El Balanced Scorecard

CG2-010
EL BALANCED SCORECARD
Original del profesor Miguel Sagüés del IE Business School.
Versión original de 15 de abril de 2005. Última revisión, 5 de mayo de 2008. (R.L.)
Editado por IE Business Publishing, María de Molina 13, 28006 – Madrid, España.
©2005 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE.
INTRODUCCIÓN
Balanced scorecard es uno de los términos más utilizados en los últimos años tanto en la literatura
académica como en el mundo empresarial. Sin embargo, su concepto y su metodología continúan
resultando confusos para –por lo menos– gran parte de los directivos y empresas.
En ocasiones, el balanced scorecard ha pasado de ser una mera herramienta empresarial a

concebirse como una fórmula mágica para resolver los problemas de gestión de una empresa.
Otras veces, la gran cantidad de terminología desarrollada a partir de dicho concepto ha hecho
inviable su comprensión y puesta en práctica en las empresas.
El alcance de esta nota técnica se limita a aclarar los conceptos básicos del balanced scorecard
según el desarrollo académico realizado por Robert S. Kaplan y David P. Norton. Por tanto, no se
intenta formular una crítica al trabajo de investigación de dichos autores ni aportar nuevo
conocimiento que ayude al desarrollo del balanced scorecard. Gran parte del contenido de las
páginas siguientes está extraída de los libros y artículos que sobre el balanced scorecard han
publicado los autores mencionados.
Tal y como recuerdan Kaplan y Norton, la estrategia es un arte y no una ciencia. Si bien el
balanced scorecard constituye una metodología más para poner en práctica la estrategia, el éxito
dependerá –en definitiva– del buen hacer de los directivos, que son quienes seleccionan las
estrategias y las implementan.
ANTECEDENTES
Aunque la filosofía empresarial que integra el balanced scorecard ha sido profusamente tratada
por multitud de autores académicos, Kaplan y Norton fueron los pioneros en desarrollar una
metodología específica que aunaba distintas herramientas de gestión y a la cual denominaron
balanced scorecard.
En su origen, el balanced scorecard nació como un cuadro de mando integral1 o sistema de

información para la gestión estratégica de una empresa. Se partía de la premisa siguiente:
basarse exclusivamente en indicadores financieros llevaba a las organizaciones a disponer de una
información muy limitada. Los indicadores financieros son datos tardíos que informan de las
consecuencias de acciones pasadas y generan comportamientos a corto plazo que pueden llegar
a sacrificar la generación de valor a largo plazo de la empresa. El cuadro de mando integral
mantenía los indicadores financieros, pero los complementaba con otros indicadores que actúan
1
Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (1992). “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance” en Harvard
Business Review. (enero-febrero).
1
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EL BALANCED SCORECARD CG2-010
como inductores de los futuros resultados financieros. El uso de información tanto financiera como
no financiera permitiría medir mejor el valor creado y tomar decisiones para la mejora continua.
La selección de indicadores se hacía desde cuatro perspectivas: financiera, de clientes, de

procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. Este enfoque permitía segmentar la empresa
desde cuatro puntos de vista y significó, en su momento, una innovación en el proceso de
selección y adecuación de los indicadores a la realidad estratégica de una empresa 2. El cuadro de
mando integral quedaría constituido por la selección de veinte a treinta indicadores orientados
hacia y centrados en la mejora estratégica de una empresa.
La ampliación del concepto de balanced scorecard (de un sistema de medición a un sistema para
implementar la estrategia) quedó recogida en un artículo 3 que posteriormente dio lugar al primer
libro sobre la materia de Kaplan y Norton4.
La puesta en práctica de un sistema de medición como el balanced scorecard exigía que se

desplegara un proceso de reflexión por medio del cual se definiese cuáles eran los objetivos de la
empresa. A su vez, para poder medir era necesario señalar un marco de referencia que permitiese
comparar los resultados conseguidos con los objetivos marcados. Por tanto, el balanced scorecard
dejó de ser sólo un sistema de medición e incorporó a su metodología un proceso de
implementación estratégica entre cuyos objetivos se encuentran los siguientes:
Facilitar un proceso de formulación estratégica claro y comprensible.

Vincular los objetivos a largo plazo con los objetivos a corto plazo.
Alinear la estrategia con los objetivos de cada unidad departamental.
Disponer de información para la adaptación estratégica de una empresa.
Facilitar la comunicación estratégica a toda la organización.
En un segundo libro5, Kaplan y Norton siguieron desarrollando la metodología del balanced

scorecard con la incorporación de ejemplos, experiencias y prácticas de algunas empresas que
habían adoptado y utilizado dicha herramienta.
La última obra6 que hasta la fecha han publicado estos dos autores aborda un desarrollo práctico
de los “mapas estratégicos” como una forma de describir la estrategia, con explícitas relaciones
causa-efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas. Este libro tiene su antecedente en un
artículo también publicado en Harvard Business Review7.
ESQUEMA DE ESTA NOTA TÉCNICA
Esta nota técnica está dividida en cuatro partes:
La primera parte presenta la terminología y conceptos básicos del balanced scorecard.

