EJEMPLO DE UNA ORGANIZACIÓN Y SUS PROCESOS

BuildIT es una empresa constructora especializada en obras públicas (carreteras, puentes,

tuberías, túneles, ferrocarriles, etc.). Dentro de BuildIT, a menudo sucede que los ingenieros
que trabajan en un sitio de construcción (llamados ingenieros de sitio) necesitan una pieza de
equipo, como un camión, una excavadora, una excavadora, una bomba de agua, etc. BuildIT
posee muy poco equipo y en su lugar alquila la mayoría de sus equipos de proveedores
especializados.

El proceso comercial existente para alquilar equipos es el siguiente. Cuando los ingenieros del
sitio necesitan alquilar una pieza de equipo, completan un formulario llamado "Solicitud de
alquiler de equipo" y envían esta solicitud por correo electrónico a uno de los empleados del
depósito de la compañía. El empleado del depósito recibe la solicitud y, después de consultar
los catálogos de los proveedores de equipos, selecciona el equipo más rentable que cumpla
con la solicitud. Luego, el empleado verifica la disponibilidad del equipo seleccionado con el
proveedor por teléfono o correo electrónico.

A veces, la opción seleccionada no está disponible y el empleado tiene que seleccionar un

equipo alternativo y verificar su disponibilidad con el proveedor correspondiente.

Una vez que el empleado ha encontrado una pieza de equipo adecuada disponible para
alquiler, agrega los detalles del equipo seleccionado a la solicitud de alquiler. Cada solicitud de
alquiler debe ser aprobada por un ingeniero de obras, que también trabaja en el depósito. En
algunos casos, el ingeniero de obras rechaza la solicitud de alquiler de equipos. Algunos
rechazos conducen a la cancelación de la solicitud (no se alquila ningún equipo). Otros
rechazos se resuelven reemplazando el equipo seleccionado con otro equipo, como un equipo
más barato o un equipo más apropiado para el trabajo. En el último caso, el empleado debe
realizar otra consulta de disponibilidad.

Cuando un ingeniero de obras aprueba una solicitud de alquiler, el empleado envía una
confirmación al proveedor. Esta confirmación incluye una orden de compra (PO) para alquilar
el equipo. El PO es producido por el sistema de información financiera de BuildIT utilizando la
información ingresada por

el empleado El secretario también registra la participación del equipo en una hoja de cálculo
que se mantiene con el propósito de rastrear todos los alquileres de equipos.

Mientras tanto, el ingeniero del sitio puede decidir que el equipo ya no es necesario. En este
caso, el ingeniero le pide al empleado que cancele la solicitud de alquiler del equipo.

A su debido tiempo, el proveedor entrega el equipo alquilado al sitio de construcción. El

ingeniero del sitio luego inspecciona el equipo. Si todo está en orden, el ingeniero acepta el
compromiso y el equipo se pone en uso. En algunos casos, el equipo se devuelve porque no
cumple con los requisitos del ingeniero del sitio. En este caso, el ingeniero del sitio debe
comenzar el proceso de alquiler nuevamente.

Cuando expira el período de alquiler, el proveedor viene a recoger el equipo. A veces, el

ingeniero del sitio solicita una extensión del período de alquiler comunicándose con el
proveedor por correo electrónico o por teléfono 1 o 2 días antes de la recogida. El proveedor
puede aceptar o rechazar esta solicitud.
Unos días después de recoger el equipo, el proveedor del equipo envía una factura al
empleado por correo electrónico. En este punto, el empleado le pide al ingeniero del sitio que
confirme que el equipo fue alquilado por el período indicado en la factura. El empleado
también verifica si los precios de alquiler indicados en la factura están de acuerdo con los de la
orden de compra. Después de estos controles, el secretario reenvía la factura al departamento
financiero y el departamento financiero finalmente paga la factura.

