“AÑO DE LA UNIDAD, LA PAZ Y EL

DESARROLLO”

TEMA: CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BSC.

MAGISTER: BETHEL CLANYER FLORES CANTA.

CICLO: V.
FACULTAD: ADMINISTRACION DENEGOCIOS BANCARIOS
Y FINANCIEROS.

INTEGRANTES:
 LOZANO CORDOVA JORGE MAUEL
 QUILICHE MENDOZA KEYLA YOHELIN
 RODRIGUEZ MARIN MALU ANDREA
 ROJAS CHISTAMA MARIKEYLI

AÑO: 2023
HISTORIA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL - CMI
Usualmente, cuando pensamos en el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, de inmediato nos
llegan a la mente los nombres de los autores del BSC: Kaplan y Norton. Es por esto que causa interés
encontrar un artículo publicado sólo a nombre de Robert Kaplan, en el 2010, dentro de la página del
Harvard Business School - Working Knowledge. Teniendo eso presente, este artículo utilizará la
descripción pormenorizada que hace Kaplan de las raíces académicas del Cuadro de Mando Integral y su
evolución subsecuente. En este primer artículo, presentaremos las raíces académicas.

EVOLUCIÓN DEL BALANCED SCORECARD EN LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

La creatividad muchas veces está compuesta de altas dosis de imitación, inclusive personas consideradas
altamente creativas suelen tomar referentes de otras obras y elementos por los que han sido
influenciados. Por ejemplo, en 1983, Steve Jobs introdujo en el computador Lisa, conceptos como la
interfaz de usuario, el mouse o la computación centrada en el uso de documentos. Resulta que todos estos
conceptos fueron tomados y refinados de invenciones previas realizadas en los laboratorios de
investigación de Xerox’s PARC. De forma parecida, Kaplan y Norton partieron de desarrollos académicos y
empresariales ya existentes, y con base en su propia investigación destilaron el Balanced Scorecard. A
continuación, presentamos estos antecedentes históricos.

RAÍCES HISTÓRICAS: 1950-1980

El Balanced Scorecard no fue el primer marco de trabajo en proponer que las -métricas no financieras- se
utilizaran para motivar, medir y evaluar el desempeño de las organizaciones. Se pueden identificar al
menos 4 planteamientos parecidos durante el lapso de tiempo comprendido entre 1950 y 1980.
1. En la década de 1950, un grupo de personal corporativo de General Electric realizó un proyecto
para desarrollar medidas de desempeño en las unidades de negocios descentralizadas de GE. El
equipo del proyecto recomendó que el desempeño se midiera con una métrica financiera y siete no
financieras.

2. Casi al mismo tiempo, Herbert A. Simon y varios investigadores de la recién formada Escuela de
Graduados de Administración Industrial en la Universidad Carnegie-Mellon identificaron varios
propósitos para la información contable en las organizaciones:

Preguntas del cuadro de mando: "¿Lo estoy haciendo bien o mal?"

Preguntas dirigidas a la atención: "¿Qué problemas debo analizar?"
Preguntas para resolver problemas: “De las varias formas de hacer el trabajo, ¿cuál es la mejor?”.

Simon y sus colegas exploraron el papel de la información financiera y no financiera para enfrentar
estas tres preguntas. Este estudio fue quizás el primero en introducir el término "Scorecard" en la
discusión de la gestión del rendimiento.
 3. Peter Drucker introdujo la gestión por objetivos en su libro clásico de 1954, “The Practice of
Management”. Drucker argumentó que todos los empleados deberían tener objetivos de
desempeño personal que se alineen fuertemente con la estrategia de la empresa.

4. A mediados de la década de 1960, Robert Anthony, basándose en la investigación de Herbert A.

Simon y en otro de sus artículos sobre decisiones programadas versus no programadas, propuso un
marco integral para los sistemas de planificación y control. Anthony identificó tres tipos diferentes
de sistemas: planeación estratégica, control de gestión y control operacional.

Previendo el desarrollo posterior de los mapas estratégicos, Anthony afirmó que la planificación
estratégica depende "de una estimación que relaciona causa y efecto, entre un curso de acción y un
resultado deseado", pero concluyó que, debido a la dificultad de predecir tal relación, “La
planificación estratégica es un arte, no una ciencia”.

