ADMINISTRACIÓN

ANALISIS DE LA
ADMINISTRACIÓN DE
H O S P I TA L A R I A
PRESTACION DE SERVICIOS HOSPITALARIO EN LORICA CORDOBA

INTEGRANTES

KLEYNER DIOGENES CORENA BALESTEROS

MAILEN PAOLA BENITEZ OLEA

CLARA MARIA DORIA BERROCAL

INGRID PATRICIA ARTEAGA ARTEAGA

TUTOR

MIRLENA NIEVEZ PITALUA

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA

FACULTAD DE ENFERMERIA

ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE SALUD

LORICA CORDOBA

25 DE MAYO DE 2019

CONTENIDO

1
OBJETIVO GENERAL
ADMINISTRACIÓN
.............................................................................................
.............................4
H O S P I TA L A R I A
OBJETIVOS ESPECIFICOS
..............................................................................................................5

INTRODUCCIÓN. .................................................................................................................................6

JUSTIFICACION .................................................................................................................................8

DESCRIPCION DEL PROBLEMA ......................................................................................................9

ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE ATENCION ..........................................................................11

MEJORAR LA COBERTURA .............................................................................................................12

MEJORAR LA ATENCION .................................................................................................................13

MEJORAR LA CALIDAD DE LA ATENCION ..................................................................................14

MEJORAR LAS CONDICIONES DE LOS EMPLEADOS DEL SECTOR ........................................15

GARANTIZAR LA SOSTENIBILIDAD ECONOMICA A LARGO PLAZO DE SUS SISTEMAS DE SALUD, PENSION Y RIESGOS PROFESIONALES ....................16

GARANTIZAR LA IGUALDAD DE CONDICIONES DE ACCESO A LA EDUCACION ..................................................................17

ATRIBUTOS PARA UN EXCELENTE SERVICIO .................................................18

AMABILIDAD ................................................................18

OPORTUNIDAD .............................................18

INFORMACIÓN Y ORIENTACIÓN ...................................................................18

CONFORT .........................................................................................................18

CONFIDENCIALIDAD .......................................................................................18

RESPETO .........................................................................................................18

SEGURIDAD .....................................................................................................18

DEBEMOS IMPLEMENTAR LAS SIGUIENTES ACCIONES ...............................19

MEJORAMIENTO INTEGRAL ..............................................................................20

RESPALDO ADMINISTRATIVO Y GERENCIAL ...............................................20

BUSCAR EL PERFIL DE UN LÍDER .....................................................................21

SE NECESITA QUE EL SISTEMA DE COSTOS SEA DINÁMICO .......................22

METODOLOGÍA ....................................................................................................23

CONCLUSION ............................................................24

BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................25

OBJETIVO GENERAL

2
 ADMINISTRACIÓN
Analizar la situación actual de cada
H O S P I TA L A R I A
una de las Unidades de Urgencias del
municipio de lorica, evaluando sus indicadores y a su vez establecer un plan, que incluya acciones de
mejora, un catálogo de medidas concretas, conmensurable, que contribuyan a optimizar su
funcionamiento, haciéndolas más eficientes.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Identificar mecanismos estratégicos que contribuyan al desarrollo socioeconómico de

una empresa, ampliando la cobertura, perfeccionando la calidad y eficacia del recurso
humano.

 Mejorar los tiempos de atención a los pacientes en base a la gravedad de su proceso.

 Resolver las situaciones de aglomeraciones de pacientes en las salas de espera de las

urgencias que se producen en determinadas ocasiones.

 Mejorar la información y comunicación con los pacientes y familiares. O estrategias

de mejoramiento de la calidad del SGSSS y su relación con los principios de este.

 agilizar la admisión del paciente al área de hospitalización.

 Optimizar el uso eficiente del recurso cama hospitalaria facilitando el cumplimiento

de los requisitos que deben cumplir los pacientes durante su hospitalización.

 Evaluar de manera general, sistemática y periódica las condiciones de prestación de

servicios de salud. Generar cambios dirigidos a mejorar los procesos y resultados en
la prestación de servicios de salud.

 Ejercer ideales éticos y motivacionales que cultiven al empleado honesto, asertivo y

activo para la mejora en la prestación de servicios.

