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Capítulo
2

Comprender las estrategias

Los sistemas de control de gestión son herramientas para implementar estrategias. Las estrategias difieren
entre organizaciones, y los controles deben adaptarse a los requisitos de estrategias específicas. Diferentes
estrategias requieren diferentes prioridades de tareas, diferentes factores clave de éxito y diferentes
habilidades, perspectivas y comportamientos. Por lo tanto, una preocupación continua en el diseño de sistemas
de control debe ser si el comportamiento inducido por el sistema es el requerido por la estrategia.
Las estrategias son planes para alcanzar las metas de la organización. Por lo tanto, en este capítulo primero
describimos algunas metas típicas en las organizaciones. Luego analizamos las estrategias en dos niveles en
una organización: el nivel corporativo y el nivel de la unidad de negocios. Las estrategias brindan el contexto
amplio dentro del cual se puede evaluar la optimización de los elementos de los sistemas de control de gestión
discutidos en los Capítulos 4 a 12. En el Capítulo 13 analizamos cómo variar la forma y estructura de los
sistemas de control de acuerdo con las variaciones en las condiciones corporativas y comerciales. estrategias
de la unidad.

Objetivos
Aunque a menudo nos referimos a las metas de una corporación, una corporación no tiene metas; es un ser
artificial sin mente o capacidad de toma de decisiones propias. Los objetivos corporativos son determinados por
el director ejecutivo (CEO) de la corporación, con el asesoramiento de otros miembros de la alta gerencia, y
generalmente son ratificados por la junta directiva. En muchas corporaciones, las metas establecidas
originalmente por el fundador persisten durante generaciones. Los ejemplos son Henry Ford, Ford Motor
Company; Alfred P. Sloan, General Motors Corporation; Walt Disney, Compañía Walt Disney; George Eastman,
Eastman Kodak; y Sam Walton, Wal-Mart.

Rentabilidad
En un negocio, la rentabilidad suele ser el objetivo más importante. La rentabilidad se expresa, en el sentido
más amplio y conceptualmente más sólido, mediante una ecuación que es el producto de dos ratios:
El producto de estas dos proporciones es el retorno de la inversión: 5% 2,5 veces 12,5%. El rendimiento de la
inversión se puede encontrar simplemente dividiendo las ganancias (es decir, los ingresos menos los gastos)
por la inversión, pero este método no llama la atención sobre los dos componentes principales: el margen de
ganancias y el volumen de negocios de la inversión.
En la forma básica de esta ecuación, “inversión” se refiere a la inversión de los accionistas, que consiste en el
producto de la emisión de acciones, más las ganancias retenidas. Una de las responsabilidades de la gerencia
es llegar al equilibrio correcto entre las dos principales fuentes de financiamiento: deuda y capital. La inversión
de los accionistas (es decir, el patrimonio) es la cantidad de financiamiento que no se obtuvo mediante deuda,
es decir, tomando prestado. Para muchos propósitos, la fuente de financiamiento no es relevante; Por tanto,
"inversión" significa el total del capital de deuda y el capital social.
"Rentabilidad" se refiere a las ganancias a largo plazo, en lugar de en el trimestre o año actual. Muchos gastos
corrientes (por ejemplo, montos gastados en publicidad o investigación y desarrollo) reducen las ganancias
actuales pero aumentan las ganancias con el tiempo.
Algunos directores ejecutivos enfatizan solo una parte de la ecuación de rentabilidad. Jack Welch, ex director
ejecutivo de General Electric Company, se centró explícitamente en los ingresos; afirmó que General Electric
no debería estar en ningún negocio en el que sus ingresos por ventas no fueran los más grandes o los
segundos más grandes de cualquier empresa en ese negocio. Esto no implica que Welch haya descuidado los
otros componentes de la ecuación; más bien, sugiere que, en su opinión, había una estrecha correlación entre
la cuota de mercado y el rendimiento de la inversión.
Otros CEO, sin embargo, enfatizan los ingresos por una razón diferente: porque para ellos el tamaño de la
empresa es una meta. Tal prioridad puede conducir a problemas. Si los gastos son demasiado altos, el margen
de beneficio no dará a los accionistas un buen rendimiento de su inversión. Incluso si el margen de beneficio es
satisfactorio, es posible que la organización no obtenga un buen rendimiento si la inversión es demasiado
grande.
Algunos directores ejecutivos se enfocan en las ganancias como una cantidad monetaria o como un porcentaje
de los ingresos. Este enfoque no reconoce el simple hecho de que si se obtienen ganancias adicionales por un
aumento de la inversión mayor que el proporcional, cada dólar de inversión ha ganado menos.

