Plan compensación ventas UTH

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO
Modulo # _3
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: _Administración de Ventas II Código: _AVE-1211
Unidades valorativas: 4 Duración del Modulo: 10 días
Objetivos Específicos:
1. Analizar las ventajas y limitaciones del salario directo, comisión directa y planes
combinados.
2. Identificar las principales compensaciones no económicas, y cómo y por qué
pueden ser importantes.
3. Reconocer aspectos importantes de las cuentas de gastos en la relación de
venta.
Competencias a alcanzar:
Desarrollar el plan de compensación
Descripción Breve del Foro:

Foro 3 Como Desarrollar con éxito un plan de compensaciones
Los invito a ver el video adjunto, https://youtu.be/Uy3dKsYFDfo, seguidamente
conteste las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es el propósito principal de un plan de compensación según el autor?
2. ¿ Qué es un salario emocional?
3. Resuma brevemente las recomendaciones de este autor
Descripción Breve de Actividades:
1. Tarea individual
Descripción Breve de Tareas:

Responda a las siguientes preguntas de manera individual y con pensamiento critico
aplicado a cada situación que se le presenta
¿Considera que es posible que la mayoría de los vendedores se dejen guiar de forma efi
caz por medio de una compensación financiera? Explique.
2. ¿Qué mezcla de compensación considera que es la mejor para la venta creativa de

bienes intangibles, como asesoría para la planeación de bienes inmuebles? ¿Qué mezcla
sería la mejor para un vendedor misionero (un minorista del ramo farmacéutico) que
visita a los médicos?
¿Para un vendedor de grandes máquinas para fábricas? ¿Para un representante de
ventas de equipo de oficina?
3. ¿Cuál sería el paquete de compensación ideal para el tipo de carrera en ventas que
usted consideraría? ¿Tal “paquete ideal” cambiaría durante el curso de su carrera?
4. Identifique y describa los diversos pasos involucrados en el desarrollo de un plan de
compensación.
5. ¿Qué sugeriría para reducir los costos de ventas? ¿Cree que éstos son algo así como
inversiones rentables y que, por consiguiente, no se deben necesariamente reducir?
Explique su respuesta.
6. ¿Qué método de reembolso de las cuentas de gastos sería mejor para un vendedor
de seguros de vida, para un representante de ventas de hardware de computadora o
para un ejecutivo de cuenta que vende tiempo comercial para una estación de
televisión?
Tareas plagiadas tienen un valor de 0%, subirlo en pdf
II. Contenido
Introducción
El personal y los gerentes de ventas son los productores directos de ingresos en sus
organizaciones y, en la mayoría de ellas, los que llevan el dinero por lo general ganan más.
Esa es una de las razones por las cuales la administración de ventas está considerada como
uno de los cincuenta mejores trabajos en Estados Unidos1 y amerita una compensación
de seis dígitos.
Aun cuando todos los empleados afectan de forma directa o indirecta al desempeño
organizacional, el éxito de la empresa en la generación de ingresos con frecuencia depende
del desempeño de cada miembro del personal de ventas. Por consiguiente los gerentes,
que en última instancia son los responsables del éxito de las organizaciones de ventas,
necesitan diseñar programas de compensación qué recompensen de forma evidente al
personal de ventas por un desempeño superior.
¿Cómo se logra eso?, en este material veremos los elementos que componen el plan de
incentivos y el desarrollo de un plan de compensación según los objetivos de la empresa.
Compensación e incentivos para el vendedor

Panorámica
Tres preguntas básicas llevan al diseño y la ejecución efectivos de un programa
exitoso de compensaciones:
1. ¿Qué método de compensación es el más adecuado para
motivar las actividades específicas de ventas en
situaciones específicas de ventas?
2. ¿Qué porcentaje de la compensación total de un
vendedor debe devengarse mediante programas de
incentivos?
2. ¿Cuál es la mezcla adecuada de incentivos financieros y no financieros para
motivar a la fuerza de ventas?
En la mayor parte de las empresas, la compensación económica total que se paga a los
vendedores abarca varios componentes, cada uno de los cuales se diseña de acuerdo
con el objetivo que se desee lograr.
Algo que se debe enfatizar es que los planes de compensación merecen una revisión
periódica para ver si los objetivos son los mismos.
Sueldos es una suma fija de dinero que se paga por intervalos regulares.
Comisión es un pago basado en los resultados de corto plazo