INTRODUCCIÓN

No es un secreto que actualmente el Sistema de Salud en Colombia está en crisis, cuando no

en cuidados intensivos, por su incapacidad e ineficiencia para atender la solicitud de servicio que día a
día le hacen sus usuarios; tal como lo demuestran las innumerables denuncias de los pacientes que a
diario registran los periódicos y noticieros, por la deficiente o mala atención en clínicas y hospitales; y
las demandas y tutelas que atestan juzgados y tribunales para obtener desde el suministro de un
medicamento o la autorización de un procedimiento, hasta la reparación de daños causados por la
deficiente o irregular atención. Así lo han denunciado de manera reiterada las entidades de vigilancia
y control oficiales como la Superintendencia de Salud, la Procuraduría General de la Nación, las

3
 ADMINISTRACIÓN
Personerías y las Defensorías del Pueblo; y
como también lo reconoció públicamente el H O S P I TA L A R I A
gobierno al expedir el Decreto 4975 de 2009
(declarado inexequible por la Corte Constitucional mediante Sentencia C-252 de 2010), mediante el
cual se declaró el Estado de Emergencia Social en todo el territorio nacional, dada la crisis por la que
atravesaba el Sistema de Salud en el país. Esta desidia y negligencia en la atención de casos de
urgencia médico-hospitalaria es lo que con ironía se ha denominado popularmente “el paseo de la
muerte”. Denominación eufónica pero también sarcástica que describe el calvario de quienes, en
grave estado de salud y en peligro de perecer, van de un lado a otro pidiendo y suplicando ser
atendidos hasta que se complican y mueren, siendo víctimas del peloteo entre hospitales, clínicas y
Empresas Prestadoras de Salud (EPS) a las cuales acuden inútilmente en busca de atención y en donde
no son recibidos por falta de recursos, o son atendidos en forma tardía y deficiente, cuando ya es
demasiado tarde. Tanta miseria e injusticia ha servido de zaguán para la violación más abyecta de uno
de los principios de la bioética: EL PRINCIPIO DE NO MALEFICENCIA.
En muchas ciudades de Colombia sobre todo las más vulnerables, este problema se está
volviendo una invariable. En ellas no existe una adecuada oferta pública ni privada de atención en
salud, mucho menos existe un organismo de control sanitario, campañas de prevención de
enfermedades, con la consecuencia de muertes inexplicables de personas, particularmente de menores
de edad. Lo más grave de esta penosa realidad quizá no sea la falta de dinero, pues el Fondo de
Solidaridad y Garantías – FOSYGA, ahora ADRES, ante el cual las Entidades Promotoras de Salud
pueden recuperar los gastos hechos en la atención de casos que están por fuera del Plan Obligatorio de
Salud (POS), tiene suficientes recursos para atender en cualquier circunstancia a la mayoría de la
población colombiana.
El primer problema radica en la nefasta operación del sistema: Primero que todo la corrupción
la cual está conformada por personas no dolientes de la situación que presentan los usuarios, por lo
general los recursos se los roban descaradamente sin que el Estado haga nada o muy poco para
recuperarlos o descubrir y encarcelar a los culpables, aunque algo se ha empezado a hacer
recientemente con el destape de los llamados “falsos contratos y carruseles” de la salud, y con la Ley
1751 Estatutaria de la Salud sancionada por el ex de la republica presidente Juan Manuel Santos el 16
de febrero de 2015. Y Segundo, no existe un ente que realmente vigile y controle a los aseguradores y
prestadores de los servicios públicos y privados de salud, pues la Superintendencia de Salud es una
institución débil, politizada e ineficiente, de manera que dichas entidades prestadoras actúan bajo su
propio régimen, bajo su propio beneficio económico para satisfacer sus necesidades y no la de los
usuarios o personas aseguradas en el sistema general de seguridad social en salud.
Las consecuencias en nuestro país son evidentes; el famoso "Paseo de la Muerte" ha cobrado
la vida de muchas personas, especialmente niños, sin que la sociedad se haya indignado o rebelado lo
suficiente ante esta dolorosa realidad. La falta de sensibilidad social de quienes dirigen los hospitales,
las clínicas y las empresas privadas prestadoras de salud, que dejan morir a un paciente porque no ha
cotizado las semanas requeridas para obtener atención médica, o no tienen en sus centros de atención
camas o médicos disponibles, debería merecer todo el rechazo social y una penalización
ejemplarizante por parte del Estado. Pero no pasa nada.
El Gobierno no asume su responsabilidad y la sociedad colombiana no se inmuta, pues
cuando se denuncia un caso aberrante de atención médico-hospitalaria, todo queda en el repudio
pasajero que hace la sociedad y en la fórmula sarcástica anunciada por las autoridades de que se
realizarán las “investigaciones exhaustivas” para hacer caer sobre los responsables “todo el peso de la
ley”; una ley que no existe, y si existe no pesa porque está vacía de voluntad. La crisis por la que
atraviesa la sociedad postmoderna tiene como raíz la extensión y arraigo de una concepción
empobrecida del ser humano y de su dignidad, la cual se fundamenta de manera casi exclusiva en
criterios economicistas.
Desde este reflejo, la salud se ha convertido, en la práctica, en un negocio donde no cuentan
para nada los derechos fundamentales de los pacientes. Como producto de esta mercantilización, se
observa en la praxis médico-hospitalaria una tendencia hacia el desapego a los principios éticos y al

