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Elementos para el Desarrollo de una

Estrategia de Negocios Exitosa

Juan Pablo Armas M.

JUAN PABLO ARMAS M.

Agenda

Por qu Planificacin Estratgica?


Aspectos Generales del Proceso de Planificacin Estratgica
Visin del Negocio Modelo Delta
Formulacin de la Estrategia de Negocios
Reflexiones Finales

JUAN PABLO ARMAS M.

Por Qu Realizar una Planificacin Estratgica?

1. Para enfrentar los desafos del cambio. Por la necesidad de


planificar y anticiparse.

JUAN PABLO ARMAS M.

Existe un vertiginoso sentido de cambio como comn denominador en las


industrias, y que hace que los ejecutivos estn constantemente repensando la
empresa.

; Obsolescencia de los principios de


administracin.
; Clientes cada da ms exigentes.
; Desafo del cambio tecnolgico.
; Intensificacin de la competencia.
; La necesidad de mayor flexibilidad.
; Calidad adecuada ya no es suficiente.
; La cada de las barreras internacionales.

Slo el Cambio es
Normalidad. Nada es
constante o predecible en
el largo plazo.
Se hace cada vez ms
difcil la labor gerencial, ya
que se tiene que estar en
alerta constante a los
cambios y ha llevando a
los ejecutivos a un
territorio que la mayora
encuentran
temerosamente poco
familiar.

; La amenaza de Asia.

JUAN PABLO ARMAS M.

Por Qu Realizar una Planificacin Estratgica?

1. Para enfrentar los desafos del cambio. Por la necesidad de


planificar y anticiparse.
2. Para descifrar las claves del xito de una empresa y alcanzar
una rentabilidad superior que sea sustentable en el tiempo.
Para entender las estrategias del pasado.

La rentabilidad superior sustentable depende de muchos factores; lo


que fue bueno en una poca puede no serlo en la siguiente o bien ser
un estndar para el perodo siguiente.

JUAN PABLO ARMAS M.

Aprendiendo a Olvidar
Nuestra historia de xito puede conducirnos al fracaso
No es fcil enfrentar el hecho que el capital intelectual acumulado
en toda una vida profesional puede ser de poco valor en una
industria cuyo ambiente cambia radicalmente.
Lo que evita que las compaas reinventen sus negocios es una
base instalada de pensamiento convenciones incuestionadas,
visin miope de oportunidades y amenazas, y precedentes
indesafiables que son el actual marco administrativo de la
empresa.
Normalmente los gerentes tienen un gran patrimonio emocional
invertido en el pasado. Para aquellos que construyeron el pasado,
la tentacin de preservarlo puede ser inmensa.
Para ser un innovador por primera vez, basta con desafiar las
ortodoxias de aquellos establecidos. Para ser un innovador por
segunda vez, la empresa debe ser capaz de desafiar sus propias
ortodoxias

JUAN PABLO ARMAS


M. Competing for the future; Gary Hamel & C.K. Prahalad; HBS Press, 1996
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Source:

Por Qu Realizar una Planificacin Estratgica?

1. Para enfrentar los desafos del cambio. Por la necesidad de


planificar y anticiparse.
2. Para descifrar las claves del xito de una empresa y alcanzar
una rentabilidad superior que sea sustentable en el tiempo.
Para entender las estrategias del pasado.
3. Por la necesidad continua de analizar estructuras y procesos.
Para aplicar nuevos conceptos. Para evaluar y renovarse.
Ms all de Reestructuracin (ms pequeo) o
Reingeniera (mejor) Reinvencin (diferente)

JUAN PABLO ARMAS M.

Por Qu Realizar una Planificacin Estratgica?

1. Para enfrentar los desafos del cambio. Por la necesidad de


planificar y anticiparse.
2. Para descifrar las claves del xito de una empresa y alcanzar
una rentabilidad superior que sea sustentable en el tiempo.
Para entender las estrategias del pasado.
3. Por la necesidad continua de analizar estructuras y procesos.
Para aplicar nuevos conceptos. Para evaluar y renovarse.
4. Para entender el entorno de la competencia y la industria en
que se est participando. El xito de una empresa depende
tanto su estrategia, como de lo que su competencia y la
industria en general est realizando.

JUAN PABLO ARMAS M.

Por Qu Realizar una Planificacin Estratgica?

1. Para enfrentar los desafos del cambio. Por la necesidad de


planificar y anticiparse.
2. Para descifrar las claves del xito de una empresa y alcanzar
una rentabilidad superior que sea sustentable en el tiempo.
Para entender las estrategias del pasado.
3. Por la necesidad continua de analizar estructuras y procesos.
Para aplicar nuevos conceptos. Para evaluar y renovarse.
4. Para entender el entorno de la competencia y la industria en
que se est participando. El xito de una empresa depende
tanto su estrategia, como de lo que su competencia y la
industria en general est realizando.
5. Para reforzar el liderazgo ejecutivo y el trabajo en equipo.
Para unificar criterios. La necesidad de incorporar
formalmente el aprendizaje a la empresa

JUAN PABLO ARMAS M.

Por Qu Realizar una Planificacin Estratgica?

1. Para enfrentar los desafos del cambio. Por la necesidad de


planificar y anticiparse.
2. Para descifrar las claves del xito de una empresa y alcanzar
una rentabilidad superior que sea sustentable en el tiempo.
Para entender las estrategias del pasado.
3. Por la necesidad continua de analizar estructuras y procesos.
Para aplicar nuevos conceptos. Para evaluar y renovarse.
4. Para entender el entorno de la competencia y la industria en
que se est participando. El xito de una empresa depende
tanto su estrategia, como de lo que su competencia y la
industria en general est realizando.
5. Para reforzar el liderazgo ejecutivo y el trabajo en equipo.
Para unificar criterios. La necesidad de incorporar
formalmente el aprendizaje a la empresa
6. Para definir la forma de competir. Por la necesidad de tener
un buen modelo de Negocios. Para definir cmo crecer. La
Necesidad de crear valor.
JUAN PABLO ARMAS M.

