permiten tomar decisiones con precisión y rapidez,
además de saber administrar los recursos de manera eficiente, la planeación
estratégica es el punto de partida para las organizaciones, por medio de la cual
permite proyectarse en el mediano y largo plazo, estableciendo una visión de futuro
que oriente cada una de las actividades para poder llegar alcanzar sus objetivos.
Las organizaciones no pueden dejar el destino a merced de su suerte, la experiencia

y la intuición, en el mercado actual ya no es sustentable. La planeación estratégica
es una herramienta útil que aplicada de manera apropiada, permite reducir los
riesgos y maximizar las fortalezas.
El objetivo del proyecto es tener un enfoque realista de las necesidades del negocio
y de sus clientes, logrando que ambas partes obtengan la satisfacción deseada, y
lograr la medición de los objetivos estratégicos que llevarán a la excelencia del
negocio.
3
2.1 OBJETIVOS
2.1.1 Objetivo General
Diseñar el Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard para la Joyería “Jonathan

“
2.1.2 Objetivos Específicos
Destacar los principales aspectos del BSC. Analizar y desarrollar las nociones de
visión y Estrategia y su vinculación con la herramienta de gestión estratégica.
Determinar los principales Objetivos e indicadores que construirán la base de
desarrollo potencial de la empresa, de forma que constituirán el reflejo de su
capacidad por adaptarse a nuevas situaciones, cambiando y mejorando. Llevar a
cabo una identificación tanto de objetivos como de indicadores estratégicos
vinculados a los procesos internos clave.
2.2 MARCO TEÓRICO

La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después
determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico
en relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de
obra, etc.
La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el

desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro lejano.
Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en
general una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poder
4
aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La planeación estratégica no

representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directores. La
planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcional eso una
extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar
una empresa durante un tiempo a través de su medioambiente, para lograr las metas
dictadas
3.1 BALANCE SCORE CARD

Esta visión meramente financiera limitaba la capacidad de toma de decisiones, ya
que estos indicadores no explican de forma integral la actuación presente de la
empresa ni mucho menos la futura. Fundamentalmente, nos explican la
"performance" de la organización en el pasado. Entre otras, las principales
conclusiones de este estudio fueron:
El 90% de las Compañías opina que una verdadera comprensión de la Estrategia

orientada a la acción podría influir significativamente en el éxito de las mismas. Sin
embargo, menos del 60% de los altos directivos y menos del 10% del personal total
creía tener una comprensión clara de la Estrategia. Además, de ese 60% de altos
directivos, menos del 30%consideraba que la estrategia se había implantado
eficientemente. Las principales causas de este fracaso en la implantación de la
estrategia, eran las siguientes:
1. No es suficiente con una Visión Estratégica clara: para que sea eficiente, debe
ser comunicada a toda la Compañía y comprendida por todos sus miembros.
2. Cuando se define una Visión Estratégica, normalmente tiene un bajo o nulo
impacto en los objetivos operativos de Áreas, Departamentos y Personas:
normalmente hay poca vinculación y una importante distancia entre la
Estrategia y las Operaciones.
3. Las decisiones Operativas del día a día normalmente ignoran el Plan
Estratégico: el Plan Estratégico debe ser convertido en objetivos e iniciativas
alineadas para los Departamentos y personas.
5
4. Las Compañías presentan deficiencias a la hora de recopilar y analizar

información relevante para seguir el progreso hacia las metas estratégicas:
debe recogerse y analizarse la información precisa de forma selectiva a fin de
medir el cumplimiento efectivo de los objetivos.
El Balanced Scorecard fue la respuesta de David Norton y Robert Kaplan a la

necesidad de ampliar la visión de los sistemas de control desde una perspectiva
interna y financiera a una perspectiva equilibrada en varios sentidos:
 Información Financiera y No Financiera.