La segunda parte facilita un esquema conceptual desarrollado por los autores citados para el
diseño de un mapa estratégico.
La tercera parte aborda el problema de la medición de los activos intangibles (capital humano,
de información y organizativo) de una empresa y ofrece pautas de actuación para medir su
disponibilidad estratégica mediante la comparación de su situación actual con la deseada.
Por último, el anexo 1 constituye una cuarta parte que ofrece distintos ejemplos de objetivos e
indicadores desde la perspectiva de los procesos internos de una empresa. Estos ejemplos
2
Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (1993). “Putting the Balanced Scorecard to Work” en Harvard Business Review
(septiembre-octubre).
3
Kaplan, Robert S. Norton, y David P. (1996). “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” en
Harvard Business Review. (enero-febrero).
4
Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (1998). Cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión 2000.
5
Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (2000). Cómo utilizar el cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión 2000.
6
Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (2004). Mapas estratégicos. Barcelona: Gestión 2000.
7
Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (2001). “Having Trouble with your Strategy? Then Map it!” en Harvard Business
Review. (enero-febrero).
2
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están extraídos del libro Mapas estratégicos y se ofrecen como orientación, sin entrar en su
idoneidad o validez.
TERMINOLOGÍA Y CONCEPTOS BÁSICOS DEL BALANCED SCORECARD
El balanced scorecard puede considerarse como una herramienta o metodología de planificación y

control estratégico que gira alrededor de la terminología y los conceptos siguientes:
El mapa estratégico y las perspectivas.

Los objetivos estratégicos y las relaciones causa-efecto.
El cuadro de mando integral, los indicadores y las metas.
Las iniciativas estratégicas.
A continuación se presenta una descripción de los conceptos enumerados.
EL MAPA ESTRATÉGICO
El mapa estratégico proporciona un marco que permite describir y comunicar la estrategia de una
compañía de una forma clara y coherente. Es la representación de la estrategia de una empresa
mediante la definición de objetivos estratégicos en las cuatro siguientes áreas o perspectivas:
Perspectiva financiera. Es la formulación estratégica que hace una empresa del crecimiento,
la rentabilidad y el riesgo vistos desde la perspectiva del accionista. Define los objetivos
estratégicos para crear un crecimiento sostenible del valor para los accionistas y describe los
resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales.
Perspectiva del cliente. Es la parte de la estrategia enfocada a la creación de valor y

diferenciación desde la perspectiva del cliente. La definición de objetivos desde esta
perspectiva busca la forma de satisfacer a los clientes como fuente de creación de valor para
el accionista. Define los segmentos de clientes buscados y la proposición de valor para los
clientes objetivo. Esta última constituye el elemento central de la estrategia y describe la
combinación única de producto, precio, servicio, relación e imagen que una empresa ofrece a
los clientes que tiene en su objetivo.
Perspectiva de los procesos internos. Define los objetivos de aquellos procesos

estratégicos que crean y entregan la proposición de valor a los clientes. De los cientos de
procesos existentes en una empresa se deben identificar los más relevantes para crear y
entregar la proposición de valor a los clientes y poner en marcha la estrategia. A estos
procesos críticos se les denomina también “temas estratégicos”, y alrededor de ellos se
articula la definición de los objetivos estratégicos de esta perspectiva.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Sus objetivos describen la combinación de

personas, tecnología y entorno organizativo que se necesita para apoyar los procesos
estratégicos identificados en la perspectiva anterior. El capital humano, el informativo y el
organizativo constituyen los activos intangibles de una empresa y son la base que sostiene las
otras tres perspectivas y los impulsores definitivos de los resultados estratégicos.
En el cuadro 1 se puede apreciar gráficamente la vinculación de las cuatro perspectivas con la

estrategia de la empresa 8.
8
Véase Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (2004). (p. 37).
3
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CUADRO 1
La estrategia
Perspectiva financiera
Si tenemos éxito,
¿cómo nos verán
nuestros accionistas?
Perspectiva del cliente
Para alcanzar nuestra

visión, ¿cómo debemos
presentarnos ante
nuestros clientes?
Perspectiva interna
Para satisfacer a nuestros

clientes, ¿en qué procesos
debemos destacar?
Perspectiva de aprendizaje
y crecimiento
Para alcanzar nuestra visión,

¿cómo debe aprender
y mejorar nuestra empresa?
Las perspectivas financiera y del cliente describen lo que la empresa espera lograr, es decir, los
resultados. Por ejemplo: crecimiento de los ingresos y mejora de la productividad (perspectiva
financiera) y aumento de la cuota de mercado mediante la adquisición, satisfacción, retención y
fidelidad de los clientes (perspectiva del cliente).
Los procesos que pertenecen a las perspectivas interna y de aprendizaje y crecimiento describen
de qué forma se conseguirán dichos resultados, y se les considera como los inductores de dichos
resultados.
Es importante resaltar que la metodología para la construcción del mapa estratégico y del cuadro
de mando puede utilizarse también en distintos niveles de una misma empresa. Así, una empresa
diversificada por unidades de negocio puede construir un mapa estratégico global y distintos
mapas particulares de cada unidad de negocio. Igualmente, dentro de cada unidad de negocio
puede construirse un mapa estratégico por departamento.
LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y LAS RELACIONES CAUSA-EFECTO
Los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas deben quedar vinculados entre sí por
relaciones causa-efecto. Los objetivos de la perspectiva financiera deben dar lugar a objetivos
concretos para conseguir generar ventas, fidelidad y satisfacción de los clientes (perspectiva del
cliente). A su vez, los objetivos de la perspectiva del cliente deben buscar la perspectiva de los
procesos internos para conseguir crear y aportar la proposición de valor para el cliente. Por último,
4
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los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son los que respaldan los procesos
internos.
Un ejemplo de la vinculación entre las distintas perspectivas podría ser el siguiente:
“Las inversiones en formación de personal llevan a mejoras en la calidad de

servicio.
Una mejor calidad del servicio conlleva una mayor satisfacción del cliente.
Una mayor satisfacción del cliente supone una mayor fidelidad.
Una mayor fidelidad significa mayores ingresos y márgenes, y, en definitiva, un mayor
valor para el accionista”.
Según Kaplan y Norton, el éxito en la formulación del mapa estratégico de una empresa proviene
de la causalidad y alineamiento de los objetivos de estas cuatro perspectivas de una forma
consistente.
Una de las principales ventajas de los mapas estratégicos es que proporcionan una
representación visual de la estrategia. En una sola página ofrece una visión de cómo se integran y
combinan los objetivos de las cuatro perspectivas para describir la estrategia. En el cuadro 2 se
muestra uno de los ejemplos de mapas estratégicos que facilitan Kaplan y Norton.
CUADRO 2
MAPA ESTRATÉGICO DEL BANCO DE TOKIO-MITSUBISHI (AMÉRICAS)
Aumentar ingresos netos
Perspectiva
financiera Aumentar ingresos Maximizar ingresos Minimizar costes Mejorar la eficiencia
por comisiones de principales clientes por crédito de costes
Perspectiva Ser el banco mayorista Ser una fuente fiable Proporcionar una red
del cliente n.º 1 en América Proporcionar un servicio
de crédito bancaria global rápido y exacto
Aumentar Ingresos Gestionar riesgos Mejorar productividad