4
 ADMINISTRACIÓN
compromiso con la profesión, dejándose de
servir a los intereses de los pacientes para H O S P I TA L A R I A
privilegiar los intereses del mercado.
Humanizar es enfocarse no sólo en la enfermedad sino en la persona que está a su cuidado y permitir
que los sentimientos hacia los demás se vean reflejados en la atención a los pacientes.
Es lo mejor que se puede dar, un cuidado ideal, excelente, que sólo el enfermero puede hacer ,
se refiere a un asunto ético, que tiene que ver con los valores que conducen a la conducta de las
personas y que están definidas en el ámbito de la salud y que logran sensibilizar al personal médico y
asistencial, para generar un cultura humanizada que permita diseñar políticas, programas y
lineamientos que contribuyan a realizar cuidados y velar por las relaciones asociadas con la dignidad
del paciente.

JUSTIFICACION

La crisis en el modelo sanitario actual es un tema común y al que cada vez hay más
adaptación forzosa por parte del usuario. El área de urgencias presenta constantemente una
congestión, lo que quiere decir que la demanda que se presenta es mayor a los recursos disponibles.
Una de las razones principales de esta cogestión es que en lorica o quizás en toda Colombia la
atención en urgencias es de libre demanda por parte de los usuarios. Por otro lado, además de que la
capacidad hospitalaria no es suficiente para atender a la cantidad de pacientes que solicitan este
servicio día tras día pues hay dificultades en remitir pacientes a asistencia médica de tercer nivel por
ausencia de camas (entiéndase por tercer nivel de atención aquel prestador de servicios altamente
especializados); en algunos hospitales del sector público se da la retención de pacientes con orden
médica de salida, porque no cuentan con los recursos necesarios para pagar la cuenta. Así mismo hay
dificultades en el recurso humano (facturación, admisión, médicos, enfermeras y especialistas), ya que
se ha generado un ambiente de inseguridad laboral debido a la alta rotación.
También hay escotes de botella en el proceso, faltas de información gerencial para la toma de
decisiones, deficiencias en la planeación del servicio, desconocimiento de los indicadores, ausencia de
guías de manejo o falta de adherencia a ellas y falta de articulación de los diferentes actores del
sistema de atención de urgencias. No hay un sistema de apoyo para gestionar los factores previamente
mencionados.
El hospital se debe concentrar en la mejora continua, para esto es necesario hacer arreglos con
el fin de aumentar la eficiencia y la productividad usando menos recursos. Si no se concentran los
esfuerzos en identificar y evaluar las actividades que no generan valor en el servicio, no se le agregará
valor al paciente.
La cantidad de personas que mueren al año por errores médicos es superior a las muertes
producidas por accidentes automovilísticos, cáncer de pecho o SIDA. Estos problemas de calidad
tienen una relación inversamente proporcional con la presencia de sistemas de información que evitan
las confusiones durante el proceso, los movimientos innecesarios, las esperas frecuentes, los
reproceso, altas existencias en inventario y defectos.

5
 ADMINISTRACIÓN
H O S P I TA L A R I A

CONSULTA XTERNA

INDICADOR: Porcentaje de paciente del establecimiento, porcentaje de pacientes nuevos

del servicio o especialidad correspondiente al año 2018

N° de Pacientes nuevos del establecimiento/ N° de Pacientes atendidos en el establecimiento

X100

REF ACUM. AÑO 2018 =19,00

ESTANDAR
TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2 TRIMESTRE 3 TRIMESTRE 4
8365 6846 9539 6546
X 100 X 100 X 100 X 100
23762 20042 26058 18168
=35,20 =34,16 =36,61 =36,03
ACUMULADO
31296
X 100
88030
=35,55

35,55
ESTA ES LA PROPORCION POR PACIENTES ATENIDOS QUE ACUDEN AL HOSPITAL POR
PRIMERA VEZ EN SU VIDA.

6
 ADMINISTRACIÓN
INDICADOR: Concentración de
atenciones en el establecimiento H O S P I TA L A R I A
N° de atenciones de un periodo/ N° de atenidos que recibieron atención en el establecimiento, en
el mismo periodo (nuevos y reingresos)

REF ACUM. AÑO 2018 =5,26

ESTANDAR
TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2 TRIMESTRE 3 TRIMESTRE 4
23762 20042 26058 18168
6478 4581 4811 3515
=3,67 =4,38 =5,42 =5,17
ACUMULADO
88030
19385
=4,54

4,54

ESTE ES EL PROMEDIO DE CONSULTAS QUE SE HAN OTORGADO A CADA PACIENTE

QUE ACUDIO AL HOSPITAL DURANTE UN PERIODO.

