Furey, T. (marzo, 1993). Guía de seis pasos para la reingeniería de procesos. Planning review pp. 1-4.

(AR19137)

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS

ESAN

SI6907

Guía de Seis Pasos para la

Reingeniería de Procesos

Por Timothy R. Furey

Este modelo integra en un programa innovador de Paso#I

• Reducir costo
ingeniería de procesos a instrumentos administra­ . Minimizar tiempo del ciclo
tivos probados tales como Administración de Identificar los objetivos
• Eli
mn i ar defectos
impulsados por el cliente
Calidad Total, puntos de referencia, medición de la
del proceso
satisfacción del cliente y desarrollo de equipos
conformados por diversasfunciones. 1
Paso#2 •¿En qué co nsiste el proceso?
•¿ Cuánto cuesta?
Hacer el mapa del •¿C uánto demora?
proceso actual y medirlo •¿Qué tipo de resultados
estamos experimentando?

L �
a reingeniería de procesos de éxito no se da simple
mente porque un salón lleno de gente intercambia una
serie de ideas sobre cómo perfeccionar las operacio­
nes. Un planteamiento disciplinado de paso por paso para eje­ Paso 113 Paso#4

cutar la reingeniería de procesos es de importancia crítica para

Analizar y modificar el Banchmark para innovar,
llevar a buen término ese esfuerzo.
proceso actual y proveer alternativas
Presentamos aquí un modelo simple de seis pasos -deri­
vado de las experiencias de muchas empresas- que ofrece el
marco necesario para convertir los conocimientos sobre cómo
s e puede mejorar los procesos en saltos cuánticos de cambio.
El modelo demuestra también cómo crear ventaja competiti­
va utilizando una variedad de instrumentos administrativos que
muchas empresas se están esforzando ahora por aplicar con Paso#5
eficacia. Por ejemplo, la TQM (administración de calidad to­
tal), puntos de referencia, medición de satisfacción del clien­ Hacer la reingeniería
te y desarrollo de equipos conformados por diversas funcio­ del proceso

nes son todos instrumentos claves de la operación quirúrgica r

de la reingeniería de procesos que describe este modelo. Paso#6 • Capacitar personal
Puesto que la reingeniería de procesos es ante todo un pro­
• Pilotear el proceso
yecto de equipos, es esencial que se comunique la metodología Desenrrollar el •Ejecutar a plena escala
implicada y que se aclaren las responsabilidades de los miem­ nuevo proceso • Supervisar los resultados
bros del equipo.

Traducido de Planning Review, Marzo/Abril de 1993, pp. 20-23.