Priorización entre
estrategia empresarial y
Centrarse aversión al riesgo Ejecutar
Perspectiva principales proyectos
estratégicamente Gestión y adaptación
del proceso en oportunidades relacionados con
proactiva del riesgo
interno regionales tecnología y eficacia
Mejorar Mejorar
Estrecha la gestión la colaboración
colaboración del riesgo en en toda la cadena
América Latina de suministros
Mejorar recuperación
Segmentación y Simplificar proceso
desastre/plan
priorización Aprobación créditos
continuidad negocio
Perspectiva
del capital Desarrollar Proporcionar Competencia, trabajo
humano plan de sucesión formación en en equipo, seguridad e Compensación
créditos y productos igualdad competitiva
Fuente: Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (2004). (p. 49).
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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL, LOS INDICADORES Y LAS METAS
Según Kaplan y Norton, los objetivos del mapa estratégico son, en principio, meras declaraciones
de intenciones, y necesitan ser cuantificados. Argumentan que “aquello que no se puede medir no
se puede controlar ni gestionar”.
En la metodología del balanced scorecard, a cada objetivo estratégico se le asigna una unidad de
medida (indicador) que permita comprobar su evolución. A su vez, cada indicador deberá tener
una meta o marco de referencia que permita comparar el resultado obtenido con la meta
esperada.
Por consiguiente, el cuadro de mando integral constituye una ampliación del propio mapa
estratégico que asocia indicadores y metas por cada objetivo estratégico.
Lo habitual es que los objetivos de las cuatro perspectivas de un mapa estratégico den lugar a
entre veinte y treinta indicadores necesarios para el cuadro de mando integral asociado.
En el cuadro 3 se presenta un ejemplo de cuadro de mando integral.
CUADRO 3
C UADRO DE MANDO INTEGRAL DE CONSUMER BANK
Cuadro de mando Integral de Consumer Bank
Fuente: pág. 443. Mapas Estratégicos. Robert S. Kaplan y David P. Norton
Perspectivas Objetivos estratégicos Indicadores estratégicos Metas
Aumentar ganancias por acción •Ingresos netos (vs plan) +$100M

Añadir y retener clientes de alto valor •Mix de ingresos 30%(A) 70%(B)
Perspectiva financiera
(por segmentos de objetivos)
Aumentar ingresos por cliente •Ingresos por cliente $300
Reducir coste por cliente •Coste por cliente $75
Convertirse en asesor financiero •Satisfacción clientes (encuesta) 90%

Perspectiva del cliente de confianza •Cuota de billetero 50%
Proporcionar servicio superior •Retención clientes objetivo 90%
Comprender segmentos clientes •Cuota de segmento 30%

Gestión clientes
Perspectiva interna
Cambiar a canal apropiado •Cambio mix canal 40%

Venta cruzada de la línea de productos •Coeficiente venta cruzada 2,5%
Innovación productos Desarrollar nuevos productos •Ingresos por nuevos productos 50%
(porcentaje)
Gestión operaciones Minimizar problemas •Tasa errores servicio 0,1%

Proporcionar respuesta rápida •Tiempo satisf. requerimientos <24hrs
Construir comunidad que refleje •Mix diversidad vs comunidad

Ciudadano responsable diversidad 1,0
Asegurar disponibilidad de trabajos •Preparación trabajos estratégicos

Perspectiva aprendizaje
Capital humano 100%

estratégicos
Asegurar disponibilidad de información •Preparación cartera información 100%

Capital información estratégica
y crecimiento
Crear una cultura orientada hacia •Encuesta clientes 100%

el cliente •Encuesta modelo liderazgo 70%
Capital organizativo Construir cuadro de líderes •Encuesta conciencia estratégica 90%
Alinear la empresa •Objetivos personales alineados 100%
con CMI (porcentaje)
Compartir las mejoras prácticas •Utilización/aceptación SCG 100%
Fuente: Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (2004). (p. 443).
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LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Las iniciativas estratégicas conforman el último elemento en la metodología del balanced

scorecard, y completan el ciclo de planificación.
El mapa estratégico describe la lógica de la estrategia, pero sólo proporciona una foto estática –
no dinámica– de ella. El cuadro de mando integral traduce los objetivos del mapa estratégico en
indicadores y metas que hay que alcanzar. Sin embargo, los objetivos y las metas no se
alcanzarán simplemente por haber sido identificados, sino que la empresa deberá lanzar un
conjunto de programas de acción que definan y proporcionen los recursos necesarios (humanos
y financieros) para alcanzar los objetivos y metas.
Estrategia Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Kaplan y Norton señalan que cada indicador debe tener como mínimo una iniciativa estratégica
necesaria para alcanzar la meta buscada. A su vez, una misma iniciativa podrá afectar a uno o
varios indicadores a la vez. Por su parte, cada iniciativa tiene su propio presupuesto que cuantifica
en unidades monetarias los recursos necesarios para su implementación y las fechas límite para la
ejecución de las distintas actividades de cada iniciativa.
Por tanto, las iniciativas constituyen los distintos planes estratégicos que decide abordar una
empresa considerando tanto el largo como el corto plazo. Todas las iniciativas definidas son
necesarias para que la estrategia alcance el éxito. Si una se elimina, uno o varios objetivos del
mapa estratégico no se alcanzarán, y la cadena de relaciones causa-efecto se romperá.
El cuadro 4 muestra la vinculación de las iniciativas estratégicas con el cuadro de mando integral y
el mapa estratégico.
CUADRO 4
Mapa estratégico Cuadro de mando Plan de acción