 Información Interna e Información Externa.
 Información sobre los resultados Actuales y los Futuros.
Para conseguir este equilibrio propusieron evaluar la actuación de la compañía en

base a cuatro perspectivas, que simulaban el comportamiento orgánico de las
organizaciones:
3.1.1 Perspectiva Financiera.
La Perspectiva Financiera recoge las necesidades de las empresas de satisfacer a

sus accionistas (creación de valor sostenible) y de generar cash-flow. De todas
formas, centrarse sólo en este tipo de indicadores no es suficiente para gestionar una
empresa. En tal caso los esfuerzos de la dirección se centrarían exclusivamente en
la obtención de resultados a corto plazo, y con decisiones que podrían dañar la
creación de valor a largo plazo. Además, los indicadores financieros nos miden
resultados, y no el por qué estos se producen. Es necesario encontrar las razones
que explican los resultados financieros.
3.1.2 Perspectiva de Clientes.
La Perspectiva de Clientes, mide nuestra actuación frente a la principal fuente de

ingresos de la compañía. Para conseguir resultados financieros, es necesario aportar
valor a nuestros clientes y para poder ver si lo estamos haciendo es necesario, medir
6
nuestra actuación. Para aportar valor a los clientes y a los accionistas, es necesario
ser excelente en aquellos procesos que van a permitir satisfacer las necesidades de
nuestros clientes, en función de nuestra Estrategia de competición básica. Para ello
es necesario gestionar y medir nuestra actuación desde una Perspectiva de los
Procesos Internos.
3.1.3 Perspectiva de Procesos Internos.
El éxito en el desempeño de los procesos internos depende, a su vez, de la

capacidad por construir, mantener y desarrollar las infraestructuras básicas de la
organización. Por tanto, también es necesario definir objetivos y gestionar su
implantación en una Perspectiva de Infraestructuras, que permitan aprender y a su
vez crecer, a saber: las personas, la tecnología, las alianzas, las marcas, la
organización, etc. Desde la publicación del primer artículo en el año 1992, la
evolución del Balanced Scorecard ha sido muy importante.
Durante los primeros años, los primeros adeptos la utilizaron como una Herramienta
de Control de Gestión (cuadro de mando) cuya principal novedad consistía en la
inclusión de indicadores no financieros que ayudaban a explicar los resultados
financieros y a prever posibles problemas futuros.
Después de varios años, con la publicación del libro de Kaplan y Norton en 1996
"The Balanced Scorecard", la metodología empezó a ser utilizada como herramienta
para la Gestión Estratégica, aprovechando la potencia del Mapa Estratégico que
permite traducir la Visión y la Estrategia de la compañía en una visión operativa de la
misma.
3.1.4 Perspectiva de Infraestructuras (Learning & Growth).
7
La publicación del libro de Kaplan y Norton, "The Strategy Focused Organization",

supone la auténtica consagración de la metodología Balanced Scorecard como
herramienta clave para la Implantación Estratégica y la Gestión del Cambio.
En este caso, se valoran no tan sólo los aspectos ya reconocidos de la metodología

(cuadro de mando "equilibrado", traducción de la Estrategia en una visión operativa,
etc.), sino que además se descubre su inmensa potencia para implicar a las
personas en la definición-implantación de la Estrategia así como para ayudar a los
líderes a comunicar-cambiar los comportamientos organizativos clave. (Catalina, s.f.)
3.2 Perspectivas
Existe una gran oportunidad para comercializar Joyas con bajo precio y alto
contenido de diseño, enfocado a las ventas online y su gran importancia enla
actualidad a través de las redes sociales y pagina web.
El consumo puede ser afectado por distintas variables exógenas como un receso de
la economía, barreras de entrada, alza de impuestos, etc. Lo que ocasionaría una
reducción en la demanda de joyas. El Ecuador se caracteriza por producir y
comercializar joyas artesanales, siguiendo un esquema de creatividad y calidad con
altos niveles de importación de materia prima como también productos finales, sin
embargo encontramos empresas que fabrican joyas con una participación en el
mercado significativa, las cuales posicionan sus productos en el exterior.
Se usan técnicas como: Granulado, Chapado, Repujado y Filigrana de acuerdo a las

tendencias de moda y requerimientos.
4.1 GESTIÓN ESTRATÉGICA

Fijar cual es el mejor procedimiento para alcanzar el éxito frente a la competencia y
conocer cómo se va a diferenciar de las mismas. Según Michael Porter la oferta y
demanda tienen que estar en equilibrio pese a que cambien constantemente por
8
nuevas tecnologías, productos, etc. Para garantizar que el producto tenga un nivel
preferencial para los consumidores se necesita un punto medio.4.1.1
Cinco fuerzas competitivas
1. Entrada de nuevos competidores: Ofrecer un producto con características muy