de un vendedor, que por lo general considera el volumen en
dinero o unidades de ventas.
Bono es un pago que se realiza a discreción de la directiva

por cierto grado determinado de desempeño.
Concurso de ventas sirve para estimular un esfuerzo extra dirigido a objetivos

específicos de corto plazo.
Prestaciones o beneficios sociales por lo general abarcan seguros médicos, seguros

de vida y un plan de retiro.
Existen también incentivos no financieros estos adoptan la forma de oportunidades

de ascensos o diversos tipos de reconocimiento de desempeño como premios o
publicaciones especiales.
En la figura 1 se muestra los componentes y objetivos de compensación financiera
Figura 1
Figure 1Fuente: (Marck Jhonston, 2008)

Figure 2 fuente: (Marck Jhonston, 2008)
Características de los métodos de compensación para vendedores
Proporción relativa del pago de incentivos

¿Qué proporción de la compensación total debe ser un pago de incentivos? La decisión
de un gerente respecto de qué proporción del paquete global de compensaciones debe
estar representada por el pago de incentivos debe basarse en los objetivos de la
compañía y en la naturaleza del puesto de ventas.
Cuando los objetivos primordiales de la

empresa están directamente relacionados con
las ventas de corto plazo (como incrementar el
volumen de ventas, la rentabilidad o el número
de nuevos clientes) se debe ofrecer una alta
proporción de incentivos.
Cuando se consideran más importantes el servicio al cliente y otros objetivos diferentes

de ventas, el punto de atención principal debe ser el componente de
sueldo base del plan. Esto proporciona a la administración más control sobre las
actividades de manejo de cuentas de la fuerza de ventas.
Techos de incentivos
¿Debe haber un techo o límite superior sobre el monto de los incentivos para impedir
que los mejores vendedores ganen cantidades sustanciales de dinero por arriba de lo
que perciben otros empleados?
Los argumentos a favor incluyen el hecho de que estos aseguran que los mejores
vendedores no ganen mas que otros empleados, incluso los gerentes. Los techos
también protegen contra ganancias sorpresivas e inesperadas, como la de un
incremento en venta por la introducción de nuevos productos.
Incentivos individuales versus incentivos de equipo

Si se emplean ambos tipos de incentivos (de grupo e individuales), ¿a cuál se debe
dar mayor peso? Los gerentes de ventas deben abordar de manera fructífera estas
preguntas en el momento de diseñar incentivos de equipo.
¿Cuándo debe recibir el representante los pagos de incentivos?

Intervalos más cortos entre el desempeño y la recepción de los premios incrementan
el poder motivador del plan.
Premios no económicos
La mayoría de los gerentes de ventas
consideran que las oportunidades de promoción
y avance son el segundo motivador efectivo de
la fuerza de ventas, después de los incentivos
económicos.
Esto ocurre en especial en el caso de

vendedores jóvenes con estudios universitarios, que tienden a visualizar sus empleos
como escalones que los conducirán hacia la administración superior.
Por lo tanto, los vendedores más viejos tienden a concentrarse exclusivamente en los
premios financieros, o simplemente pierden la motivación y no trabajan tan duro en su
empleo.
Para resolver este problema, algunas empresas han instituido dos trayectorias de
carrera diferentes para los vendedores. Una lleva a los candidatos más promisorios a
puestos de administración, mientras que la otra conduce a puestos más avanzados
dentro de la misma fuerza de ventas. La última incluye, por lo general,
responsabilidades de manejar cuentas claves o dirigir equipos de ventas.
Para hacer más atractivos los puestos avanzados de

ventas como promociones, muchas empresas permiten que
la gente que ocupa estos puestos tenga beneficios
adicionales, que incluyan ingresos más altos, un mejor
automóvil y mejores oficinas.
Programas de reconocimiento
Los premios de los concursos y las promociones permiten un reconocimiento por un

buen desempeño, pero muchas empresas también tienen aparte programas de
reconocimiento para proporcionar premios no monetarios.
Como sucede con los concursos, los programas de reconocimiento efectivo deben
ofrecer una oportunidad razonable de ganar a todos los que forman parte de la
fuerza de ventas (Marck Jhonston, 2008)
Desarrollo del Plan de Compensación (Joseph Hair, 2010)