ELEMENTOS DEL PROCESO

El ejemplo anterior muestra que un proceso de negocio abarca una serie de eventos y
actividades. Los eventos corresponden a cosas que suceden atómicamente, lo que significa
que no tienen duración. La llegada de un equipo a un sitio de construcción es un evento. Este
evento puede desencadenar la ejecución de una serie de actividades. Por ejemplo, cuando
llega un equipo, el ingeniero del sitio lo inspecciona. Esta inspección es una actividad, en el
sentido de que lleva tiempo.

Cuando una actividad es bastante simple y puede verse como una sola unidad de trabajo, la
llamamos tarea. Por ejemplo, si la inspección que realiza el ingeniero del sitio es bastante
simple, por ejemplo. simplemente comprobando que el equipo recibido corresponde a lo que
se ordenó, podemos decir que la inspección del equipo es una tarea. Si, por otro lado, la
inspección del equipo requiere muchos pasos, como verificar que el equipo cumple con la
especificación incluida en la orden de compra, verificar que el equipo esté funcionando
correctamente y verificar que el equipo viene con todos los accesorios y dispositivos de
seguridad requeridos, Lo llamaremos una actividad.

Además de eventos y actividades, un proceso típico involucra puntos de decisión, es decir,

puntos en el tiempo cuando se toma una decisión que afecta la forma en que se ejecuta el
proceso. Por ejemplo, como resultado de la inspección, el ingeniero del sitio puede decidir que
el equipo debe ser devuelto o que el equipo debe ser aceptado.

Esta decisión afecta lo que sucede más adelante en el proceso.

Un proceso también involucra una serie de actores (actores humanos, organizaciones o

sistemas de software que actúan en nombre de actores u organizaciones humanos), objetos
físicos (equipos, materiales, productos, documentos en papel) y objetos inmateriales
(documentos electrónicos y registros electrónicos). Por ejemplo, el proceso de alquiler de
equipos involucra tres tipos de actores humanos (secretario, ingeniero de sitio e ingeniero de
obras) y dos tipos de actores organizacionales (BuildIT y los proveedores de equipos). El
proceso también involucra objetos físicos (el equipo alquilado), documentos electrónicos
(solicitudes de alquiler de equipos, órdenes de compra, facturas) y registros electrónicos
(registros de participación del equipo mantenidos en una hoja de cálculo).

Finalmente, la ejecución de un proceso conduce a uno o varios resultados. Por ejemplo, el

proceso de alquiler de equipos lleva a que BuildIT utilice un equipo, así como a que se realice
un pago al proveedor del equipo. Idealmente, un resultado debería entregar valor a los actores
involucrados en el proceso, que en este ejemplo son

BuildIT y el proveedor. En algunos casos, este valor no se alcanza o solo se logra parcialmente.
Por ejemplo, cuando se devuelve un equipo, BuildIT ni el proveedor no obtienen ningún valor.
Esto corresponde a un resultado negativo, en oposición a un resultado positivo que brinda
valor a los actores involucrados.

Entre los actores involucrados en un proceso, el que consume el resultado del proceso juega
un papel especial, es decir, el papel del cliente. Por ejemplo, en el proceso anterior, el cliente
es el ingeniero del sitio, ya que es el ingeniero del sitio quien utiliza el equipo alquilado.
También es el ingeniero del sitio el que probablemente no estará satisfecho si el resultado del
proceso no es satisfactorio (resultado negativo) o

si la ejecución del proceso se retrasa. En este ejemplo, el cliente es interno de BuildIT, lo que
significa que el cliente es un empleado de la organización. En otros procesos, como un proceso
de pedido a efectivo, el cliente es externo a la organización. A veces, hay varios clientes en un
proceso. Por ejemplo, en un proceso para vender una casa, hay un comprador, un vendedor,
un agente de bienes raíces, uno o varios proveedores de hipotecas y al menos un notario. El
resultado del proceso es una transacción de venta. Este resultado proporciona valor tanto al
comprador que obtiene la casa como al vendedor que monetiza la casa. Por lo tanto, tanto el
comprador como el vendedor

pueden verse como clientes en este proceso, mientras que los actores restantes brindan
diversos servicios.

