FACULTAD DE INGENIERÍAS

MAESTRÍA EN SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

MÓDULO DE NORMALIZACIÓN Y FUNDAMENTOS DE LAS NORMAS ISO

PROFESOR: Ing. JUAN FELIPE PALACIO Esp. MsG.

Email: jpalacio@unilibrebaq.edu.co / juanf.palaciog@unilibre.edu.co

cel. 3008082302
 Unidad # 3

GESTIÓN POR
PROCESOS E
INDICADORES
GESTIÓN POR PROCESOS
 GESTIÓN POR PROCESOS
Una Organización tiene sentido si puede satisfacer con sus productos o
servicios las necesidades de los clientes.

En la organización también hay otros grupos de interés (empleados,

proveedores, administración, etc.) a cuyas necesidades y expectativas también
hay que dar respuesta.

En base a la gestión de procesos, tenemos que tener muy claro qué es lo que
quieren nuestros clientes y demás grupos de interés, y en función de sus
requisitos, identificar, definir y desarrollar los procesos necesarios para
conseguir los objetivos establecidos.
 GESTIÓN POR PROCESOS
PROCESOS Y ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Proceso: se suele definir como un conjunto de actividades interactivas repetitivas que consumen recursos y
que son gestionadas de forma tal que permita la transformación de una entrada en elementos de salida.

Enfoque basado en procesos: para añadir valor al negocio y minimizar el riesgo, es la aplicación de un

sistema de procesos dentro de una organización que junto con la identificación e interacción de los procesos y
su gestión tiene el objetivo de lograr los resultados deseados.

• Un Sistema de Gestión basado en procesos es una herramienta útil que proporciona continuidad a
través de las operaciones, creando un vínculo entre las políticas, requisitos, actuaciones, objetivos
y acciones.

• Un enfoque basado en procesos es una buena forma de organizar y gestionar las actividades que
lleva a cabo la organización para crear valor para los clientes y otras partes interesadas. El enfoque
basado en procesos introduce la gestión horizontal mediante la eliminación de obstáculos entre las
diferentes unidades de operación y unificación de sus objetivos en objetivos principales de la organización.
Todo proceso forma parte de un conjunto (elementos) que interactúan para lograr un objetivo en común, a ello se le
llama SISTEMA.

OBJETIVOS

Organización Procedimientos

SISTEMA

Procesos Recursos

RESULTADOS
 GESTIÓN POR PROCESOS
PASOS A SEGUIR PARA DISEÑAR UN PROCESO

1. Determinar las actividades dentro del proceso

Determinar todas las actividades necesarias para transformar elementos de entrada en los elementos de salida
deseados, así como también definir su orden, la interacción con otras actividades y el método de realización de cada
actividad.

2. Determinar los requisitos de seguimiento y medición

Determinar dónde y cómo se debe aplicar la medición. Esto se refiere a la gestión y la mejora del proceso y sus
elementos de salida previstos. Resulta conveniente determinar no sólo qué y cuándo se va a medir sino también los
criterios de monitoreo para el desempeño del proceso con el fin de conocer la eficacia y eficiencia del proceso. Se
pueden tener en cuenta elementos tales como:
• El cumplimiento de los requisitos.
• La satisfacción del cliente.
• El desempeño de los proveedores.
• Puntualidad de la entrega, el mejor momento, el número de fallos por unidad de tiempo.
• Residuos.
• Los gastos del proceso.
• Frecuencia de incidentes.
 GESTIÓN POR PROCESOS
3. Determinar los recursos necesarios
Determinar el consumo de los recursos para la realización eficaz de cada proceso. Algunos ejemplos
de recursos son:
• Talento humano.
• Infraestructuras.
• Ambiente de trabajo.
• Información.
• Recursos naturales.
• Materiales.
• Recursos financieros.

4. Verificar cada proceso y sus actividades relacionadas con los objetivos planificados
En este paso se debe confirmar que las características del proceso son coherentes con el propósito de
la organización. Verificar que se identifican y se cumplen todos los requisitos; si no, considerar lo que
es necesario o realizar actividades adicionales para mejorar el proceso.
 GESTIÓN POR PROCESOS
PASOS QUE SEGUIMOS EN LA GESTIÓN DE PROCESOS

• Compromiso de la dirección: la dirección tiene que ser consciente de la necesidad de esta sistemática de gestión
por procesos. El factor crítico en este punto es la necesidad de formarse y capacitarse para dirigir el cambio.