Como se muestra en la figura 3, las siete diferentes etapas en el proceso de desarrollo
de un plan de compensación incluyen 1) elaborar las descripciones de puestos, 2)
establecer objetivos específicos, 3) determinar los niveles generales de compensación,
4) desarrollar la mezcla de compensación, 5) someter el plan a una prueba previa, 6)
administrar el plan y 7) evaluar el plan.
Si se pasa por alto o se ejecuta mal cualquiera de estos pasos, el plan de compensación
no será tan eficaz como debería serlo para motivar a la fuerza de ventas .
Figura 3 Etapas en el desarrollo de un plan de compensación
Figure 3fuente: (Joseph Hair, 2010)
1. Elaborar las descripciones de puestos
Los gerentes de ventas necesitan detalladas y significativas descripciones de puestos

antes de que puedan desarrollar un plan de compensación. Deben comparar de forma
sistemática, las descripciones de puestos, incluidos el plan de compensación y los criterios
de desempeño, con otros puestos en ventas, en términos de su importancia para la
organización. Los puestos de un valor aproximadamente igual por lo general se asignan al
mismo nivel de grado.
Los puestos en ventas a menudo varían en los niveles tanto verticales como horizontales.
Los puestos verticales relacionados con las ventas pueden ser de trainee o capacitando,
representante y representante senior. Los puestos horizontales pueden ser personal de
ventas misionero o regular.
Cada puesto, en las escalas tanto vertical como horizontal, requiere una descripción de
puestos diferente con el fi n de asignar un sueldo inicial mínimo y uno máximo, a menudo
determinados por medio de las encuestas de lo que pagan otras organizaciones.
2. Establecer objetivos específicos
Los planes de compensación están diseñados para lograr

ciertos objetivos organizacionales, por ejemplo, una mayor
participación de mercado, márgenes de utilidad más altos, la
introducción de nuevos productos o servicios, la obtención de
nuevas cuentas o la reducción de los costos de ventas.
Cualquier plan de compensación puede tener varios objetivos,
dependiendo de las necesidades de la empresa en cuestión, del gerente de ventas o
del vendedor. Desde la posición ventajosa de la empresa, el plan debe hacer hincapié
en lo siguiente:
• Control: los gerentes de ventas prefi eren un plan que les permita tener el máximo
control sobre la forma en que los vendedores distribuyen su tiempo.
• Economía: los gerentes de ventas quieren un plan que ofrezca un equilibrio deseable
entre los costos y los resultados de las ventas.
• Motivación: los gerentes de ventas quieren un plan que pueda motivar a su personal a
cargo para que logre un desempeño óptimo.
• Simplicidad: a los gerentes de ventas les agrada un plan cuya administración sea
sencilla, que se pueda explicar con facilidad al personal de ventas y que sea
suficientemente flexible para asegurar los oportunos ajustes a las condiciones
cambiantes del mercado y de las metas organizacionales.
Desde el punto de vista de los vendedores, el plan de compensación debe ofrecer:
• Regularidad del ingreso : el personal de

ventas desea estar protegido de las drásticas
fluctuaciones en el ingreso, de manera que le
sea posible pagar cada mes los gastos regulares
de hipoteca de la vivienda, alimentos y servicios
públicos, sin sufrir contratiempos.
• Recompensa por un desempeño superior : al personal de ventas le agrada la
compensación en relación directa con la cantidad de esfuerzo que hace y con los
resultados que obtiene. El desempeño superior debe cosechar recompensas superiores.
• Equidad: el personal de ventas desea que sus ganancias sean equitativas en términos
de su experiencia y capacidad, del pago que reciben sus compañeros de trabajo y los
vendedores de los competidores y del costo de la vida.
No es fácil que un solo plan de compensación logre todos esos objetivos, en especial
debido a que algunos, como la economía y la regularidad del ingreso, tienden a estar
en conflicto.
3. Determinación de los niveles generales de compensación