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La Necesidad de un buen Modelo de Negocios

Toda organizacin necesita un modelo de negocios viable


Detrs de toda organizacin exitosa sin importar si quin la
administra lo sabe o no hay un modelo de negocios
relativamente simple y coherente, que cualquier persona
medianamente instruida puede entender.
Ningn modelo de negocios puede quedar fijo para siempre.
El modelo de negocios continua avanzando en el tiempo,
evoluciona, cambia.

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Dilema del Crecimiento versus Crecimiento del Valor


Estamos administrando para el crecimiento o para el crecimiento del valor econmico?

Las 2 ideas ms valiosas del antiguo modelo de


negocios, market share y crecimiento, se han convertido
en las 2 ideas ms peligrosas en el mundo de los
negocios de hoy
La visin clsica de Posicinate en un mercado de alto
crecimiento y las utilidades crecern, ya no es
necesariamente vlida.
Crecer por crecer es un gran error .
Para aplicar una estrategia de crecimiento o de market
share se deben entender bien la existencia o aparicin
de No-profit Zones y definir estrategias acorde.

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El crecimiento de un negocio es importante


Pero cmo crecer es mucho ms importante
Tres riesgos del crecimiento
1.

Alto crecimiento con un mal modelo de negocios, destruye


valor ms rpido

2.

El alto crecimiento es mucho ms difcil de manejar que el


rgimen normal

3.

Crecer es atractivo, pero acarrea riesgos, especialmente cuando


el diseo de negocios est equivocado

Desafo de administracin, gente, sistemas, etc

El Riesgo de las No-profit Zones

El crecimiento que fuerza al modelo de negocios a servir clientes


para los cuales el negocio no estaba diseado originalmente,
obliga a la compaa a bajar precios o a expandir su mbito de
negocios a reas donde sencillamente no es operacionalmente
eficiente

JUAN PABLO ARMAS M.

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EVA = NOPAT Ke x CAP > 0

La Necesidad de Crear Valor

Utilidad Contable se mide por la diferencia entre los ingresos y


los costos de la firma, incluyendo egresos reales y gastos en
depreciacin.
Utilidad Econmica considera los costos de oportunidad. Uno
de esos costos es la rentabilidad que los dueos de la firma
pueden hacer si su capital fuese invertido en otro negocio.
Conseguir beneficios positivos de acuerdo a la contabilidad
financiera tradicional, no es suficiente.
Slo se crea valor econmico en un negocio cuando la firma
disfruta de niveles de rentabilidad que exceden el de su
respectivo costo de capital.
El verdadero objetivo de una estrategia es quebrantar
legtimamente la ley de equilibrio econmico que dice que en el
mundo terico de equilibrio perfecto entre la oferta y la
demanda, no hay verdaderas fuentes de rentabilidades
econmicas.

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Agenda

Por qu Planificacin Estratgica?


Aspectos Generales del Proceso de Planificacin Estratgica
Visin del Negocio Modelo Delta
Formulacin de la Estrategia de Negocios
Reflexiones Finales

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Dimensiones del Concepto de Estrategia

Define el dominio competitivo de la firma. Selecciona los


negocios de la firma o aquellos en que va a estar.
Intenta lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo
plazo para cada uno de sus negocios, respondiendo
adecuadamente a las amenazas y oportunidades del medio
ambiente de la industria, y a las fortalezas y debilidades de la
organizacin
Es un patrn de decisiones coherente unificador e integrativo.
Define la naturaleza de las contribuciones que se propone
hacer a sus grupos asociados o stakeholders (accionistas,
empleados, gerentes, clientes, acreedores, comunidad,
gobierno, etc).
Define tareas de gestin con una perspectiva para cada nivel
jerrquico de la firma (corporativo, de negocios y funcional).

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Factores Importantes de toda Planificacin Estratgica

Realizar una adecuada Segmentacin (decidir el


dominio donde competir)

Entender las Tendencias de la Industria

Definir el Posicionamiento Competitivo de la Empresa

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Aspectos Generales de un Proceso Estratgico

Estrategia Implcita versus Explcita


Esfuerzo que involucra a toda la organizacin
Grado de participacin a diferentes niveles
Integrativo, coordinado
Consenso y compromiso
Niveles Corporativo, Negocios y Funcional

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La Necesidad de Crear Activos Intangibles

Los Modelos tradicionales como un plan o posicionamiento


estratgico son limitados debido a que:
Los mercados poderosos siempre erosionan
Las estrategias brillantes siempre puedan ser copiadas
El cambio en las industrias crea obsolescencias de todo
tipo
Las ventajas competitivas sostenibles provienen de lograr que
la estrategia sea un proceso continuo, una perspectiva y un
propsito compartido en toda la firma.
La estrategia debe estar inmersa en las creencias, habilidades
y acciones de todos los empleados.
El xito de largo plazo depende en gran medida de la
capacidad de crear activos intangibles como la habilidad de
administracin, el know-how, la relacin con los proveedores,
la imagen comercial, la motivacin, etc.

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Tres Fundamentos de Una Estrategia de Negocios

Toda estrategia de negocios debe al menos considerar tres


perspectivas claves que constituyan la base de la formulacin de
dicha estrategia:
1.

La Misin del Negocio

2.

Anlisis de La Industria

3.

