Informe solución del caso “Interropa”, aplicando las funciones directivas de la

empresa

Jose Luis Arguello Barajas

Universidad De Santander UDES

Bucaramanga Febrero 29 de 2020

Docente: Carlos Alirio Quintero Lesmes

Modulo: Pensamiento y dirección estratégica

Especialización en Dirección Financiera, Universidad De Santander UDES

Contacto joluarba@hotmail.com
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Introducción

Si bien, las capacidades directivas ayudan a un administrador a lograr un

direccionamiento estratégico en la organización, manteniendo un equilibrio en los factores

internos y externos de la misma, se debe realizar todo el proceso, pues no basta un líder capaz

y experimentado si no posee el conocimiento y las habilidades necesarias para manejar el

rumbo y puede poner en peligro los intereses de la compañía, perjudicando el mercado, los

accionistas la estabilidad de quienes en ella laboran, formando una cadena que puede ser

frágil si no se fortalece desde lo estratégico, llevando a cabo los pasos necesarios y

estableciendo las políticas que puedan permitir un futuro estable, duradero y su permanencia

en el tiempo.

En el siguiente documento, se pretende diagnosticar, asociar y comparar a partir de un

caso de estudio dado como lo es el caso “Interropa”, con el propósito de dar a conocer en cual

o cuales áreas de dicha organización se está fallando, todo esto visto desde las funciones

directivas estudiadas en el capitulo uno del presente módulo, además de analizar el como y

donde se encuentran las falencias y generar un posible panorama que resalte las fallas

cometidas por sus directivos.

De esta manera, se debe tener una combinación de habilidades y estrategias con el fin

de que se tome el timón y se le de un direccionamiento claro, el cual toda la compañía

conozca y pueda trabajar en pro de este, tomando el control y haciendo parte a todo el

personal colaborador con el fin de lograr las metas propuestas y el éxito como bien común

dentro de la organización.
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1. Desarrollo de la temática: caso “Interropa”.

• Diagnostico de las capacidades directivas, consecuente a las políticas

empresariales, fijadas por el consejo:

Dadas las políticas empresariales fijadas por el consejo, se puede diagnosticar que:

PREGUNTAS ORIENTADORAS LISTA DE FORTALEZAS

➢ ¿Cuáles son los activos más - Activos valiosos la fábrica.

valiosos?
➢ ¿Cuáles son las principales fortalezas - Reconocimiento que tiene.
de Interropa?
➢ ¿Qué oportunidades existen para - Aumento de las ventas.
maximizar la fuerza de estos activos?
➢ ¿Qué activos podrían, con apoyo, - Se podría mejorar el manejo de
promoción o inversión, llegar a
convertirse en una fortaleza? producción de ropa.

Enumere las tres principales fortalezas para construir.

➢ ¿Dónde se producen los mayores cambios?

➢ ¿Cuáles son los más fáciles de alcanzar?

Fortalezas para construir Impacto

1. Mejorar e innovar en ropa Industria de la moda

2. El trabajo en equipo La motivación del personal

3. La experiencia en el mercado Aprovechamiento de esa información y

cartera.