Las empresas y las industrias cuyos niveles de compensación promedio son bajos
tienden a experimentar altos índices de rotación. Por consiguiente, el nivel de
compensación debe ser lo suficientemente competitivo como para atraer y retener al
personal de ventas competente.
Varios factores
determinan el nivel
básico de
remuneración para una
fuerza de ventas. Los
más significativos son
1) las habilidades, la
experiencia y la
educación requeridas
para desempeñar el
puesto con éxito; 2) el nivel de ingreso para puestos comparables en la empresa; y 3)
el nivel de ingreso para puestos comparables en la industria (es decir, el entorno
competitivo). La importancia relativa de cada uno de tales factores variará de una
situación a otra.
Un enfoque para establecer niveles generales de remuneración para los puestos en

ventas es asignar valores numéricos a cada requerimiento del puesto. Por ejemplo, se
podría asignar una calificación alta a la experiencia previa en ventas para un puesto en
ventas particular (por ejemplo, ocho en una escala de uno a diez), y una maestría
universitaria podría tener un valor de cuatro. Se suman los valores de los puntos para
todos los requerimientos, a fin de comparar la importancia de los diferentes puestos
en ventas dentro y fuera de la organización. Con base en este análisis, los gerentes
pueden obtener un orden de rangos de puestos y asignar una escala de ingreso básico
a cada nivel, como se muestra en el sencillo ejemplo que se presenta en la figura 4
Figura 4 Análisis de los puestos en ventas
Figure 4 fuente: (Joseph Hair, 2010)
Ganancias máximas. ¿Debería haber un límite a lo que un representante de ventas

sobresaliente puede ganar? De manera más específica, ¿el personal de ventas debería
ganar más que sus jefes? Aun cuando hay argumentos a favor de ambos lados del
problema, la respuesta depende de las circunstancias y de las filosofías de la gerencia.
Cuando se asignan límites a las ganancias, la gerencia debe establecer cuotas de

ventas razonables para evitar que la fuerza de ventas se desaliente. En muchas
empresas progresistas no se topan las ganancias de un vendedor, siempre y cuando
los costos de ventas se mantengan dentro de límites razonables.
4. Desarrollo de la mezcla de compensación
Mezcla de compensación
Relación entre sueldo,
Comisiones y otros incentivos
La mayoría de las organizaciones contemporáneas de ventas ha encontrado que una
mezcla de compensación de sueldo, comisiones y/o bonos es más eficaz para lograr
los objetivos y las metas, que el sueldo o las comisiones solos. En la mezcla es esencial
la relación entre el sueldo regular y el pago de incentivos.
Costos de las mezclas de compensación alternas. Los gerentes de ventas deben
considerar los costos de las mezclas de compensación alternas antes de diseñar un
plan de compensación.
Por lo general, los planes de comisiones directas son más eficientes en los niveles más
bajos. Al reconocer esto, las empresas ofrecen un cambio, de los agentes de ventas
que trabajan a comisión, al personal de ventas asalariado, una vez que el volumen de
ventas ha llegado al nivel crítico.
La figura 5 ilustra, por medio de un ejemplo hipotético, el impacto que las mezclas de
compensación alternas tienen sobre los costos para tres vendedores. En los volúmenes
de ventas más bajos, el plan de comisiones directas es el más eficiente en relación al
costo. Sin embargo, en el volumen de ventas más alto, es preferible el sueldo directo.
Figura 5 Comparación de los costos de mezclas de compensación alternas
Figure 5 Fuente: (Joseph Hair, 2010)
El plan de sueldo más comisiones es más eficiente en un volumen de ventas

ligeramente menor.
Al considerar el desglose de sueldo e incentivos, los gerentes de ventas deben decidir