• Sensibilizar, educar, entrenar: El Equipo Directivo recibe formación relativa a la gestión por procesos. Se basa en
conseguir que todos los empleados de la empresa se sientan comprometidos en este proceso y no se sientan
obligados.

• Identificar procesos: A partir del análisis de todas las interacciones con los clientes externos se realiza un
inventario de los procesos.

• Clasificar: entre los procesos que hemos identificado, cuáles son claves, los estratégicos y los de apoyo. Se crea
una matriz multicriterio para identificar cuáles son claves.

• Relaciones: establecer una matriz de relaciones ente procesos (unos pasan instrucciones, información, comparten
recursos, equipos, etc.).

• Mapa de procesos: diagramas en bloques de todos los procesos que son necesarios para el sistema de gestión de
calidad.
 GESTIÓN POR PROCESOS
PASOS QUE SEGUIMOS EN LA GESTIÓN DE PROCESOS

• Alinear la actividad a la estrategia: los procesos clave nos van a permitir implantar de forma
sistemática nuestra política y estrategia. Se crea una matriz de doble entrada con los objetivos
estratégicos y los grupos de interés.

• Establecer en los procesos unos indicadores de resultado: las decisiones se tienen que basar en
información sobre los resultados alcanzados y las metas previstas, que nos permitirán analizar la
capacidad de nuestros procesos y sistemas; así como saber el cumplimiento de las expectativas de
nuestros grupos de interés y compararnos con los rendimientos de otras organizaciones.

• Realizar una experiencia piloto: para desarrollar la implantación, concentramos los esfuerzos en

un área piloto. Hay que establecer un criterio de selección.

• Ciclo PHVA para mantener resultados: utilizamos esa metodología en el área piloto escogida. Tras
haber conseguido la dinámica de mantenimiento en ese proceso clave, elegimos otros y ampliamos
el área de actuación.
 GESTIÓN POR PROCESOS

Seguimiento, medición y mejora de los procesos:

Facultando a las personas a que se impliquen en la gestión de la mejora

continua e innovación. Al crear equipos de procesos, donde se van a
analizar las actividades, se fijan objetivos de rendimientos; se está
estableciendo un sistema de aprendizaje interno, que nos permite detectar
oportunidades de mejora.

Es posible crear equipos de mejora, equipos de proceso, fichas de

seguimiento, análisis de resultados y un plan de mejora.
 GESTIÓN POR PROCESOS

TIPOS DE PROCESOS

1.- PROCESOS ESTRATÉGICOS: éstos están orientados a la propia definición y control de las

metas que la organización quiere lograr, así como las políticas a seguir y las estrategias a
desarrollar para su alcance. Estos procesos son competencia directa de la alta dirección.

2.- PROCESOS OPERATIVOS: estos procesos buscan poner en prácticas las acciones oportunas para
poder hacer realidad las políticas así como las estrategias que durante los
procesos estratégicos han definido la alta dirección. De los procesos operativos se ocuparán los
diferentes directores de departamentos o también llamados directores funcionales, en
colaboración con el equipo humano de cada departamento.

3.- PROCESOS DE APOYO: con éstos nos referimos a aquellos que no tiene vinculación exacta con
las políticas definidas, pero que son esenciales para garantizar un optimo rendimiento de los
procesos operativos.
 CARACTERISTICAS DE UN PROCESO

Flujo: Presenta los métodos para transformar las

entradas en salidas.
C
Efectividad: Se encarga de superar las expectativas O Identificar área problemas y mejorar
del cliente. el proceso
M
Eficacia: Usar adecuadamente los recursos para P
generar una salida del proceso (lograr una meta).
R
Tiempo de Ciclo: Lapso necesario para transformar Proporciona información para la
E toma de decisiones
las entradas en salidas.
N
Costo: Es el uso de recursos en que se incurrió para
D
la ejecución del proceso.
E Fija objetivos para mejorar y evaluar
R los resultados
DELIMITACIÓN DE PROCESOS

Consiste en definir el inicio y el final del proceso (donde comienza o termina el proceso). Esta tarea recae en el responsable
del proceso. Definir estos puntos no es una labor sencilla.

