Unidad 2 - Administración de Procesos Mayo 2021

2.
ADMINISTRACIÓN DE
PROCESOS
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y TECNOLOGÍA
Mtra. Araceli García León
MTRA. ARACELI GARCÌA LEÒN

ADMINISTRACIÒN DE PROCESOS
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
• El propósito de la Administración de procesos, es asegurarse que todos

los procesos claves trabajen en armonía para maximizar la efectividad
organizacional.
• La meta, es alcanzar una ventaja competitiva a través de una mayor
satisfacción del cliente. Las herramientas y técnicas principales usadas
en estos procesos son: diagrama de flujo, tormenta de ideas, votación,
diagrama de Pareto, y gráficas. Si estas son implementadas eficazmente,
se obtienen tres resultados principales:
1. Un lenguaje común para documentar y comunicar actividades y
decisiones para procesos clave en el mejoramiento de procesos de
calidad total
2. Un sistema de indicadores de calidad total encadenados a través de
toda la institución educativa
3. Ganancias inmediatas y a largo plazo, a través de la eliminación de
desperdicio, cuellos de botella y trabajo doble.

• Un proceso, se define como una serie de cambios a

través de los cuales algo se desarrolla. Todo trabajo
involucra procesos. Cualquier proceso de trabajo, no
importando si sea pequeño o grande, complicado o
sencillo, involucra tres componentes principales:
• Entradas: Recursos del ambiente externo, incluyendo
productos o salidas de otros subsistemas.
• Procesos de transformación: Las actividades de trabajo
que transforman las entradas, agregando valor a ellas y
haciendo de las entradas, las salidas del subsistema.
• Salidas: Los productos y servicios generados por el
subsistema, usados por otro sistema en el ambiente
externo.

ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
Ayuda a identificar tres fases principales del mejoramiento de procesos y sus objetivos:
• Fase de Diseño: Mejorar el esfuerzo que se enfoca en

• información acerca de las necesidades del cliente
• pasos de diseño en la transformación de procesos
• especificación de requerimientos de las entradas
• planeación de desarrollo.
• información de la capacidad de los proveedores.
• Fase de Producción: Mejorar los esfuerzos que se enfocan en las entradas para producir los productos y/o servicios deseados.
Esto incluye temas relacionados con
• conformidad para diseñar especificaciones
• efectividad y eficiencia por ejemplo errores, fracasos y trabajos dobles
• producir en un tiempo oportuno
• costos
• conocer las necesidades de recursos de los empleados.
• cumpliendo con requerimientos regulares.
• Sistema de Retroalimentación: Mejorar los esfuerzos que se enfocan en expandir la información recibida desde dos sistemas de
retroalimentación:
• información del ambiente interno en la efectividad y eficiencia de la fase de diseño.
• información desde el ambiente externo, o los clientes, basándose en si el producto cumple con sus especificaciones de calidad.

Implantando Administración de Procesos
• Las entradas apropiadas, no son suficientes, más, si necesarias

para producir salidas apropiadas. El diseño, proceso y salida
basadas en las necesidades de los beneficiarios, definen entradas
apropiadas. Las entradas apropiadas maximizan el sistema,
mientras las entradas inapropiadas, crean limitaciones en el
sistema. Por consiguiente, es más fácil pensar en entradas
apropiadas o inapropiadas, que en términos de calidad.
Desgraciadamente, el conocimiento de las salidas no nos provee la

base para identificar problemas que incurren durante el proceso
de desarrollo del producto. Por ejemplo, si el proceso de enseñar
- aprender, es el que forma las salidas, la verificación de las
salidas no corregiría nada, y solo confirmaría que existe un
problema. Los pasos para llevar a cabo la administración de
procesos son:
A. Identificar los procesos principales