qué grado de control es necesario sobre las actividades de la fuerza de ventas, qué
cantidad de incentivos se requiere para cumplir con los objetivos y las metas, y cuáles
son los costos totales para las diferentes mezclas de compensación. Después de
responder a estas preguntas, los gerentes de ventas deben decidir qué proporción del
ingreso total de cada vendedor se debe ganar por medio de incentivos y si el programa
de pago de incentivos debe ser fijo, regresivo, o progresivo.
Proporción del sueldo. Los sueldos deben permitir que el personal de ventas
satisfaga los gastos de vida cotidianos, al mismo tiempo que los animen para que
desempeñen tareas que no son directamente mensurables para las ventas, como las
cuentas de servicio al cliente. Pero no deben ser tan altos como para hacer que el
vendedor se sienta satisfecho de sí mismo o con el solo sueldo. En la mayoría de los
planes, alrededor de 70 a 80 por ciento del ingreso fijo total del vendedor es de sueldo
fijo. Sin embargo, en definitiva, en todas las industrias hay una tendencia a incrementar
los incentivos para el personal de ventas.
Proporción de los incentivos. Las comisiones y los bonos son partes del incentivo
del plan de compensación y por lo general se requiere que el personal de ventas logre
alguna cuota de ventas predeterminada. Los incentivos son de alrededor de 20 por
ciento del sueldo base para vendedores de empresas de productos de consumo y de
alrededor de 25 por ciento del sueldo base para vendedores de empresas de productos
industriales. Sin embargo, para los vendedores que están en el negocio de servicios, el
pago de incentivos puede ser tan alto como 50 a 70 por ciento sobre su sueldo base.
Incentivos fijos, progresivos o regresivos. Los índices de comisiones o bonos fi

jos son los más fáciles de calcular, pero no ofrecen al personal de ventas un gran
incentivo para buscar niveles de ventas más altos y crecientemente difíciles.
Los índices de incentivos progresivos, que aumentan el porcentaje de la comisión o
los bonos otorgados a medida que aumenta el volumen de ventas más allá de los
niveles designados, son mejores cuando los márgenes de utilidad aumentan de forma
significativa una vez que se ha llegado al punto de equilibrio.
A la inversa, los incentivos regresivos disminuyen a medida que se incrementan las
ventas: por ejemplo, seis por ciento de todas las ventas inferiores a 1 000 unidades,
cuatro por ciento de todas las ventas desde 1 000 hasta 1 500 unidades y dos por
ciento de todas las ventas de más de 1 500 unidades. Las empresas utilizan los
porcentajes de comisiones regresivas si existe alta probabilidad de ventas inesperadas
y propensión a sobrecargar los inventarios de los clientes.
En la elección entre planes de comisión fija, progresiva o regresiva, los gerentes de

ventas deben estimar los efectos potenciales de cada plan sobre las utilidades
generales.
Comisiones compartidas. Un problema especial para los gerentes de ventas es cómo

dividir las comisiones cuando dos o más personas trabajaron en el cierre de una venta.
Por ejemplo, un representante de ventas de una cuenta clave puede visitar las oficinas
generales del cliente, mientras que otro visita la sucursal del cliente. Debido a que es
posible que después surjan desacuerdos acerca de quién es más responsable de la
venta, la gerencia debe decidir con anticipación la forma de dividir las comisiones.
Tipos de incentivos. Las empresas pueden considerar un sinnúmero de

prestaciones o beneficios adicionales para recompensar a los ejecutivos que
tienen un alto desempeño (vea la figura 6). Aun cuando muchos están reservados para
el nivel más alto de la gerencia, los beneficios como automóvil de la empresa y opciones
de acciones, con frecuencia están disponibles para la fuerza de ventas. Otras, como
membresías de clubes, a menudo se otorgan al personal de ventas para que agasaje a
los clientes.
Figura 6 Tipos de Beneficios o prestaciones adicionales
Figure 6 Fuente: (Joseph Hair, 2010)