Escrutinio Interno

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20

Proceso de Planificacin Estrategia a Nivel de Negocios

Anlisis Externo: Entendiendo las Fuerzas


Externas y la Estructura de la Industria
- Identificacin de factores externos que contribuyen al
atractivo de la industria
- Evaluacin general del atractivo de la industria
- Identificacin de oportunidades y amenazas

An
Anlisis
Externo a
nivel de
negocios

Visi
Visin del
Negocio

Capturando La
Visin del Negocio
Modelo Delta:
- Best Product
- Total Customer
Solutions
- System Lock-in

FormulaFormulaci
cin de la
Estrategia
de
Negocios

Misi
Misin del
Negocio

Definiendo el Alcance
del Negocio y
Competencias
Distintivas
- mbito del producto,
del mercado y
geogrfico
- Identificacin de las
competencias
distintivas (modo de
conseguir el liderazgo
competitivo)

Escrutinio
Interno
a nivel de
negocios

Especificando las
Tareas Estratgicas
Claves del Negocio
(Planes de Accin
Generales)
- Agenda Estratgica

Programa
ci
cin EsEstrat
tratgica

Presupues
to y
Control de
Gesti
Gestin

Alineando la
Estrategia con la
Ejecucin
- Definicin y
evaluacin de
programas especficos
de accin

Programacin de
Fondos Estratgicos
y Presupuestos
Operacionales
- Definicin de
indicadores de
resultado

Anlisis Interno: Construyendo


las actividades para un slido
posicionamiento competitivo
- Identificacin de factores
internos crticos para lograr una
ventaja competitiva
- Evaluacin general de la
posicin competitiva
- Definicin de fortalezas y
debilidades bsicas

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21

Timings tpicos de un Proceso de Planificacin Estratgica

An
Anlisis
Externo a
nivel de
negocios

Visi
Visin del
Negocio

FormulaFormulaci
cin de la
Estrategia
de
Negocios

Misi
Misin del
Negocio

Programa
ci
cin
Estrat
Estratgica

Presupues
to y
Control de
Gesti
Gestin

Escrutinio
Interno
a nivel de
negocios

Workshop 1-2

Workshop 3-4

4 8 semanas

Reuniones
Internas

Reuniones
Internas

Reuniones
Internas

4 6 semanas

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Agenda

Por qu Planificacin Estratgica?


Aspectos Generales del Proceso de Planificacin Estratgica
Visin del Negocio Modelo Delta
Formulacin de la Estrategia de Negocios
Reflexiones Finales

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23

Proceso de Planificacin Estrategia a Nivel de Negocios

Anlisis Externo: Entendiendo las Fuerzas


Externas y la Estructura de la Industria
- Identificacin de factores externos que contribuyen al
atractivo de la industria
- Evaluacin general del atractivo de la industria
- Identificacin de oportunidades y amenazas

Anlisis
Externo a
nivel de
negocios

Visin del
Negocio
Capturando La
Visin del Negocio
Modelo Delta:
- Best Product
- Total Customer
Solutions
- System Lock-in

Formulacin de la
Estrategia
de
Negocios

Misin del
Negocio

Definiendo el Alcance
del Negocio y
Competencias
Distintivas
- mbito del producto,
del mercado y
geogrfico
- Identificacin de las
competencias
distintivas (modo de
conseguir el liderazgo
competitivo)

Escrutinio
Interno
a nivel de
negocios

Especificando las
Tareas Estratgicas
Claves del Negocio
(Planes de Accin
Generales)
- Agenda Estratgica

Programa
cin Estratgica

Presupues
to y
Control de
Gestin

Alineando la
Estrategia con la
Ejecucin
- Definicin y
evaluacin de
programas especficos
de accin

Programacin de
Fondos Estratgicos
y Presupuestos
Operacionales
- Definicin de
indicadores de
resultado

Anlisis Interno: Construyendo


las actividades para un slido
posicionamiento competitivo
- Identificacin de factores
internos crticos para lograr una
ventaja competitiva
- Evaluacin general de la
posicin competitiva
- Definicin de fortalezas y
debilidades bsicas

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La Visin del Negocio

La Visin del Negocio debe capturar la esencia del


posicionamiento estratgico del negocio - Cmo vamos
a Competir?

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Modelo Delta: Tres opciones estratgicas diferentes

Consolidacin del Sistema


(System Lock-in)

Competencia basada en
economas de sistemas:
Lock-in (enganche) de empresas
complementarias, Lock-out
(exclusin) de competidores,
Propiedad de estndares

Actor: Complementors

Sevicio Integral al Cliente


(Total Customer Solution)

Mejor Producto
(Best Product)

Competencia basada en
economas del cliente:

Competencia basada en
economas del producto:

Reduccin de los costos del


cliente o aumento de sus
beneficios

Liderazgo en costos o
diferenciacin

Actor: Competencia

Actor: Cliente
JUAN PABLO ARMAS M.