B. Análisis de Procesos
• Se inicia con un esfuerzo en especificar el propósito de los procesos
principales en estudio. La identificación de las necesidades y expectativas
del cliente deben involucrar a los clientes como la principal fuente de
información. Usualmente es útil desarrollar un diagrama de flujo del
proceso que está siendo estudiado. Al examinar el diagrama de flujo,
podemos obtener discernimiento sobre las fuentes de los problemas, como
pasos innecesarios, y puntos de retraso. Los procedimientos para desarrollar
un diagrama de flujo de procesos incluyen:
• Definición de Limites: Los limites del proceso en estudio deben de ser
especificados.
• Recolección de Datos: Se necesita la recolección de datos sobre el proceso y
las actividades relacionadas. Aquí los esfuerzos deben incluir una
participación directa en las actividades, observación directa de los procesos,
y pedir a otros que describan como se lleva a cabo el trabajo.
• Listado de Actividades secuenciales: Los pasos involucrados en el proceso
deben ser identificados en el orden en que ocurren, es decir, entrada,
proveedor, primeras acciones, salida de la actividad, quien recibe las salidas,
etc.
• Estudio del diagrama de flujo: El dibujar el diagrama de flujo proveerá,
información sobre datos que faltan, pasos redundantes, retrasos
potenciales, etc.

C. Identificar los problemas

• Esto involucra la utilización de medidas de
rendimiento y la recolección de datos del proceso
en estudio.. Estos datos deben ser utilizados para
identificar problemas en efectividad, eficiencia, o
para conocer las necesidades y expectativas del
cliente. Donde se encuentra una brecha, se
establece un problema.

D. Búsqueda de soluciones
Cuando surgen dificultades o problemas, por lo general
la primera reacción es responsabilizar a otros. Así se
gastan los recursos equivocadamente tratando de
justificar los errores culpando a otros, en vez de
invertir estos recursos en la búsqueda de las
verdaderas causas de nuestros problemas.

E. Implementación
• La planeación de la implementación, debe involucrar la

elaboración de un plan de contingencia para lidiar con los
problemas que se obtienen si algo sale mal. Además un plan
debe ser desarrollado para evaluar el éxito o fracaso de la
solución propuesta.
F. Evaluación
• La evaluación, debe involucrar a todos los miembros del

equipo. Después de que los resultados son revisados, se
debe determinar si es necesario regresar a algún paso
previo.

Cultura de la Administración de Procesos
• No se puede inspeccionar la calidad de un producto al final de la

línea de producción. La calidad requiere no solo la detección de
defectos, sino también su prevención. Requiere la eliminación de
pasos innecesarios, y el aseguramiento de los procedimientos
apropiados.
• Si los detalles están malos, el proceso esta mal. Si el proceso esta
mal, los resultados son malos, Por ende, la calidad requiere
atención en los detalles.
• No se puede mejorar un proceso sin datos.
• Las causas comunes de los problemas son atribuibles al proceso y
no al trabajador.
• Las causas especiales de los problemas son atribuibles a eventos
excepcionales de los procesos. La eliminación de estos requiere
que la detección sea lo mas pronto posible.
• Agregar pasos a un proceso, agrega oportunidades para nuevos
problemas. Se debe hacer un proceso lo más simple posible.

ESTRATEGIAS DE PROCESOS
• Implican la determinación de cómo producir un

producto o cómo proporcionar un servicio.
Objetivos:
♦ Encontrar un camino para satisfacer los
requerimientos de los clientes.
♦ Satisfacer los objetivos de costes y de gestión.
Tiene efectos a largo plazo:
♦ Flexibilidad del producto y del volumen.
♦ Costes y calidad.

Tipos de estrategias de proceso

El proceso seleccionado debe ajustarse según
la cantidad y la variedad

Estrategia de enfoque de proceso
• Esta corresponde a la configuración típica de

talleres de trabajo conocidos también como Job
Shop. Los distintos departamentos se organizan por
proceso, agrupando aquellos que son similares. Se
caracterizan por un volumen de producción
relativamente bajo, no obstante tienen la
flexibilidad para ofrecer una gran variedad de
productos.

