Desafíos y problemas en la puesta en

funcionamiento del emprendimiento

En este módulo, trabajaremos las diferentes situaciones que se presentan en la

etapa de puesta en marcha del proceso emprendedor (Kantis, 2004) y el mejor modo
de encararlas.

Introducción

Presentación del caso

Desa os y problemas de la puesta en marcha

Referencias
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Introducción

Hemos visto, en el módulo 1, que en la etapa de puesta en marcha o en funcionamiento el emprendedor

asume la decisión de emprender y se pone en acción, busca los recursos que necesita y explora la
oportunidad detectada (desarrolla el producto y servicio, lo pone a prueba y adapta al cliente). La clave está
en animarse a empezar y en alcanzar el break even necesario para que el emprendimiento sobreviva.

La idea de negocio con la que se vino trabajando en la etapa de gestación ahora debe pasar a la acción. Para
ello, es necesario creer en uno mismo, estar convencido y tener en claro el concepto empresarial (aspectos
que desarrollamos en el módulo anterior). No obstante, lo más difícil es empezar. Como explica Ariel Arrieta
(2013), un 80 % o 90 % de las ideas mueren antes de iniciar. Esto ocurre por la falta de autoestima y el miedo
de sus propios fundadores a salir a la calle a vender el producto o servicio.  

La incertidumbre y las dificultades con las que el fundador se topa al

arrancar lo llevan a querer desistir. Por ello, es importante seguir
desarrollando fuertemente el compromiso de la etapa previa.
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Presentación del caso

Presentaremos ahora el caso práctico con el cual trabajaremos durante este módulo:

Vanesa Durán Joyas es primera empresa argentina en venta directa de semijoyas por catálogo, las
cuales son importadas desde la fábrica Tamis (Brasil), que trabaja exclusivamente para la firma. El
emprendimiento nace en el año 1996, en Resistencia (Chaco-Argentina), como una manera de apostar a la
nueva forma de comercialización que se estaba instalando en la sociedad. Actualmente cuenta con una red
de 25 000 distribuidores independientes, comercializa cerca de 350 000 piezas de joyas, factura unos US$ 7
millones anuales, y tiene operaciones en el mercado argentino y brasileño. Analicemos en las siguientes
líneas cómo ha sido su puesta en marcha, de la mano de su fundadora, la emprendedora Vanesa Durán.

Antes de arrancar formalmente con el emprendimiento, Vanesa vendía de todo porque sus ingresos
como martillera pública no le alcanzaban. En aquel momento, su padre trabajaba en la organización de la
Expo rural y allí se cruzó con una importadora que traía bijouterie de Brasil. Como sabían que vendía ropa
y otros productos, le ofrecieron que probara con la venta de joyas. En un par de días vendió todo lo que le
habían dejado, por lo que encargó mucho más y se volvió a terminar rápidamente. A la vez, sus conocidas
de Chaco y de Corrientes también quisieron comenzar a vender, por lo que en poco tiempo pasaron de ser
10 a 50 personas. Tuvo que dejar la habitación de su casa (que utilizaba como centro de operaciones),
alquilar un local en el centro de Resistencia y contratar a su primera secretaria. Recorría el interior de la
provincia de Chaco viajando en colectivo y con mucho sacrificio para llegar a sus clientas.

En un comienzo, vendían a través de lo que llamó “el maletín”. Este consistía en una cantidad de
productos en stock que las vendedoras se llevaban en consignación, vendían y luego se quedaban con
una comisión, pagaban a Vanesa su parte y rendían lo que no habían vendido. “Era muy variado, había
miles de productos. Era como tener una vidriera en un maletín pequeño. Comencé con menos cero, pero
rápidamente conseguí mucha gente con espíritu inquieto como yo, y logré llegar a tener cerca de 100
personas, a las que visitaba regularmente cada 15 días, para reponer las joyas y cobrarles lo que habían
vendido. Pero ya no podía crecer más, por cuestiones de tiempo y de distancia”, explica Vanesa.
Además, como la importadora brasileña aspiraba a comercializar al estilo viajante, no quería que una sola
persona concentrara tanto, por lo que de común acuerdo dejaron de trabajar conjuntamente. Así es que
Vanesa terminó visitando Brasil (por tener polos industriales muy grandes ya desarrollados), se puso en
contacto con una fábrica de joyas semipreciosas (Tamis) y llegó al pueblo en el que estaba instalada, a
unos 50 kilómetros de Porto Alegre. Conoció a la gente de Tamis, quienes la pusieron a prueba vendiendo
sus productos.