Iniciativas estratégicas
Inic 1 Inic 2 Inic 3 Inic 4
Financiera Objetivo 1 Indicador Meta

Objetivo 2 Indicador Meta
Cliente Objetivo 2 Indicador Meta
Proceso interno Objetivo 2 Indicador Meta
Aprendizaje y Objetivo 1 Indicador Meta
crecimiento Objetivo 2 Indicador Meta
€ € € €
Presupuesto total
Una vez definidas las iniciativas estratégicas, éstas se pueden descomponer en actuaciones o
actividades necesarias para llevarlas a cabo, las cuales pueden contar con fechas límite para su
ejecución (véase el cuadro 5). A cada iniciativa estratégica –y dentro de ésta a cada actividad– se
le debe asignar un responsable o una unidad organizativa encargada de coordinar las actuaciones
necesarias. Por tanto, en este ciclo se completa el alineamiento entre los objetivos corporativos,
los de las unidades organizativas y los de las personas.
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CUADRO 5
Iniciativas Plazo Responsabilidad

INICIATIVA 1 00/00/00 Dirección de ventas
Actividad A 00/00/00 Ángel Gómez
Actividad B 00/00/00 James Moore
INICIATIVA 2 00/00/00 Dirección de operaciones
Actividad A 00/00/00 Daisy Vázquez
Actividad B 00/00/00 Luis de Juan
INICIATIVA 3 00/00/00 Dirección de recursos humanos
Actividad A 00/00/00 Eva Castillo
Actividad B 00/00/00 Raquel Blázquez
UNA GUÍA PARA EL DISEÑO DEL MAPA ESTRATÉGICO
Gran parte de la obra Mapas estratégicos desarrolla un esquema integral sobre la gestión
empresarial con el objetivo de facilitar el diseño de un mapa estratégico y la identificación de sus
objetivos.
En las páginas siguientes se elabora un resumen de dicho desarrollo conceptual atendiendo a las
cuatro perspectivas que conforman el mapa estratégico.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Kaplan y Norton distinguen dos enfoques básicos en la perspectiva financiera (crecimiento y

productividad) que intentan equilibrar tanto el largo como el corto plazo. Señalan que, por lo
general, las actividades encaminadas a conseguir crecimiento necesitan más tiempo para crear
valor que las acciones dirigidas a mejorar la productividad:
1.- Estrategia de crecimiento. Las tres alternativas que, en opinión de Kaplan y Norton, existen
para generar un aumento de los ingresos son las siguientes:
Profundizar en las relaciones con los clientes y vender más cantidad de productos o
servicios a los mismos clientes.
Vender productos o servicios nuevos.
Vender a clientes de segmentos nuevos o mercados distintos.
2.- Estrategia de productividad. Las mejoras de productividad pueden lograrse de dos formas:
Reduciendo los gastos directos e indirectos.

Utilizando los activos financieros y físicos con mayor eficiencia, consiguiendo reducir el
capital circulante y el fijo que se necesitan como respaldo de un determinado nivel de
negocio. Por ejemplo, las empresas pueden respaldar un determinado nivel de ventas
con menos existencias o reduciendo el tiempo muerto no programado en equipamiento u
optimizando el espacio en plantas y equipamiento.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Kaplan y Norton diferencian las siguientes proposiciones de valor posibles:
1.- Coste total bajo. Los objetivos de esta proposición de valor deben destacar los precios
atractivos, una calidad excelente y constante, y una buena selección.
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2.- Innovación y liderazgo del producto. Los objetivos deben subrayar las características y
funcionalidades particulares de los productos que sus clientes valoran y a cambio de los
cuales están dispuestos a pagar más. Asimismo, deben destacan aquellas características de
funcionamiento que intentan superar las de productos similares de la competencia. Ser el
primero en salir al mercado con nuevas características y funcionalidades es otro objetivo de
aquellas empresas que buscan la innovación y el liderazgo.
3.- Soluciones completas para los clientes. Con esta proposición de valor se definen objetivos
relacionados con la condición de integridad de la solución (vendiendo productos y servicios
múltiples agrupados), con un servicio excepcional (tanto preventa como posventa) y con la
calidad de la relación.
4.- Coste de cambio. Esta proposición de valor aparece cuando las empresas hacen que a sus
clientes les cueste un precio muy alto cambiar de producto o servicio. Para ello crearán
grandes barreras a la entrada de otros proveedores y altos costes de cambio para sus
compradores y vendedores.
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Kaplan y Norton clasifican los procesos internos en cuatro grupos:
1.- Procesos de gestión operativa. Son aquellos procesos básicos mediante los cuales las
empresas producen día a día sus productos y servicios y los entregan a los clientes.
La gestión de operaciones engloba cuatro procesos:
Desarrollar y sostener relaciones con proveedores (adquirir materias primas de los