Pros y contras de la estrategia de enfoque de
proceso
Ventajas:
• Mayor flexibilidad del producto.
• Equipamiento con utilidad más general.
• Baja inversión de capital inicial.
Inconvenientes:
• Los empleados requieren una mayor formación.
• La planificación y el control de la producción es más
difícil.
• Escasa utilización del equipo (del 5 al 25 por ciento).

Estrategia de enfoque repetitivo
• En este caso, la planta de producción se organiza

como una línea de producción. Una representación
esquemática de lo anterior se detalla en el
siguiente diagrama donde el producto va desde la
estación A hasta la estación C pasando por una
secuencia de tareas determinadas por los
requerimientos de ensamble del producto.


• El proceso de ensamblaje de una moto

como el que se muestra en la siguiente
imagen corresponde a un esquema de
producción que utiliza la estrategia de
enfoque repetitivo. Esto se conoce
alternativamente como un proceso
tipo Flow Shop.


Pros y contras de la estrategia de enfoque
repetitivo
Ventajas:
Flexibilidad del producto.
Personalización de la producción.
Diseño modular.
Inversión en inmovilizado relativamente alta.
Inconvenientes:
Elevada cantidad de módulos.
Planificación y control de la producción con cierta
complejidad.

Estrategia del enfoque de producto
• En este caso, se observa un flujo continuo donde la

planta de producción es organizada por producto.
Se caracteriza adicionalmente por ser altamente
automatizado y suele operar las 24 horas del día
para evitar cierres y costos de arranque (setup)
costosos.

Pros y contras de la estrategia del enfoque de
producto
Ventajas:
El costo variable por unidad es más bajo.
Menos aptitudes laborales pero más especializadas.
Planificación y control de la producción más fácil.
Una mayor utilización del equipo (del 70 al 90 por
ciento).
Inconvenientes:
La flexibilidad del producto es más baja.
El equipo es más especializado.
Normalmente, el capital de inversión es más alto.

Comparación de las características de los tres
tipos de procesos

tipos de procesos

tipos de procesos

Comparación de las estrategias de procesos

Desempeño y calidad de los procesos
El desafío de las empresas, es satisfacer a sus clientes

por medio de un desempeño excepcional de sus
procesos.
Desempeño y calidad de los procesos en la
organización: conciernen a todos.
Gerentes deben llevar el control de las mediciones
de calidad, productividad y satisfacción de los
clientes.

Costos del desempeño deficiente y la mala
calidad del desempeño:
Muchas compañías invierten considerable tiempo,

esfuerzo y dinero en sistemas, capacitación y
cambios organizacionales para mejorar el
desempeño y la calidad de sus procesos.
Es Importante poder medir los actuales niveles de
desempeño.

Los costos pueden clasificarse en 4 categorías:
• Costos de prevención: costos asociados con las

medidas encaminadas a prevenir los defectos antes
de que estos se produzcan.
• Costos de valoración: costos en los que se incurre
cuando la empresa evalúa el nivel de desempeño
de sus procesos.
• Costos los internos de una falla: costos que son el
resultado de los defectos que se descubren durante
la producción de un servicio o producto.
• Costos externos de una falla: costos que surgen
cuando se descubre un defecto después de que el
cliente recibe el servicio o producto. Estos debilitan
la participación de mercado y las utilidades.
Capacidad de Proceso
• Se refiere a la capacidad de un proceso para

ajustarse a las especificaciones de diseño de un
producto / servicio dado. Las especificaciones de
diseño se expresan a menudo como un valor
nominal, u objetivo, y como una tolerancia, o
margen aceptable, por encima o por debajo del
valor nominal.