INDICADOR: Productividad hora odontólogo

7
 ADMINISTRACIÓN
N° de sesiones odontológicas en un
periodo/ N° de número de horas H O S P I TA L A R I A
programadas en el mismo periodo

REF ACUM. AÑO 2018 =0,76

ESTANDAR
TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2 TRIMESTRE 3 TRIMESTRE 4
1060 553 1010 575
555 600 508 876
=0,91 =0,92 =1,99 =0,66
ACUMULADO
3198
2539
=1,26

HOSPITALIZACIÓN

INDICADOR: Promedio diario de egresos por servicios

N° de egresoss en un periodo / N° de número de días del periodo

8
 ADMINISTRACIÓN
REF ACUM. AÑO 2018
1 Medicina 32,71
H O S P I TA L A R I A
2 Pediatría 1,72
3 Ginecología 0,55
4 Obstetricia 7,71
5 Neonatología 5,54
6 Uci neonatal 0,14
7 Neo B 0,00
8 Neo intermedio 0,00
9 Cirugía 2,36
10 Traumatología 1,85
11 U.C.I. 0,44

ESTANDAR
RE
F TRIMESTRE TRIMESTR TRIMESTRE TRIMESTR ACUM
1 E2 3 E4

1 2,54 2,93 2,54 2,79 987/365= 2,70

2 1,74 2,08 2,08 1,93 715/365= 1,96
3 0,48 0,31 0,39 0,39 143/365= 0,39
4 8,52 9,32 9,11 8,20 3207/365= 8,79
5 5,71 5,93 5,59 5,12 2039/365= 5,59
6 0,09 0,05 0,09 0,13 33/365= 0,09
7 0,29 0,22 0,04 0,03 53/365= 0,15
8 0,27 0,04 0,49 0,64 132/365= 0,36
9 2,64 2,57 3,08 2,90 1022/365= 2,80
10 1,69 1,54 1,53 1,40 562/365= 1,54
11 0,46 0,41 0,40 0,40 158/365= 0,43

INDICADOR: Porcentaje de ocupación de camas

N° de pacientes día de un periodo/ N° de camas disponibles en el mismo periodo x100

REF ACUM. AÑO 2018 =57,90

9
 ADMINISTRACIÓN
ESTANDAR H O S P I TA L A R I A
TRIMESTRE TRIMESTRE 3 TRIMESTRE 4
2
TRIMESTRE 1

7051 7491 7445 7447

11970
x100 12103
x100 12236
x100 12236
x100
=58,91 =61,89 =60,85 =60,86
ACUMULADO
29434
48545
x100
=60,63

60,63
ESTE ES EL GRADO DE UTILIZACIÓN DE CAMAS EN UN PERIODO DETERMINADO.

INDICADOR: Promedio permanencia

N° de día de estancia de los egresados (vivos o fallecidos) en un periodo/ N° de egresado (vivos o

muertos) en el mismo periodo

REF ACUM. AÑO 2018 =3,16

ESTANDAR
TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2 TRIMESTRE 3 TRIMESTRE 4

10
 ADMINISTRACIÓN
H O S P I TA L A R I A
7051 7491 7445 7447
2199 2312 2331 2209
=3,212 =3,24 =3,19 =3,37
ACUMULADO
29434
9051
=3,25

3,25

ESTE EVALUA EL GRADO DE APROVECHAMIENTO DE LAS CAMAS DEL HOSPITAL E

INDIRECTAMENTE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS.

DESCRIPCION DEL PROBLEMA

El área de urgencias tiene una atención permanente de 24 horas, los siete días de la semana,
triage1 para clasificación y priorización de las urgencias, cuenta con consultas e interconsultas
especializadas por los diferentes servicios, procedimientos diagnósticos y terapéuticos de urgencias e
historias clínicas sistematizadas. Sin embargo, hay una sobredemanda de este servicio que genera un
bajo nivel en la calidad ofrecida.
En la unidad de urgencias se reciben dos tipos de pacientes: demanda espontánea, y pacientes
remitidos. Los pacientes de demanda espontánea llegan por sus propios medios al hospital (sin contar
las pacientes que van a ser madres, ya que se atienden en el departamento de ginecobstetricia).
Los pacientes remitidos son aquellos que son llevados en ambulancia al hospital por alguna
urgencia, o los que son remitidos desde los hospitales de menor nivel, los cuales son aprobados por la
unidad de referencia y contra referencia del hospital. Proceso de atención al paciente