En paralelo, y entusiasmada con la idea de que el negocio se diversificara e hiciera más sustentable,
Vanesa se entrevistó con Marta Cañas, la fundadora de Martina di Trento, reconocida empresa de venta
de indumentaria por catálogo. Vanesa le comentó a Marta todas sus ideas y proyectos, pero no logró lo
que buscaba. Recibió, en cambio, un valioso consejo que le permitió enfocarse en lo que hacía muy bien:
la venta de joyas. Marta Cañas le dijo, en ese entonces, que no perdiera el tiempo con las prendas de
vestir, que la venta de joyas era su futuro.

Luego de superar la frustración, Vanesa entendió que realmente era allí donde radicaba su fortaleza, que
ese negocio lo conocía muy bien y estaba en sus manos. Como consecuencia, puedo detectar y
aprovechar las oportunidades que le fueron apareciendo. Las cosas se dieron muy bien con la fábrica
Tamis, tanto que al poco tiempo le ofrecieron la representación de la firma en Argentina. Luego, la fábrica
se quedó con un sobrestock de mercadería diferente que no se vendía en el mercado brasileño por el
costo y con la que habían fracasado en su ingreso a Estados Unidos. Le propusieron a Vanesa, entonces,
armar una línea que solo ella pudiera comercializar (aquí surge Vanesa Durán Joyas como marca) y le
entregaron todos los productos con mucha financiación.
Pronto se encontró con muchísima mercadería y vendedores dispersos en diferentes lugares, por lo que,
ante la incertidumbre de no saber qué hacer, tuvo la idea de armar un catálogo. Repartió unas 200 copias
a personas de distintos puntos del país que pudieran estar interesadas, para de ese modo vender al por
mayor. El catálogo comenzó siendo un folleto precario y hoy es una revista de buen diseño, estilo y color
de 96 páginas. “Comencé a tener clientes (dos o tres) en Mendoza, Neuquén, y la idea era mandarles un
folleto para que me compraran. Era la única manera de poder mostrarle lo que tenía a gente de más lejos.
Rápidamente se fue convirtiendo en un arma de venta. Algo que para mí era imposible. Creíamos que las
joyas jamás se podrían vender en una foto, pero la gente comenzó a pedir: mándame folleto, mándame
catálogos. Yo no entendía nada porque el folleto, que era algo bastante precario comparado a lo que hoy
tenemos, había salido no para vender el producto, sino para que la gente a la que yo le vendía por mayor
me comprara. Y resultó que, en general, cualquiera comenzó a comprar de ahí y a confiar en que la foto
era real y que sería igual a lo que le enviaríamos”, comenta.