Seguimiento y medición de los procesos
• Las organizaciones, deben adoptar métodos apropiados

para realizar el seguimiento y la medición de los
procesos de su sistema de gestión de la calidad. Los
resultados obtenidos al realizar la medición de los
procesos deben mostrar la evidencia del cumplimiento
de las expectativas de los clientes, el correcto
funcionamiento de cada proceso y el funcionamiento
eficaz global del sistema de gestión de la calidad.
Un ejemplo de método para realizar el seguimiento y

medición de los procesos podría contemplar las
siguientes etapas:


• 1. Determinación de los procesos del sistema sometidos a

medición.
Los procesos del sistema, deberían estar identificados previamente
en un mapa de proceso.
• 2. Identificación de aspectos del proceso a controlar

Para cada uno de los procesos del sistema, debemos identificar los
aspectos del mismo que deben ser seguidos y medidos. Para ello
es necesario contestar a tres preguntas ¿Qué relación tiene cada
proceso con la satisfacción de los clientes? ¿Qué objetivos o
resultados se esperan del proceso? ¿Qué esperan, o qué
requisitos contemplan, del mismo los procesos del sistema
relacionados? Así podríamos obtener aspectos a medir como el
tiempo de respuesta, porcentaje de éxito en las operaciones,
aceptación de propuestas por parte de los clientes, etc.


• 3. Asociación de indicador a cada uno de los aspectos a
controlar
A cada aspecto a controlar, debemos asociar uno o varios
indicadores medibles para la realización del seguimiento.
Utilizando los ejemplos del apartado anterior podemos hablar de
indicadores como el número de días medio entre la realización
del pedido y el suministro del material, porcentaje de pedidos de
clientes servidos correctamente, porcentaje de aceptación de
ofertas por tipo de producto, etc.
4. Determinación de valores esperados y metodología de
medición
Una vez definidos los indicadores de los procesos, es necesario
determinar la metodología que llevará a cabo la organización para
realizar su medición y su seguimiento. Es necesario definir
aspectos como las responsabilidades sobre la medición, el origen
de los datos (¿de qué registros del sistema obtenemos la
información?), la frecuencia de la medición y el soporte o registro
en el que se anotarán los resultados.

• 5. Realización del seguimiento y la medición del

indicador
Con la frecuencia definida para cada indicador deben
realizarse las mediciones y el análisis de los resultados.
• 6. Análisis de datos y apertura de acciones correctivas
y preventivas
La anotación de los resultados, no es suficiente, es
necesario realizar su análisis y prestar atención a las
tendencias. Si la tendencia del indicador es negativa y
todavía no se ha superado el valor de alerta es
aconsejable emprender acciones preventivas para
encaminar los resultados hacia valores óptimos.

Modelo Seis Sigma
• Seis Sigma, es un modelo de gestión de calidad,
inicialmente desarrollado e implementado por
Motorola en 1986 y basado en el trabajo estadístico de
Joseph Juran. El modelo ofrece un conjunto de
herramientas para mejorar la capacidad de los procesos
de negocio de las empresas. El término sigma es un
símbolo griego utilizado para medir estadísticamente
desviaciones de los procesos relativamente al óptimo.
• La idea central del modelo es que, si se puede medir la
cantidad de defectos en determinado proceso,
entonces también es posible de manera sistemática
cómo éstos pueden ser eliminados, acercándonos a los
“cero defectos”. Por lo tanto, es una metodología que
se centra en la prevención de defectos mediante el uso
de herramientas estadísticas y es aplicable a cualquier
proceso dentro de la organización.