5. Prueba previa del plan

Los gerentes deben hacer una prueba previa y la evaluación de cualquier plan de
compensación antes de adoptarlo. Para identificar su probable impacto sobre las utilidades,
necesitan calcular las ventas y las ganancias potenciales que le habría ofrecido el nuevo
plan a cada vendedor durante los últimos años. Después, la empresa puede hacer una
prueba previa del plan propuesto en una o más divisiones de ventas. Dicha prueba debe
durar el tiempo suficiente para evaluar su efecto sobre el logro de los objetivos
organizacionales. Si la prueba limitada tiene éxito, entonces el plan se puede implementar
en toda la fuerza de ventas.
6. Administración del plan

Un plan de compensación debe ser justo, fácil de comprender, sencillo de calcular y
flexible. A medida que cambian las condiciones del mercado y los objetivos
organizacionales, es necesario modificar el plan.
Las ventas no siempre son una medida justa o adecuada de la contribución de un
vendedor. Por ejemplo, en épocas de escasez del producto y del servicio, el principal
objetivo a corto plazo de la empresa puede ser proporcionar suministros a los clientes.
En general, las crecientes demandas sobre el personal de ventas para que
desempeñe dichas actividades que no son de ventas han conducido a que la gerencia
reevalúe los planes de compensación básicos. Debido a que por lo general sólo
alrededor de una tercera parte de la jornada de trabajo de un vendedor se dedica a las
ventas cara a cara, es importante tener un plan de compensación que refuerce la
planeación eficaz y eficiente y la administración del tiempo del personal de ventas.
7. Evaluación del plan

Antes de que el plan de compensación se concrete, incluso durante un periodo
relativamente breve, la empresa lo debe evaluar a fondo para saber si es compatible
con las metas de los gerentes de ventas de atraer a un personal deseable, conservarle
y motivarle, a fin de lograr las metas organizaciones. Una vez establecido, la gerencia
revisa y evalúa continuamente el plan de compensación y determina su continua
efectividad. Esta revisión se puede hacer sobre una base trimestral, semestral o anual
(Joseph Hair, 2010).
Figura 7 Gastos
de ventas
Figure 7Fuente: elaboración propia
Al decidir qué forma de reembolso de gastos se debe emplear, los gerentes de

ventas deben encontrar puntos intermedios entre un control estricto encaminado a
mantener bajos los gastos totales y el bienestar financiero —y el subsiguiente nivel
de motivación— de los vendedores (Marck Jhonston, 2008).
Planes de reembolso directo

Entre los planes de reembolso de gastos, el tipo más extendido es el reembolso
directo e ilimitado de todos los gastos “permisibles y razonables”.
La ventaja principal es que tales planes conceden al gerente de ventas cierto control
sobre la magnitud total de gastos de ventas, así como sobre la clase de actividades
en que los vendedores se sentirán motivados a participar.
Si determinada actividad, como atenciones a posibles nuevas cuentas, se considera

un ingrediente importante de las políticas de administración de cuentas de la compañía,
los vendedores se sentirán estimulados a participar en esa actividad si se les informa
que se les reembolsarán todos los gastos respectivos.
Planes de reembolso limitado

Algunas empresas limitan la cantidad total reembolsable de gastos, ya sea mediante
el establecimiento de límites máximos para cada renglón de gastos (por ejemplo, una
política que limita el reembolso de comidas en restaurante a 250 Lps. por persona) o
la entrega a cada vendedor de un pago predeterminado a suma alzada que cubra
sus gastos totales.
Este enfoque mantiene los gastos totales de ventas dentro de los límites planeados,
límites que a menudo están determinados por el presupuesto de gastos de ventas
establecido al principio de año.
Planes de no reembolso
Una variación del plan mencionado de pagar por anticipado una
suma alzada en algunas empresas, es la política de requerir a
los vendedores que cubran sus propios gastos.
Lo más común es que tales planes se relacionen con los de
compensación de “sólo comisión”, que se refieren a
comisiones de alto porcentaje.
La justificación es que los vendedores estarán motivados para dedicar tanto esfuerzo
como el dinero necesarios para incrementar el volumen de ventas, siempre que los
premios financieros resultantes valgan la pena.
FUNCIONAMIENTO DE LOS PROGRAMAS DE COMPENSACIONES E

