PLAN DE COMPENSACIÓN PARA LA FUERZA

DE VENTAS
IMPACTO DE LAS VARIABLES ORGANIZACIONALES EN LA MOTIVACIÓN
Las políticas y características de la compañía facilitan o afectan directamente la
eficacia de un vendedor. Las variables organizacionales también influyen en el
desempeño de un vendedor en forma indirecta, pues tienen efecto en las valencias
que asigna a los premios de una compañía y el tamaño y la corrección de sus
estimaciones de expectativas.
• Variables de supervisión y liderazgo._ de acuerdo con una teoría de liderazgo
altamente respetada, un líder alcanza un buen desempeño de la unidad de trabajo
cuando incrementa los premios personales que sus subordinados obtienen del logro
de metas, y hace que la ruta para llegar a ellos sea mas fácil de seguir, mediante
instrucciones y capacitación, reducción de obstáculos y errores, y el incremento de
las oportunidades de satisfacción personal. Los vendedores bajo supervisión
estrecha suelen aprender con mas rapidez lo que se espera de ellos y la manera en
que deben realizar su trabajo, por consiguiente tales individuos deben tener
expectativas mas correctas que los vendedores cuya supervisión es menos estricta,
pero la supervisión estrecha también incrementa el conflicto de funciones, puesto
que reduce la flexibilidad para incorporar y adaptarse a las demandas de los
clientes.
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Mientras mas vendedores le corresponda supervisar a cada gerente (mayor tramo de
control), menos posibilidades tiene de supervisar a cada persona estrechamente.
Otra variable relacionada con la supervisión es la frecuencia con la que los vendedores
se comunican con sus superiores, mientras mayor sea la frecuencia de la
comunicación, es probable que los vendedores experimenten menos ambigüedad en
la función y que sus expectativas y estimaciones de instrumentalidad sean mas
precisas y correctas. Sin embargo, de nueva cuenta el contacto frecuente son los
superiores incrementa el resentimiento del individuo por el conflicto de funciones.
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• Políticas de incentivos y compensaciones._ las políticas y los programas de la
administración relacionados con premios de orden más alto, como el
reconocimiento y las promociones pueden influir en lo deseable que tales premios
resulten en la mente del vendedor. Es probable que para estos premios haya una
relación lineal entre la percepción de las probabilidades de recibirlos y justas para el
vendedor. Ej. Si una gran proporción de la fuerza de ventas recibe el reconocimiento
formal cada año, los vendedores creerán que tal reconocimiento es demasiado fácil
de obtener y que no vale mucho. Sin embargo, si muy pocos reciben este
reconocimiento, los vendedores creerán que no es un premio muy atractivo o
motivador.
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La clase de mezcla de premios que ofrece la empresa es otro factor. La mezcla de
premios es la importancia relativa que se da al sueldo mas las comisiones u otro pago
de incentivos y premios no financieros, es probable que fluya en las estimaciones del
vendedor, y ayude a determinar que actividades de trabajo y tipos de desempeño
recibirán el mayor esfuerzo del vendedor. Desde el punto de vista del gerente, el
problema es como diseñar una mezcla efectiva de premios a fin de dirigir los esfuerzos
de los vendedores hacia las actividades que se consideran de mayor importancia para
el éxito global del programa de ventas de la compañía.
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Panorámica de compensación e incentivos
Tres preguntas básicas llevan al diseño y la ejecución efectiva de un programa exitoso de compensaciones:
1. ¿Qué método de compensación es el mas adecuado para motivar las actividades en situaciones
especificas de ventas?
2. ¿Qué porcentaje de la compensación total de un vendedor debe devengarse mediante programas de
incentivos?
3. ¿Cuál es la mezcla adecuada de incentivos financieros y no financieros para motivar a la fuerza de ventas?
El monto del sueldo que se paga a un vendedor dado suele estar en función de la experiencia, la competencia y
el tiempo en el puesto, así como del punto de vista de sus superiores acerca de la calidad de su desempeño
individual.
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Pagos de incentivos, quienes a veces asumen la forma de comisiones relacionadas con el volumen
de ventas, la rentabilidad, bonos por cumplir o rebasar metas especificas de desempeño, ej.
Satisfacer cuotas de determinados productos de la línea de la compañía o en relación de tipos de
clientes.
Comisión, es el pago basado en los resultados de corto plazo de un vendedor, que por lo general
considera el volumen en dinero o unidades de ventas.
Bono, es un pago que se realiza a discreción de la directiva por alcanzar o sobrepasar cierto grado
determinado de desempeño.
Cuota, es a menudo el requerimiento mínimo para que un vendedor tenga derecho a un bono. Las
cuotas se basan en metas de volumen de ventas, rentabilidad de ventas, para ser eficaces deben
ser especificas, mensurables y realistas.
Concurso de ventas, para estimular un esfuerzo extra dirigido a objetivos específicos de corto
plazo, ej. Determinado pedidos de clientes nuevos.
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Prestaciones, diseñadas para satisfacer las necesidades básicas de seguridad del
vendedor, pueden abarcar seguros médicos, de incapacidad, de vida y un plan de
retiro.
Incentivos no financieros, estos adoptan la forma de oportunidades de ascensos o
diversos tipos de reconocimientos se desempeño, como premios especiales y
publicaciones en revistas de la empresa.
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• Sólo salario, sólo comisión y planes combinados._ en años recientes ha habido una tendencia sostenida a
alejarse tanto del sueldo directo como de los planes de comisión directas para llegar a planes combinados,
hoy en día los planes combinados son para muchas empresas la forma más común de compensación.
o Solo sueldo._ dos grupos favorecen la aplicación de un plan de compensaciones solo de sueldo:
1. Cuando la administración desea motivar a los vendedores a alcanzar objetivos que no son el volumen de
ventas de corto plazo.
2. Cuando es difícil medir en un tiempo razonable el impacto individual del vendedor en el volumen de ventas.
Ventajas, es la posibilidad que tiene la administración de exigir a sus vendedores que dediquen su tiempo a
actividades que no resulten en ventas inmediatas, por lo tanto un plan de ventas o un plan que ofrece una alta
proporción de sueldo fijo, es adecuado cuando se espera que el vendedor realice muchos servicios o
actividades diferentes de ventas a las cuentas.
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Son más fáciles de calcular y administrar, es fácil reasignar a los vendedores a nuevos
territorios o líneas de productos porque no tienen que preocuparse si alterar estos
cambios su volumen de ventas.
Limitaciones, la principal limitación de solo sueldos es que los premios financieros no
están vinculados, se debe tratar de dar mayor incremento de sueldo cada año a lps
que tienen buenos resultados, sin embargo el monto de estos incrementos y la
manera en que el desempeño se evalúa están sujetos a la voluntad del gerente que
toma la decisión, así mismo los sueldos no aportan algún incentivo financiero directo
para mejorar el desempeño en relación con las ventas, por lo tanto los planes de
sueldo atraen a vendedores más orientados a la seguridad que a los orientados al
logro.
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• Solo comisión._ es un pago por lograr determinado nivel de rendimiento. Los
vendedores reciben un pago con base en los resultados, por lo general las
comisiones se basan en el volumen de ventas en dinero o en unidades. Ventajas: los
vendedores están fuertemente motivados a mejorar su productividad e incrementar
su compensación, suelen fáciles de calcular y administrar , los costos de las
compensaciones varían directamente en relación con el volumen de ventas.
Limitaciones: cuando las condiciones en los negocios son malas, es probable que la
rotación en la fuerza de ventas sea alta, porque los vendedores encuentran difícil
vivir con bajos ingresos.
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• Planes combinadas._ los planes de compensación que más se emplean son los que ofrecen un sueldo base
más alguna proporción de pago por incentivos porque tienen muchas de las ventajas pero evitan la mayor
parte de las limitaciones de los planes solo sueldo y de solo comisión. El sueldo base proporciona al
vendedor un ingreso estable, y le da a la gerencia la capacidad de premiar a los vendedores que realizan
servicios al cliente y tareas administrativas que no están relacionadas con la venta a corto plazo.
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• Premios no económicos._ la mayoría de los gerentes de ventas consideran que las
oportunidades de promoción y avance son el segundo motivador efectivo de la
fuerza de ventas, después de los incentivos económicos, esto ocurre en especial en
el caso de vendedores jóvenes con estudios universitarios que tienden a visualizar
sus empleos como escalones que los conducirán hacia la administración superior
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Actividades de ventas y resultados de desempeño que es posible estimular con programas de
compensaciones e incentivos