11
 ADMINISTRACIÓN
Al incluir el área de urgencias las
interacciones relevantes con otras unidades, H O S P I TA L A R I A
se requiere especial atención a su dinámica.
A continuación, se hará una descripción de los principales componentes del proceso.
En primera instancia, el guardia de seguridad recibe al paciente de demanda espontánea y lo
orienta hacia su destino. A continuación, el paciente es clasificado en una escala del 1 al 4
(procedimiento del triage) con los siguientes parámetros: El triage, necesita una atención inmediata ya
que son pacientes con una emergencia vital y con el riesgo de perder su vida, el triage 2 corresponde a
una urgencia no diferible, pacientes que tienen una lesión que puede avanzar, tienen un rango de
espera ideal de 20 minutos, el triage 3 se entiende como una urgencia diferible, son pacientes que no
tienen el riesgo de perder su vida y cuyo tiempo ideal de espera es máximo una hora, y finalmente
está el triage 4, son pacientes que no requieren atención en la unidad de urgencias y son direccionados
a consulta externa.
El triage define la prioridad para la atención de un paciente en el servicio de urgencias según
la gravedad de su estado clínico Hospital. Una vez asignado el triage, el paciente debe esperar el
tiempo sugerido dentro de las instalaciones hasta su admisión al hospital. Para la admisión el técnico
central de admisiones registra al paciente en el sistema. Luego, el técnico central de autorizaciones le
solicita al paciente su autorización para recibir la atención médica y procedimientos necesarios. Acto
seguido, el paciente es llamado al consultorio para su valoración a cargo de un médico de urgencias,
quien (según el caso) ordena imágenes diagnósticas y exámenes para determinar el diagnóstico.
El paciente debe esperar los resultados en el área de observación durante el tiempo que sea
necesario. Al analizar las imágenes y determinar el diagnóstico, se sugiere cualquiera de los siguientes
destinos: Unidad de cuidados intensivos, observación de urgencias, hospitalización, sala de cirugía,
consulta externa, ser dado de alta, o en caso de muerte, la morgue del hospital.
Las entidades de salud actualmente han incurrido en la atención a los usuarios desde todos los
aspectos, hasta tal punto que atentan con la dignidad del ser humano, siendo este el principal motivo
para que los medios de comunicación evidencien la insatisfacción de los pacientes y diariamente se
busque una solución para hacer de estas organizaciones prestadoras de servicios de salud brinde una
atención más humanizada.
Es por este motivo que es de suma importancia analizar qué factores pueden influir en un
servicio humano y que a través de ellos se generen estrategias que permitan generar calidad en la
atención en salud, garantizado realizar un seguimiento y control a través de mediciones que garanticen
que la percepción de los pacientes es satisfactoria.
Todas las instituciones de salud sin importar su naturaleza y su tamaño deben asegurar
mayores niveles de calidad; sin embargo en el sector público este proceso ha sido lento en su diseño e
implementación, motivo que hace urgente plantear cambio en la manera como se prestan los servicios
de salud, con una clara conciencia de que no solo se requiere otorgar más servicios y de una manera
eficiente, sino con mayor calidad, los cuales deben estar orientados a satisfacer las necesidades y
expectativas de los usuarios, para garantizar en primer lugar su salud y por ende su lealtad con la
institución y la supervivencia de la salud.
A raíz de toda esta problemática encontrada e investigada por este cuerpo de estudiantes de la
universidad de Cartagena es necesario implementar una auditoria para el mejoramiento de la calidad
la cual es el mecanismo sistemático y continuo de evaluación y mejoramiento de la calidad observada
respecto de la calidad esperada de la atención de salud que reciben los usuarios.
Para poder llevar a cabo este proceso de salud de manera eficiente y eficaz se deben
implementar estrategia para una buena atención en salud.
Lo que nos hace replantear la siguiente pregunta problema

12
 ADMINISTRACIÓN
¿Esencialmente quién o quiénes
son las personas que necesitan la H O S P I TA L A R I A
información de costos?

ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE ATENCION

La atención en salud garantiza un modelo de servicio de calidad, basado en un trato amable,

respetuoso, cálido y seguro al paciente y su familia que involucre a cada uno de los colaboradores,
con el fin de fortalecer las relaciones pacientes médico durante el proceso de atención. Así mismo lo
que se quiere lograr es el fortalecimiento de diferentes atributos de servicio: amabilidad, oportunidad,
orientación e información, confort, seguridad, respeto, como guías de conducta en la atención al
paciente que contribuyan a la conformación e instauración de elementos para la transformación
cultural en el talento humano que garanticen experiencias memorables durante el proceso de atención.
Lo que se pretende con estas estrategias es la realización de una sensibilización, socialización,
capacitación y apropiación de un modelo de servicio con calidad, donde el talento humano, debe
generar satisfacción y fidelización por parte del paciente, su familia, acompañantes, que logre
establecer o diseñar una política de humanización para todos los empleados, prestadores de servicio,
proveedores y grupos de interés que estén directamente relacionados con la organización.
Las estrategias son consideradas como retos para enfrentar y mejorar sustancialmente la
seguridad social, sin embargo, es algo que se debe hacer inmediatamente podemos mencionar algunas
estrategias:

MEJORAR LA COBERTURA
Garantizar un mejor y más fácil acceso a los servicios de salud, garantizando la rapidez en la
atención, no solo en el primer de atención si no todos los demás niveles.