representativas siendo únicas en su diseño, calidad y en su presentación final,
para que los clientes se sientan complacidos y se fidelicen a la marca.
2. La amenaza de sustitutos: Crear un plan para estratégico para que no sea
sustituido por otras marcas, incluyendo certificados de garantías como
muestra de calidad de los productos y sobre todo capacitar al personal en
atención del cliente permitiendo generar confianza y recomendación de la
joyería.
3. El poder de negociación de los compradores: Promociones en fechas
importantes, como día de la mujer, día del padre, de la madre, etc. En días
especiales se realizaran promociones y se enviara vía mensajes de texto y e-
mail para incentivar las compras.
4. El poder de negociación con los proveedores: Se trabajara con los
proveedores que mejor calidad nos ofrezcan y también se trabajara con
incentivos.
5. Rivalidad con los competidores existente: Los productos serán únicos
diferentes a la competencia, teniendo varias opciones como alternativas para
el cliente como: Joyas, servicios en la comunidad, la naturaleza de alrededor,
la cultura y tradiciones de la comunidad. Esto permitirá a la empresa estar
atento con los factores que determinaran el producto para que sea conocido
por los diferentes segmentos. El producto además de ser diferenciado tendrá
un costo accesible para todos los compradores, se utilizara un enfoque en
liderazgo de costo permitiendo que el precio sea llamativo para el cliente sin
que la inversión en mano de obra, producción y presentación sea tan costosa.
9
5.1 PROPUESTA
5.2 MISION
Somos una joyería que ofrece la creación de diseños únicos e innovadores,
plasmando la inspiración de nuestros clientes en una joya personalizada.
5.3 VISION
En el 2022 ser una joyería líder que crea un estilo exclusivo basado en el concepto
joya-arte, inspirado en los deseos de los clientes con altos estándares de calidad.
5.3 GIRO DE NEGOCIO

La joyería se enfocara en la creación de joyas inspirados en los deseos de los
clientes, y satisfacer sus anhelos, enfocados en las ventas y manejo de negocio on-
line
FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 El cliente puede reutilizar su

oro y contratar mano de
obra.
 Los joyeros fabricantes
 Confianza de sus clientes
 Tradición artesanal envían sus productos al
 Bajos costos de mano de extranjero.
obra
 Crecimiento de mercado a
 Diseños personalizados.
nivel nacional
 Facilidad de obtención de
materia prima nacional
 Poder adquisitivo de
mujeres.
F O
DEBILIDADES D A AMENAZAS
10
 Informalidad
 Falta de un departamento  Ingreso de cadenas de igual
de marketing
5.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Perspectiva finanzas y crecimiento
1. Aumentar las ventas.

2. Aumentar la rentabilidad.
3. Aumentar los ingresos.
4. Implementar medios de pago
Objetivo Metas Objetivos Iniciativas

Incremento de Aumentar en un El aumentar las Aumentar la
ventas 10% cada dos ventas minoristas, presencia en
meses las ventas nuestros ingresos bazares de
minoristas. aumentaran de igual emprendimientos.
manera ya que el
costo minorista ya
que el costo
minorista es mayor
que el mayorista.
11
Aumentar el Reducir en un 20% Al disminuir los Buscar proveedores

margen neto de los costos netos en costos, nuestro que ofrezcan mayor
utilidad cada pieza. margen de utilidad margen de
aumenta. ganancia.
Aumentar la Aumentar en 10% la Al aumentar nuestra Buscar alianza para
rentabilidad rentabilidad de la rentabilidad, realizar ventas a
empresa podemos establecer plazos con
y / o entrar a otros empresas de tarjetas
mercados en países de crédito.
diferentes.
Perspectivas clientes
1. Implementar nueva imagen de la marca.

2. Implementar dos nuevos de productos.
3. Incrementar la percepción del cliente como la primera opción en tiempo y
calidad.
4. Mantener un valor de compra (ticket) promedio alto.
5. Incrementar los canales de venta
6. Incrementar participación del mercado
Objetivo Metas Indicadores Iniciativas