proveedores).
Producir bienes y servicios (convertir las materias primas en productos acabados).
Distribuir y entregar productos y servicios a los clientes.
Gestionar el riesgo.
2.- Procesos de la gestión de clientes. Son aquellos procesos que amplían y profundizan las
relaciones con los clientes.
Se identifican cuatro grupos de procesos:
Seleccionar los clientes. Implica la identificación de aquellas poblaciones objeto para las
que la proposición de valor de la empresa es más deseable.
Adquirir los clientes. La adquisición de clientes está relacionada con la generación de
pautas, la comunicación con nuevos clientes potenciales, la elección de productos de
nivel de entrada, etc.
Mantener los clientes. La retención es el resultado de dar un servicio excelente y
reaccionar ante las solicitudes de los clientes.
Aumentar los negocios con los clientes. Este proceso implica gestionar la relación con el
cliente de una forma eficaz, haciendo una venta cruzada de productos y servicios o
convirtiéndose en un asesor y proveedor de confianza del cliente.
3.- Procesos de innovación. Estos procesos desarrollan nuevos productos, procesos y

servicios, permitiendo con frecuencia que la empresa penetre en nuevos mercados y
segmentos de clientes.
La gestión de la innovación incluye cuatro grupos de procesos:
Identificar oportunidades para nuevos productos y servicios.

Gestionar la cartera de investigación y desarrollo.
Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios.
Sacar los nuevos productos y servicios al mercado.
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4.- Procesos reguladores y sociales. Ayudan a las empresas a ganarse continuamente el

derecho de funcionar en las comunidades y países donde producen y venden. Las empresas
gestionan e informan sus actividades reguladoras y sociales contemplando una serie de
dimensiones fundamentales:
Medio ambiente.
Seguridad y salud.
Prácticas de empleo.
Inversión en la comunidad.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Según Kaplan y Norton, los activos intangibles se clasifican en tres categorías:
1.- Capital humano y competencias estratégicas. Se refiere a la disponibilidad de habilidades,

talentos y conocimientos de los empleados que hacen falta para apoyar la estrategia.
2.- Capital de información e información estratégica. Esta categoría se concentra en la
disponibilidad de sistemas de información necesarios para apoyar la estrategia.
3.- Capital organizativo. El capital organizativo puede definirse como la capacidad de la
empresa de movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar la estrategia.
LA MEDICIÓN DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES
Los capítulos 8, 9 y 10 de la obra Mapas estratégicos están dedicados a la medición de los activos
intangibles.
La medición del capital humano, del capital de información y del capital organizativo gira alrededor
de su estado de disponibilidad estratégica y la comparación entre su situación actual con la
deseada.
DISPONIBILIDAD DEL CAPITAL HUMANO
Veamos a continuación cómo identifican Kaplan y Norton los cuatro pasos para establecer la
disponibilidad del capital humano.
PASO 1. IDENTIFICAR FAMILIAS DE PUESTOS DE TRABAJO ESTRATÉGICOS
El proceso de medir la disponibilidad del capital humano comienza con la identificación de las
competencias requeridas por las personas que llevan a cabo cada uno de los procesos internos
del mapa estratégico de la empresa. Las familias de puestos de trabajos estratégicos son los
puestos en los que los empleados con estas competencias pueden tener un mayor impacto en la
mejora de esos procesos internos críticos.
Es importante desarrollar el potencial de todas las personas de una empresa, pero sobre todo de
aquellos puestos de trabajo que tienen un impacto estratégico mayor.
En ocasiones, el éxito de la estrategia de la empresa viene determinado por el buen desarrollo de

competencias que logra el 10% de la plantilla o un número reducido de familias de puestos de
trabajo.
Uno de los ejemplos que, en este sentido, facilitan Kaplan y Norton hace referencia a UNICCO,
una empresa de servicios integrales para instalaciones que ofrece desde una simple limpieza
hasta el mantenimiento de maquinaria compleja. Si bien esta empresa cuenta con más de 6.000
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personas, se identificó que sólo tres familias de puestos de trabajo –que representaban menos del
4% de la plantilla– proporcionaban los puntos clave de la estrategia:
Los jefes de proyecto, que supervisan las operaciones en cuentas específicas.

Los directores de operaciones, que amplían las relaciones dentro de las cuentas existentes.
Los directivos de desarrollo de negocio, que ayudan a conseguir nuevas cuentas.
PASO 2. ESTABLECER EL PERFIL DE COMPETENCIAS
El perfil de competencias describe los conocimientos, habilidades y valores que necesitan las
personas que ocupan las familias de puestos de trabajo identificadas como claves para el éxito
estratégico. El perfil de competencias incluye lo siguiente:
Conocimientos. Los conocimientos básicos para realizar el trabajo, que incluyen los
específicos del puesto (por ejemplo, un experto en la materia) y los conocimientos de apoyo
(por ejemplo, conocer al cliente).
Habilidades. Las habilidades necesarias para complementar los conocimientos (por ejemplo,
habilidades de negociación, asesoramiento o gestión de proyectos).
Valores. El conjunto de características o comportamientos que producen destacados
resultados en un trabajo dado.
PASO 3. VALORAR LA DISPONIBILIDAD DE CAPITAL HUMANO
Un proceso de evaluación define las actuales capacidades de la empresa en cada una de las
familias de puestos de trabajos según las dimensiones establecidas en los perfiles de
competencias. La diferencia entre los requisitos y las capacidades actuales representa un “vacío
de competencias” (gap) que define la disponibilidad del capital humano de la empresa. Una vez
identificado el gap, la empresa debe desarrollar programas específicos de capital humano.
Los evaluadores pueden recurrir a una amplia variedad de enfoques para conocer el trabajo y el
potencial de una persona. Se puede recurrir a la autovaloración por cada empleado o a la
valoración realizada a colegas, superiores, subordinados o clientes.
PASO 4. EL PROGRAMA DE DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO
Los programas para desarrollar las competencias de las personas que integran familias de
puestos de trabajos estratégicos deben estar segregados y financiados por separado. El progreso
de cubrir los vacíos de competencias en las familias de puestos de trabajo estratégicas debería
ser la base para la información sobre la disponibilidad del capital humano.
DISPONIBILIDAD DEL CAPITAL DE INFORMACIÓN
El capital de información tiene dos componentes: infraestructura tecnológica y aplicaciones clave