Desde Proceso Hasta

Áreas Subprocesos
Requerimiento
Prod Inducción
de Personal

RR.HH Reclutamiento Selección Contratación

Insumo Producto

Medica Prod Evaluación

Limite Limite
(Inicio) (Fin)
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
• Se recomienda utilizar el brainstorming o la tormenta de ideas en equipo para poder identificar todos los
procesos de la organización independientemente de su tamaño, jerarquía o importancia.
 TIPOS DE PROCESO REQUERIDOS EN LOS SISTEMAS
DE GESTIÓN DE CALIDAD

P. PLANIFICACIÓN

C P. GESTIÓN DE RECURSOS C
L L
I I
P. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
E E
N N
T T
E E

P. MEDICIÓN Y ANÁLISIS

MODELO 1: PARA LA AGRUPACIÓN DE PROCESOS

Definición de Tipos de Procesos
a) Procesos de Planificación: Relacionados con el ámbito de
las responsabilidades de la Dirección, y en concordancia con
el capitulo 5 de la norma.
b) Procesos de Gestión de Recursos: Permiten determinar,
proporcionar y mantener los recursos necesarios (RR.HH,
Infraestructura y ambiente de trabajo).
c) Procesos de Realización del Producto: Permiten llevar a
cabo la producción o prestación del servicio,
d) Procesos de Medición, Análisis y Mejora: Permiten hacer
el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y
establecer mejoras
INVENTARIO DE PROCESOS
• Enlistar los procesos en dos categorías: Procesos y Subprocesos.
• Al conjunto de procesos y subprocesos se lo denominará
Catálogo de Procesos.

Proceso: Logístico
Subprocesos: Almacenamiento
Compras
Control de inventarios
Distribución

Proceso: Administración de Personal

Subprocesos: Capacitación
Reclutamiento
Selección
Elaboración de Planillas
Clasificación de Procesos
a) Procesos operativos: Son aquellos que están relacionados con la
realización del producto e inciden directamente en la satisfacción del
cliente, se les conoce como de línea, primarios, críticos, claves o
misionales.
b) Procesos de apoyo: Son aquellos que dan soporte a los procesos
operativos. También se les conoce como de Soporte.
c) Procesos estratégicos: Son los llevados a cabo por la alta dirección
de la empresa y son generalmente a largo plazo o relacionados con la
gestión de la organización. También se les denominada de
planificación.
Mapeo de Procesos
Una vez identificados, jerarquizados y clasificados, conviene representarlos gráficamente de forma que se pueda
evidenciar sus interrelaciones (Clientes y proveedores internos), para ello se utiliza los Mapas de Procesos.

Planificación Investigación y Investigación de

Revisión Anual
Estratégica Desarrollo Mercado

Planificación de
Pedidos Mezclado Conformado Transporte
Productos

Compras de Horno Almacén

materia prima

Sistema de
Mantenimiento Formación
Información

Cliente
SECUENCIA DE LOS PROCESOS

 Los procesos raramente operan de forma aislada, la salida de un proceso es la entrada de otro generalmente.
 Los objetivos de la empresa depende de todos los procesos estén en la secuencia o flujo.

Objetivos Resultados
¿Qué se quiere? ¿Qué se logra?
 Un mapa de procesos poco desplegado puede
ocasionar perder información relevante.

Macroproceso

Proceso

El nivel de detalle de los mapas de proceso dependerá

del tamaño de la propia organización y de la complejidad
de sus actividades.

Un mapa de procesos muy desplegado puede

conllevar a un exceso de documentación y por ende a
Sub proceso
su no practicidad.
 GESTIÓN POR PROCESOS

CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS

¿QUÉ ES CARACTERIZAR UN PROCESO?

Es un documento entendido como la hoja de vida del proceso, el cual describe de manera
específica el objetivo y alcance del proceso, así como los elementos de entrada (suministrados por
unos proveedores), actividades de transformación de acuerdo al ciclo PHVA y los productos /
salidas hacia los clientes o usuarios.

Los procesos deben documentarse en función de la naturaleza de sus actividades, los requisitos
del cliente/usuario y de los requisitos legales o reglamentarios que apliquen.
 GESTIÓN POR PROCESOS

Entre los principales factores para la identificación y selección de los procesos

pueden mencionarse:

• Influencia en la satisfacción del cliente.