Mejorar la
Aumento del 20%
Tener una tienda exposición de las
de promedio de Recuento de los
más atractiva joyas de la vidriera
visitas diarias a la clientes
para los clientes e invertir en las
tienda
redes sociales.
La joyería Jonathan incrementara la participación en el mercado con la creación de

nuevas herramientas de comercialización como marketing digital, con una amplia
gama de productos de primera calidad, satisfaciendo las necesidades y deseos de
12
los consumidores, diseñar productos que satisfagan la demanda de mercado, es

decir siendo más específicos de acuerdo a sus requerimientos.
La página web obviamente será otro medio por el cual se llegará a nuestros clientes.
En esta página aparte de encontrar toda la historia de la marca y los puntos donde el
cliente puede solicitar la visita de comercial y demás información de contacto, se
tendrán fotos de las joyas que se encuentran dentro de las colecciones lanzadas, los
materiales en los cuales están hechas y las tendencias del mercado.
Perspectivas procesos
1. Desarrollar nuevos productos constantemente. Ofertar al mercado una nueva

alternativa que lo único que busca es que todos los sectores de consumo la
puedan tener a precios justos, además cuenten con asesoría técnica
especializada y garantía en todas las joyas.
La implantación de un servicio de calidad y con la garantía de enfocarse en el
producto final para el bienestar del cliente se implementará un Diseñador
Gráfico para ofertar productos personalizados.
En líneas generales estas son las variables de diferenciación del producto. Se
entiende por ventaja diferencial aquello que la empresa ofrece, distinto a los
de la competencia que el público considera conveniente. La ventaja diferencial
que nuestra compañía ofrece a sus clientes es la innovación en nuevos
modelos, y la puntualidad en la entrega de sus pedidos. Nuestros clientes se
sienten satisfechos y eso es lo más importante. Lo que hace que Joyería
Jonathan sea una de las empresas de Joyería fina de mayor aceptación en el
mercado.
2. Disminuir tiempos de procesos. Los procesos se reducirán directamente con
implementación de alta tecnología utilización de máquinas, con la más alta
tecnología, para un mejor acabado de producto, como el Pantógrafo: máquina
que se utiliza para el grabado dela Joya, este tiene características
13
diferenciadas como: Fácil uso. Tiene diferentes tamaños de letras, para

realizar modelos más variables Refracciones y servicios.

Aumentar el
número de elogios
Ser una Análisis estadístico Rediseñar el
en un 15% y
referencia en la de los informes del proceso de
disminuir las
atención SAC atención
quejas del SAC
con un 80%.
Capital intangible
1. Aumentar horas de capacitación a la fuerza de ventas. Se realizara

capacitaciones cada trimestre del año para obtener y cumplir con metas
establecidas, directamente se capacita al personal de servicio al cliente con
ello se garantizara el compromiso con el cliente y se brindara un servicio de
calidad, la joyería mantiene un alto nivel competitivo dentro del mercado lay la
capacitación llevara a la joyería a obtener mayor fuerza de ventas y
posicionamiento de la marca.
“Joyería Jonathan” basará su anal principal de comercialización en la venta
directa con una estructura inicial de 2 personas, e involucrará el manejo de
redes interviniendo los diferentes segmentos ya analizados.
Los márgenes de intermediación asignados al proceso de comercialización
serán del 16%, se tendrá un solo nivel de fuerza de ventas lideradas
inicialmente por el área de producción estableciendo un proceso de
asignación de producto según las metas fijadas para cada una de las
vendedoras.
2. Mejorar las condiciones laborables ergonómicas del artesano. El perfil de
riesgo ergonómico en el sector joyero artesanal se muestra incipiente,
considerando estar influenciado por factores como desconocimiento del tema
14
y falta de compromiso gerencial en la implementación de programas que

ayuden a minimizar las enfermedades derivadas de las actividades que se
desarrollan en cada uno de los sectores.
4. Perspectivas de aprendizaje y crecimiento

Tener una fuerza
Reemplazar el Número de Iniciar el proceso
de ventas con
30% de los contratos por de reclutamiento y
profesión tales
vendedores despido selección
con experiencia
Indicadores y metas
Finanzas
1. Aumentar en un 15 % las ventas netas, midiendo los estados financieros

2. Aumentar en un 15 % la rentabilidad de la empresa, midiendo los estados
financieros.
3. Aumento del 10 % en la utilidad neta, control mediante indicadores de estados
financieros.
Clientes
1. Aumento del 20 % de promedio de visitas diarias a la tienda, recuento delos

clientes.
2. Aumentar en un 15 % el lanzamiento de nuevos productos cada trimestre,
número de nuevos productos lanzados por trimestre
15
3. Incrementar la satisfacción del cliente en un 20%, encuestas trimestrales de

satisfacción del cliente
4. Aumentar el valor de cada compra en un promedio de 15 %, control del valor
de las facturas por cada venta individual.
Procesos
1. Transferir un 30 % de las ventas para los nuevos canales de venta, número de

ventas realizadas por diferentes canales.
2. Realizar 1 catálogo con nuevos productos cada semestre, número de nuevos
productos mensuales.
3. Aumentar en un 15 % el lanzamiento de nuevos productos cada trimestre,
número de nuevos productos mensuales.
4. Comprar 2 herramientas, porcentaje de mejora de tiempos de producción.
Capital Intangible
1. Realizar capacitaciones trimestrales de ventas, porcentaje de cumplimiento

de capacitaciones.
2. 100% de ergonomía del artesano en 2019, revisiones trimestrales de
cumplimento de planes de acción para ergonomía.
Estrategias
Finanzas
1. Implementación de página on-line.