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

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Bonding en el Modelo Delta

Increasing Value

Propietary
Standard

Competitor
Lock-out

Customer
Lock-in

Dominant
Design

Complementors
Distributors/
Suppliers
Product

Product

Customers

Customers

First mover advantage


Features
Service
Price

Product

Lock-in

Product
Customers

Customers

Customer learning
Customized product
Collateral assets
Brands
Pricing structure

Positive
Feedback

Distribution shelf space


space
Brands
Relentless innovations
Patents

Develop network of third

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

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party complementors to
enhance product
products appeal
Leverage position as
market share leader in
attracting complementors
Customers seek product
with most complementors
Sometimes customers
can be the complementor,
complementor,
as with exchanges

27

Modelo Delta: Tres opciones estratgicas diferentes

Complementors

Product

Positive
Feedback

Customers

Consolidacin del
Sistema
(System Lock-in)

Competencia basada en
economas de sistemas:
Lock-in (enganche) de empresas
complementarias, Lock-out
(exclusin) de competidores,
Propiedad de estndares
Actor: Complementors

Mercado Dominante

Estndar Propietario

Accesos Restringidos

Integracin del Cliente


Bajo Costo

Amplitud Horizontal

Sevicio Integral al Cliente


(Total Customer Solution)
Competencia basada en
economas del cliente:

Redefinicin de
La Experiencia
del Cliente

Diferenciacin

Reduccin de los costos del cliente


o aumento de sus beneficios
Product

Mejor Producto
(Best Product)
Competencia basada en
economas del producto:

Liderazgo en costos o diferenciacin


Actor: Competencia

Actor: Cliente

Product

Customers

Customers

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

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Desafo Estratgico
El xito Requerir un Cambio en el Modelo

Modelo Tradicional
Activos y
Capacidades

Oferta de
Servicio/
Producto

Canales

Servicio al
Cliente

Modelo Orientado Al Cliente


Prioridades de
los Clientes

Canales

Oferta de
Servicio/
Producto

Activos y
Capacidades

Fuente: Mercer Management Consulting


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Los Commodities slo Existen en la Mente de los Ineptos


(Arnoldo C. Hax, 2002)

Muchas veces las empresas no conocen a sus clientes, y cometen un


error garrafal que es commoditizarlos.
Los commodities slo existen en la mente de los ineptos, y la gente que
piensa que su producto es un commodity, significa que no tiene una
capacidad creativa de oferta.
La falacia est en que el cliente nunca es un commodity, porque son
siempre distintos.
Si en lugar de pensar que ests dando un producto, estimas que ests
dando soluciones especficas a las necesidades individuales de cada
cliente, ah es cuando se est produciendo una estrategia y una forma de
gestin innovadora.
Es clave entender que no debemos ni podemos tratar a cada cliente en
forma igual. El conocimiento del cliente empieza por segmentar y
diferenciar, y hay clientes que los vas a tratar en forma distante, y otros
no.

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Agenda

Por qu Planificacin Estratgica?


Aspectos Generales del Proceso de Planificacin Estratgica
Visin del Negocio Modelo Delta
Formulacin de la Estrategia de Negocios
Reflexiones Finales

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Proceso de Planificacin Estrategia a Nivel de Negocios

Anlisis Externo: Entendiendo las Fuerzas


Externas y la Estructura de la Industria
- Identificacin de factores externos que contribuyen al
atractivo de la industria
- Evaluacin general del atractivo de la industria
- Identificacin de oportunidades y amenazas

Anlisis
Externo a
nivel de
negocios

Visin del
Negocio

Capturando La
Visin del Negocio
Modelo Delta:
- Best Product
- Total Customer
Solutions
- System Lock-in

Formulacin de la
Estrategia
de
Negocios

Misin
del
Negocio
Definiendo el Alcance
del Negocio y
Competencias
Distintivas
- mbito del producto,
del mercado y
geogrfico
- Identificacin de las
competencias
distintivas (modo de
conseguir el liderazgo
competitivo)

Escrutinio
Interno
a nivel de
negocios

Especificando las
Tareas Estratgicas
Claves del Negocio
(Planes de Accin
Generales)
- Agenda Estratgica

Programa
cin Estratgica

Presupues
to y
Control de
Gestin

Alineando la
Estrategia con la
Ejecucin
- Definicin y
evaluacin de
programas especficos
de accin

Programacin de
Fondos Estratgicos
y Presupuestos
Operacionales
- Definicin de
indicadores de
resultado

Anlisis Interno: Construyendo


las actividades para un slido
posicionamiento competitivo
- Identificacin de factores
internos crticos para lograr una
ventaja competitiva
- Evaluacin general de la
posicin competitiva
- Definicin de fortalezas y
debilidades bsicas

JUAN PABLO ARMAS M.

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La Misin del Negocio

En esta etapa se desarrolla una declaracin general de


propsito para la unidad estratgica de negocios (SBU). Esta
declaracin clarifica dnde estamos hoy, y a dnde queremos
llegar en trminos del mbito de nuestros productos,
mercados, geografas y capacidades nicas.
Para materializar la direccin escogida ser necesario
identificar desafos relacionados con los cambios en el mbito
de nuestro negocio.
La Misin del Negocio se divide en 4 partes:
mbito del negocio
Segmentacin

En esencia el objetivo de
Misin del Negocio es
identificar los cambios
deseados en el mbito de
nuestro negocio

Desafos
Declaracin de la Misin del negocio

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33

La Misin del Negocio

Actuales

Ambito

Producto 1

Producto 3

Mercado 2

z
z

Mercado 3

z
z

..

Mercado n

z
z

Geografa 1

Geografa 2

z
z

Geografa 3

..

Geografa n

Cap. Unica 1

Cap. Unica 2

z
z
z
z

Cap. Unica 3

z
z

..

Cap. Unica n

+
+

Mercado 1

Capacidades
unicas

Producto n

Geografas

..