Modelo Seis Sigma
Los participantes en el proceso de implementación:
• Aunque éste, es un modelo que implica el despliegue en toda la
organización para la aplicación de este modelo, es necesario para crear
una estructura humana que incluye los siguientes grupos:
• Alta Dirección: Establece objetivos a alcanzar, crea la infraestructura
organizativa necesaria, selecciona los proyectos y equipos para
ejecutarlos, proporciona el apoyo y monitores necesarios durante las
fases del proyecto.
• Campeón: Es un miembro de la alta dirección responsable por la
logística y los aspectos del negocio del programa. Ofrece su capacidad
de gestión, liderazgo, apoyo y guías del grupo de Black Belts.
• Cinturones Negros (o Black Belts): Son los líderes del equipo
responsable de la medición, análisis, mejora y control de los procesos
que influyen en la satisfacción del cliente y el crecimiento de la
productividad.
• Cinturones Verdes: Son individuos que apoyan la implementación y
aplicación de las herramientas de Seis Sigma, mediante la participación
en equipos de proyecto.
• Maestro Cinturón Negro: Es el maestro y mentor de Cinturones Negros.
Ofrece apoyo, revisa proyectos y lleva a cabo proyectos de gran
envergadura. Actúa como consultor interno, entrenador y experto.
Modelo Seis Sigma
Fases de Implementación del Proyecto
• Metodología Seis Sigma, incluye el uso de un conjunto de
herramientas que se deben implementar de acuerdo con una
metodología sistemática y orientada para el proyecto, a través de
un ciclo que comprende las siguientes etapas, a saber:
• 1. Definición
• La aplicación comienza con un examen de las cuestiones
relacionadas con un tema específico o un conjunto de procesos
que incluyen las siguientes actividades:
• Identificación de posibles proyectos a implementar.
• Evaluación de proyectos.
• Selección de proyectos (con base en el criterio de “El Costo de la
No Calidad”).
• Preparación de la Misión del proyecto.
• Selección del equipo y inicio del trabajo.

Modelo Seis Sigma
• 2. Medición
• El propósito de esta fase es identificar y
documentar los parámetros del proceso que
afectan el funcionamiento y las características de
los productos críticos para el cliente.
Inicio del proceso de caracterización.
Planificación de la recopilación de datos.
Validación del sistema de medición.
Medición de la capacidad del proceso.

Modelo Seis Sigma
• 3. Análisis
• Una vez terminada la fase de medición, se puede
ahora determinar qué variables tienen un impacto
más probable en los atributos más importantes
para lo cliente.
Recoger datos y análisis.
Desarrollo y validación de hipótesis acerca de las
fuentes de variación y relaciones de causa-efecto.
La confirmación de los determinantes de cómo
funciona el proceso.

Modelo Seis Sigma
• 4. Mejora
• Planificación de experimentos
• Realización de experimentos para identificar los
determinantes críticos.
• Realización de experimentos para determinar el
modelo matemático de cómo funciona el proceso.
• Técnicas de optimización de la operación del
proceso, tales como el uso de métodos de
superficie de respuesta y operación evolutiva.

Modelo Seis Sigma
• 5. Control
• Diseño de controles y documentación de las
mejoras en los procesos.
• Validación del sistema de medición.
• Determinación de la capacidad del proceso.
• Implementación y operación de vigilancia.

Sistemas esbeltos
• Un sistema esbelto, es el resultado del

riguroso diseño, revisión, mejoramiento y
ajustes a sistemas, con un enfoque hacia la
reducción sistemática de la variabilidad y el
desperdicio, para poder agregar más valor al
cliente, y consecuentemente se consolide o
fomente la competitividad de la empresa.

Sistemas esbeltos
• Los sistemas esbeltos, son sistemas de operaciones que maximizan el

valor agregado de cada una de las actividades de una compañía,
mediante la reducción de los recursos innecesarios y la supresión de los
retrasos en las operaciones. Abarcan la estrategia de operaciones,
diseño de procesos, administración de la calidad, administración de las
restricciones, diseño de la distribución física, diseño de la cadena de
suministro y administración de la tecnología e inventarios de una
empresa, y puede usarse tanto en empresas de servicios como
manufacturas.
• Unos de los sistemas más populares que incorporan los elementos

genéricos de los sistemas esbeltos es el sistema JIT. La filosofía justo a
tiempo es sencilla, pero eficaz: eliminar el desperdicio mediante la
reducción del exceso de capacidad o inventario y la eliminación de las
actividades que no agregan valor. Las metas son producir servicios y
productos según sea necesario y mejorar constantemente los beneficios
de las operaciones en términos de valor agregado. Un sistema JIT
organiza los recursos, los flujos de información y las reglas de decisión
que permiten a una empresa aprovechar los beneficios de los principios
JIT.