Maximizar el valor de los accionistas

En las décadas de 1980 y 1990, el término valor para el accionista apareció con frecuencia en la literatura
empresarial. Este concepto es que el objetivo apropiado de una corporación con fines de lucro es maximizar el
valor para los accionistas. Aunque el significado de este término no siempre fue claro, probablemente se refiera
al precio de mercado de las acciones de la corporación. Creemos, sin embargo, que lograr utilidades
satisfactorias es una mejor manera de establecer el objetivo de una corporación, por dos razones.
Primero, “maximizar” implica que hay una forma de encontrar la cantidad máxima que una empresa puede
ganar. Este no es el caso. Al decidir entre dos cursos de acción, la gerencia generalmente selecciona el que
cree que aumentará más la rentabilidad. Pero la gerencia rara vez, si es que alguna vez lo hace, identifica
todas las alternativas posibles y sus respectivos efectos sobre la rentabilidad. Además, la maximización de las
ganancias requiere que se calculen los costos marginales y una curva de demanda, y los gerentes
generalmente no saben cuáles son. Si la meta fuera la maximización, los gerentes pasarían cada hora de
trabajo (y muchas noches de insomnio) pensando en infinitas alternativas para aumentar la rentabilidad;
generalmente se considera que la vida es demasiado corta para justificar tal esfuerzo.
En segundo lugar, aunque optimizar el valor para los accionistas puede ser un objetivo importante, de ninguna
manera es el único objetivo para la mayoría de las organizaciones. Ciertamente, una empresa que no obtiene
una utilidad por lo menos igual a su costo de capital no está haciendo su trabajo; a menos que lo haga, no
puede cumplir con ninguna otra responsabilidad. Pero el desempeño económico no es responsabilidad
exclusiva de una empresa, ni lo es el valor para los accionistas. La mayoría de los gerentes quieren
comportarse éticamente y sienten una obligación con otras partes interesadas en la organización además de
los accionistas.
Ejemplo.La filosofía operativa de Henry Ford era el beneficio satisfactorio, no el beneficio máximo. Escribió: "Y
permítanme decir aquí mismo que no creo que debamos obtener una ganancia tan terrible con nuestros
automóviles. Una ganancia razonable es correcta, pero no demasiado. Por lo tanto, ha sido mi política forzar el
precio de los autos". bajar el automóvil tan rápido como lo permitiera la producción y brindar los beneficios a los
usuarios y trabajadores, lo que resulta en beneficios sorprendentemente enormes para nosotros mismos".
Al rechazar el concepto de maximización, no pretendemos cuestionar la validez de ciertos principios obvios. Un
curso de acción que disminuya los gastos sin afectar otro elemento, como la participación de mercado, es
sensato. También lo es un curso de acción que aumenta los gastos con un aumento mayor que proporcional en
los ingresos, como la expansión del presupuesto de publicidad. También lo son las acciones que aumentan las
ganancias con un aumento menos que proporcional en la inversión de los accionistas (o, por supuesto, sin
ningún aumento), como comprar una máquina que ahorre costos. Estos principios asumen, en todos los casos,
que el curso de acción es ético y consistente con las demás metas de la corporación.

Riesgo
La búsqueda de rentabilidad de una organización se ve afectada por la disposición de la administración a
asumir riesgos. El grado de asunción de riesgos varía con las personalidades de los gerentes individuales. Sin
embargo, siempre hay un límite superior; algunas organizaciones declaran explícitamente que la principal
responsabilidad de la dirección es preservar los activos de la empresa, y que la rentabilidad se considera un
objetivo secundario. La crisis financiera asiática durante 1996-1998 se debe, en gran parte, al hecho de que los
bancos en los mercados emergentes de Asia otorgaron lo que parecían ser préstamos altamente rentables sin
prestar la debida atención al nivel de riesgo involucrado.

Enfoque de múltiples partes interesadas

Las organizaciones participan en tres mercados: el mercado de capitales, el mercado de productos y el
mercado de factores. Una empresa recauda fondos en el mercado de capitales y, por lo tanto, los accionistas
públicos son un electorado importante. La empresa vende sus bienes y servicios en el mercado de productos y
los clientes forman un electorado clave. Compite por recursos como el capital humano y las materias primas en
el mercado de factores, y los principales grupos de interés son los empleados y proveedores de la empresa y
las diversas comunidades en las que se encuentran los recursos y las operaciones de la empresa.
La empresa tiene una responsabilidad con todas estas múltiples partes interesadas: accionistas, clientes,
empleados, proveedores y comunidades. Idealmente, su sistema de control de gestión debería identificar las
metas para cada uno de estos grupos y desarrollar cuadros de mando para seguir el desempeño.
Ejemplos.En el año 2000, el Grupo Acer, con sede en Taiwán, era una de las mayores empresas informáticas
del mundo, con ventas anuales superiores a los 9.000 millones de dólares. La empresa se suscribió al enfoque
de múltiples partes interesadas y manejó sus operaciones internas para satisfacer las necesidades de varios
grupos de interés. Para citar a Stan Shih, el fundador y presidente: "El cliente es el número 1, el empleado
mi col- es no. 2, el accionista es no. 3. Mantengo este mensaje consistente con todas las ligas. Incluso
considero que los bancos de la empresa, los proveedores y otros con los que hacemos negocios son nuestros
grupos de interés; incluso la sociedad es una parte interesada. Hago todo lo posible para dirigir la empresa de
esa manera".

Lincoln Electric Company es bien conocida por su filosofía de que la satisfacción de los empleados era más
importante que el valor de los accionistas. James Lincoln escribió: "El último grupo a considerar es el de los
accionistas que poseen acciones porque creen que será más rentable que invertir más de cualquier otra forma.
El accionista ausente no tiene ningún valor para el cliente o el trabajador, ya que él no tiene conocimiento ni
interés en la compañía más que mayores dividendos y un aumento en el precio de sus acciones". 4 Donald F.
Hastings, presidente y director ejecutivo, enfatizó que esta seguía siendo la filosofía de la compañía en 1996.

El concepto de estrategia
Aunque las definiciones difieren, existe un acuerdo general en que una estrategia describe la dirección general
en la que una organización planea moverse para alcanzar sus objetivos. Toda organización bien administrada
tiene una o más estrategias, aunque no se expresen explícitamente. En la sección anterior describimos los
objetivos típicos de una organización. El resto de este capítulo se ocupará de los tipos genéricos de estrategias
que pueden ayudar a una organización a lograr sus objetivos.
Una empresa desarrolla sus estrategias haciendo coincidir sus competencias básicas con las oportunidades de
la industria. La figura 2.1 presenta esquemáticamente el desarrollo de las estrategias de una empresa. Kenneth
R. Andrews avanzó este concepto básico. De acuerdo con Andrews, la formulación de estrategias es un
proceso que utilizan los altos ejecutivos para evaluar las fortalezas y debilidades de una empresa a la luz de las
oportunidades y amenazas presentes en el entorno y luego decidir sobre las estrategias que se ajustan a las
competencias básicas de la empresa con las oportunidades ambientales. .6 Gran parte de la atención durante
los últimos 30 años se ha centrado en desarrollar marcos más rigurosos para realizar análisis ambientales
(para identificar oportunidades y amenazas) y análisis internos (para identificar competencias básicas).
Las estrategias se pueden encontrar en dos niveles: (1) estrategias para toda la organización y (2) estrategias
para las unidades de negocio dentro de la organización. Alrededor del 85 por ciento de las empresas
industriales de Fortune 500 en los Estados Unidos tienen más de una unidad de negocios y, en consecuencia,
formulan estrategias en ambos niveles.
Aunque las opciones estratégicas son diferentes en los diferentes niveles jerárquicos, existe una clara
necesidad de coherencia en las estrategias entre las unidades de negocio y los niveles corporativos. La figura
2.2 resume las preocupaciones estratégicas en los dos niveles organizacionales y las opciones estratégicas
genéricas. El resto de este capítulo desarrollará las ideas resumidas en el Anexo 2.2. Dada la orientación
sistémica de este libro, no intentaremos un análisis exhaustivo del contenido apropiado de las estrategias. Más
bien proporcionamos suficiente apreciación del proceso de formulación de la estrategia para que el lector
pueda identificar las estrategias en varios niveles organizacionales como parte de una evaluación del sistema
de control administrativo de la empresa.