Hasta ese momento, Vanesa sabía que era un buen negocio, pero no estaba planteado para hacer redes.
Sin embargo, en menos de seis meses tuvo que acomodar toda su estructura y forma de trabajo para
armar el sistema. Con su pareja de ese momento dieron forma a toda la parte financiera, administrativa y
rápidamente incorporaron el soporte técnico que necesitaban. Esto la llevó a tomar lo mejor de otras
empresas de venta directa y a armar un sistema escalable y de grandes ganancias para la gente que lo
iniciara. “Vanesa Durán se convirtió así en la primera empresa de venta directa de joyería. Hubo, hace
muchos años, en la época de mi mamá y mi papá, una empresa que se llamaba Bestline, que trajo joyas,
pero había que comprar un kit. Era una empresa multinacional que vino con un proyecto, pero no prosperó
porque tenía un método diferente. Yo en realidad armo mi plataforma basándome en Tupperware. Mi
mamá fue directora de Tupperware mucho tiempo, y eso hizo que me enamore de la venta directa.
Entonces fui copiando cosas de ese sistema, que era la época de oro de la venta directa, donde la gente
trabajaba mucho por pasión, por pertenencia, superación”, explica.
Luego, en el año 2000, decidió instalar su emprendimiento en Córdoba (Argentina) con el sueño de
distribuir a todo el país. Se instaló con cinco de los siete empleados que tenía en Chaco, y desde ese
momento la sede corporativa aún sigue creciendo para responder a la demanda. “Recibimos el producto
de fábrica en una bolsa y con muchas cosas desarmadas, aquí se arman, se les pone el packaging, toda
la logística. Tenemos que ampliar la capacidad operativa, de lo contrario no puedo responder y la venta
directa es eso: responder en forma rápida, me hacés el pedido y a los siete días lo tenés”, comenta.

Con el tiempo, la cantidad de vendedoras creció de manera exponencial, y rápidamente armó una carrera
comercial que, con los años, fue modificándose, pero nunca perdió su esencia. Para que el negocio
crezca sustentablemente dos factores influyeron: en primer lugar, el sistema de venta directa le permitió
llegar a un público masivo con precios accesibles. Una vendedora, en general, le vende a su círculo de
conocidos y ese círculo es de igual posición económica. Vanesa se aseguró de ofrecer productos al
alcance de la mano de esas personas. En decir, la combinación de venta directa y joyas le permitió a
Vanesa Durán Joyas romper otro paradigma fuerte (el primero había sido que las joyas no se pueden
vender por catálogo): antes, las joyas eran para pocos, para usos especiales y muy costosas, pero ella
logró que las joyas pasen a ser para muchos, de uso diario y más económicas. En segundo lugar, está la
calidad del producto: trabajan con una aleación que hasta ahora ninguno pudo llegar a igualarla. La
fábrica maneja una aleación con características particulares, como la presión, el tiempo y la
temperatura, fórmula que es bien cuidada para que el producto no tenga ningún tipo de problema. Por
esto, también lograron destacarse con una garantía de por vida que muchos han querido igualar, pero no
pudieron.
“Hubo distintas etapas de estrategia, ya que en mis comienzos lo principal era hacerme de capital e
invertirlo en mercadería. En esos tiempos era la única forma de poder responder y expandirme a todas las
provincias. Luego, vino la etapa en la cual era necesario hacer conocida la empresa y construir una
marca, entonces debía invertir mucho dinero en publicidad y comunicación, lo que hasta hoy es un
sostén importante para la firma. Ahora, estamos de nuevo en una etapa de preparación de recursos,
tanto edilicios como humanos, para programar un ansiado crecimiento explosivo, que vendrá
seguramente después de aplicar muchas cosas, que hoy estamos haciendo”. Muchas fueron las
tácticas empleadas, pero Vanesa asegura que una de las principales fue la preparación del equipo de
ventas y del equipo de personas que día a día se prepara para contener y servir a la fuerza de ventas.
“Toda la experiencia que acumulemos trabajando con gente es invaluable; todo lo que hacemos lo
debemos atesorar, esto es lo más importante de nuestro pasaje por esta actividad”, afirma. En ese
sentido, Vanesa está convencida de que uno de los principales aciertos fue rodearse de personas que
supieran más que ella, que tuvieran la capacidad para hacer bien las cosas y el deseo de desarrollarse
continuamente.