Mercados

Producto 2

Productos

Futuros
+
+

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z
z

34

Proceso de Planificacin Estrategia a Nivel de Negocios

Anlisis Externo: Entendiendo las Fuerzas Externas y


la Estructura de la Industria
- Identificacin de factores externos que contribuyen al
atractivo de la industria
- Evaluacin general del atractivo de la industria
- Identificacin de oportunidades y amenazas

Anlisis
Externo a
nivel de
negocios

Visin del
Negocio

Capturando La
Visin del Negocio
Modelo Delta:
- Best Product
- Total Customer
Solutions
- System Lock-in

Formulacin de la
Estrategia
de
Negocios

Misin del
Negocio

Definiendo el Alcance
del Negocio y
Competencias
Distintivas
- mbito del producto,
del mercado y
geogrfico
- Identificacin de las
competencias
distintivas (modo de
conseguir el liderazgo
competitivo)

Escrutinio
Interno
a nivel de
negocios

Especificando las
Tareas Estratgicas
Claves del Negocio
(Planes de Accin
Generales)
- Agenda Estratgica

Programa
cin Estratgica

Presupues
to y
Control de
Gestin

Alineando la
Estrategia con la
Ejecucin
- Definicin y
evaluacin de
programas especficos
de accin

Programacin de
Fondos Estratgicos
y Presupuestos
Operacionales
- Definicin de
indicadores de
resultado

Anlisis Interno: Construyendo


las actividades para un slido
posicionamiento competitivo
- Identificacin de factores
internos crticos para lograr una
ventaja competitiva
- Evaluacin general de la
posicin competitiva
- Definicin de fortalezas y
debilidades bsicas

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Estructura de la Industria: Entendiendo las Fuerzas Externas

El anlisis externo a nivel de negocios pretende identificar una


medida general del atractivo de la industria a la cual pertenece
la empresa.
Segn Michael Porter (1985) el atractivo de la industria
depender de:
Barreras de entrada
Barreras de salida
Rivalidad entre competidores
Poder de compradores

Identificar
Oportunidades y
Amenazas

Poder de proveedores
Disponibilidad de sustitutos
Acciones de Gobierno

JUAN PABLO ARMAS M.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Oportunidades
Oportunidades
1.
2.
3.
4.
5.
6.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Amenazas
Amenazas
1.
2.
3.
4.
5.
6.

36

Anlisis Externo a Nivel de Negocios


Modelo de las 5 Fuerzas Michael E. Porter (1985)
Barreras de Entrada
Economas de Escala
Diferenciacin de Producto
Identificacin de Marca
Costo de Cambio
Acceso a canales de
Distribucin
Requerimientos de Capital
Acceso a Tecnologa
avanzada
Acceso a materias Primas
Efecto de la experiencia
Proteccin del Gobierno

Proveedores

Accin del Gobierno


Proteccin a la industria
Regulacin de la industria
Consistencia de polticas
Movimientos de capital
entre pases
Tarifas aduaneras
Propiedad extranjera
Ayuda gubernamental a
competidores
Tipo de cambio
Legislacin ambiental
Legislacin laboral

Nuevos
Participantes
Amenaza de
Nuevos
Participantes

Competidores
Participantes
en la Industria

Rivalidad entre Competidores


Nmero de competidores
igualmente equilibrados
Crecimiento relativo de la
industria
Costo fijo o de almacenaje
Diferenciacin/caractersticas
del producto
Incrementos de capacidad
Costos de Cambio
Diversidad de competidores
Intereses estratgicos
Tamao de mercado

Poder de Negociaci
Negociacin

Poder de Negociaci
Negociacin

De Proveedores

De Compradores

Poder de ls proveedores
Nmero de proveedores de importancia
Disponibilidad de sustitutos de los
productos de los proveedores
Diferenciacin o costo de cambio de los
productos de los proveedores
Amenaza de los proveedores de
integracin hacia delante
Amenaza de la industria de integracin
hacia atrs
Contribucin de los proveedores a la
calidad o servicio de los productos de
la industria
Costo total de la industria contribuido por
los proveedores
Importancia de la industria para los
beneficios netos de los proveedores

Intensidad de la
Rivalidad

Amenaza de
Sustitutos
Sustitutos
Disponibilidad de Sustitutos
Disponibilidad de sustitutos cercanos
Costo de cambio del usuario
Agresividad y rentabilidad de los productores de sustitutos
Relacin precio/valor de sustitutos

JUAN PABLO ARMAS M.

Barreras de Salida
Especializacin de activos
Costo fijo de salida
Interrelaciones estratgica con
otros negocios
Barreras emocionales
Restricciones Gubernamentales
y sociales

Compradores

Poder de los compradores


Nmero de compradores importantes
Disponibilidad de sustitutos para los
productos de la industria
Costo de cambio del comprador
Amenaza de los compradores de
integracin hacia atrs
Amenaza de la industria de integracin
hacia delante
Contribucin a la calidad o al servicio de
los productos de los compradores
Contribucin al proceso de los
compradores
Contribucin de la industria al costo total
de los compradores
Rentabilidad de los compradores

37

Caso Industrial

Evaluacin General del Atractivo de la Industria

Muy Poco
Atractiva

Poco
Atractiva

Barreras a la entrada

Barreras de salida

A F

Rivalidad entre
competidores

Poder de compradores

A F

Poder de proveedores

Neutral

Muy
Atractiva

A F

Disponibilidad de
sustitutos

A F

Acciones del gobierno


EVALUACION GENERAL

Atractiva

A F

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38

Proceso de Planificacin Estrategia a Nivel de Negocios

Anlisis Externo: Entendiendo las Fuerzas


Externas y la Estructura de la Industria
- Identificacin de factores externos que contribuyen al
atractivo de la industria
- Evaluacin general del atractivo de la industria
- Identificacin de oportunidades y amenazas

Anlisis
Externo a
nivel de
negocios

Visin del
Negocio

Capturando La
Visin del Negocio
Modelo Delta:
- Best Product
- Total Customer
Solutions
- System Lock-in