SI 6909 Pág. 1
•
 Representan t
e de ventas
toma pedido Pedido
y pasa fax a ingresado al
Ingreso de sistema
Pedidos
• 7% de pedidos requieren • 10% de items pedidos
aclaración porque están no hay en stock
confusos o fueron ingresados
incorrectamente
Retrabajo de pedidos
RESULTADOS •Tiempo del ciclo recepción-de-pedido-a-almacén= 30-48 horas
• Porcentaje de pedidos m anej ados sin error= 79%
• Costo por pedido como porcentaje de ingresos= 6%
El Modelo de Seis Pasos: Estudio de un Caso
El siguiente caso muestra cómo un fabricante de maqui­
naria industrial, Precision Materials, lnc., aplicó este modelo
a una reingeniería innovadora de su proceso de ingreso de pe­
didos (véase Anexo 1).
Paso 1: Determinar los requerimientos de los clientes
y las metas del proceso. Ya sea que los clientes de un pro­
ceso estén dentro o fuera de la empresa, es imperativo que su
primera prioridad sea conocer las expectativas de sus clientes
y en qué punto es que su proceso actual no cumple en satisfa­
cer esos requerimientos.
Basándose en este conocimiento, debe detenninar las me­
tas específicas del esfuerzo de reingeniería del proceso y co­
municarlas a las partes implicadas. Mediante un estudio so­
b r e la satisfacción del cliente, los clientes de Precision
Materials identificaron a grandes voces tres áreas que reque­
rían de mejoramiento. Estas se tradujeron luego en metas de
mejoramiento de resultados de la empresa:
•
Reducir los tiempos del ciclo de recepción-a-embarque
de pedidos.
•
Eliminar errores en el procesamiento de pedidos.
Proporcionar ínfotmacíón más oportuna sobre la situa­
ción de los pedidos.
Paso 2. Hacer el mapa del proceso actual y medirlo.
La inclinación natural de la mayoría de empresas es desarro­
llar soluciones de parche para las operaciones ineficientes en
vez de ponerse a descubrir la raíz de los problemas. Sin em­
bargo, las empresas que tuvieron éxito en hacerse una
reingenier.fa total, p1imero hicieron el esfuerzo de adquirir un
conocimiento detallado del proceso existente antes de decidir
posibles soluciones. Entre los instrumentos que utilizaron es­
taba hacer un mapa o flujograma del proceso existente, y lue­
go medir los resultados en términos de costo, calidad y tiem­
po.
SI 6909 - Pá g 2 .
Lista de
materiales
enviada a
almacén
• S% de pedidos tienen
problemas de crédito
El Paso 2 apalanca las habilidades básicas y experiencia
desarrolladas en la mayoría de programas TQM de la empre­
sa. En el Anexo 2 se presenta un proceso simplificado y
esquematizado del proceso de ingreso-de-pedidos de Precision
Materials, mediante la diagramación de cada paso, departa­
mento por departamento, de todo el proceso. Antes de este
esfuerzo de reingeniería, Precision Materials estaba sufriendo.
de grandes problemas operativos. Algunos de éstos eran:
• Tiempo de ciclo lento de pasar los pedidos del repre­
sentante de ventas a la etapa de almacén.
Tasas de "retrabajo" de pedidos inaceptablemente al­
tas.
•
Incapacidad para proveer a los clientes infonnación so­
bre el estado actual de los pedidos.
Paso 3: Analizar y modificar pr9Ceso actual. Muchos
esfuerzos de reingeniería hacen frente a un dilema interesan­
te: ¿Deberían los gerentes simplemente modificar el proceso
actual o deberían desmantelarlo por completo y crear otro to­
talmente nuevo?
La respuesta a esta pregunta es diferente para cada pro­
yecto de reingenierfa. En algunos casos una pequeña modifi­
cación del sistema puede mejorar notablemente el rendimien­
to. Pero otras sí tuacíones pueden requerir de un
reacondicionarniento general. No obstante, los esfuerzos de
reingeniería que tienen éxito buscan cambios tanto
incrementales como excepcionales. En el Paso 3, se alienta a
los propietarios de procesos actuales (aquéllos que se ven más
afectados por un cambio potencial) a constituir equipos con­
formados por diversas funciones que buscan formas para:
• Eliminar los pasos innecesarios.
Mejorar la calidad y rapidez de determinados pasos del
proceso.
•
Completar simultáneamente múltiples pasos.
El desarrollo de equipos confonnados por diversas funcio­
nes para que completen este análisis es de importancia crítica
para lograr resultados superiores. El éxito depende del traba­
jo en equipo que desarrolla comunicaciones con cada una de
las funciones implicadas en el proceso. Ya sea que el proce­
so existente sea ligeramente modificado o totalmente abando­
nado, es esencial que los propietarios del proceso participen
tanto en el análisis como en la reestructuración de una opera­
ción.
Paso 4: Procesos comparables con puntos de referen­
cia de las mejores empresas de su clase. Aunque el análisis
interno de procesos puede rendir mejoras considerables, con
frecuencias la reingeniería verdaderamente innovadora sólo se
logra al comparar un proceso contra las mejores organizacio­
nes de su clase.
El Paso 4 se concentra en encontrar planteamientos radi­
calmente diferentes para administrar un proceso. En muchos
casos, estos planteamientos son adaptados de las prácticas de
empresas que están fuera de la propia industria. Esto elimina
la restricción de suponer erradamente que los mejores mode­
los para administrar una detenninada función sólo se pueden
encontrar entre otros actores de la industria. Y,,en efecto,
Precision Materials seleccionó su modelo para un proceso
innovador de ingreso de pedidos no de otro fabricante indus­
trial sino de un distribuidor nacional de servicios de comidas.
Reconociendo que el tiempo del ciclo de-pedido-a-entre­
ga era crítico para los restaurantes, una empresa de servicio
de comida de éxito había equipado a sus representantes de ven­
tas con computadoras portátiles. Dentro de un tiempo total
de minutos del ciclo, los representantes de ventas podían trans­
mitir primero el pedido directamente al almacén y luego pro­
porcionar de inmediato al cliente una fecha de entrega prevista.
La curva de experiencia que se muestra en el Anexo 3 des­
cribe claramente cómo e l mejoramiento del proceso interno
(Paso 3) se combina efectivamente con el punto de referencia
externo (Paso 4). Los equipos de mejoramiento de procesos
internos pueden acelerar el movimiento de la organización ba­
jando por la curva. Sin embargo, el punto de referencia ex­
terno ofrece la capacidad de adoptar la tecnología de un pro-
ANEX03
Curva de Experiencia Antes y Des pués
de la Rein;geniería de Procesos
""
Alto
Costo
y
defec1os
1 Paso 4: Identificar alternativas
f innovadoras mediante
puntos de referencia
Bajo
Experiencia Acumulada con el Proceso
Sugerencias para Gerentes
Cuatro pasos iniciales preparan el escenario para un
esfuerzo de reingeniería de éxito:
• Las necesidades del cliente son cuidadosamente de­
finidas. Estas necesidades se convierten en el compás
del proceso.
• Las prácticas existentes, tanto buenas como malas,
son totalmente examinadas y comprendidas. Los resul­
tados objetivos son cuidadosamente medidos.
• Con la formación de equipos y una mayor comuni­
cación, los propietarios del proceso interno se convier­
ten en una parte integral del planeamiento y el análisis.
• Planteamientos innovadores, fuera de la industria,
son estudiados para acometer el inicio del proceso de
cambio.
ceso totalmente nuevo y cambiar realmente la curva de expe­
riencia hacia abajo. Usados combinadamente, los pasos 3 y4
aprovechan simultáneamente la experiencia y los conocimien­
tos prácticos de los empleados e introducen a la empresa a las
mejores prácticas creativas de otras organizaciones.
Paso 5: Diseñar un Proceso de Reingeniería. Una vez
identificadas las mejoras potenciales del proceso actual, y ha­
biendo documentado los plantea¡nie,ntos innovadores alterna­
tivos, el Paso 5 combina estos 'esfuerzos para desarrollar la
reingenierfa del proceso.
En el caso de Precision Materials, el proceso rediseñado
comprendía la aplicación de tecnología de la información para
facilitar el proceso. Esto dio a los representantes de ventas
capacidades inmediatas de inventario en línea y aprobación de
créditos; eliminó el número de funciones que se manejaban
unas a otras (reduciendo así las posibilidades de error); e in­
terceptó los errores casi de inmediato, casi eliminando los cos­
tos de demoras y retrabajo. Tal como se muestra en el Anexo
4, la reingenierfa simplificó el proceso y los resultados repre­
sentaron mejoras cuánticas con respecto al sistema anterior.
Paso 6: Ejecución del Proceso Rediseñado. Como to­
dos sabemos, la ejecución es por mucho el paso más difícil.
Sin embargo, si se ha prestado cuidadosa atención a la tenni­
nación de los primeros cinco pasos, algunos aspectos del pro­
ceso rediseñado ya estarán en camino antes que llegue la eta­
pa final de rediseño. Los esfuerzos exitosos de reingenierfa
de procesos presupuestan la mayor parte de su tiempo para este
paso final, que incluye ensayos pilotos del nuevo planteamien­
to, supervisión continua de resultados e capacitación intensi­
va de empleados.
Precision Matelials descubrió que aunque le demoró sólo
seis meses llegar al Paso 6, la ejecución final de los nuevos
procesos le llevó otros 18 meses. Además de desarrollar un
nuevos sistema de tecnología de la información, Precision
Materials tuvo que capacitar a sus representantes de ventas
para que usaran el nuevo sistema; hacer una prueba piloto del
proceso con varios clientes leales, y readiestrar al personal de
procesamiento de pedidos.
SI 6909 Pág.3
•
- --- ------
 Quizás lo más importante fue que muy pocos individuos
perdieron su trabajo. Muchos fueron readiestrados para des­
empeñar nuevos papeles en las funciones de comercialización
y de servicio a clientes. Estas reasignaciones permitieron a
la empresa asignar más recursos al servicio del usuario final
y asf realizar su meta general de aumentar la satisfacción de
los clientes.