El establecimiento de Vanesa Durán Joyas no estuvo exento de muchos errores y aprendizajes. Uno de
los más significativos fue cuando, con intenciones de aumentar las ventas, decidieron introducirse a la
publicidad televisiva. Sus joyas fueron utilizadas en una de las telenovelas más exitosas del año 2004,
Padre Coraje, en donde todos los actores de reparto utilizaban las joyas de la marca Vanesa Durán
Joyas, y el personaje principal llevaba un anillo especial y particular. Pensaron que venderían muchas
unidades del anillo y se prepararon para ello. Sin embargo, eso nunca ocurrió y ahí se dieron cuenta de
que la mejor táctica para aumentar las ventas no pasaba por la televisión.

A nivel personal, su familia y amigos la acompañaron desde el comienzo: “Mi familia y amigos en este
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tiempo fueron moviéndose, pero lo más importante es que todos los que pasaron por mi vida tuvieron un
papel fundamental”, recuerda. Además, con un día de su vida queda demostrado que se puede ser
empresaria y mamá: “Me levanto a las 6 de la mañana, ya que mis hijos van al colegio y a las 7:30
tenemos que estar saliendo. Me alisto, los levanto y les preparo el desayuno. Casi siempre está Rosi,
nuestra compañera de vida, para ayudarme en esos momentos. Luego de salir de casa, dejamos a los
niños en el colegio y seguimos camino a la oficina, allí mi día comienza con Sergio, mi colaborador más
cercano. Él me pone al tanto de todas las actividades, y generalmente son reuniones programadas con
distintos equipos de trabajo, que vienen buscando una opinión de los proyectos que formulan”. Corta al
mediodía para comer algo ligero en la oficina: “Generalmente se quedan algunos para hacerme compañía
y a compartir charlas de cosas simples que nos pasan. Pero ese recreo se termina rápido, y siguen las
reuniones, que, si no las hubiera, intento cumplir con la contestación de correos y verificaciones de
proyectos, que recibo vía correo electrónico. Mi tarde termina siempre llevándome mil cosas para hacer
en casa, pero esas cosas que llevo nunca bajan del auto, ya que llego a casa y me olvido de que soy
Vanesa Durán empresaria, y comienzo a disfrutar de mi hermosa familia, a la que amo profundamente.
Este es solo un mecanismo para creer que nunca me desconecto. Aprendí a separar y a disfrutar de cada
cosa que tengo en la vida”.

Como aprendizaje final, Vanesa comenta: “Siempre imaginé hacer algo grande, fue mi propósito y este
proyecto fue la oportunidad de mi vida. Fui una emprendedora constante, lo hice siempre y en cada cosa
que comencé puse mucho de mí y esto fue lo que me permitió mostrar que uno es mucho más capaz de
lo que cree”. No hay secreto para lograr el éxito, afirma, sino que todo consiste en mucha tenacidad,
valentía y el trabajo duro de todos los días.

Un aspecto característico que hace difícil esta etapa tiene relación con los costos que están a la orden
del día Se hace imperioso generar ingresos cuanto antes para alcanzar el break even o punto de
del día. Se hace imperioso generar ingresos cuanto antes para alcanzar el break even o punto de
equilibrio. Por ello, el emprendimiento sobreexige a los fundadores y a los primeros (pocos)
colaboradores dar todo de sí para llegar al objetivo de sobrevida (tanto económicamente, cuando deben
sostener los costos con sus ingresos personales o gestionar las inversiones obtenidas, como en
términos de trabajo). La tensión está a la orden del día porque el tiempo no alcanza para todo lo que hay
que hacer y porque cualquier situación puede afectar terriblemente al emprendimiento (como, por
ejemplo, la pérdida de un fundador o colaborador clave). Por ello, plantea Ariel Arrieta (2013) que, para
poner en funcionamiento el emprendimiento, la clave está en establecer prioridades y postergar todas
aquellas actividades que no estén relacionadas con la definición del producto o servicio y con la atención
al cliente.
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Desafios y problemas de la puesta en marcha

Veamos, entonces, cuáles son los principales desafíos y problemas que comúnmente se hacen presentes
en esta etapa de puesta en marcha o en funcionamiento de un emprendimiento, para lo que seguiremos a
Ariel Arrieta (2013).