EL SISTEMA GERENCIAL JAPONÉS: 1975-1990

Durante los años setentas y ochentas, las innovaciones en el ámbito de la gestión de la calidad y de la
producción just-in-time de las compañías japonesas, desafiaron el liderazgo occidental en muchas
industrias importantes.
Varios autores argumentaron que la gerencia de las compañías occidentales enfocada en el desempeño
financiero a corto plazo, contribuyó a su respuesta lenta a la amenaza japonesa. Thomas Johnson y Robert
Kaplan revisaron en 1987 la historia de la contabilidad de la gestión y concluyeron que las corporaciones
estadounidenses se habían obsesionado con las medidas financieras a corto plazo. En esta condición no
era posible adaptar los sistemas contables y de control de la gestión a las mejoras operacionales que
surgen cuando se implementa un modelo de calidad total, y gestión basada en ciclos de producción más
cortos.
Durante la década de los setentas, algunos académicos del área contable propusieron métodos para crear
activos intangibles, capitalizando los gastos y llevándolos como activos en el balance general corporativo.
Sin embargo, algunos factores impidieron que esta aproximación fuera del todo adoptada. Primero, el
valor de los activos intangibles es indirecto. Los activos como el conocimiento y la tecnología rara vez
tienen un impacto directo en los ingresos y ganancias. Segundo, el valor de los activos intangibles depende
del contexto y la estrategia de la organización. Este valor no puede separarse de los procesos organizativos
que transforman los intangibles en resultados financieros y de clientes. Tal estado de cosas hizo difícil
introducir la contabilidad de los intangibles en el balance financiero de las organizaciones.

PREMIO PARA PROMOVER EL CAMBIO CULTURAL

En medio de esta inercia, el gobierno de los EE. UU. creó en 1987 el Premio Nacional de la Calidad
Malcolm Baldrige para promover una conciencia sobre el tema, reconociendo los logros en el ámbito de
la gestión de la calidad y dando a conocer las estrategias exitosas. Sin embargo, a principios de la década
de 1990 varios estudios revelaron que incluso las empresas que habían recibido el Premio Baldrige por su
excelencia de la calidad, podrían encontrar dificultades financieras, lo que sugiere que el vínculo asumido
anteriormente, entre la mejora continua de los procesos y el éxito financiero estaba lejos de ser
automático.
A fines de la década de 1980, Kaplan escribió varios estudios de caso que describen la manera en que
algunas compañías integraron correctamente la información financiera con información no financiera,
sobre la calidad del proceso y los tiempos de ciclo para los empleados de primera línea. Esos casos
incluyeron: Texas Eastman Company, Romeo Engine Plant y el famoso caso sobre Analog Devices. Estos
casos de estudio mostraron cómo los empleados de primera línea podrían beneficiarse al ver las métricas
financieras, mientras que los equipos de ejecutivos principales se beneficiaron al complementar su visión
financiera del mundo con métricas sobre los clientes, la calidad y los empleados.

ALGUNAS CONCLUSIONES.
Podemos concluir que a finales de los ochenta e inicio de los noventa, se preparó el escenario, para pensar
en un marco general mediante el cual, tanto los equipos ejecutivos de alto nivel, como los trabajadores de
producción de primera línea, obtendrían la información financiera y no financiera necesarias para ejecutar
sus labores.
Kaplan nos plantea que la evolución de la idea inicial de Cuadro de Mando Integral se ha nutrido y
transformado a medida que más organizaciones de diferentes naturalezas la adoptan.

El artículo de hoy pretende una revisión de los referentes académicos históricos del Cuadro de Mando
Integral desde la perspectiva de uno de sus creadores, Robert Kaplan. Debido a la gran utilidad que vemos
en el artículo de Kaplan, en nuestros próximos artículos desarrollaremos los conceptos esenciales del
Cuadro de Mando Integral y las innovaciones que los conectaron con el cuerpo de conocimiento de la
administración en general; todo desde la visión de Kaplan.

¿QUÉ ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

El cuadro de mando integral, también llamado balanced scorecard, es una metodología de gestión
empresarial que define y describe una estrategia de negocios. A partir de cuatro perspectivas establece
iniciativas, objetivos, indicadores y acciones a seguir para que la empresa mejore su ventaja competitiva en
el mercado.
CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

 Un cuadro de mando integral está diseñado para coordinar y potenciar los recursos financieros,
humanos, de infraestructura y tecnológicos de una empresa.
 Está basado en la misión y visión de la empresa para indicar el camino a seguir
 Un balanced scorecard detalla qué es lo que se tiene que hacer para cumplir con los objetivos de
negocio, asimismo cómo se logrará y quiénes son los responsables de hacerlo.
 Permite a los directivos de la empresa dar un seguimiento de los resultados que se obtienen
dentro de cada una de las perspectivas empresariales del cuadro de mando integral.
 Misión: indica el motivo por el que quieres seguir la estrategia.
 Visión: señala la meta a la que buscas llegar.
 Valores: muestran la forma en que trabajarás; estos valores siempre deben estar de acuerdo
con la filosofía de la empresa.
 Estrategia: muestra cuál será el plan a seguir para lograr la misión, la visión y los valores.

¿PARA QUÉ SIRVE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Ayuda a las organizaciones a observar y analizar las estrategias empleadas de forma equilibrada teniendo
en cuenta cuatro ejes principales para lograr un funcionamiento óptimo; también estructura los objetivos
estratégicos de manera integral para evaluar el desempeño de todos los proyectos que la empresa crea
convenientes.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ENTRE LAS VENTAJAS DEL CUADRO DE MANDO SE ENCUENTRAN:
 Logra la alineación de todas las áreas de la empresa para enfocarse en el cumplimiento de los
objetivos planteados.
 es posible obtener una visión amplia de la situación de la empresa, ya que los datos más relevantes
se concentran en esta herramienta.
 De la mano del seguimiento de los indicadores de rendimiento es posible que los directivos
identifiquen en qué áreas necesitan dar un mayor impulso.