• Vender un mayor volumen global en dinero

• Incrementar las ventas de los productos más rentables
• Impulsar nuevos productos
• Impulsar artículos seleccionados en ciertas temporadas
• Alcanzar un mayor grado de penetración en el mercado por productos, clases de clientes o territorios
• Obtener grandes pedidos en promedios
• Conseguir nuevos clientes
• Dar servicio y conservar la clientela actual
• Reducir la rotación del clientes
• Estimular la cooperación entre los integrantes de los equipos de ventas o de administración de
cuentas
• Realizar ventas de toda la línea (balanceada)
• Reducir los gastos directos de ventas
• Aumentar el numero de visitas
• Presentar informes y otros datos con rapidez
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• Riesgos por pagar demasiado._ puede provocar resentimiento y desanimo entre los
demás empleados y ejecutivos de la compañía y pagar demasiado a los vendedores
incrementa innecesariamente los costos de ventas y reduce las utilidades.
• Riesgos por pagar demasiado poco._ cuando se compra talento en el mercado de
trabajo, una compañía tiende a conseguir lo que paga, si se contrata malos
vendedores por un sueldo bajo, es casi seguro que el resultado sea un mal
desempeño, si se contratan buenos vendedores con un sueldo bajo, es probable
que la empresa tenga una alta rotación de personal, con mayores costos de
reclutamiento y capacitación de sustitutos y perdida de ventas.