Preguntas Orientadoras Lista de debilidades


➢ ¿Cuáles son las principales
debilidades o problemas de
Interropa?
➢ ¿Cuáles son los obstáculos que
pueden limitara el desempeño o el
alcance de los logros sostenibles en
esta empresa?
➢ ¿Qué problemas debe enfrentar en el
desarrollo estratégico de sus
actividades frente al nivel central,
otras empresas o fábricas de su
entorno?
➢ ¿Cuáles son las necesidades y
limitaciones que restringen la
realización sostenible de iniciativas
de desarrollo propuestas?
Enumere las tres principales debilidades que se deben minimizar.
¿Cueles son imposibles de cambiar? ( Descarte esas)
¿Dónde se producirían los mayores cambios?
¿Cuáles son las más fáciles de resolver?
Debilidades a minimizar
1. Se debe replantear un cambio de la
alta dirección.
2. En la alta dirección y en el cambio
de mentalidad.
3. Los que existen en la parte operativa
Preguntas orientadoras
➢ ¿Qué oportunidades existen para
maximizar, mejorar o apoyar a las
fortalezas existentes anteriormente
identificadas?
➢ ¿Qué mejoras o apoyo se podría
brindar para mejorar las deficiencias
detectadas anteriormente?
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- Mala dirección estratégica.
- La decisiones que tome la gerencia
puede afectar significativamente los
logros.
- La gran segmentación del mercado,
- El surgimiento de nuevas
competencias.
- Se debe permitir una participación en
la toma de decisiones, generando
lluvias de ideas.
- Se debe aumentar la visión y el
conocimiento sobre toma de
decisiones,
Impacto
Dejar de lado la producción de enseres de
cocina.
Toda la compañía y el mercado.
La forma de pensamiento de sus directivos y
empleados.
La línea de producción.
Lista de oportunidades
- Existe un amplio mercado que
conoce la empresa, además de una
marca ya con reconocimiento.
- Se puede crear una capacitación a
todo el persona, con el fin de que
conozcan la empresa, socializando
los objetivos propuestos.

➢ ¿Qué oportunidades externas a la
compañía, puede ser identificada?
Enumere las tres principales oportunidades que se pueden aprovechar.
¿Cuáles son posibles de alcanzar? (descarte esas)
¿Dónde se producirían los mayores cambios?
¿Cuáles son las más fáciles de resolver?
Oportunidades para explotar
1. La utilización de nuevos materiales y
el nuevo mercado de productos de
cocina.
2. Se produciría un gran cambio en la
fluidez de la comunicación entre
áreas.
3. Es fácil mantener la imagen y
mejorar el valor de las acciones.
Preguntas orientadoras
➢ ¿Qué amenazas ponen en peligro las
fortalezas ya identificadas?
➢ ¿Qué amenazas ponen en peligro la
realización de oportunidades ya
identificadas?
➢ ¿Qué debilidades pueden empeorar
frente a estas amenazas y en qué
circunstancias?
Enumere las tres principales amenazas.
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- La compañía posee un alto volumen
de ventas, solo basta un plan de
mejora, una renovación de producto
y un nuevo gerente.
Impacto
- Las ventas y los clientes.
- El cliente interno y el entorno de
mercado.
- Mejores empleados, mejores
productos, más ventas.
Lista de amenazas
- Una mala dirección, falta de toma de
decisiones acertadas y el
desconocimiento del personal de los
objetivos.
- El mercado se puede reducir debido
a la falta de conocimiento y
segmentación.
- El ingreso de compañías que pueden
fácilmente ver las debilidades y
aprovecharse para ingresar en este
mercado.
- Puede empeorar que se continúe con
esa dirección rígida e inflexible,
incapaz de generar un caos en poco
tiempo y puede conllevar a peligrar
la empresa.
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¿Cuáles son imposibles de afectar? (descarte esas)

¿Dónde se producirían los mayores cambios?

¿Cuáles son las más difíciles de resolver?

Amenazas para tener en cuenta Impacto

1. No se pueden afectar el crecimiento La s ventas y los clientes objetivo.

y surgimiento de nuevos negocios .

2. Se producirían los mayores cambios Impactaría enorme mente el crecimiento en

en el área de producción y en
mercadeo. ventas de la compañía.

3. Algo difícil pero no imposible seria El mercado y entorno de mercado.

impactar con los nuevos productos
de cocina.

✓ Estrategias y acciones FO: - Aprovechar el posicionamiento y reconocimiento

de la marca para llegar a mas clientes, mejorando los productos existentes.

- Generar talleres con el fin de recolectar ideas, oír inquietudes del personal y

generalizar los objetivos de la compañía.