Estrategia a nivel corporativo

La estrategia corporativa se trata de estar en la combinación correcta de negocios. Por lo tanto, la estrategia
corporativa se preocupa más por la cuestión de dónde competir que por cómo competir en una industria en
particular; la segunda es una estrategia de unidad de negocio. A nivel corporativo, los temas son: (1) la
definición de los negocios en los que participará la empresa, y (2) el despliegue de recursos entre esos
negocios. El análisis estratégico de toda la corporación da como resultado decisiones que involucran negocios
para agregar, negocios para retener, negocios para enfatizar, negocios para quitar énfasis y negocios para
desinvertir.
En términos de su estrategia a nivel corporativo, las empresas pueden clasificarse en una de tres categorías.
Una sola empresa de la industria opera en una línea de negocio. Exxon-Mobil, que está en la industria del
petróleo, es un ejemplo. Una empresa diversificada relacionada opera en varias industrias y las unidades de
negocio se benefician de un conjunto común de competencias básicas. Procter & Gamble (P&G) es un ejemplo
de empresa diversificada relacionada; tiene unidades de negocio en pañales (Pampers), detergente (Tide),
jabón (Ivory), pasta dental (Crest), champú (Head & Shoulders) y otros productos de consumo de marca. P&G
tiene dos competencias centrales que benefician a todas sus unidades de negocios: (a) habilidades centrales
en varias tecnologías químicas, y (b) experiencia en mercadeo y distribución en productos de consumo de
marca de bajo costo que se mueven a través de los supermercados. Una empresa comercial no relacionada
opera en negocios que no están relacionados entre sí; la conexión entre las unidades de negocio es puramente
financiera. Textron es un ejemplo. Textron opera en negocios tan diversos como instrumentos de escritura,
helicópteros, motosierras, componentes de motores de aeronaves, montacargas, máquinas herramienta,
sujetadores especiales y motores de turbinas de gas. A nivel corporativo, una de las dimensiones más
significativas en las que difieren los contextos estratégicos es el grado y el tipo de diversificación emprendida
por diferentes empresas, como se muestra en la Figura 2.3. sujetadores especiales y motores de turbina de
gas. A nivel corporativo, una de las dimensiones más significativas en las que difieren los contextos
estratégicos es el grado y el tipo de diversificación emprendida por diferentes empresas, como se muestra en la
Figura 2.3. sujetadores especiales y motores de turbina de gas. A nivel corporativo, una de las dimensiones
más significativas en las que difieren los contextos estratégicos es el grado y el tipo de diversificación
emprendida por diferentes empresas, como se muestra en la Figura 2.3.
Empresas de una sola industria
Un eje en la figura 2.3 (grado de diversificación) se relaciona con el número de industrias en las que opera la
empresa. En un extremo, la empresa puede estar totalmente comprometida con una industria. Las empresas
que persiguen una estrategia industrial única incluyen Maytag (electrodomésticos importantes), Wrigley (goma
de mascar), Perdue Farms (aves de corral) y NuCor (acero). Una empresa de una sola industria utiliza sus
competencias centrales para buscar el crecimiento dentro de esa industria.
Ejemplo.NuCor logró un crecimiento del 17 por ciento anual durante un período de 30 años (1970-2000)
centrándose exclusivamente en la industria del acero. NuCor usó sus tres competencias básicas
(conocimientos técnicos del proceso de fabricación, conocimientos técnicos de adopción e implementación de
tecnología y conocimientos técnicos de construcción de plantas) para lograr estos resultados.

Empresas diversificadas no relacionadas

En el otro extremo, hay empresas, como Textron, que operan en una serie de industrias diferentes.
El otro eje en el Anexo 2.3, grado de relación, se refiere a la naturaleza de los vínculos entre las múltiples
unidades de negocios. Aquí nos referimos a sinergias operativas entre empresas basadas en competencias
básicas comunes y en compartir recursos comunes. En el caso de Textron, salvo las transacciones financieras,
sus unidades de negocio tienen poco en común. Hay pocas sinergias operativas entre las unidades de negocio
dentro de Textron. La sede de Textron funciona como una sociedad de cartera, que presta dinero a unidades
comerciales que se espera que generen altos rendimientos financieros. Nos referimos a tales empresas como
empresas diversificadas o conglomerados no relacionados. Los conglomerados crecen principalmente a través
de adquisiciones. Otros ejemplos de empresas diversificadas no relacionadas son Litton y LTV.