Formulacin de la
Estrategia
de
Negocios

Misin del
Negocio

Definiendo el Alcance
del Negocio y
Competencias
Distintivas
- mbito del producto,
del mercado y
geogrfico
- Identificacin de las
competencias
distintivas (modo de
conseguir el liderazgo
competitivo)

Escrutini
o Interno
a nivel de
negocios

Especificando las
Tareas Estratgicas
Claves del Negocio
(Planes de Accin
Generales)
- Agenda Estratgica

Programa
cin Estratgica

Presupues
to y
Control de
Gestin

Alineando la
Estrategia con la
Ejecucin
- Definicin y
evaluacin de
programas especficos
de accin

Programacin de
Fondos Estratgicos
y Presupuestos
Operacionales
- Definicin de
indicadores de
resultado

Anlisis Interno: Construyendo


las actividades para un slido
posicionamiento competitivo
- Identificacin de factores
internos crticos para lograr una
ventaja competitiva
- Evaluacin general de la
posicin competitiva
- Definicin de fortalezas y
debilidades bsicas

JUAN PABLO ARMAS M.

39

Anlisis Interno

El anlisis interno a nivel de negocios pretende identificar las


mayores Fortalezas y Debilidades de la empresa respecto de sus
competidores ms importantes.
Los pasos a seguir son:
Identificar los competidores ms importantes;
Determinar los factores crticos de xito; es decir aquellas
capacidades controlables por la firma, sobre las cuales se
deber actuar para asegurar un xito de largo plazo en el
negocio;
Medir el grado de fortaleza y debilidad en comparacin a
cada uno de los competidores importantes;

Evaluar las fortalezas y


debilidades asociados
al negocio

JUAN PABLO ARMAS M.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

FORTALEZAS
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

DEBILIDADES
DEBILIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.

40

Posicionamiento Competitivo:
Construyendo las Actividades para crear Valor

Infraestructura de la Firma
Manejo de Recursos Humanos

Actividades
de Apoyo

Margen

Desarrollo de Tecnologa
Adquisiciones

Actividades
Primarias

Logsti
ca de
Entrada

Opera
ciones

Logsti
ca de
Salida

JUAN PABLO ARMAS M.

Marke
ting y
Ventas

Servi
cio

Margen

41

Caso Industrial

Evaluacin General del Posicionamiento Competitivo

BENCHMARK COMPETIDORES
Gran
Debilidad

Ligera
Debilidad

Igual

Ligera
Fortaleza

1.

Adquisiciones y
logstica de entrada

2.

Manejo de recursos
humanos

3.

Infraestructura de la
firma

4.

Tecnologa

5.

Operaciones

6.

Marketing y Ventas
EVALUACION GENERAL

Gran
Fortaleza

F
A

JUAN PABLO ARMAS M.

42

Matriz de Atractivo-Fortaleza del Negocio

Medio

High

Bajo

Medio
Bajo
INDUSTRY ATTRACTIVENESS
Low

Investment
And
Growth

Selective
Growth

Selectivity

Med

Selective
Growth

Selectivity

Harvest/
Divest

Low

Selectivity

Harvest/
Divest

Harvest/
Divest

Low

Grow
Seek
dominance
Maximize
investment

Identify growth
segments
Invest strongly
Maintain
positions
elsewhere

Maintain overall
position
Seek cash flow
Invest at
maintenance
level

Evaluate
potential for
leadership via
segmentation
Identify
weaknesses
Build strengths

Identify growth
segments
Specialize
Invest
selectively

Prune lines
Minimize
investments
Position to
divest

Specialize
Seek niches
Consider exit

Trust leaders
statesmanship
Sic on
competitors
cash generators
Time exit and
divest

Low

Med

High

COMPETITIVE STRENGTH

High

COMPETITIVE STRENGTH

Posici
Posicin
Actual

Med

Med

Alto

Alto

INDUSTRY ATTRACTIVENESS

High

Posici
Posicin
Futura

Fortaleza Competitiva

Atractivo de la Industria

Specialize
Seek niches
Consider
acquisitions

JUAN PABLO ARMAS M.

43

Proceso de Planificacin Estrategia a Nivel de Negocios

Anlisis Externo: Entendiendo las Fuerzas


Externas y la Estructura de la Industria
- Identificacin de factores externos que contribuyen al
atractivo de la industria
- Evaluacin general del atractivo de la industria
- Identificacin de oportunidades y amenazas

Anlisis
Externo a
nivel de
negocios

Visin del
Negocio

Capturando La
Visin del Negocio
Modelo Delta:
- Best Product
- Total Customer
Solutions
- System Lock-in

Formula
cin de la
Estrategia
de
Negocios

Misin del
Negocio

Definiendo el Alcance
del Negocio y
Competencias
Distintivas
- mbito del producto,
del mercado y
geogrfico
- Identificacin de las
competencias
distintivas (modo de
conseguir el liderazgo
competitivo)

Escrutinio
Interno
a nivel de
negocios

Especificando las
Tareas Estratgicas
Claves del Negocio
(Planes de Accin
Generales)
- Agenda Estratgica

Programa
cin Estratgica

Presupues
to y
Control de
Gestin

Alineando la
Estrategia con la
Ejecucin
- Definicin y
evaluacin de
programas especficos
de accin

Programacin de
Fondos Estratgicos
y Presupuestos
Operacionales
- Definicin de
indicadores de
resultado

Anlisis Interno: Construyendo


las actividades para un slido
posicionamiento competitivo
- Identificacin de factores
internos crticos para lograr una
ventaja competitiva
- Evaluacin general de la
posicin competitiva
- Definicin de fortalezas y
debilidades bsicas

JUAN PABLO ARMAS M.