✓ Estrategias y acciones DO: - Generar espacios de la dirección con sus

subalternos con el fin de saber que percepción o visión tiene de la compañía con el fin de

crear lluvias de ideas.

- Hacer un estudio de mercado y así ver que mercancía se está produciendo y

detectar si que productos tienen menos rotación de inventarios y así ir bajando el volumen de

mercancía almacenada.
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- Crear un comité estratégico con el fin de visualizar que oportunidades se deben

aprovechar y que partes del negocio definitivamente solo generan gastos, con el fin de ir

creando un camino donde se visualicen fallas y se detecte a futuro posibles falencias.

✓ Estrategias y acciones DA: - Se debe concientizar la dirección tradicional que

el camino tomado puede generar alteraciones si no se observa con detenimiento y se

aprovecha el gran mercado construido.

- Se debe crear un plan de incentivos a los empleados a demás de un programa

desde la parte de recursos humanos, con el fin de aprovechar el personal, hacer los cambios

pertinentes a los perfiles adecuados y generar políticas de selección de personal.

✓ Estrategias y acciones FA: - Se cuenta con una gran planta física y una

experiencia de mercado, pero no con las directrices que puedan guiar el negocio, así por tanto,

se debe crear un plan estratégico anual con que se socialice y se le haga seguimiento.

- El cambio entre productos producidos y un bajo estudio de mercado generarían

un impacto en el almacenamiento y producción de nuevos productos, se sugiere una re

ingeniería de producto sin alterar o saltarse a otro nicho de mercado, con productos que no

tiene reconocimiento.

2) Catalogue los posibles problemas en las áreas de: planificación, organización y

control. Justificarlo

➢ No tiene una misión definida, ya que no apunta a una necesidad clara a donde

se pueda enfocar el negocio y la cual se pueda suplir con dicho producto, hace referencia a lo
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que la empresa busca pero no enfatiza en que es lo que el cliente quiere conseguir. No tiene en

cuenta el entorno del mercado.

Dado el caso “Interropa”, se puede apreciar que la empresa presenta una diversidad de

fallas, todas ellas derivadas de una mala dirección centralizada y tradicional que no se ha

preocupado por desarrollar las funciones administrativas a fondo, por tanto se aprecia el

siguiente diagnóstico:

✓ La planeación es donde se determinan los objetivos para alcanzar las metas

propuestas, basadas en lo que se espera y en los recursos con que se cuenta. Por consiguiente

el administrador es quien diagnostica la realidad en que se encuentra y plantea el escenario

posible a seguir. (ossi, 2013)

✓ De esta manera se observa que la empresa presenta una grave falta de

planeación, donde la misión no es clara, no hay metas y además están sin un rumbo fijo sin

saber a donde se quiere llegar. Las estrategias no se adaptan al tipo de empresa; las políticas

no están claramente definidas y no se enfocan en lo comercial (canales de distribución,

márgenes de ganancia de ventas, no se enfocan en las políticas de servicio), y no tienen un

plan general de marketing.

✓ Adicionalmente no se cuenta con un presupuesto de ventas, por lo cual su

producción es sin ningún control, además no hay una inspección sobre los inventarios

desmedidos y que han generado que se llenen las bodegas y áreas de almacenamiento, y esto

sumado al invisible presupuesto sobre los resultados esperados.

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✓ En cuanto al proceso de organización, dentro de este negocio, el gerente esta

tan sumergido en las labores del día a día que olvida lo verdaderamente importante para el

direccionamiento de la compañía, lo que ha generado que no le quede espacio y tiempo para

tener una visión o de a donde se desea llegar. Esto ha generado que el poder no se

descentralice, por lo cual es una organización poco flexible, algo obsoleto que no permite el

crecimiento ni el adaptarse a los diversos cambios del mercado.

✓ El proceso de motivación en el caso “Interropa”, es bastante nula, pues el

proceso de selección del personal no está definido, lo que ha conllevado a que personas estén

ocupando cargos que no se adaptan al perfil; por tanto, no hay un listado detallado de las

funciones inherentes a cada puesto de trabajo. Generalmente el alto directivo es quien lleva a

cabo la selección de personal sin tener en cuenta las generalidades de cada área.