2. Negociar asociaciones de ventas a plazos con empresas de tarjetas de
crédito.
3. Desarrollar nuevas políticas de crédito para los distribuidores.
Clientes
1. Mejorar la exposición de las joyas de las vidrieras e invertir en las redes

sociales
2. Crear un comité de innovación y desarrollo
16
3. Mejorar la atención personalizada del cliente con capacitaciones de los

vendedores.
4. Mejorar la mezcla de productos y crear conjuntos de ofertas
Perspectivas procesos
1. Invertir en la creación de canales de ventas virtuales.

2. Invertir en diseñador de joyas.
3. Invertir en diseñador de joyas.
4. Compra de soldadora y fundidora automática.
Capital intangible
1. Buscar capacitaciones para la fuerza de venta y compartirla.

2. Elaborar caminatas de ergonomía y seguridad para el artesano en su puesto
de trabajo.
6.1 MAPA ESTRATÉGICO

El Mapa Estratégico de Creaciones “Jonathan” presenta la relación causa – efecto
entre los Objetivos Estratégicos formulados en el contexto de cuatro perspectivas, y
teniendo las Estrategias Genéricas. La formulación del Mapa Estratégico describe de
manera gráfica la manera en que la empresa genera valor de manera sostenible
17
6.2 NORTON Y KAPLAN ALINEAMIENTO ESTRATEGICO
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestión empresarial muy

útil para medir la evolución de la actividad de una compañía, sus objetivos
estratégicos y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una
perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de
forma eficaz en la visión empresarial, a medio y largo plazo.
Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y las
personas en una dirección determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de Mando
resulta de gran ayuda para lograrlo. A través de sus indicadores de control,
financieros y no financieros, se obtiene información periódica para un mejor
seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y una
visión clara del desarrollo de la estrategia.
18
Así, y gracias a esta inteligencia empresarial, la toma de decisiones resulta más

sencilla y certera, y se pueden corregir las desviaciones a tiempo. Cuatro son las
perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un Cuadro de Mando
Integral y, desde las cuales se observa y recopila la información que será medida
después. Aunque las que citamos a continuación son las más frecuentes, no son las
únicas, ni siempre son las mismas: pueden variar en función de las características
concretas de cada negocio.
Eso sí, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se

recomienda utilizar más de siete indicadores en cada perspectiva. Es conveniente no
recargar excesivamente el CMI para que resulte operativo y realmente funcional.
1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas y la
tecnología. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por
encima de lo que es en sí la formación tradicional. Los mentores y tutores en la
organización juegan un papel relevante, al igual que la actitud y una comunicación
fluida entre los empleados.
2. Perspectiva de procesos internos
Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del
grado en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente.
Indicadores en procesos de innovación, calidad o productividad pueden resultar
clave, por su repercusión comercial y financiera.
3. Perspectiva del cliente
La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la compañía,
se configura como un dato a considerar de gran transcendencia. Repercutirá en el
posicionamiento de la compañía en relación al de su competencia, y reforzará o
debilitará la percepción del valor de la marca por parte del consumidor.
19
4. Perspectiva financiera
Refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con ánimo de lucro:

sacar máximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los
accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte dela compañía y, por
tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes. Los beneficios son
múltiples, pero dos son los más destacables:
1. Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del