Entre los desafíos, suelen hacerse presentes algunos de los que mencionamos a continuación: definir
adecuadamente el producto o servicio, mantenerse dentro del negocio o actividad principal, gestionar de
manera apropiada el capital inicial, manejar las presiones de los inversionistas, compensar energías entre
los socios, convertir los errores operativos en aprendizajes, estar involucrados (los emprendedores) en
todas las tareas de base, asegurar el compromiso de los primeros colaboradores y sostener los principios y
conducta ética ante cualquier oportunidad.

Definir adecuadamente el producto o servicio

–
Este es el mayor desafío. Al principio, no están muy claras las características o prestaciones y lleva un
tiempo determinar qué es lo que más valora el cliente y qué no. 
Ante la urgencia de obtener ingresos, suelen explorarse negocios o actividades por fuera del core
competence del emprendimiento, es decir, fuentes de ingreso que no tienen nada que ver con la razón que
dio origen al emprendimiento. Es normal y está bien que esto suceda como un modo de explorar otras
alternativas de ingresos e ir verificando otras variables del modelo de negocio. Sin embargo, hay que tener
en cuenta que concentrarse solo en ellas es tiempo desaprovechado para validar el negocio principal.
Gestionar de manera apropiada el capital inicial
–
Especialmente considerando que en la puesta en marcha se destacan los flujos negativos de dinero.
 
Dada la delicada situación financiera del emprendimiento en esta etapa, es probable que muchos
inversionistas quieran controlar a los fundadores en sus funciones. Por ello, será un desafío que estos
últimos puedan gestionar la confianza y la relación con los inversores para no verse excesivamente
presionados.
 
Cuando el emprendimiento cuente con más de un fundador, será importante que los socios puedan
compartir las cargas físicas y emocionales entre sí. De este modo, cuando uno está muy presionado o
estresado, el otro estará ahí para brindar apoyo y compartir las cargas.

Los procedimientos, reglas, sistemas y políticos

–
Son escasos en esta etapa, dado que el funcionamiento y su estructuración van tomando forma a medida
que avanza el emprendimiento. Por ello, es común que muchos errores o desaciertos se produzcan
constantemente. El desafío será aprender de ellos para enriquecer el conocimiento organizacional. Así, por
ejemplo, si los fundadores implementan herramientas de gestión muy complejas, es probable que al
principio no se utilicen porque los colaboradores requieren algo más simple. Un aprendizaje positivo de
esta situación será que los fundadores solamente prueben con la utilización de una planilla Excel para
verificar su implementación. Mientras que, si cambian por otra herramienta, pero esta sigue siendo
compleja, no habría proceso de aprendizaje organizacional.
 
Otra de las características de esta etapa es que las decisiones se toman muy rápido, por lo que no se hace
mucho foco en el detalle. Por ello, se hace muy difícil delegar y los emprendedores deben asumir la mayor
carga de tareas de base. De ahí que muchas veces se escuche que los emprendedores, al poner en
marcha el emprendimiento, hacen de todo un poco: desde atender las llamadas telefónicas hasta entregar
los pedidos.

Personal capacitado
–
Por la falta de ingresos, y dado que el emprendimiento aún no es conocido, es muy frecuente que el capital
humano con el que se dispone no tenga toda la experiencia que quisiéramos. Esto no debe ser motivo de
alarma, siempre y cuando se consigne un alto compromiso de parte de los colaboradores para que no
desistan ante la primera dificultad o ante las idas y vueltas que produce el proceso de validación del
negocio.

Conducta ética
–
Por último, también será un desafío que se pueda establecer una conducta ética desde el mismo
momento en que el emprendimiento comienza a operar. La necesidad de ingresos puede atraer muchas
oportunidades, pero el criterio de principios y valores debe estar siempre presente a la hora de decidirse por
ellas. Esto hace a la cultura organizacional que se requerirá más adelante.