de información.
La disponibilidad de las aplicaciones e infraestructura de capital de información es el indicador

más significativo del valor que tiene el capital de información en la empresa. Se puede contemplar
un espectro de posibles formas de medir el capital de información. El enfoque más sencillo es la
valoración subjetiva de los responsables tecnológicos que identifica la situación de cada
aplicación. También se puede hacer una encuesta a los usuarios para valorar la satisfacción que
sienten con cada aplicación, o realizar auditorías técnicas para valorar la operabilidad,
documentación y frecuencia de fallo de cada aplicación.
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DISPONIBILIDAD DEL CAPITAL ORGANIZATIVO
El mapa estratégico describe los cambios que requiere una estrategia, tales como nuevos
productos, nuevos procesos y nuevos clientes. A su vez, estos cambios definen nuevos
comportamientos y valores que se requieren dentro de la plantilla de trabajadores. El primer paso
para el desarrollo de una estrategia de capital organizativo es definir la agenda de cambios que
implica una estrategia más amplia. Esta agenda identifica los cambios de clima organizativo que
requiere la estrategia.
Los cuatro elementos que componen el capital organizativo son los siguientes:
Cultura. Conciencia y comprensión interna de la misión, la visión y los valores principales que
se necesitan para ejecutar la estrategia. La cultura refleja las actitudes y comportamientos
predominantes que caracterizan el funcionamiento de un grupo u organización.
Liderazgo. Disponibilidad de líderes cualificados en todos los niveles para movilizar a la
empresa hacia su estrategia.
Alineamiento. Objetivos e incentivos individuales, de equipo y departamentales vinculados a
la obtención de objetivos estratégicos.
Trabajo en equipo. Conocimientos de potencial estratégico compartidos en toda la empresa.
Kaplan y Norton señalan los posibles objetivos siguientes para la disponibilidad del capital
organizativo:
Centrarse en el cliente.
Ser creativos e innovadores.
Dar resultados.
Comprender la misión, la estrategia y los valores.
Crear conciencia de responsabilidad.
Comunicar abiertamente.
Trabajar como un equipo.
Compartir conocimientos.
Para medir los valores culturales hace falta apoyarse en las encuestas realizadas a los empleados
que miden la comprensión y alineamiento con la misión de la empresa o sobre los valores
fundamentales de la empresa, como, por ejemplo, innovación, aceptación de riesgos,
responsabilidad, trabajo en equipo, etc.
El modelo de competencias del liderazgo requiere juicios sobre una variedad de cuestiones como
la calidad de las comunicaciones y la capacidad del líder de enseñar y estimular el trabajo en
equipo. El liderazgo también utiliza indicadores observables y verificables como, por ejemplo, el
número de puestos clave sin sucesor o el número de contrataciones externas.
El alineamiento se mide a través del grado de comprensión o concienciación de los empleados

con respecto a la estrategia de la empresa y el grado en el que los objetivos e incentivos
personales de los empleados están ligados con los objetivos e indicadores estratégicos del cuadro
de mando integral.
Por último, el trabajo en equipo se mide por el grado de uso del sistema de gestión de
conocimiento que aplica la empresa para compartir información sobre las mejores prácticas.
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ANEXO 1
EJEMPLOS DE OBJETIVOS E INDICADORES DE LOS PROCESOS INTERNOS
1. PROCESOS DE GESTIÓN OPERATIVA
OBJETIVOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN DE PROVEEDORES
Objetivos Indicadores
Rebajar el coste de propiedad Coste basado en la actividad de adquirir

materiales y servicios (incluye coste de hacer
pedidos, recibir, inspeccionar, almacenar y
hacer frente a defectos)
Coste de compra como porcentaje del precio
total de compra
Porcentaje de compras hechas
electrónicamente
Clasificación de proveedores: calidad, entrega
y coste
Lograr servicio de proveedores justo a tiempo Tiempo de espera desde pedido a recepción
Porcentaje de entregas puntuales
Porcentaje de pedidos fuera de plazo
Porcentaje de pedidos entregados
directamente por los proveedores al proceso
de producción
Desarrollar proveedores de alta calidad Parte por millón o porcentaje de defectos en

pedidos entrantes
Porcentaje de proveedores cualificados para
hacer entregas sin inspección previa
Porcentaje de pedidos perfectos recibidos
Usar ideas nuevas de los proveedores
Número de innovaciones propuestas por
proveedores
Lograr la asociación con proveedores Número de proveedores que proporcionan

servicios directamente a los clientes
Contratar externamente productos o servicios no Número de relaciones con contratación

fundamentales externa
Actuación comparada de socios contratados
externamente
OBJETIVOS E INDICADORES DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
Rebajar el coste de producir bienes o servicios Coste basado en la actividad de los

principales procesos operativos
Coste por unidad de salida (para empresas
que producen salidas homogéneas)
Gastos de comercialización, venta,
distribución y administración en porcentaje de
los costes totales
Mejorar los procesos continuamente Número de procesos con mejoras

sustanciales
Número de procesos eliminados por
ineficaces o por falta de valor añadido
Porcentaje de defectos por partes de millón
Porcentaje de rendimiento
Porcentaje de desechos y desperdicios
Coste de inspección y comprobación
Coste total de calidad
13
IE Business School
Mejorar capacidad de respuesta del proceso Duración del ciclo (desde comienzo de
producción hasta producto acabado)
Duración del proceso (tiempo durante el que
el proceso realmente se procesa)
Eficacia del proceso (relación entre duración
del proceso y duración del ciclo
Mejorar la utilización de los activos fijos Porcentaje de utilización de la capacidad