44

Definicin de Planes de Accin General

Estos Programas debern:


Responder a los objetivos estratgicos Corporativos;
Responder a los cambios en la misin del negocio;
Neutralizar las eventuales amenazas y explotar las
oportunidades detectadas en la fase del anlisis externo;
Corregir las mayores debilidades y reforzar las fortalezas
bsicas identificadas durante el anlisis interno;
Deben Incluir:
Descripcin
Gerente Responsable
Indicadores Claves para Control de Gestin
Descripcin del Primer Milestone
Fecha del Primer Milestone

JUAN PABLO ARMAS M.

45

Cada Plan de Accin General debe vincularse con las conclusiones


estratgicas del anlisis realizado
PLANES DE ACCION GENERAL

..

CONCLUSIONES ESTRATEGICAS

Desafos de la Misin

Desafos de la Misin

Desafos de la Misin

Desafos de la Misin

2
2
2

Oportunidades

..

Oportunidades

Oportunidades

3
2

1
1

50

Amenazas

51

Amenazas

52

Amenazas

1
1
2

..

Fortalezas

100 Fortalezas
101 Fortalezas

1
2

Debilidades

Debilidades
360 Debilidades
..

Debilidades

Debilidades

1
1

JUAN PABLO ARMAS M.

46

Proceso de Planificacin Estrategia a Nivel de Negocios

Anlisis Externo: Entendiendo las Fuerzas


Externas y la Estructura de la Industria
- Identificacin de factores externos que contribuyen al
atractivo de la industria
- Evaluacin general del atractivo de la industria
- Identificacin de oportunidades y amenazas

Anlisis
Externo a
nivel de
negocios

Visin del
Negocio

Capturando La
Visin del Negocio
Modelo Delta:
- Best Product
- Total Customer
Solutions
- System Lock-in

Formula
cin de la
Estrategia
de
Negocios

Misin del
Negocio

Definiendo el Alcance
del Negocio y
Competencias
Distintivas
- mbito del producto,
del mercado y
geogrfico
- Identificacin de las
competencias
distintivas (modo de
conseguir el liderazgo
competitivo)

Escrutinio
Interno
a nivel de
negocios

Especificando las
Tareas Estratgicas
Claves del Negocio
(Planes de Accin
Generales)
- Agenda Estratgica

Programa
cin Estratgica
Alineando la Estrategia
con la Ejecucin
- Definicin y
evaluacin de
programas especficos
de accin

Presupues
to y
Control de
Gestin
Programacin de
Fondos Estratgicos
y Presupuestos
Operacionales
- Definicin de
indicadores de
resultado

Anlisis Interno: Construyendo


las actividades para un slido
posicionamiento competitivo
- Identificacin de factores
internos crticos para lograr una
ventaja competitiva
- Evaluacin general de la
posicin competitiva
- Definicin de fortalezas y
debilidades bsicas

JUAN PABLO ARMAS M.

47

Alineando la Estrategia con la Ejecucin

Una estrategia, sin importar lo brillante que sea, si


no tiene la adecuada implementacin es pura
palabrera improductiva.

JUAN PABLO ARMAS M.

48

Programacin Estratgica
Cada Plan de Accin General debe traducirse a Planes de Accin Especfica

Estrategia
de Negocio:
Planes de
Accin
General

Plan 1

Plan 2

Plan 3

Plan 4

Plan 5

...

Plan N

Resp. 1

Resp. 1

Resp. 1

Resp. 1

Resp. 1

Resp. 1

Resp. 1

Programacin
Estratgica:
Planes de
Accin
Especfica

SAP 1

SAP 2

SAP 3

SAP 4

SAP 5

SAP 6

SAP 7

SAP 8

SAP 9

...

SAP n

Cada Programa de Accin Especfica debe Incluir:


1.
2.
3.
4.

Descripcin
Declaracin de Prioridad
Declaracin de Costos
Declaracin de Beneficios

5.
6.
7.
8.

Programa de avance o finalizacin


Gerente Responsable
Procedimiento para Controlar el Avance
Declaracin de Rendimientos y Objetivos
JUAN PABLO ARMAS M.

49

Los Programa de Accin Especficos deben acompaarse de la


adecuada forma de medicin

La mtrica se requiere para definir la eficiencia, delinear las


responsabilidades, monitorear el avance, y establecer los
mecanismos de retroalimentacin necesarios para cambiar el
curso de accin cuando sea necesario.

Estrategia sin medicin es como la poesa:


maravillosa, pero no es una forma muy prctica de
comunicacin...

JUAN PABLO ARMAS M.

50

1. Detalle de Implementacin de Planes de Accin Especfica

PLAN:
RESPONSABLE:

TAREA

Priori Respons
dad
able

2005
A
S
O

Fecha Ejecucin
2006
E
F
M A M

J-D

2007

2008

2009

Forma de Control

1 [Plan de Accin Especfica 1]


a

e
f
g
2 [Plan de Accin Especfica 2]
a

d
3 [Plan de Accin Especfica 3]
a
b
4 [Plan de Accin Especfica 4]
5 ..
6 ...
7 [Plan de Accin Especfica k]

JUAN PABLO ARMAS M.

51

2. Presupuesto Estratgico y Programacin de Fondos Estratgicos

Historia

Ao Actual

Proyecciones

2000

2001

2002

2003

2004

Real

Ppto.