MEJORAR LA ATENCION
El gobierno debe garantizar que se brinde un trato justo y cordial, sin distinción de raza,
género o clase social al personal que solicite asistencia médica y esto es a nivel nacional.

13
 ADMINISTRACIÓN
H O S P I TA L A R I A

MEJORAR LA CALIDAD DE LA ATENCION

Se debe garantizar la disponibilidad de un recurso humano en salud con los conocimientos
técnicos necesarios y con actualización constante en los diferentes temas, para asegurar así que se
están empleando los últimos conocimientos disponibles en la materia.

MEJORAR LAS CONDICIONES DE LOS EMPLEADOS DEL SECTOR

La crítica situación de los profesionales y empleados en general del sector salud forman por sí
misma una barrera que impide una adecuada prestación del servicio y debe ser obligación que el
estado en sus empresas vele por el cliente interno de cada institución que a él pertenece.

GARANTIZAR LA SOSTENIBILIDAD ECONOMICA A LARGO PLAZO DE SUS SISTEMAS

DE SALUD, PENSION Y RIESGOS PROFESIONALES
Este es quizás uno de los temas más discutibles, garantizar la sostenibilidad y la viabilidad
financiera de un sistema tan grande no es fácil, pero es el principal reto que debe asumir el país. Se
deben fuentes alternativas de financiación o fuentes adicionales, que no agredan más al contribuyente
pero que permitan obtener recursos. Esto es una tarea prioritaria para las personas encargadas de
obtener estos mismos, también hay que realizar una vigilancia y control exhaustivo sobre el manejo
de estos recursos.
Se debe garantizar que prime siempre la sostenibilidad del sistema ya que el bien de muchos
siempre debe primar sobre el bien de unos pocos, también se debe asegurar que las personas con
capacidad de pago aporten al sistema lo que en realidad deben aportar y no se realice elución.

GARANTIZAR LA IGUALDAD DE CONDICIONES DE ACCESO A LA EDUCACION

Se debe reforzar la educación pública, mejorando la calidad que estas instituciones oficiales
se imparten para que se pueda ser competitiva y se maneja igualdad de condiciones que con las
instituciones privadas.

ATRIBUTOS PARA UN EXCELENTE SERVICIO AMABILIDAD

14
 ADMINISTRACIÓN
Brindar una atención cortés, asertiva,
cálida y empática al paciente y su familia. De H O S P I TA L A R I A
este modo se genera la impresión a primera
instancia y los usuarios se sentirán satisfechos ante la atención recibida por parte del empleado.

OPORTUNIDAD
Posibilidad que tienen los pacientes de obtener los servicios que requiere sin que se presenten
retrasos que pongan en riesgo su vida o su salud. De este modo se debe priorizar la salud de los
usuarios, a su vez brindarle protección en dado caso y aprovechar para la promoción de los servicios.

INFORMACIÓN Y ORIENTACIÓN
Brindar información clara y precisa. La información sobre salud tiene tanta relevancia que
necesita una visión pausada y serena para conocer el alcance de su magnitud y su capacidad de
influencia en la sociedad. En los últimos años se ha producido un incremento sustancial de las
informaciones sobre salud. 

CONFORT
Garantizar bienestar y ambientes restauradores que apoyan en la recuperación del paciente y
su familia de acuerdo con sus intereses y las necesidades que se presentan en el área

.
CONFIDENCIALIDAD
Cumplir con el derecho a la reserva e intimidad en la información del paciente. RESPETO:
Tratar de manera digna y única a todas las personas de las diversas comunidades en las se ofrezcan
servicios, incluyendo pacientes, familias y grupos de interés.

SEGURIDAD
Trabajar para que los servicios sean seguros, disminuyendo al máximo el riesgo de lesiones
del paciente.

ACCIONES A IMPLEMENTAR PARA EL MEJORAMIENTO DEL SISTEMA

Adoptar los manuales de procesos faltantes y la actualización de las guías, demás manuales
obligatorios que son transversales a todas las unidades y a hacerle el seguimiento correspondiente con
visión de acreditación. Organizar el proceso interno de auditorías clínicas, como apoyo de las

15
 ADMINISTRACIÓN
unidades funcionales para el mejoramiento
de los procesos. Continuar con el proceso de H O S P I TA L A R I A
reinducción a todo el personal para mejorar
la atención y satisfacción de los usuarios implementando novedosas estrategias como lo es la llamada
telefónica antes de y después de la utilización del servicio. Controlar el cumplimiento de las
actividades programadas en todas las dependencias, pero no en la evidencia por fotografía, si no en la
vigilancia presencial de las entidades correspondientes.