Fiabilidad del equipo (porcentaje de tiempo
disponible para la producción)
Número y porcentaje de averías
Flexibilidad (gama de productos o servicios
que los procesos pueden producir y entregar)
Mejorar eficacia del capital circulante Inventario diario, rotación de existencias

Ventas por días en cuentas por cobrar
Porcentaje de existencias agotadas
Ciclo de efectivo a efectivo (días de cuentas a
cobrar más días de inventario menos días de
cuentas a pagar)
OBJETIVOS E INDICADORES DE DISTRIBUIR PRODUCTOS Y SERVICIOS A LOS CLIENTES
Rebajar el coste de servir Coste basado en la actividad de

almacenamiento y entrega a clientes
Porcentaje de clientes conseguidos por
canales de bajo coste de servicio, por
ejemplo, pasar clientes de transacciones
manuales y telefónicas a electrónicas
Entrega responsable a los clientes Tiempos de espera, desde el pedido a la

entrega
Tiempos de acabado de producto o servicio
hasta listo por uso del cliente
Porcentaje de entregas a tiempo
Mejorar la calidad
Porcentaje de artículos entregados sin
defecto
Número y frecuencia de quejas de los clientes
OBJETIVOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN DEL RIESGO
Gestionar riesgo financiero/mantener alta Porcentaje deudas incobrables

calidad crédito Porcentaje cuentas por cobrar incobrables
Exposición o pérdidas por fluctuaciones del
tipo de interés, tipo de cambio o precio de los
bienes
Obsolescencia y deterioro inventario
Coeficiente cobertura interés
Meses de nómina en efectivo
Gestionar riesgo explotación Exceso de pedidos

Porcentaje de capacidad de pedidos en
marcha y suspendidos
Gestionar riesgo tecnológico Clasificación tecnológica de productos y

procesos comparados con la competencia
14
IE Business School
2. PROCESOS DE GESTIÓN DE CLIENTES

OBJETIVOS E INDICADORES DE SELECCIÓN DE CLIENTES
Comprender segmentos clientes Contribución beneficios por segmento

Cuota de mercado en segmento objetivo
Filtrar clientes no rentables Porcentaje de clientes no rentables
Buscar clientes de alto valor Número de cuentas estratégicas
Estudio clientes sobre conocimiento de marca

Gestionar la marca
y preferencias
OBJETIVOS E INDICADORES DE ADQUISICIÓN DE CLIENTES
Comunicar proposición de valor Conocimiento de marca (encuestas)
Realizar marketing de masas a medida Relación entre respuesta cliente y campañas

Número de clientes que usan las
promociones para probar el producto
Porcentaje de contactos convertidos

Adquirir nuevos clientes
Coste por nuevo cliente adquiridos
Valor (estimado) de vida de nuevos clientes
adquiridos
Desarrollar relaciones con concesionario- Cuadro de mando del distribuidor

distribuidor Feedback estudio del distribuidor
OBJETIVOS E INDICADORES DE RETENCIÓN DE CLIENTES
Proporcionar al cliente un servicio de máxima Número de clientes que reciben un servicio

calidad de máxima calidad
Calificación de calidad dada por los clientes
Tiempo necesitado por los clientes para
solucionar preocupaciones o quejas
Porcentaje de reclamaciones no satisfechas
por primera persona contactada
Crear asociaciones con valor añadido Porcentaje de ingresos de contratos

individuales
Proporcionar excelencia en el servicio Niveles de servicio por canal
Crear clientes altamente fieles Cuota de cuenta (porcentaje captado del

gasto de los clientes en la categoría)
Número de recomendaciones a nuevos
clientes
Número de clientes nuevos adquiridos por
recomendación de clientes actuales
Número de sugerencias hechas por clientes
fieles para mejorar producto y servicio
15
IE Business School
OBJETIVOS E INDICADORES DEL AUMENTO DE CLIENTES

Clientes ventas cruzadas Número de productos por cliente

Ingresos mercado cruzado, ingresos
generados en mercados o productos más allá
del producto de nivel de entrada
Número de acuerdos de servicio

Venta soluciones desarrollados conjuntamente
Ingresos/margen de servicios posventa
Número de servicios de valor añadido a
disposición de los clientes
Asociación con clientes Número de contratos individuales

Número de acuerdos de participación en
beneficios
Dinero ganado por acuerdos de participación
en beneficios
Número de horas pasadas con los clientes
3. PROCESOS DE INNOVACIÓN
OBJETIVOS E INDICADORES DE IDENTIFICAR OPORTUNIDADES
Prever futuras necesidades clientes y servicios Tiempo pasado con cliente clave para
nuevos, más eficaces o seguros conocer futuras oportunidades y necesidades
Número o porcentaje de nuevos proyectos
lanzados a partir de aportaciones de clientes
Número de proyectos o conceptos nuevos por

Descubrir y desarrollar productos desarrollar
Número de nuevos servicios de valor añadido
identificados
OBJETIVOS E INDICADORES DE GESTIONAR LA CARTERA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
Gestionar activamente la cartera de producto – Combinación real de proyectos frente a

oferta de innovación superior y posicionamiento, combinación deseada
Gasto real en proyectos de cada tipo en
rendimiento y rentabilidad del cliente
comparación con gasto deseado
Calificación tecnología (revisión independiente de
capacidades tecnológicas actuales)
Valor actual neto de productos en proyectos en
marcha
Alcance (feedback de clientes y proyecciones de
ingresos sobre la base de prototipos de productos
en proceso)
Valor de opción en la cartera de proyectos
Ampliar las actuales plataformas de productos a Número de proyectos impulsados desde

mercados nuevos y existentes plataformas existentes dirigidos hacia nuevos
mercados
Número de proyectos de extensión por ciclos
Ampliar la cartera de productos mediante
Número de productos con licencia
colaboración
Número de proyectos conjuntos en mercados
nuevos o emergentes
Número de socios en tecnología o productos
16
Instituto de Empresa
OBJETIVOS E INDICADORES DE DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
Gestionar la cartera de proyectos Número de patentes y número de citaciones de
patentes
Rendimiento del proyecto (porcentaje de
proyectos que avanzan de una etapa a otra)
Número de proyectos que entran en cada fase
del proceso de desarrollo del producto
Número de proyectos revisados formalmente
Reducir los ciclos de desarrollo Número de proyectos entregados a tiempo