• Los efectos en la calidad del producto/servicio.
• Influencia en la misión y estrategia.
• Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
• Utilización de recursos
 REPRESENTACIÓN, DESCRIPCIÓN, SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS

DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES Y

CARACTERISTICAS DEL PROCESO

La descripción de un proceso tiene como fin

determinar los criterios y métodos para asegurar y
controlar que las actividades del mismo proceso se
lleven a cabo de manera eficaz.
La descripción del proceso se debe centrar en las
actividades y características relevantes del proceso ¿Descripción?
que permitan su control y gestión.
Diagrama de proceso Ficha de proceso
(Actividades) (Características)

¿Cómo es el proceso?
¿Qué actividades se realizan?
¿Cuál es el propósito?
¿Quién realiza las actividades?
¿Cuáles son sus entradas y salidas?
¿Cómo se realizan las actividades?
¿Qué indicadores se ha definido?
 PROCESO:

Código:
CARACTERIZACIÓN DE PROCESO Versión:
LOGO
Vigencia:

TIPO DE PROCESO

Estratégico Misional Apoyo Evaluación

Objetivo:

Alcance:

Políticas de
Operación
Líder del proceso
(Cargo)
Responsable del
proceso (Cargo)

C IC L O
PHVA
PROVEEDOR-PROCESO ENTRADA SALIDA CLIENTE-PROCESO
ACTIVIDADES
Interno Externo Insumo Producto y/o Servicio Interno Externo

RECURSOS REQUERIDOS CRIT ERIOS Y MÉTODOS DE CONTROL

DOCUMENTOS ASOCIADOS
Infraestructura y Riesgos y Controles
Humanos Financieros Indicadores
técnológicos Preventivos

CONTROL DE CAMBIOS
RELACIÓN DE LAS SECCIONES O PAGINAS
VERSIÓN FECHA NAT URALEZA DEL CAMBIO
MODIFICADAS

ELABORÓ REVISÓ: APROBÓ (Vo. Bo)

(Funcionario solicitante): (Responsable del proceso): (Líder de proceso)
Diferencias entre de Proceso y Procedimiento
 Diferencias entre Procedimientos y Procesos

PROCEDIMIENTOS PROCESOS
Definen la secuencia lógica de pasos para llevar a cabo una Transforman las entradas en salidas mediante la utilización de
actividad. recursos
(Son descriptivos) (Son operativos)
Los procedimientos son estáticos (existen) Los procesos son dinámicos
(se comportan)
Están impulsados por la finalización de una tarea. Están impulsados por la consecución de un resultado.

Los procedimientos se implementan. Los procesos se operan y gestionan.

Se centran en el cumplimiento de la norma. Se centran en la satisfacción del cliente y otras partes
interesadas.
Son sometidos a Auditorias Son sometidos a medición
Existen varios responsables por actividades Existe un solo responsable del proceso.
Diagrama de Flujo de Proceso (Flujograma)

Es una representación gráfica de la secuencia de

actividades de un proceso o subproceso.

Por medio del mismo es fácil identificar las

actividades que causan problemas o no agregan
valor.

1. Definir los limites (inicio y fin)

2. Definir las actividades.
3. Colocar las actividades en el orden que ocurren.
4. Simbolizar las actividades
5. Revisar las actividades que estén completas.
Símbolos del Flujograma
PROCESO DE COMER EN UN RESTAURANTE

1 2

MAITRE
ALCANZA CUENTA

1
2
EJEMPLO: Procedimiento- Diagrama de flujo comer en restaurante
PROCESO DE COMER EN UN RESTAURANTE
Cliente Recepcionista Maitre Cocinero Mozo Cajero

Inicio

(1)
(5)
Ingresar en (2) (8) (9)
Si Llevar a cliente
Restaurante y ¿Mesa libre? Preparar pedido Servir pedido
a mesa
solicitar mesa

No

(3)
(4)
Invitar a cliente
Esperar una
a pasar al Bar a
mesa disponible Pedido
espera de mesa

(7)
(6)
Registrar y
Analizar menú y
solicitar pedido
solicitar pedido
a cocina

Cuenta

(12)
(10) (11) Generar
Degustar y Emitir Cuenta y comprobante de
solicitar cuenta alcanzar a caja pago