Como problemas que pueden hacerse presentes en esta etapa, pueden mencionarse: fallas o demoras en la
definición del producto o servicio, dificultades para cerrar ventas o cuentas de referencia, nivel de ventas
insuficientes, falta de apoyo moral y concreto al fundador (de socios, inversores y familia), errores
repetitivos que no logran transformarse en aprendizajes, liderazgo acaparador, falta de cultura
organizacional centrada en la ética.

El primer y grave problema surge cuando no se redefine o adapta el

producto o servicio acorde a las necesidades que manifiestan los
clientes.

También ocurre cuando se generan demasiadas demoras en largar al mercado una primera versión de estos,
con lo que se pierde mucho tiempo que se podría haber aprovechado para recibir feedback de los clientes. 

El hecho de que no se logren cerrar las ventas también configura un problema en esta etapa. Ello implica que
no habrá clientes disponibles y tampoco se recomendará a otros que nos compren. 

A diferencia de lo anterior, puede ocurrir que sí haya ventas realizadas y concluidas, pero que no sean
suficientes para solventar todos los gastos del emprendimiento. En este caso, no se llegará al punto de
equilibrio y, consecuentemente, peligrará la subsistencia del emprendimiento.

Otro problema de suma gravedad es cuando se le retira el apoyo al emprendedor.

Si los inversores y otros socios no lo respaldan, se genera

desconfianza y conflicto. 

Mientras que, si la familia es la que no apoya, el estrés emocional es muy fuerte y afecta a todo el entorno
del emprendimiento.
Entre los desafíos, también hablamos de los errores operativos que suelen cometerse. Cuando esos errores
no son capitalizados en aprendizajes para la organización, entonces, estamos frente a un problema que
puede llevar a la repetición peligrosa de esos mismos errores.

Algo muy común en esta etapa, también, tiene relación con el liderazgo acaparador. El miedo de los
fundadores a que otros quieran reformar la organización creada, que cambien los parámetros establecidos o
simplemente que los desplacen los lleva a evitar la incorporación de nuevos y mejores colaboradores. Esto,
sin dudas, repercutirá de forma muy negativa en el largo plazo del emprendimiento.

Finalmente, también configura un problema para la supervivencia del emprendimiento el hecho de que los
fundadores no establezcan una cultura ética con el ejemplo propio y como rutina constante del día a día.
Esto hará que la cultura no se moldee desde un inicio, sino que surja sin control, lo cual será difícil de
corregir en un futuro.

Para enfrentar los desafíos y evitar los problemas mencionados,

veremos en las páginas siguientes dos grandes alternativas con las
que cuentan los emprendedores: alcanzar el break even o punto de
equilibrio, y alcanzar la eficacia y austeridad.

¿Qué desafíos tuvo que sobrepasar Vanesa Durán con su emprendimiento?

Alquilar un local acorde al crecimiento del negocio y contratar a su primera secretaria.

Debió convencer a su padre y familia de que dejaría su profesión para seguir con la venta
de joyas y trabajar independiente.

La importadora brasileña inicial aspiraba a comercializar al estilo viajante, no quería que

una sola persona concentrara tanto, por lo que de común acuerdo dejaron de trabajar
conjuntamente.

Visitaba a sus revendedoras para reponer las joyas y cobrarles lo que habían vendido. Pero
por cuestiones de tiempo y de distancia no podía mantener el negocio con esa estructura.

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Referencias

Arrieta, A. (2013). Aprender a emprender. Buenos Aires: Atlántida.

Kantis, H. (2004). Un enfoque sistémico de la creación de empresas. En Kantis H., Angelelli P. y Moori
Koening, V. Desarrollo Emprendedor. América Latina y la experiencia internacional (pp. 21-34) [versión
electrónica]. Washington, Estados Unidos: Banco Interamericano de Desarrollo (BID), FUNDES internacional.
Recuperado de https://publications.iadb.org/bitstream/handle/11319/442/Desarrollo%20emprendedor.pdf?
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