Tiempo medio dedicado a etapas de desarrollo,
comprobación y lanzamiento del proceso
Tiempo total (desde el concepto hasta salida al
mercado)
Gestionar el coste del ciclo de desarrollo Gastos reales en comparación con los
presupuestados en cada etapa de desarrollo
OBJETIVOS E INDICADORES DE LANZAMIENTO NUEVOS PRODUCTOS AL MERCADO
Rápido lanzamiento de nuevos productos Tiempo desde comienzo de producción hasta
alcanzar volumen total capacidad de producción
Número de clientes de rediseños
Número de nuevos productos lanzados o
comercializados
Producción efectiva de nuevos productos Coste de fabricación de nuevos productos (real

frente a previsto)
Rendimiento del proceso de fabricación de
nuevos productos
Número de fallos o devoluciones de clientes
Garantía inicial y costes servicios externos
Satisfacción o quejas consumidores sobre
nuevos productos lanzados
Número incidentes seguridad con nuevos
productos
Número de incidentes medioambientales con
nuevos procesos
Marketing, distribución y ventas efectivas de Ingresos seis meses de nuevos productos

nuevos productos (reales frente a presupuestados)
Existencias agotadas o pedidos atrasados de
nuevos productos.
■■■
17

El Balanced Scorecard

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CG2-010

En ocasiones, el balanced scorecard ha pasado de ser una mera herramienta empresarial a

En su origen, el balanced scorecard nació como un cuadro de mando integral1 o sistema de

La selección de indicadores se hacía desde cuatro perspectivas: financiera, de clientes, de

La puesta en práctica de un sistema de medición como el balanced scorecard exigía que se

Facilitar un proceso de formulación estratégica claro y comprensible.

En un segundo libro5, Kaplan y Norton siguieron desarrollando la metodología del balanced

ESQUEMA DE ESTA NOTA TÉCNICA

Esta nota técnica está dividida en cuatro partes:

La primera parte presenta la terminología y conceptos básicos del balanced scorecard.

TERMINOLOGÍA Y CONCEPTOS BÁSICOS DEL BALANCED SCORECARD

El balanced scorecard puede considerarse como una herramienta o metodología de planificación y

El mapa estratégico y las perspectivas.

A continuación se presenta una descripción de los conceptos enumerados.

Perspectiva del cliente. Es la parte de la estrategia enfocada a la creación de valor y

Perspectiva de los procesos internos. Define los objetivos de aquellos procesos

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Sus objetivos describen la combinación de

En el cuadro 1 se puede apreciar gráficamente la vinculación de las cuatro perspectivas con la

Perspectiva del cliente

Para alcanzar nuestra

Para satisfacer a nuestros

Para alcanzar nuestra visión,

LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y LAS RELACIONES CAUSA-EFECTO

Un ejemplo de la vinculación entre las distintas perspectivas podría ser el siguiente:

“Las inversiones en formación de personal llevan a mejoras en la calidad de

Aumentar ingresos netos

Aumentar Ingresos Gestionar riesgos Mejorar productividad

Fuente: Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (2004). (p. 49).

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL, LOS INDICADORES Y LAS METAS

En el cuadro 3 se presenta un ejemplo de cuadro de mando integral.

Perspectivas Objetivos estratégicos Indicadores estratégicos Metas

Aumentar ganancias por acción •Ingresos netos (vs plan) +$100M

Convertirse en asesor financiero •Satisfacción clientes (encuesta) 90%

Comprender segmentos clientes •Cuota de segmento 30%

Cambiar a canal apropiado •Cambio mix canal 40%

Gestión operaciones Minimizar problemas •Tasa errores servicio 0,1%

Construir comunidad que refleje •Mix diversidad vs comunidad

Asegurar disponibilidad de trabajos •Preparación trabajos estratégicos

Capital humano 100%

Asegurar disponibilidad de información •Preparación cartera información 100%

Crear una cultura orientada hacia •Encuesta clientes 100%

Fuente: Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (2004). (p. 443).

LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Las iniciativas estratégicas conforman el último elemento en la metodología del balanced

Estrategia Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Mapa estratégico Cuadro de mando Plan de acción

Inic 1 Inic 2 Inic 3 Inic 4

Financiera Objetivo 1 Indicador Meta

Iniciativas Plazo Responsabilidad

UNA GUÍA PARA EL DISEÑO DEL MAPA ESTRATÉGICO

Kaplan y Norton distinguen dos enfoques básicos en la perspectiva financiera (crecimiento y

Reduciendo los gastos directos e indirectos.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Kaplan y Norton diferencian las siguientes proposiciones de valor posibles:

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

Kaplan y Norton clasifican los procesos internos en cuatro grupos:

La gestión de operaciones engloba cuatro procesos:

Desarrollar y sostener relaciones con proveedores (adquirir materias primas de los

Se identifican cuatro grupos de procesos:

3.- Procesos de innovación. Estos procesos desarrollan nuevos productos, procesos y

La gestión de la innovación incluye cuatro grupos de procesos:

Identificar oportunidades para nuevos productos y servicios.

4.- Procesos reguladores y sociales. Ayudan a las empresas a ganarse continuamente el