Empresas diversificadas relacionadas

Otro grupo está formado por empresas que operan en una serie de industrias y sus negocios están conectados
entre sí a través de sinergias operativas. Nos referimos a estas empresas como empresas diversificadas
relacionadas.
Las sinergias operativas consisten en dos tipos de vínculos entre las unidades de negocio: (1) la capacidad de
compartir recursos comunes y (2) la capacidad de compartir competencias básicas comunes. Una forma en
que las empresas diversificadas relacionadas crean sinergias operativas es haciendo que dos o más unidades
de negocios compartan recursos, como una fuerza de ventas común, instalaciones de fabricación comunes y
una función de adquisición común. Tal intercambio de recursos ayuda a la empresa a cosechar los beneficios
de las economías de escala y las economías de alcance.
Ejemplo.La mayoría de los productos individuales de Procter & Gamble comparten una fuerza de ventas
común y una logística común; la mayoría de sus productos se distribuyen a través de supermercados.
Otra característica clave de las empresas diversificadas relacionadas es que poseen competencias básicas que
benefician a muchas de sus unidades de negocio. Crecen aprovechando las competencias básicas
desarrolladas en un negocio cuando se diversifican en otros negocios.
Ejemplo. Dow Corning se diversificó en varios productos y mercados que utilizan sus competencias básicas en
la química del silicio. Texas Instruments utilizó su competencia en tecnología electrónica para diversificarse en
varios productos de consumo industrial. Otros ejemplos de empresas diversificadas relacionadas incluyen
Procter & Gamble, NEC, Canon, Philip Morris, Du Pont y Emerson Electric.
Las empresas diversificadas relacionadas suelen crecer internamente a través de la investigación y el
desarrollo.
El papel de la oficina corporativa en una empresa diversificada relacionada es doble: (1) similar a un
conglomerado, el director ejecutivo de una empresa diversificada relacionada debe tomar decisiones de
asignación de recursos entre las unidades de negocios; (2) pero, a diferencia de un conglomerado, el director
ejecutivo de una empresa diversificada relacionada también debe identificar, nutrir, profundizar y aprovechar
las competencias centrales de toda la corporación que benefician a múltiples unidades de negocios.

Competencia central y diversificación corporativa

A pesar del pésimo historial de las empresas que buscan la diversificación, muchas han seguido esta estrategia
desde la década de 1960. Portero escribe:
Estudié los registros de diversificación de 33 grandes y prestigiosas empresas estadounidenses durante el
período 1950-1986 y descubrí que la mayoría de ellas se habían deshecho de muchas más adquisiciones de
las que habían conservado. Las estrategias corporativas de la mayoría de las empresas se han disipado, en
lugar de crear valor para los accionistas.

La investigación ha demostrado que, en promedio, las empresas diversificadas relacionadas se desempeñan

mejor, las empresas de una sola industria se desempeñan a continuación y las empresas diversificadas no
relacionadas no se desempeñan bien a largo plazo. 10 Esto se debe a que la sede corporativa, en una
empresa diversificada relacionada, tiene la capacidad de transferir competencias básicas de una unidad de
negocios a otra. Una competencia central es aquello en lo que sobresale una empresa y lo que agrega un valor
significativo para los clientes.

Por lo tanto, el crecimiento y la diversificación basados en competencias tienen un potencial significativo para el
éxito.
Ejemplos.La competencia central clave de Honda es su capacidad para diseñar motores pequeños. Honda usó
esta competencia inicialmente para ingresar al negocio de las motocicletas. Desde entonces, Honda ha
aprovechado su competencia en tecnología de motores pequeños en una variedad de negocios, como
automóviles, cortadoras de césped, quitanieves, motos de nieve y herramientas eléctricas para exteriores.
Una de las competencias centrales de Federal Express es el conocimiento de logística. Usó esta competencia
para crear el negocio de correo nocturno. Desde entonces, la empresa ha utilizado esta competencia para
entrar en varios negocios nuevos. Por ejemplo, FedEx administra toda la logística (incluido el inventario interno)
de Laura Ashley, una empresa líder en cosméticos.
Las unidades de negocio de una empresa diversificada relacionada podrían estar peor si se dividieran en
empresas separadas, ya que una empresa diversificada relacionada puede explotar las sinergias operativas
entre sus unidades de negocio. Por ejemplo, si las unidades comerciales de Honda (motocicletas, automóviles,
cortadoras de césped, etc.) se dividieran en compañías separadas, perderían el beneficio de la experiencia de
Honda en tecnología de motores pequeños.
Las empresas diversificadas no relacionadas, por otro lado, no poseen sinergias operativas. La mayoría de los
intentos fallidos de diversificación empresarial en el pasado fueron de este tipo. No obstante, algunas empresas
diversificadas no relacionadas (por ejemplo, General Electric) son muy rentables. Dado que seguimos viendo
ejemplos de empresas diversificadas no relacionadas, analizamos este tipo de estrategia corporativa.

Implicaciones del diseño del sistema de control

La estrategia corporativa es un continuo con la estrategia de una sola industria en un extremo del espectro y la
diversificación no relacionada en el otro extremo (la diversificación relacionada está en el medio del espectro).
Muchas empresas no encajan perfectamente en una de las tres clases. Sin embargo, la mayoría de las
empresas se pueden clasificar a lo largo del continuo. La ubicación de una empresa en este continuo depende
del grado y tipo de su diversificación. La figura 2.4 resume las características clave de las estrategias
corporativas genéricas.
Los requisitos de planificación y control de las empresas que persiguen diferentes estrategias de diversificación
a nivel corporativo (es decir, alcance y tipo de diversificación) son bastante diferentes. La cuestión clave para
los diseñadores de sistemas de control, por lo tanto, es: ¿Cómo deberían diferir la estructura y la forma de
control entre NuCor (una empresa de una sola industria), Procter & Gamble (una empresa diversificada
relacionada) o Textron ( una empresa diversificada no relacionada)? En los capítulos 4 al 12 analizamos los
elementos del sistema de control de gestión. En el Capítulo 13 analizamos cómo deben diseñarse estos
elementos del sistema de control para que implementen las estrategias de una empresa determinada.
Estrategias de la unidad de negocio
La competencia entre empresas diversificadas no tiene lugar a nivel corporativo. Más bien, una unidad de
negocios en una empresa (unidad Pampers de Procter & Gamble) compite con una unidad de negocios en otra
empresa (unidad Huggies de Kimberly Clark). La oficina corporativa de una empresa diversificada no produce
ganancias por sí misma; se generan ingresos y se incurre en costos en las unidades de negocio. Las
estrategias de las unidades de negocios se ocupan de cómo crear y mantener una ventaja competitiva en cada
una de las industrias en las que una empresa ha elegido participar. La estrategia de una unidad de negocios
depende de dos aspectos interrelacionados: (1) su misión ("¿cuáles son sus objetivos generales?") y (2) su
ventaja competitiva ("¿cómo debe competir la unidad de negocios en su industria para lograr sus objetivos?").
¿misión?").