4,032

4,994

5,822

6,722

7,820

9,100

9,266 11,120 13,123 16,012 19,312

52

51

52

49

49

50

49

50

50

51

52

2,083

2,568

3,002

3,316

3,799

4,550

4,502

5,522

6,577

8,123

9,996

1,789

2,138

2,499

2,771

3,165

3,860

3,760

4,612

5,492

6,789

8,336

294

430

503

545

634

690

742

910

1,085

1,334

1,630

62

103

110

121

138

165

162

199

241

295

366

232

327

393

424

496

525

580

711

844

1,039

1,264

130

165

204

213

251

288

321

396

497

626

789

102

162

189

211

245

237

259

315

347

413

475

- Impuestos

18

23

27

32

33

35

43

56

70

93

Utilidad Neta

97

144

166

184

213

204

224

272

291

343

382

+ Depreciacin

18

21

26

32

38

40

46

56

67

82

100

- Inversiones de Capital

32

57

87

128

115

104

150

195

169

202

183

- Aumentos en Capital de Trabajo

Contribucin/Requerimientos de
Fondos del negocio

83

108

105

88

136

140

120

133

189

223

299

Mercado Total
Participacin de Mercado (%)
Ingresos por Ventas
- Costos de la Explotacin
Margen de la Explotacin
- Gastos de Admin. y Ventas
Margen Operacional
- Gastos Estratgicos
Margen del Negocio

JUAN PABLO ARMAS M.

2006

2007

2008

2009

52

3. Establecer un Comit de Control Estratgico

DIRECTORIO

STEERING COMMITTEE

Plan A

Plan B

TAREA

Plan C

Priorida Responsa
d
ble

Plan D

..

Plan N

Fecha Ejecucin
E

2005
J
J

2006

2007

2008

Forma de Control

1 [Plan de Accin Especfica 1]


a
b
c
d
e
2 [Plan de Accin Especfica 2]
a
b
c
d
3 [Plan de Accin Especfica 3]
a
b
4 [Plan de Accin Especfica 4]
5 ..
6 ...
7 [Plan de Accin Especfica k]

JUAN PABLO ARMAS M.

53

Agenda

Por qu Planificacin Estratgica?


Aspectos Generales del Proceso de Planificacin Estratgica
Visin del Negocio Modelo Delta
Formulacin de la Estrategia de Negocios
Reflexiones Finales

JUAN PABLO ARMAS M.

54

Limitaciones de la planificacin estratgica formal que deben evitarse

; Riesgo de excesiva burocratizacin


; Los que planifican no son los planificadores, si no los
directivos
; Gran diseo versus incrementalismo lgico
; Planificacin formal frente a planificacin oportunstica
; Las jerarquas no deben ser un obstculo para el
desarrollo de capacidades estratgicas

JUAN PABLO ARMAS M.

55

Administracin Estratgica: Primer Principio Bsico

LA GENTE ES EL MAYOR ACTIVO DE LA FIRMA.


La gente proporciona las capacidades diferenciadoras ms
duraderas y sostenibles. Otros recursos pueden ser
intercambiados, sustituidos o imitados.

JUAN PABLO ARMAS M.

56

Administracin Estratgica: Segundo Principio Bsico

NECESIDAD DE INTEGRACIN DE ESTRATEGIA,


ESTRUCTURA, PROCESOS DE NEGOCIO,
RENDIMIENTO Y CULTURA.
La estrategia forma parte de un conjunto ms amplio de
herramientas y sistemas gerenciales que dan vida a la
estrategia dentro de la organizacin Arquitectura
Organizativa

JUAN PABLO ARMAS M.

57

Marco de la Gestin Estratgica

Proceso de
Planificacin

Procesos de
Informacin y
Comunicacin

Procesos de
Negocio

Procesos de
Control y
Recompensa

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA

PROCESOS

DESEMPEO

Tecnologa
Globalizacin

Nuevas
formas de
organizacin

Procesos
Actividades

Benchmarking
Determinacin de
costos en funcin
de la actividad
Tablero de control

CULTURA

JUAN PABLO ARMAS M.

58

Estrategia como Recursos vs. Aspiraciones

LAS COMPAAS QUE CONSIGUEN CAPTURAR EL


FUTURO TIENEN ASPIRACIONES COMPARTIDAS QUE
ESTN FUERA DE LA BASE DE RECURSOS DE LA
COMPAA.
Las empresas con xito consiguen estirar y aumentar su base
de recursos. La ambicin sobrepasa a sus recursos.
No basta slo una arquitectura estratgica. Se debe tener la
energa emocional e intelectual para materializar el proyecto.
Se requiere una aspiracin compartida por toda la
organizacin que permita que la empresa se estire ms all de
sus recursos actuales.

JUAN PABLO ARMAS M.

59

Strategy as Stretch and Leverage

...General Motors versus Toyota; CBS versus CNN; Pan


Am versus British Airways; RCA versus Sony... Slo un
soador podra haber pronosticado que cada uno de
ellos sera desplazado por un competidor con mucho
menos recursos pero muy superiores aspiraciones...

HBR March-April 1993

JUAN PABLO ARMAS M.

60

Hacer las cosas mejor es hacer las cosas de manera diferente

EN LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA EST CMO VAS A


HACER LAS COSAS MEJOR SIENDO DIFERENTE...
En un mundo competitivo, ser exitoso en la creacin de valor
es slo el primer paso necesario hacia un resultado superior.
La competencia exige que hagamos un trabajo mejor que las
alternativas. Hacer las cosas mejor, por definicin, significa
hacer las cosas de manera diferente, nica, en formas que
nadie puede duplicar.

JUAN PABLO ARMAS M.

61

Buscando Nuevas Formas de Hacer lo Imposible

Una los nueve puntos con 5

Desafo: Ahora una los nueve puntos

lneas rectas continuas:

con 4 lneas rectas continuas

JUAN PABLO ARMAS M.

62

Change before you have to.


Jack Welch

JUAN PABLO ARMAS M.

63