(13)
(14) Alcanzar
Cancelar cuenta comprobante de
pago

Fin

Ms. Segundo Vergara Castillo

MEDICIÓN DE PROCESOS
 MEDICIÓN DE PROCESOS

DEFINICIÓN DE INDICADOR

Un indicador es un soporte de información, por lo

general expresado en forma numérica, que
representa una magnitud de manera que a
través del análisis del mismo, permite la toma de
decisiones sobre determinadas variables de
control.
Los indicadores son importantes porque
permiten evaluar y controlar el proceso.
 MEDICIÓN DE PROCESOS

INDICADORES

Durante la caracterización de los procesos es fundamental construir los indicadores que

permitan controlar y medir el desarrollo y cumplimiento del proceso, por ello se hace
necesario revisar que es un indicador y como se construye, pues la mala formulación del
indicador puede generar una mala evaluación del proceso o una falla en el control.
INDICADORES
 MEDICIÓN DE PROCESOS

INDICADORES

Desde punto de vista de la actuación pública en la generación de los productos, abarcando

los indicadores de:
• Insumos (Inputs)
• Procesos o actividades
• Productos (outputs)
• Resultados finales (outcomes)

Desde el punto de vista del desempeño de dichas actuaciones en las dimensiones de:
• Eficiencia
• Eficacia
• Calidad
• Economía
CARACTERÍSTICAS Y REQUISITOS DE LOS INDICADORES
Para que un indicador se pueda considerar adecuado deberá cumplir con las siguientes requisitos:

1. Relevancia: mide aspectos importantes de los procesos.

2. Agilidad: Permite la transmisión rápida de la información.
3. Flexibilidad: Su información es adaptable a cualquier usuario.
4. Fiabilidad: Se basa en información objetiva y fiable.
5. Reproductibilidad: Debe ser capaz de mostrar la misma información siempre.
6. Comparabilidad: Posibilita hacer comparaciones con otras organizaciones.
7. Representatividad: Debe identificarse con lo que desea medir.
8. Sensibilidad: Debe captar cualquier cambio de la variable que mide y evidenciarlo.
9. Rentabilidad: Debe justificar y compensar los esfuerzos que implica su implementación.
10. Relatividad en el tiempo: Debe ser comparable en el tiempo.
CARACTERÍSTICAS Y REQUISITOS DE LOS INDICADORES

Adicionalmente los indicadores deben:

a) Estar basados en evidencias científicas.

b) Ser priorizados por su influencia en los resultados.
c) Ser capaces de integrarse con sistemas de información de la
empresa.
d) Establecerse entre el responsable y su superior.

Para la gestión de los procesos es necesario, la elaboración de un sistema

de indicadores, que permitan comparar las situaciones deseables (estándar)
y la realidad (indicadores).
Pasos generales para el establecimiento de indicadores

1. Reflexionar sobre la misión u objetivo del proceso.

2. Determinar la información que se espera obtener y las magnitudes
que se van a medir.
3. Determinar y formular los indicadores representativos de las
magnitudes a medir.
4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para indicador
definido. (metas)
5. Formalizar los indicadores (documentar el procedimiento de cómo
obtenerlo, medirlo y presentarlo)
Seguimiento mediante indicadores
El seguimiento y medición de los procesos permite conocer los resultados que se
están obteniendo y si estos resultados cubren los objetivos previstos.

Los dos componentes básicos para un seguimiento son los siguientes:

a) Identificación, selección o construcción de los indicadores.

b) Definición de un Plan de Seguimiento (incluyendo tiempos y métodos)

Entre las preguntas básicas para medir un proceso tenemos:

a) ¿Cómo se si el proceso es eficaz una vez identificado y documentado?

b) ¿Cuáles son los resultados planificados para este proceso?
c) ¿Cómo se si el proceso alcanza los resultados que espero?
“La finalidad de un indicador es conocer la capacidad, eficacia y eficiencia de un proceso”

Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Capacidad: Amplitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto.

ISO 9000:2015“SGC: Conceptos y Vocabulario”

Capacidad:
– ejemplo: el proceso de Logística tiene una capacidad del 95% de
cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas

Eficacia:
– ejemplo: el proceso de Logística no es eficaz dado que alcanza un 90%
de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas, siendo el
resultado planificado, es decir, la meta, de un 94%).

Eficiencia:
– ejemplo: el proceso de Logística es eficiente dado que ha cumplido con
alcanzar el 94% de las entregas en menos de 12 horas).
 EJEMPLO
PROCESO DE MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA

Paso 1º: Identificar la misión del proceso

“Asegurar que la infraestructura (equipos, maquinas e instalaciones) se mantenga en
condiciones operativas”

Paso 2º: Identificar el tipo de información a obtener y que se necesita medir.