Misión de la unidad de negocio

En una empresa diversificada, una de las tareas importantes de la alta gerencia es el despliegue de recursos,
es decir, tomar decisiones sobre el uso del efectivo generado por algunas unidades de negocios para financiar
el crecimiento de otras unidades de negocios. Se han desarrollado varios modelos de planificación para ayudar
a los gerentes de nivel corporativo de empresas diversificadas a asignar recursos de manera efectiva. Estos
modelos sugieren que una empresa tiene unidades de negocio en varias categorías, identificadas por su
misión; las estrategias apropiadas para cada categoría difieren. Juntas, las diversas unidades forman una
cartera, cuyos componentes difieren en cuanto a sus características de riesgo/beneficio, al igual que difieren
los componentes de una cartera de inversión. Tanto la oficina corporativa como el gerente general de la unidad
comercial están involucrados en la identificación de las misiones de las unidades comerciales individuales.
De los muchos modelos de planificación, dos de los más utilizados son la matriz de crecimiento-participación
de dos por dos de Boston Consulting Group (Gráfico 2.5) y la matriz de atractivo de la industria de tres por tres
de General Electric Company/McKinsey & Company. matriz de fuerza (Gráfico 2.6). Si bien estos modelos
difieren en las metodologías que utilizan para desarrollar las misiones más apropiadas para las distintas
unidades de negocio, tienen el mismo conjunto de misiones entre las que elegir: construir, mantener, cosechar
y desinvertir.

Construir
Esta misión implica un objetivo de mayor participación de mercado, incluso a expensas de las ganancias y el
flujo de caja a corto plazo (por ejemplo, la biotecnología de Merck, las herramientas eléctricas portátiles de
Black and Decker).

Sostener

Esta misión estratégica está orientada a la protección de la participación de mercado y la posición competitiva
de la unidad de negocios (por ejemplo, las computadoras centrales de IBM).

Cosecha
Esta misión tiene el objetivo de maximizar las ganancias y el flujo de efectivo a corto plazo, incluso a expensas
de la participación de mercado (por ejemplo, los productos de tabaco de American Brands, las bombillas de luz
de General Electric y Sylvania).

Despojar
Esta misión indica una decisión de retirarse del negocio ya sea a través de un proceso de liquidación lenta o de
venta total.

Si bien los modelos de planificación pueden ayudar en la formulación de misiones, no son libros de cocina. La
posición de una unidad de negocios en una cuadrícula de planificación no debe ser la única base para decidir
su misión.
En el modelo de Boston Consulting Group (BCG), cada unidad de negocios se coloca en una de las cuatro
categorías (signo de interrogación, estrella, vaca lechera y perro) que representan las cuatro celdas de una
matriz de 2 x 2, que mide la tasa de crecimiento de la industria en un eje y la cuota de mercado relativa en el
otro (Gráfico 2.5). BCG considera la tasa de crecimiento de la industria como un indicador del atractivo relativo
de la industria y la participación de mercado relativa como un indicador de la posición competitiva relativa de
una unidad comercial dentro de una industria determinada.
BCG destaca la participación de mercado como la principal variable estratégica debido a la importancia que
otorga a la noción de curva de experiencia. Según BCG, el costo por unidad disminuye de manera predecible
con la cantidad de unidades producidas a lo largo del tiempo (experiencia acumulada). Dado que el líder en
participación de mercado tendrá la mayor experiencia de producción acumulada, dicha empresa debería tener
los costos más bajos y las ganancias más altas de la industria. La asociación entre participación de mercado y
rentabilidad también ha sido apoyada empíricamente por la base de datos Profit Impact of Market Strategy
(PIMS).
Aunque la curva de experiencia es una poderosa herramienta analítica, tiene limitaciones:

1. El concepto se aplica a productos indiferenciados donde la base principal de competencia es el precio. Para
estos productos, convertirse en el jugador de bajo costo es fundamental. Sin embargo, la participación en el
mercado y el bajo costo no son las únicas formas de tener éxito. Hay empresas de baja participación en el
mercado (como Porsche en automóviles) que obtienen grandes ganancias al enfatizar la singularidad del
producto en lugar del bajo costo.
2. En ciertas situaciones, las mejoras en la tecnología de procesos pueden tener un mayor impacto en la
reducción del costo por unidad que el volumen acumulativo per se.
Ejemplo. Ciertas empresas de la industria siderúrgica de los Estados Unidos han reducido considerablemente
su costo por unidad (tonelada) de producción de acero y han recuperado una gran parte de la participación en
el mercado mundial mediante grandes inversiones en mejoras tecnológicas, no mediante la producción de más
toneladas de acero (sobre una base acumulativa). base) que sus competidores.
3. Una búsqueda agresiva de reducción de costos a través de la producción acumulada de artículos
estandarizados puede llevar a la pérdida de flexibilidad en el mercado.

Ejemplo. El ejemplo clásico de este problema es cuando, durante la década de 1920, Henry Ford estandarizó el
automóvil ("Te daré cualquier color siempre que sea negro") y redujo agresivamente los costos. Ford perdió su
liderazgo en la industria automotriz cuando General Motors vendió a los consumidores una variedad de
productos ("Un automóvil para cada bolsillo y cada propósito"), tanto que en 1927 Ford descontinuó el Modelo
T y sufrió un cierre de 12 meses para reacondicionamiento. .