CICLO DE VIDA
En general, la primera pregunta que un equipo que se embarca en una iniciativa de BPM
necesita

Aclarar es "¿qué procesos comerciales tenemos la intención de mejorar"? Justo al principio

y antes de que se ponga sobre la mesa la posibilidad de aplicar BPM, probablemente habrá

Ya sea una idea de los problemas operativos que el equipo tiene que abordar y qué procesos
comerciales plantean esos problemas operativos. En otras palabras, el equipo

no comenzará desde cero. Por ejemplo, si el problema es que los ingenieros del sitio se quejan
de que su trabajo se ve obstaculizado por las dificultades para asegurar el equipo de
construcción cuando es necesario, y sabiendo que este equipo se alquila en gran medida, está
claro que este problema debe abordarse observando el alquiler de equipos

proceso. Aún así, uno tiene que delimitar este proceso. En particular, uno debe responder
preguntas como: ¿El proceso comienza desde el momento en que se seleccionan los
proveedores de alquiler? ¿Termina cuando el equipo alquilado se entrega al sitio de
construcción o termina cuando el equipo se devuelve al proveedor, o continúa hasta que se
haya pagado la tarifa por el alquiler del equipo?

Estas preguntas pueden ser fáciles o difíciles de responder dependiendo de cuánto proceso de
pensamiento haya tenido lugar en la organización de antemano. Si la organización se ha
involucrado en iniciativas BPM antes, es probable que haya un inventario de los procesos
comerciales disponibles y que el alcance de estos procesos se haya definido, al menos en cierta
medida. En las organizaciones que no se han involucrado en BPM antes, el equipo de BPM
debe comenzar al menos identificando los procesos que son relevantes para el problema en la
mesa, delimitando el alcance de estos procesos e identificando las relaciones entre
estos procesos, como por ejemplo parte de las relaciones (es decir, un proceso es parte de
otro proceso). Esta fase inicial de una iniciativa BPM se denomina identificación del proceso.
Esta fase conduce a la denominada arquitectura de proceso, que generalmente toma la forma
de una colección de procesos y enlaces entre estos procesos que representan diferentes tipos
de relación.

En general, el propósito de participar en una iniciativa BPM es garantizar que los procesos
comerciales cubiertos por la iniciativa BPM conduzcan a resultados consistentemente positivos
y brinden el máximo valor a la organización en el servicio a sus clientes. Medir el valor
entregado por un proceso es un paso crucial en BPM. Como el famoso ingeniero de software,
Tom DeMarco, una vez lo expresó: "No puedes controlar lo que no puedes medir". Por lo
tanto, antes de comenzar a analizar cualquier proceso en detalle, es importante definir
claramente las medidas de rendimiento del proceso (también llamadas métricas de
rendimiento del proceso) que se utilizarán para determinar si un proceso está en "buena
forma" o en "mala forma".

Las medidas relacionadas con los costos son una clase recurrente de medidas en el contexto
de BPM.

Por ejemplo, volviendo al proceso de alquiler de equipos, una posible medida de rendimiento
es el costo total de todos los equipos alquilados por BuildIT por intervalo de tiempo (por
ejemplo, por mes). Otra clase amplia y recurrente de medidas son las relacionadas con el
tiempo.

Un ejemplo es la cantidad promedio de tiempo transcurrido entre el momento en que un

ingeniero del sitio presenta una solicitud de alquiler de equipo y la entrega del equipo al sitio
de construcción. Esta medida generalmente se llama tiempo de ciclo. Finalmente, una tercera
clase de medidas recurrentes son las relacionadas con la calidad, y específicamente las tasas
de error.

La tasa de error es el porcentaje de veces que una ejecución del proceso termina en un
resultado negativo. En el caso del proceso de alquiler de equipos, una de esas medidas es el
número de piezas de equipo devueltas porque no son adecuadas o debido a defectos en el
equipo entregado. La identificación de tales medidas de desempeño (y los objetivos de
desempeño asociados) es crucial en cualquier iniciativa de BPM. Esta identificación
generalmente se ve como parte de la fase de identificación del proceso, aunque en algunos
casos puede posponerse hasta fases posteriores.