Representante de
Consejos para Gerentes de Proyectos
ventas ingresa pedido
de Reingeniería de Procesos en computadora
portátil

Varias pautas aumentan la probabilidad y facilidad de eje­

cutar un cambio productivo:
•
Obtenga el Apoyo de la Alta gerencia. Con frecuencia
el cambio requiere tanto inversión tecnológica como rediseño
de la organización.
•
Haga Participar y Recompense a Propietarios del Pro­
ceso. Aunque pueden ser los más amenazados por el cambio, Sistema Sistema
Sistema
su contribución es invalorable. La participación de los pro­ verifica verifica
verifica
pietarios del proceso en todo el trabajo de reingenierfa los ayu­ inventario crédito de
ingreso de
da a considerar el cambio como un paso positivo en vez de cliente
errores
una amenaza para sus puestos. Luego las recompensas los
alientan a hacer que el esfuerzo de reingenierfa tenga éxito.
•
Desarrolle Equipos Conformados por Diversas Funcio­
nes. La infonnación compartida y la mayor comunicación tie­
nen el potencial de producir resultados significativos. [Nota
del Editor: Véase el artículo sobre Jos requerimientos para el
éxito de equipos, «The Rules for Managing Cross-functional
Reengineering Teams» por Jon R. Katzenbac y Douglas K. Factura con estado de
Lista de materiales es
Smith en este mismo número.] . eñtrega es impresa y
enviada a almacén
•
No Automatice el Problema. Muchos esfuerzos de entregada a cliente
reingenierfa tratan de saltar a la automatización antes de pur­
gar realmente las ineficiencias de un proceso. Las computa­
doras y las telecomunicaciones pueden ser tremendas
dinamizadoras del rendimiento, pero deben ser utilizadas como RESULTADOS
instrumentos, no como soluciones.
Asigne Recursos Adecuadamente. La reingeniería de
Tiempo de ciclo recepción-de-pedido-a­
procesos comerciales exige tanto tiempo como potencial hu­
almacén=instantáneo
mano -presupuéstelos ambos.
% de pedidos manejados sin
error=95%
Costo por pedido como % de
ingr�os=3.5%

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