4. El compromiso con el concepto de la curva de experiencia puede ser una gran desventaja si surgen nuevas
tecnologías en la industria.
Ejemplo. La posición de bajo costo de Timex en la industria relojera, construida durante varios años, se borró
de la noche a la mañana cuando Texas Instruments ingresó al mercado con relojes digitales.
5. La experiencia no es el único generador de costos. Otros impulsores que afectan el comportamiento de los
costos son: escala, alcance, tecnología y complejidad.13 Una empresa necesita considerar cuidadosamente los
impulsores de costos relevantes en el trabajo para lograr la posición de bajo costo.
BCG usó la siguiente lógica para hacer prescripciones estratégicas para cada una de las cuatro celdas en la
figura 2.5. A las unidades de negocios que caen en el cuadrante del signo de interrogación generalmente se les
asigna la misión: "construir" participación de mercado. La lógica detrás de esta recomendación está
relacionada con los efectos beneficiosos de la curva de experiencia. BCG argumentó que, al aumentar la
participación de mercado en las primeras etapas de la fase de crecimiento de una industria, la unidad comercial
disfrutará de una posición de bajo costo. Estas unidades son los principales usuarios de efectivo, ya que se
necesitan desembolsos de efectivo en las áreas de desarrollo de productos, desarrollo de mercado y expansión
de capacidad. Estos gastos están destinados a establecer el liderazgo del mercado a corto plazo, lo que
deprimirá las ganancias a corto plazo. Sin embargo, el aumento de la cuota de mercado está destinado a
generar rentabilidad a largo plazo.
Ejemplo. A principios de la década de 1970, RCA decidió deshacerse de su división de computadoras debido a
las enormes salidas de efectivo que se habrían requerido para aumentar la participación de mercado en una
industria altamente competitiva y con un uso intensivo de capital.
A las unidades de negocios que caen en el cuadrante estelar normalmente se les asigna la misión: "mantener"
participación de mercado. Estas unidades ya tienen una alta participación de mercado en su industria y el
objetivo es invertir efectivo para mantener esa posición. Estas unidades generan cantidades significativas de
efectivo (debido a su liderazgo en el mercado), pero también necesitan importantes desembolsos de efectivo
para mantener su fuerza competitiva en un mercado en crecimiento. En resumen, por lo tanto, estas unidades
son autosuficientes y no requieren efectivo de otras partes de la organización.
Las unidades de negocios que caen en el cuadrante de vacas de efectivo son las principales fuentes de
efectivo para la empresa. Dado que estas unidades tienen una participación de mercado relativa alta,
probablemente tengan los costos unitarios más bajos y, en consecuencia, las ganancias más altas. Por otro
lado, dado que estas unidades operan en industrias de bajo crecimiento o en declive, no necesitan reinvertir
todo el efectivo generado. Por lo tanto, en términos netos, estas unidades generan montos significativos de
flujos de efectivo positivos. Por lo general, a estas unidades se les asigna la misión: "cosechar" para obtener
ganancias y flujos de efectivo a corto plazo. Los negocios en el cuadrante de perros tienen una posición
competitiva débil en industrias poco atractivas. Deben venderse a menos que exista una buena posibilidad de
darles la vuelta.
La oficina corporativa debe identificar fuentes de ingresos con flujos de efectivo positivos y redistribuir estos
recursos para generar una participación de mercado en signos de interrogación.
La red de General Electric Company/McKinsey & Company (Gráfico 2.6) es similar a la red de BCG para
ayudar a las corporaciones a asignar misiones entre las unidades de negocios. Sin embargo, su metodología
difiere del enfoque BCG en los siguientes aspectos:
1. BCG utiliza la tasa de crecimiento de la industria como indicador del atractivo de la industria. En la red de
General Electric, el atractivo de la industria se basa en juicios ponderados sobre factores como el tamaño del
mercado, el crecimiento del mercado, las barreras de entrada, la obsolescencia tecnológica y similares.
2. BCG utiliza la participación de mercado relativa como indicador de la posición competitiva actual de la unidad
de negocios. La red de General Electric, por otro lado, utiliza múltiples factores como la participación de
mercado, las fortalezas de distribución y las fortalezas de ingeniería para evaluar la posición competitiva de la
unidad de negocios.
Los diseñadores de sistemas de control necesitan saber cuál es la misión de una unidad de negocios en
particular, pero no necesariamente por qué la empresa ha elegido esa misión en particular. Dado que este libro
se centra en el diseño de sistemas de control para negocios en curso, trata de la implementación de las
misiones de construcción, retención y cosecha, pero no de desinversión. Estas misiones constituyen un
continuo, con "construcción pura" en un extremo y "cosecha pura" en el otro extremo. Una unidad de negocios
podría estar en cualquier parte de este continuo, dependiendo de la compensación que se supone que debe
hacer entre construir participación de mercado y maximizar los beneficios a corto plazo.

Ventaja competitiva de la unidad de negocio

Cada unidad de negocio debe desarrollar una ventaja competitiva para cumplir su misión. Se deben considerar
tres preguntas interrelacionadas para desarrollar la ventaja competitiva de la unidad de negocios. Primero,
¿cuál es la estructura de la industria en la que opera la unidad de negocios? Segundo, ¿cómo debe explotar la
unidad de negocios la estructura de la industria? Tercero, ¿cuál será la base de la ventaja competitiva de la
unidad de negocios? Michael Porter ha descrito dos enfoques analíticos, el análisis de la industria y el análisis
de la cadena de valor, como ayudas para desarrollar una ventaja competitiva superior y sostenible. Cada uno
se describe a continuación.