INCENTIVOS
Los muchos y complejos aspectos que intervienen en el diseño e implantación de un

programa efectivo de compensaciones e incentivos dificultan el proceso. Muchos
gerentes se preguntan si el programa de su compañía es tan efectivo como para
generar la clase y cantidad de esfuerzos que desean de su personal de ventas. Y en
ocasiones, los planes de compensación se complican tanto que deben diseñarse de
nuevo para que la fuerza de ventas lo entienda cabalmente.
Incluso los programas motivacionales bien diseñados llegan a perder efectividad al
paso del tiempo. La naturaleza cambiante del mercado y la evolución de las
características de la fuerza de ventas hacen que los programas de motivación
pierdan su equilibrio y su poder de estimulación.
Cuando los vendedores conformes con los premios ofrecidos por determinado plan, por
ejemplo, pueden cambiar los requerimientos del puesto o del cliente.
1. Bibliografía
Joseph Hair, R. A. (2010). Administración de Ventas Relaciones y Sociedades con el Cliente. Mexico: Cengage.
Marck Jhonston, G. M. (2008). Administración de Ventas. Mexico: Mc Graw Hill.

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2. ¿Qué mezcla de compensación considera que es la mejor para la venta creativa de

Compensación e incentivos para el vendedor

Comisión es un pago basado en los resultados de corto plazo

Bono es un pago que se realiza a discreción de la directiva

Concurso de ventas sirve para estimular un esfuerzo extra dirigido a objetivos

Prestaciones o beneficios sociales por lo general abarcan seguros médicos, seguros

Existen también incentivos no financieros estos adoptan la forma de oportunidades

Figure 1Fuente: (Marck Jhonston, 2008)

Figure 2 fuente: (Marck Jhonston, 2008)

Características de los métodos de compensación para vendedores

Proporción relativa del pago de incentivos

Cuando los objetivos primordiales de la

Cuando se consideran más importantes el servicio al cliente y otros objetivos diferentes

Incentivos individuales versus incentivos de equipo

¿Cuándo debe recibir el representante los pagos de incentivos?

Esto ocurre en especial en el caso de

Para hacer más atractivos los puestos avanzados de

Los premios de los concursos y las promociones permiten un reconocimiento por un

Desarrollo del Plan de Compensación (Joseph Hair, 2010)

Figura 3 Etapas en el desarrollo de un plan de compensación

Figure 3fuente: (Joseph Hair, 2010)

1. Elaborar las descripciones de puestos

Los gerentes de ventas necesitan detalladas y significativas descripciones de puestos

2. Establecer objetivos específicos

Los planes de compensación están diseñados para lograr

Desde el punto de vista de los vendedores, el plan de compensación debe ofrecer:

• Regularidad del ingreso : el personal de

3. Determinación de los niveles generales de compensación

Un enfoque para establecer niveles generales de remuneración para los puestos en

Figure 4 fuente: (Joseph Hair, 2010)

Ganancias máximas. ¿Debería haber un límite a lo que un representante de ventas

Cuando se asignan límites a las ganancias, la gerencia debe establecer cuotas de

4. Desarrollo de la mezcla de compensación

Figure 5 Fuente: (Joseph Hair, 2010)

El plan de sueldo más comisiones es más eficiente en un volumen de ventas

Al considerar el desglose de sueldo e incentivos, los gerentes de ventas deben decidir

Incentivos fijos, progresivos o regresivos. Los índices de comisiones o bonos fi

En la elección entre planes de comisión fija, progresiva o regresiva, los gerentes de

Comisiones compartidas. Un problema especial para los gerentes de ventas es cómo

Tipos de incentivos. Las empresas pueden considerar un sinnúmero de

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5. Prueba previa del plan

6. Administración del plan

7. Evaluación del plan

Figure 7Fuente: elaboración propia

Al decidir qué forma de reembolso de gastos se debe emplear, los gerentes de

Planes de reembolso directo

Si determinada actividad, como atenciones a posibles nuevas cuentas, se considera

Planes de reembolso limitado

FUNCIONAMIENTO DE LOS PROGRAMAS DE COMPENSACIONES E

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