negocio, que engloba muchos aspectos, incluso más allá de los indicativos
financieros, y permite observar otras variables decisivas en el buen desarrollo
de la empresa.
2. Contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia, permite
planificar estrategias a medio y largo plazo, además de generar la información
necesaria para tomar también decisiones rápidas y evitar así situaciones
indeseadas
3. Con la plataforma de Planning Analytics logra llegar al nivel deseado en
materia de escalabilidad, gobierno de datos y seguridad informática. Y si ya
con Cognos Analytics se lograba un excelente rendimiento para reducir costes
de migración de información y tiempos, hoy, con la computación cognitiva que
la plataforma Watsonpone a disposición de la compañía, los datos se
convierten en rentabilidad.
20
BIBLIOGRAFÍA
Catalina, J. (s.f.).
http://www.eoi.es/wiki/index.php/La_historia_del_Balanced_Scorecard_en_Finanzas
http://www.dinero.com/edicion-impresa/management/articulo/alineacion-hacia-
estrategia/35930
(s.f.). http://www.dinero.com/edicion-impresa/management/articulo/alineacion-hacia-
estrategia/35930
http://www.eoi.es/wiki/index.php/La_historia_del_Balanced_Scorecard_en_Finanzas
21
22

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE

PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.

NOMBRE DE LOS ALUMNOS:

GARCÍA CRUZ TANIBET

LAINES CHAN, CITLALI GUADALUPE

MARTINEZ JIMENEZ, FERNANDO ISIDRO

MENDOZA MARTIN, FREDY

ROSADO HERNANDEZ, FHER EDUARDO

TORRES LOPEZ, BERENICE

8VO CUATRIMESTRE GRUPO: A

NOMBRE DEL PROFESOR

L.C.P. ESMERALDA SÁNCHEZ MOLLINEDO, M.I.

El presente trabajo consiste en el desarrollo de un plan estratégico y la creación de

Las organizaciones no pueden dejar el destino a merced de su suerte, la experiencia

Diseñar el Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard para la Joyería “Jonathan

2.1.2 Objetivos Específicos

2.2 MARCO TEÓRICO

La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el

aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La planeación estratégica no

3.1 BALANCE SCORE CARD

El 90% de las Compañías opina que una verdadera comprensión de la Estrategia

4. Las Compañías presentan deficiencias a la hora de recopilar y analizar

El Balanced Scorecard fue la respuesta de David Norton y Robert Kaplan a la

 Información Financiera y No Financiera.

Para conseguir este equilibrio propusieron evaluar la actuación de la compañía en

3.1.1 Perspectiva Financiera.

La Perspectiva Financiera recoge las necesidades de las empresas de satisfacer a

3.1.2 Perspectiva de Clientes.

La Perspectiva de Clientes, mide nuestra actuación frente a la principal fuente de

3.1.3 Perspectiva de Procesos Internos.

El éxito en el desempeño de los procesos internos depende, a su vez, de la

3.1.4 Perspectiva de Infraestructuras (Learning & Growth).

La publicación del libro de Kaplan y Norton, "The Strategy Focused Organization",

En este caso, se valoran no tan sólo los aspectos ya reconocidos de la metodología

Se usan técnicas como: Granulado, Chapado, Repujado y Filigrana de acuerdo a las

4.1 GESTIÓN ESTRATÉGICA

Cinco fuerzas competitivas

1. Entrada de nuevos competidores: Ofrecer un producto con características muy

5.3 GIRO DE NEGOCIO

 El cliente puede reutilizar su

5.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Perspectiva finanzas y crecimiento

1. Aumentar las ventas.

Objetivo Metas Objetivos Iniciativas

Aumentar el Reducir en un 20% Al disminuir los Buscar proveedores

1. Implementar nueva imagen de la marca.

Objetivo Metas Indicadores Iniciativas

La joyería Jonathan incrementara la participación en el mercado con la creación de

los consumidores, diseñar productos que satisfagan la demanda de mercado, es

1. Desarrollar nuevos productos constantemente. Ofertar al mercado una nueva

diferenciadas como: Fácil uso. Tiene diferentes tamaños de letras, para

Objetivo Metas Indicadores Iniciativas

1. Aumentar horas de capacitación a la fuerza de ventas. Se realizara

y falta de compromiso gerencial en la implementación de programas que

4. Perspectivas de aprendizaje y crecimiento

Objetivo Metas Indicadores Iniciativas

1. Aumentar en un 15 % las ventas netas, midiendo los estados financieros

1. Aumento del 20 % de promedio de visitas diarias a la tienda, recuento delos

3. Incrementar la satisfacción del cliente en un 20%, encuestas trimestrales de

1. Transferir un 30 % de las ventas para los nuevos canales de venta, número de

1. Realizar capacitaciones trimestrales de ventas, porcentaje de cumplimiento

1. Implementación de página on-line.

1. Mejorar la exposición de las joyas de las vidrieras e invertir en las redes

3. Mejorar la atención personalizada del cliente con capacitaciones de los