Sistemas esbeltos
• Los sistemas esbeltos, afectan los vínculos internos

entre los procesos centrales y auxiliares de una
empresa y los vínculos externos que tiene con sus
clientes y proveedores. El diseño de las cadenas de
valor que usan el método de los sistemas esbeltos
es importante para varios departamentos y áreas
funcionales de toda la organización.
La alta dirección, debe aceptar la filosofía de los
sistemas esbeltos y convertiría en parte de la
cultura y aprendizaje de la organización.

Sistemas esbeltos
• Fundamentos de sistemas esbeltos:
• Cliente céntrico: En un sistema esbelto es cliente-

céntrico: agregar valor es la base.
• Variabilidad y Desperdicio: son dos elementos que
degradan, disminuyen, el desempeño y la
competitividad de las empresas, de los procesos de las
empresas.
• Flujo: el proceso debe tener flujo (sin desperdicios ni
variaciones).
• Perfección: es posible, no se sencillo…pero es la meta.

¿Qué es la Manufactura Esbelta?
• Manufactura Esbelta, son varias herramientas que

le ayudará a eliminar todas las operaciones que no
le agregan valor al producto, servicio y a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere.
• Reducir desperdicios y mejorar las operaciones,
basándose siempre en el respeto al trabajador. La
Manufactura Esbelta nació en Japón y fue
concebida por los grandes gurús del Sistema de
Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi
Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

• Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta, es implantar

una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías
reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad.
• Manufactura Esbelta, proporciona a las compañías herramientas
para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta,
entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad
requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:
• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
• Crea sistemas de producción más robustos
• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

• Beneficios
• La implantación de Manufactura Esbelta, es importante en diferentes áreas,
ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la
empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:
• Reducción de 50% en costos de producción
• Reducción de inventarios
• Reducción del tiempo de entrega (lead time)
• Mejor Calidad
• Menos mano de obra
• Mayor eficiencia de equipo
• Disminución de los desperdicios
• Sobreproducción
• Tiempo de espera (los retrasos)
• Transporte
• El proceso
• Inventarios
• Movimientos
• Mala calidad
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:

• La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o
servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor:
• Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo:
• Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Produzca el “Jale” del Cliente:
• Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por ordenes de los clientes en
vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo
5. Persiga la perfección:
• Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

Sistema de producción Toyota
• La industria japonesa, revolucionó al mundo con su

metodología basada en el lean manufacturing con la que se
trataba de reducir el despilfarro de los recursos de las
empresas.
• A pesar de que han pasado décadas desde que esta
metodología viera la luz, actualmente se sigue aplicando en
muchas compañías de todo el mundo.
• Una vez que se implementa el sistema de producción Toyota,
se aprovechan mejor los recursos de la empresa, siendo el
departamento de logística uno de los princípiales beneficiados.
• La razón es que se optimizan los procesos de la cadena de
producción, lo que permite reducir los gastos de la compañía.

Ideas principales del sistema de producción
Toyota
• Esta metodología, se basa una serie de conceptos simples pero muy

eficaces.
• Uno de ellos es “Just in time”, traducido en español como Justo a
tiempo, que se basa en la idea de producir únicamente lo necesario, y
hacerlo siempre con la máxima calidad sin malgastar los recursos de la
empresa.
• Para hacer esto posible se necesita una buena planificación y control de
la producción, además de que se revisen los estándares de calidad
constantemente.
• Otra de sus principales ideas es la automatización, en japonés se le
conoce este concepto bajo el nombre de Jidoka.
• Se refiere a automatizar los procesos pero siempre bajo una supervisión
humana. Sirve para tener un autocontrol de la calidad de los productos,
sobre todo en aquellas empresas que se dedican a producir en gran
escala.
• Con el concepto Kaizen se parte de la idea de que todo puede ser
mejorado y perfeccionado. De esta manera se van mejorando todos los
procesos y productos hasta alcanzar la excelencia en calidad.