MEJORAMIENTO INTEGRAL, RESPALDO ADMINISTRATIVO Y GERENCIAL

Si no se tiene un respaldo por parte de la Gerencia lo más recomendable es no empezar a
trabajar, pues este trabajo sería pérdida de tiempo, además debe pensarse y mirar hacia un futuro y
realizar esta pregunta ¿Esencialmente quién o quiénes son las personas que necesitan la información
de costos?
La respuesta es obvia los costos constituyen una herramienta gerencial y son los gerentes los
que en un momento determinado necesitan de la información. Un inconveniente que se deja
evidenciar en casi todas las instituciones de salud en la parte administrativa es que los gerentes no
saben el que hacer con la información que se les presenta a nivel financiero llamase Costos,
Contabilidad o Presupuesto, dejando entrever que falta la capacitación en el tema financiero, por ello
es posible que muchas veces se piensa más en lo asistencial (esencial para el cumplimiento del
objetivo de la institución de salud), y no en lo financiero, debe de anotarse que las dos deben tenerse
como un consorcio y debe tenerse el conocimiento de ambas para administrar de una manera efectiva,
la información financiera muchas veces es tomada solo para el cumplimiento de los requisitos
solicitados y muchas veces es firmada por los gerentes sin tener la certeza de cuál es el contenido de
la misma, esa práctica es bastante peligrosa sobretodo en el sector público a sabiendas de las
implicaciones que puede traer consigo firmar sin analizar. (Ley 734 de 2002), es conveniente tener
certeza e integralidad del conocimiento administrativo, financiero y asistencial.

BUSCAR EL PERFIL DE UN LÍDER

Buscar la silueta de un líder para sacar adelante los objetivos propuestos con el desarrollo e
implementación del sistema de costos que involucre a toda la comunidad hospitalaria: Debe sobresalir
que los costos no son realizados únicamente por una sola persona, el líder, este personaje es el
facilitador para obtener toda la información plasmarla, desarrollarla, obtener resultados, analizarla y
presentarla a los directivos de la institución. En el montaje del sistema de costos debe tenerse siempre
el ánimo de salir adelante en el proyecto, porque además en el transcurso del tiempo e
implementación de este, se presentan infinidad de dificultades que deben sortearse para seguir
adelante.
En este proceso una de las dificultades más grandes es la adversidad con los compañeros de
trabajo sobre todo por la resistencia que presentan a los cambios y en este proceso siempre se dan
cambios y adicionalmente se solicita a todas las áreas mucha información para concatenar todo lo
referente al sistema de costos. De acuerdo con lo anotado es importante que el sistema de costos sea
flexible y dinámico, que se adapte a los cambios que se presentan tanto a nivel interno como externo,
por ello y preferiblemente el líder debe ser proactivo ante los desafíos diarios.

16
 ADMINISTRACIÓN
H O S P I TA L A R I A
SE NECESITA QUE EL SISTEMA DE COSTOS SEA DINÁMICO
Es razonable entender la situación en la medida en que las decisiones gerenciales, o las
normas que van saliendo, afecten la prestación de los servicios, el líder de costos debe estar dispuesto
a realizar los cambios necesarios en el sistema para ajustarlo a la decisión tomada o el ajuste a la
norma expedida, por ejemplo: Cuando se abre un nuevo servicio, cuando se cierra un servicio, cuando
se aumenta o disminuye el personal de nómina o contratado.
Se requiere que la entidad interactúe como un verdadero sistema Es obligatorio que la
comunicación fluya de manera efectiva y que se ajusten las necesidades de información para una
buena alimentación del sistema, adicionalmente sirve de complemento a las necesidades del Sistema
de Garantía de la Calidad en los Servicios de Salud de la institución y se debe de trabajar en conjunto
con los indicadores de gestión, productividad, hospitalización, morbilidad, mortalidad etc.