CICLO DE VIDA
Identificación del proceso. En esta fase, se plantea un problema de negocios, los procesos
relevantes para el problema que se está abordando se identifican, delimitan y se relacionan
entre sí. El resultado de la identificación del proceso es una arquitectura de proceso nueva o
actualizada que proporciona una visión general de los procesos en una organización y sus

relaciones En algunos casos, la identificación del proceso se realiza en paralelo con la

identificación de la medida del rendimiento. En este libro, sin embargo, asociaremos la
identificación de la medida de desempeño con la fase de análisis del proceso, dado que las
medidas de desempeño a menudo se usan para el análisis del proceso.

Se definen las métricas o como evaluare mis objetivos.

• Descubrimiento de procesos (también llamado modelado de procesos tal cual). Aquí, se
documenta el estado actual de cada uno de los procesos relevantes, generalmente en la forma
de uno o varios modelos de proceso tal y como esta.

• Análisis de proceso. En esta fase, se identifican, documentan y, siempre que sea posible, se
cuantifican los problemas asociados con el proceso tal como están utilizando medidas de
rendimiento.

Problemas y soluciones, clasificar los problemas criticos

El resultado de esta fase es una colección estructurada de problemas. Estos problemas suelen
tener prioridad en términos de su impacto y, a veces, también en términos del esfuerzo
estimado requerido para resolverlos.

Conjunt

• Rediseño de procesos (también llamado mejora de procesos).

Entradas: Conjunto de soluciones , las modelo, la simulación me dice cual es el mejor modelo.

Modelamos las soluciones y validamos a través de simulaciones con las métricas

En esta fase identificamos que cambios vamos a realizar en el proceso que ayudaran a abordar
los problemas identificados en la fase anterior y permitir que la organización cumpla con sus
objetivos de desempeño. Con este fin, se analizan y comparan múltiples opciones de cambio
en términos de las medidas de rendimiento elegidas. Esto implica que el rediseño de procesos
y el análisis de procesos van de la mano: a medida que se proponen nuevas opciones de
cambio, se analizan utilizando técnicas de análisis de procesos. Finalmente, se combinan las
opciones de cambio más prometedoras, lo que lleva a un proceso rediseñado. El resultado de
esta fase es típicamente un modelo de proceso futuro, que sirve como base para la siguiente
fase.

• Implementación de procesos. En esta fase, se preparan y realizan los cambios necesarios

para pasar del proceso actual al proceso futuro. La implementación del proceso cubre dos
aspectos: la gestión del cambio organizacional y la automatización del proceso. La gestión del
cambio organizacional se refiere al conjunto de actividades requeridas para cambiar la forma
de trabajar de todos los participantes involucrados en el proceso.

La automatización de procesos, por otro lado, se refiere al desarrollo y la implementación de

sistemas de TI (o versiones mejoradas de los sistemas de TI existentes) que admiten el futuro
proceso. En este libro, nuestro enfoque con respecto a la implementación de procesos está en
la automatización de procesos, ya que la gestión del cambio organizacional es un campo
completamente separado. Más específicamente, el libro presenta un enfoque para la
automatización de procesos en el que un modelo de proceso ejecutable se deriva del modelo
de proceso futuro y este modelo ejecutable se implementa en un BPMS.

Implementar el to be Salida el proceso mejorado.

• Seguimiento y control de procesos. Una vez que se está ejecutando el proceso rediseñado, se
recopilan y analizan datos relevantes para determinar qué tan bien está funcionando el
proceso con respecto a sus medidas de desempeño y objetivos de desempeño.
Se identifican cuellos de botella, errores recurrentes o desviaciones con respecto al
comportamiento previsto y se emprenden acciones correctivas. Pueden surgir nuevos
problemas, en el mismo proceso o en otros, que requieren que el ciclo se repita de forma
continua.

Recibe

Almaceno los datos recibidos y los contrasto con las métricas.

Si esta yendo mal hacemos ajustes

base.

EVENTO: VERBO AL FINAL

Procesos desde la perspectiva de la empresa

La empresa no entra a la pagina web

No se logea