Características del Toyotismo
• El resultado de implementar esta filosofía en las empresas

es conseguir una mayor flexibilidad durante el proceso de
fabricación.
• Si algo se estropea en una de sus fases no se arrastra hasta
el final del proceso sino que se soluciona en ese punto. Esto
hace que no se desperdicie ni tiempo, ni material ni dinero.
• Otra de las características del Toyotismo, es producir en
función de la demanda del mercado, y siempre hacerlo en
pequeñas cantidades.
• Los sistemas de producción y las maquinarias que se
emplean para producir productos tienen que estar
diversificadas y que ser flexibles.
• De igual manera que, se fabrica acorde a lo que el mercado
está demandando, se almacena pocos productos, ya que
todo lo que se produce va directo a los puntos de venta.
• Se trata de producir a bajo coste y en pequeñas cantidades
de varios productos.
Ventajas e inconvenientes de la filosofía Toyota
• El hecho de que se haya extendido por muchos países del mundo es por
los beneficios que se obtienen con este modo de operar.
• Las ventajas que se obtienen al instaurar en las empresas está
metodología son las siguientes:
• Gran ahorro de tiempo en varias partes del proceso de producción
• Reducción de los costes
• Suprimir movimientos innecesarios
• Optimización del uso de las tecnologías
• Se detectan y satisfacen las necesidades de los clientes rápidamente
• Desventajas del Toyotismo:
• No existen piezas únicas
• A veces planear con antelación es más difícil según los cambios en el
mercado.

BIBLIOGRAFÍA
MTRA. ARACELI GAERCÌA LEÒN UNITEC

BIBLIOGRAFÍA
TIPO TÍTULO AUTOR EDITORIAL AÑO
Vigente
1 Libro Principios de administración de operaciones Jay Heizer, Barry Render Editorial Pearson Educación
2009
Vigente
2 Libro Investigación de operaciones Solow, Daniel Editorial Mcgraw-Hill
1996
Vigente
3 Libro Administración de operaciones Elwood, Buffa Editorial Limusa.
1991
58

Unidad 2 - Administración de Procesos Mayo 2021

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Mtra. Araceli García León

MTRA. ARACELI GARCÌA LEÒN

• El propósito de la Administración de procesos, es asegurarse que todos

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• Un proceso, se define como una serie de cambios a

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• Fase de Diseño: Mejorar el esfuerzo que se enfoca en

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• Las entradas apropiadas, no son suficientes, más, si necesarias

Desgraciadamente, el conocimiento de las salidas no nos provee la

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C. Identificar los problemas

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• La planeación de la implementación, debe involucrar la

• La evaluación, debe involucrar a todos los miembros del

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• No se puede inspeccionar la calidad de un producto al final de la

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• Implican la determinación de cómo producir un

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• Esta corresponde a la configuración típica de

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• En este caso, la planta de producción se organiza

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• El proceso de ensamblaje de una moto

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• En este caso, se observa un flujo continuo donde la

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El desafío de las empresas, es satisfacer a sus clientes

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Muchas compañías invierten considerable tiempo,

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• Costos de prevención: costos asociados con las

• Se refiere a la capacidad de un proceso para

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• Las organizaciones, deben adoptar métodos apropiados

Un ejemplo de método para realizar el seguimiento y

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• 1. Determinación de los procesos del sistema sometidos a

• 2. Identificación de aspectos del proceso a controlar

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• 5. Realización del seguimiento y la medición del

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