Conociendo el objetivo del proceso, nos interesará conocer:

• La cantidad de averías o desajustes que ocurren durante un periodo de tiempo.
• Unidades defectuosas a causa de un mal mantenimiento.
• Tiempos muertos a causa de falta de operatividad de la infraestructura.
Paso 3º: Determinar y formular los indicadores
INDICADOR FORMULA

I631.1: Porcentaje de averías al mes en equipos de producción. (Averías Producidas por falta de mantenimiento / Total averías) x 100

I631.2: Producción defectuosa por deficiencias en el (Nro. Productos defectuosos por deficiencias en el mantenimiento / Total
mantenimiento. productos producidos) x 100
I631.3: Falta de disponibilidad de equipos para producción. (Tiempo promedio no disponible de equipos por mantenimiento / Total
tiempo real de producción) x 100

Paso 4º: Establecer las metas

INDICADOR META PLANTEADA

I631.1: Porcentaje de averías al mes en equipos productivos. Menor al 2%

I631.2: Producción defectuosa por deficiencias en el Menor al 0,5 %

mantenimiento.
I631.3: Falta de disponibilidad de equipos para producción. Menor al 1%
Paso 5º: Documentar el Indicador
REFERENCIA: PROCESO PR-631
FICHA DE INDICADOR CODIGO DE FICH: FI.631.1

Nombre del Indicador Porcentaje de avería al mes

Responsable del Indicador Jefe de Mantenimiento

Objetivo del Indicador Monitorear el nivel de efectividad del proceso de Mtto.

Forma del Cálculo (Averías por falta de Mtto / Total Averías) x 100

Resultado Planificado (meta planteada) No mayor al 2% de averías al mes por falta Mtto

Fuentes de Información Registros de incidencias de Equipos

Seguimiento y Presentación Mensual – Grafica de Barras (incluye % acumulable) comentada

(observaciones y Acciones a tomar)
Observaciones:
Las mayores averías presentadas en el mes Diciembre se debieron a una sobrecarga en la
producción no planificada
Recomendaciones
Cumplir con el programa de producción planificado
Cumplir con el mantenimiento preventivo
Contar con planes de contingencia para casos de excesos de pedidos por parte de los clientes
MEDICIÓN, CONTROL Y CALIFICACIÒN DE PROCESOS

Importancia de las medidas y el control de los procesos

• Las mediciones en el proceso son ventanas por medio de las cuales se puede observar y controlar el proceso.
• La falta de mediciones acertadas se vuelve un obstáculo para la mejora de los procesos.
• La medición y el control ayudan a:

 Comprender lo que ocurre.

 Evaluar la necesidad de cambio y su impacto.
 Garantizar que se generen ganancias y no pérdidas.
 Corregir lo que se sale fuera de control.
 Establecer prioridades.
 Decidir cuándo aumentar responsabilidades.
 Determinar cuándo debe darse entrenamiento.
 Planear para satisfacer a los clientes.
 Proporcionar programas realistas.
¿Por qué debemos hacer mediciones?

 Si no realizan mediciones, a las personas se les despoja de

su sentimiento de logro y no se sabrá a quien promover o
despedir.
 Las mediciones y las recompensas motivaran a las personas y
a los equipos a realizar mayores mejoras.
 Las evaluaciones carecen de valor sin un sistema efectivo de
retroalimentación que les permita reaccionar y corregir
errores.
¿Dónde, cuándo y qué y a quién debe medirse?
 Las mediciones deben realizarse para cada actividad.
 Deben realizarse en el momento oportuno antes, durante y después del
proceso. Posponer mediciones contribuye a cometer errores.
 Se debe empezar midiendo las actividades que tienen mayor impacto en la
eficiencia y efectividad, las actividades que no satisfacen las expectativas
del cliente interno, las actividades que requieren recursos significativos y
las que proporcionan retroalimentación.

¿Quién debe medir, retroalimentar y auditar las mediciones?

 Quien puede hacer mejor las mediciones es la persona que realiza la
actividad, de tal forma que tenga retroalimentación inmediata.
 El cliente es quien debe retroalimentar sobre el proceso y las Gerencias
auditar los mismos.
FIN UNIDAD # 3