Análisis de la Indústria
La investigación ha destacado el importante papel que juegan las condiciones de la industria en el desempeño
de las empresas individuales. Los estudios han demostrado que la rentabilidad promedio de la industria es, con
mucho, el predictor más importante del desempeño de la empresa. 14 Según Porter, la estructura de una
industria debe analizarse en términos de la fuerza colectiva de cinco fuerzas competitivas (ver Figura 2.7):15
1. La intensidad de la rivalidad entre competidores existentes. Los factores que afectan la rivalidad directa son
el crecimiento de la industria, la diferenciabilidad del producto, el número y diversidad de competidores, el nivel
de costos fijos, la sobrecapacidad intermitente y las barreras de salida.
2. El poder de negociación de los clientes. Los factores que afectan el poder del comprador son el número de
compradores, los costos de cambio del comprador, la capacidad del comprador para integrarse hacia atrás, el
impacto del producto de la unidad de negocios en los costos totales del comprador, el impacto del producto de
la unidad de negocios en la calidad/desempeño del producto del comprador y la importancia del negocio.
volumen de la unidad a los compradores.
3. El poder de negociación de los proveedores. Los factores que afectan el poder del proveedor son el número
de proveedores, la capacidad del proveedor para integrarse hacia adelante, la presencia de insumos sustitutos
y la importancia del volumen de la unidad de negocios para los proveedores.
4. Amenaza de suplentes. Los factores que afectan la amenaza del sustituto son el precio/desempeño relativo
de los sustitutos, los costos de cambio del comprador y la propensión del comprador a sustituir.

5. La amenaza de nueva entrada. Los factores que afectan las barreras de entrada son los requisitos de
capital, el acceso a los canales de distribución, las economías de escala, la diferenciación del producto, la
complejidad tecnológica del producto o proceso, las represalias esperadas de las empresas existentes y la
política gubernamental.
Hacemos tres observaciones con respecto al análisis de la industria:
1. Cuanto más poderosas sean las cinco fuerzas, menos rentable será una industria. En industrias donde la
rentabilidad promedio es alta (como refrescos y productos farmacéuticos), las cinco fuerzas son débiles (por
ejemplo, en la industria de refrescos, las barreras de entrada son altas). En industrias donde la rentabilidad
promedio es baja (como el acero y el carbón), las cinco fuerzas son fuertes (por ejemplo, en la industria del
acero, la amenaza de los sustitutos es alta).
2. Dependiendo de la fuerza relativa de las cinco fuerzas, los temas estratégicos clave que enfrenta la unidad
de negocios diferirán de una industria a otra.
3. Comprender la naturaleza de cada fuerza ayuda a la empresa a formular estrategias eficaces. La selección
de proveedores (una cuestión estratégica) se ve favorecida por el análisis del poder relativo de varios grupos
de proveedores; la unidad de negocio debe vincularse con el grupo de proveedores para el cual tiene la mejor
ventaja competitiva. De manera similar, el análisis del poder de negociación relativo de varios grupos de
compradores facilitará la selección de los segmentos de clientes objetivo.

Ventaja competitiva genérica

El análisis de las cinco fuerzas es el punto de partida para desarrollar una ventaja competitiva ya que ayuda a
identificar las oportunidades y amenazas en el entorno externo. Con este entendimiento, Porter afirma que la
unidad de negocios tiene dos formas genéricas de responder a las oportunidades en el entorno externo y
desarrollar una ventaja competitiva sostenible: bajo costo y diferenciación.
Bajo costo El liderazgo en costos se puede lograr a través de enfoques como economías de escala en la
producción, efectos de la curva de experiencia, control estricto de costos y minimización de costos (en áreas
tales como investigación y desarrollo, servicio, fuerza de ventas o publicidad). Algunas empresas que siguen
esta estrategia incluyen: Charles Schwab en corretaje de descuento, Wal-Mart en venta minorista de
descuento, Texas Instruments en electrónica de consumo, Emerson Electric en motores eléctricos, Hyundai en
automóviles, Dell en computadoras, Black and Decker en máquinas herramientas, NuCor en acero. , Lincoln
Electric en equipos de soldadura por arco y BIC en bolígrafos.
Diferenciación El enfoque principal de esta estrategia es diferenciar la oferta de productos de la unidad de
negocios, creando algo que los clientes perciban como único. Los enfoques para la diferenciación de productos
incluyen lealtad a la marca (Coca-Cola y Pepsi Cola en refrescos), servicio al cliente superior (Nordstrom en
venta minorista), red de distribuidores (Tractores Caterpillar en equipos de construcción), diseño y
características de productos (Hewlett-Packard en productos eléctricos). tronics) y tecnología (Cisco en
infraestructura de comunicaciones). Otros ejemplos de empresas que siguen una estrategia de diferenciación
incluyen: BMW en automóviles, Stouffer's en alimentos congelados, Neiman-Marcus en ventas minoristas,
Mont Blanc en bolígrafos y Rolex en relojes de pulsera.
Análisis de la cadena de valorComo se señaló en la sección anterior y como se muestra en la Figura 2.8, las
unidades de negocios pueden desarrollar una ventaja competitiva basada en el bajo costo, la diferenciación o
ambos. La posición competitiva más atractiva es lograr la diferenciación en costos.
Tanto intuitiva como teóricamente, la ventaja competitiva en el mercado se deriva en última instancia de
proporcionar un mejor valor al cliente por un costo equivalente o un valor equivalente al cliente por un costo
menor. La ventaja competitiva no puede examinarse significativamente a nivel de la unidad de negocio como
un todo. La cadena de valor desagrega a la empresa en sus distintas actividades estratégicas. La cadena de
valor es el conjunto completo de actividades involucradas en un producto, comenzando con la extracción de
materia prima y terminando con el soporte posterior a la entrega a los clientes. La figura 2.9 muestra una
cadena de este tipo. Una empresa elige aquellas actividades que realizará con sus propios recursos y aquellas
que obtendrá de terceros.
El análisis de la cadena de valor busca determinar en qué parte de las operaciones de la empresa, desde el
diseño hasta la distribución, se puede mejorar el valor para el cliente o reducir los costos.
Para cada actividad de valor agregado, las preguntas clave son:

1. ¿Podemos reducir costos en esta actividad, manteniendo el valor (ingresos) constante?