METODOLOGÍA

La metodología consistió en el desarrollo de las actividades principales. Primero, se

identificaron y clasificaron los problemas críticos relacionados con la prestación de servicios de salud
en el hospital; seguidamente, se procedió con el diseño de una solución concreta y real para una
excelente aceptación en los usuarios y así llegar poner en práctica estos puntos claves; luego, se
determinó el tamaño de la importancia de los indicadores en salud para la reconformación de los
hospitales públicos del país, aplicando esta serie de procesos asistenciales y administrativos para el
mejoramiento a futuro de la salud de la población. 24 CONCLUSION El diagnostico de
problemáticas asistenciales en el hospital, determina que si bien el proceso de hospitalización es un
punto común de mejora potencial en hospitales, las mayores prioridades de introversión las presentan
en su orden la atención quirúrgica, urgencias, estadística y administrativos.
Este escrito que tiene el propósito de presentar un panorama articulado de los indicadores
propuestos para los diferentes niveles que contemplan los hospitales de la actualidad, se trata de un
paso inicial aunque aún hay mucho desarrollo por concluir. En el momento se está desarrollando el
proceso de evaluación y consenso de nuevos indicadores. La participación activa de todos los
profesionales de la urgencia mediante un amplio proceso de análisis y discusión permitió la
realización e implementación de este proyecto de consenso y con un elevado sentido de pertenencia
por parte de los trabajadores. Cumplimiento adecuado de lo previsto en la tarea técnica en cuanto a la
estructura del Centro de Urgencias, lo que permitirá aplicar el flujo correspondiente para su
funcionamiento en términos de excelencia. Retraso significativo en el cronograma de ejecución del
proceso inversionista del Centro de Urgencias con varias postergaciones en su fecha de terminación.
La designación de un profesional responsable de verificar la calidad en la ejecución de la obra
y el cumplimiento de lo planificado ha sido un elemento con impacto positivo. Los protocolos y
algoritmos de actuación de las Guías de Buenas Prácticas de las patologías propias del paciente grave
fueron confeccionadas, discutidas y aprobadas de consenso, adaptadas a las características propias del

17
 ADMINISTRACIÓN
centro y están en vías de implementación. Se
establecieron los principales indicadores de H O S P I TA L A R I A
calidad en los procesos de atención a la
urgencia y la emergencia, cuyo monitoreo constante permitirá la implementación del programa de
perfeccionamiento continúo de la calidad en aras de brindar un servicio de excelencia. Se logró un
ambiente de cambio en la conducta de los profesionales de la urgencia con una mayor conciencia de la
importancia del trabajo en equipo y de la necesidad de la aplicación de las Guías de Buenas Prácticas
como consenso.

CONCLUSION

Podemos concluir que como futuros administradores del servicio de la salud es importante
que conozcamos a fondo la temática de los indicadores a cumplir para el mejoramiento de la calidad
de la empresa y el desarrollo económico y social de la misma.
El diagnostico de problemáticas asistenciales en el hospital, determina que si bien el proceso
de hospitalización es un punto común de mejora potencial en hospitales, las mayores prioridades de
introversión las presentan en su orden la atención quirúrgica, urgencias, estadística y administrativos.
Este escrito que tiene el propósito de presentar un panorama articulado de los indicadores propuestos
para los diferentes niveles que contemplan los hospitales de la actualidad, se trata de un paso inicial
aunque aún hay mucho desarrollo por concluir. En el momento se está desarrollando el proceso de
evaluación y consenso de nuevos indicadores.
La participación activa de todos los profesionales de la urgencia mediante un amplio proceso
de análisis y discusión permitió la realización e implementación de este proyecto de consenso y con
un elevado sentido de pertenencia por parte de los trabajadores. Cumplimiento adecuado de lo
previsto en la tarea técnica en cuanto a la estructura del Centro de Urgencias, lo que permitirá aplicar
el flujo correspondiente para su funcionamiento en términos de excelencia. El retraso significativo en
el cronograma de ejecución del proceso inversionista del Centro de Urgencias con varias
postergaciones en su fecha de terminación.
La designación de un profesional responsable de verificar la calidad en la ejecución de la obra
y el cumplimiento de lo planificado ha sido un elemento con impacto positivo.
Los protocolos y algoritmos de actuación de las Guías de Buenas Prácticas de las patologías
propias del paciente grave fueron confeccionadas, discutidas y aprobadas de consenso, adaptadas a las
características propias del centro y están en vías de implementación. Se establecieron los principales
indicadores de calidad en los procesos de atención a la urgencia y la emergencia, cuyo monitoreo
constante permitirá la implementación del programa de perfeccionamiento continúo de la calidad en
aras de brindar un servicio de excelencia. Se logró un ambiente de cambio en la conducta de los
profesionales de la urgencia con una mayor conciencia de la importancia del trabajo en equipo y de la
necesidad de la aplicación de las Guías de Buenas Prácticas como consenso.

18
 ADMINISTRACIÓN
H O S P I TA L A R I A
BIBLIOGRAFIA

Páginas web

Enlaces web sobre la salud

Repositorio de documentos de la SIMA PESAD

Archivo PDF de MinSalud

Asesoría del secretario de salud

Médicos profesionales de la salud del hospital san Vicente de Paul y ESE CAMU

Asesoría del personal del área administrativa (facturación y talento humano)

Blog de escritores y analistas de la salud en Colombia.

Indicadores hospitalarios

19