✓ La dirección en este caso, y donde según (Chiavenato, 2001), la define como

“el proceso de influir sobre las personas para que estas contribuyan el cumplimiento de las

metas organizacionales y del grupo”. Es además donde se integran todas las demás funciones

administrativas y donde el trabajo planeado con anterioridad se pone en marcha, pero en este

caso es notoria la falta de dirección, ya que no existe una comunicación eficaz entre

empleados y superiores, ellos no tienen ninguna idea del direccionamiento de la compañía y

mucho menos a donde se espera llevar el negocio.

✓ En cuanto al control, el panorama no es menos desolado, ya que sumado a la

falta de una misión clara, una visión o rumbo a seguir y además de la centralización de la

dirección, lo que ha generado un control más difícil a los procesos de esta empresa.
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4. ¿Indique los factores relevantes? ¿Qué debería reunir la actuación de un

Directivo, en este modelo de dirección estratégica?

En este modelo de dirección estratégica, un directivo capaz y dirigente e influyente,

debe saber que el progreso de una compañía no puede estar dada por la rigidez, no se puede

creer que el aceptar ideas de subalternos puedan hacer que su puesto se vea en peligro, al

igual que no se puede creer que hacer sentir menos a los mas pequeños sea un gran paso en el

proceso de dirección. Se debe ser consciente que una empresa es un todo y todo puede fluir

dentro de ella si se mantienen todos los engranajes aceitados.

De este modo, un directivo no se puede dejar llevar por la superstición o decisiones

viscerales que surjan en el día a día por que aunque se crea que solo con mantener una buena

línea de producción sin contemplación alguna por el personal o las políticas que puedan regir

una buena producción.

Se debe entonces, platear una buena dirección y proceso gerencial que se acople a

ciertos patrones que se reconozcan y se examinen, entre los principales, conocidos y

planteados desde los años 70 por Fayol.

Pare esto se debe tener en cuenta elementos tales como:

- Visualizar el porvenir creando planes de acción.

- Crear una estructura mesclada con dos grandes elementos, lo material y lo

humano.

- Generando capacidad de producción y de buen trabajo a través de la

motivación del personal.

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- Generar una simbiosis entre la integración y el esfuerzo.

- Se debe revisar que todo haya se haya alineado de acuerdo a lo planeado

(Sotomayor, 2009)
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Conclusiones

Desde el punto de vista de este caso de estudio se puede concluir que la gerencia no

debe ser un ejercicio cerrado, no se puede mantener los objetivos y metas de una organización

alejadas del personal que debe alinearse a dichas políticas y es por esto que se puede perder el

rumbo fácilmente debido a que al no tener un camino definido cada parte de la organización

elige un sendero, y lo que inicial mente se hizo para mantener a salvo la compañía puede

fácilmente ayudar a su caída.

Se debe mantener el equilibrio sin olvidar las funciones directivas que están dadas

desde Fayol, con el propósito de ayudar en la mejora de cada organización y apoyando sin

descuidar el recurso más importante de una organización, el recurso humano.

Finalmente, desde el caso Interropa, se concluye que aunque la parte física es muy

importante, existen variables controlables que no se pueden dejar de lado y que a simple vista

no parecen importantes, pero que si se descuidan pueden llevar al decaimiento de

organizaciones.
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Bibliografía

Chiavenato, I. (2001). Administración. Teoria, procesos y práctica 3. Bogota: Mc graw Hill.

ossi, L. C. (2013). Funciones administrativas y la participación comunitaria. Orbis. Revista

Científica Ciencias Humanas., 47-63.

Sotomayor, R. E. (1 de 3 de 2009). El Fayolismo y la organización contemporanea. Visón

gerencial. Obtenido de redylac.org:

https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=465545880010