2. ¿Podemos aumentar el valor (ingresos) en esta actividad, manteniendo constantes los costos?

3. ¿Podemos reducir los activos en esta actividad, manteniendo constantes los costos y los ingresos?
4. Lo más importante, ¿podemos hacer (1), (2) y (3) simultáneamente?

Mediante el análisis sistemático de costos, ingresos y activos en cada actividad, la unidad de negocios puede
lograr una ventaja de diferenciación de costos.
El marco de la cadena de valor16 es un método para dividir la cadena, desde las materias primas básicas
hasta los clientes finales, en actividades específicas para comprender el comportamiento de los costos y las
fuentes de diferenciación. Pocas empresas, si es que hay alguna, llevan a cabo toda la cadena de valor de un
producto con sus propios recursos. De hecho, las empresas dentro de una misma industria varían en la
proporción de actividades que realizan con sus propios recursos.
Ejemplos. Chevron en la industria del petróleo abarca amplios segmentos de la cadena de valor en la que
opera, desde la exploración de petróleo hasta las estaciones de servicio, pero no abarca toda la cadena. El
cincuenta por ciento del petróleo crudo que refina proviene de otros productores y más de un tercio del petróleo
que refina se vende a través de otros puntos de venta. En términos más estrictos, una empresa como Maxus
Energy solo se dedica al negocio de exploración y producción de petróleo. The Limited tiene presencia "aguas
abajo" en puntos de venta al por menor, pero no posee instalaciones de fabricación. Reebok es una marca de
calzado famosa, pero la empresa posee muy pocos puntos de venta. Sin embargo, Reebok es propietaria de
sus fábricas. Nike, por otro lado, solo hace investigación, diseño y marketing; subcontrata el 100 por ciento de
su fabricación de calzado deportivo.
La cadena de valor ayuda a la empresa a comprender todo el sistema de entrega de valor, no solo la parte de
la cadena de valor en la que participa. Los proveedores y los clientes, los proveedores de los proveedores y los
clientes de los clientes tienen márgenes de utilidad que es importante identificar para comprender el
posicionamiento de costos/diferenciación de una empresa, ya que los clientes finales finalmente pagan por
todos los márgenes de utilidad a lo largo de toda la cadena de valor. . Los proveedores no solo producen y
entregan insumos utilizados en las actividades de valor de una empresa, sino que también influyen
significativamente en la posición de diferenciación/costo de la empresa.
Ejemplo. Los desarrollos de las "miniacerías" de acero redujeron los costos operativos de los usuarios de
productos de alambre que son los clientes de los clientes de la miniacería dos etapas más abajo en la cadena
de valor.
De manera similar, las acciones de los clientes pueden tener un impacto significativo en la ventaja de
diferenciación/costo de la empresa.
Ejemplo. Cuando los fabricantes de imprentas construyeron una nueva imprenta de "3 metros" de ancho, la
rentabilidad de las fábricas de papel se vio afectada porque los anchos de las máquinas de papel deben
coincidir con algunos múltiplos del ancho de la imprenta. Las ganancias de la fábrica se ven afectadas por las
acciones de los clientes a pesar de que la fábrica de papel está dos etapas antes de la imprenta, que es cliente
del fabricante de la prensa.

Resumen
Toda organización tiene uno o más objetivos. La rentabilidad es un objetivo importante, pero una empresa
también debe adoptar objetivos frente a los empleados, proveedores, clientes y la comunidad.
Las empresas diversificadas emprenden la formulación de estrategias en dos niveles: corporativo y de unidad
de negocio. A nivel corporativo, la pregunta estratégica clave es: ¿En qué conjunto de negocios debería estar
la empresa? Las opciones "genéricas" para la pregunta estratégica a nivel corporativo son: (1) una empresa de
una sola industria, (2) una empresa diversificada relacionada o (3) una empresa diversificada no relacionada.
Un concepto clave en la estrategia a nivel corporativo es la noción de competencia central. Una competencia
central es un activo intelectual en el que sobresale una empresa.
A nivel de unidad de negocios, existen dos preguntas estratégicas clave: (1) ¿Cuál debería ser la misión de la
unidad de negocios? (Las misiones "genéricas" de la unidad de negocios son construir, mantener y cosechar.)
(2) ¿Cómo debe competir la unidad de negocios para cumplir su misión? (Las ventajas competitivas
"genéricas" son el bajo costo y la diferenciación).
Tres herramientas pueden ayudar en el desarrollo de estrategias de unidad de negocio: matrices de cartera,
análisis de estructura de la industria y análisis de cadena de valor. Las matrices de cartera generalmente
colocan una unidad de negocios en una cuadrícula donde un eje es "atractivo del mercado" y el otro eje es
"cuota de mercado". Tales matrices son útiles para decidir la misión de la unidad de negocios.
El análisis de la estructura de la industria es una herramienta para evaluar sistemáticamente las oportunidades
y amenazas en el mercado externo. Esto se logra mediante el análisis de la fuerza colectiva de cinco fuerzas
competitivas: competidores existentes, compradores, proveedores, sustitutos y nuevos participantes.
La cadena de valor de una empresa es el conjunto vinculado de actividades de creación de valor para producir
un producto, desde las fuentes de materias primas básicas para los proveedores de componentes hasta el
producto de uso final final entregado en manos de los consumidores finales. Cada unidad de negocio debe
entenderse en el contexto de la cadena general de actividades de creación de valor de la que es sólo una
parte. El análisis de la cadena de valor es una herramienta útil para desarrollar una ventaja competitiva basada
en el bajo costo o la diferenciación o, preferiblemente, la diferenciación de costos.
Los diseñadores de sistemas de control deben conocer las estrategias de la organización, ya que los sistemas
deben respaldar las estrategias. Los capítulos 4 al 12 describen los diferentes elementos del control de gestión.
En el Capítulo 13 discutimos los requisitos de planificación y control de diferentes
estrategias corporativas y de unidad de negocio.