 Un cuadro de mando integral posibilita el crecimiento de la empresa al avanzar en cada uno de los
objetivos de la estrategia, de manera concisa, organizada y progresiva.

POR OTRO LADO, ESTAS SON LAS DESVENTAJAS DE UN BALANCED SCORECARD:

 Dado que parte de un enfoque global, es posible que no se tenga una visión detallada de cada uno
de los procesos necesarios para cumplir con los objetivos.

 Es una herramienta que requiere tiempo para estar al día, es decir, necesita que se le dé una
constante actualización de los datos.

 Una vez establecida la estrategia del balanced scorecard es poco flexible para agregar o eliminar
objetivos, por lo que no permite un amplio dinamismo para la gestión de la empresa

CUÁLES SON LAS PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El balance scorecard emplea cuatro perspectivas para evaluar el desempeño de una empresa:

1. FINANZAS

Uno de los principales objetivos a alcanzar de todas las empresas son los financieros. Por ello, esta
perspectiva ya existía antes de crearse las otras tres que hoy conforman el cuadro de mando integral.
La medición de los indicadores financieros son la clave del éxito, y estos son algunos que puedes evaluar
con el cuadro de mando integral:

 Tasa de crecimiento de los ingresos

 Retorno de inversión
 Ciclo de conversión en efectivo
 Ganancias netas
 Márgenes de utilidad
 2. CLIENTES

Actualmente el servicio al cliente ha cobrado más fuerza que antes, debido a que la experiencia que
brindes será justo la que detone la confianza y reputación de la empresa. Si tienes una clientela satisfecha,
es porque eres parte de una empresa comprometida en darles lo mejor.
Los aspectos que puedes analizar con un balanced scorecard pueden ser:

 Nivel de satisfacción del cliente

 Nivel de reconocimiento de marca
 Expansión del negocio
 Dificultades del cliente (quejas, devoluciones, etc.)
 Estrategias sin el impacto esperado

3. PROCESOS INTERNOS

todos los elementos del cuadro de mando integral se complementan entre sí para llegar a los objetivos
establecidos. Este eje no es la excepción, ya que busca la alineación financiera y la de los clientes. Entre sus
principales usos se encuentran:

 Mejorar el tiempo de respuesta al cliente

 Optimizar el servicio que se les brinda a los usuarios
 Aumentar la productividad de los equipos
 Mejorar un proceso emprendido internamente
 Crear nuevas campañas mejor enfocadas

4. FORMACION Y CRECIMIENTO

Este elemento es el único intangible del cuadro de mando integral, debido a que se centra en el
mejoramiento de las capacidades del personal y la estructura interna, por ejemplo:

 Ambiente laboral
 Herramientas de productividad
 Aspectos motivacionales y competitivos
 Capacitaciones a personal
 Actividades de integración
LAS 4 PRESPECTIVAS DEL CMI
Puede entenderse el CMI como una herramienta o metodología; lo importante es que convierte la visión en
acción, mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro (4) perspectivas de
negocio: Financieras, Clientes, Procesos internos y Formación y Crecimiento.

Existen diferentes tipos de CMI:

 CMI OPERATIVOS: útiles para la gestión del cambio (innovaciones en la organización) en

periodos breves de tiempo
 CMI ESTRATÉGICOS: definen los objetivos básicos de la organización en relación en su misión
y visión a largo plazo.
 CMI DEPARTAM ENTALES: específicos para un área de la organización: financiera, dirección,
recursos humanos, etc.
 CMI ORGANIZATIVOS: definidos según los niveles de responsabilidad.

QUE SON LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Para la creación e implantación de un cuadro de mando integral en una organización, es necesario tener en
cuenta los siguientes elementos: misión/visión, mapas estratégicos, perspectivas, indicadores, metas y
acciones estratégicas.

GUIA DE TRABAJO DEL CUADRO DE MANDO EN UNA EMPRESA:

HERRAMIENTAS BASICAS EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL:
La herramienta básica del CMI son los indicadores, es decir, índices que describen el comportamiento de
diversas variables ya sea por cuantificación directa de una variable (primarios) o por comparación entre
variables (secundarios).
Es preferible que los indicadores sean de naturaleza numérica, ya que así permitirán el establecimiento de
niveles de tolerancia o de desviaciones aceptables dentro del CMI.
En la definición de los indicadores hay que escoger aquellos que sean: relevantes, pertinentes, unívocos,
objetivos, precisos y accesibles (que el coste de obtenerlos no sea desorbitado).
Según su naturaleza, encontramos indicadores que miden:

LA EFICACIA: Indican el grado de logro de unos objetivos previamente establecidos. Por ejemplo, nivel
de temporalidad en las contrataciones.

LA EFICIENCIA: Indican el grado de cumplimiento de un objetivo en relación con los costes previa ente
establecidos. Por ejemplo, la relación entre el éxito de un plan de formación y los recursos utilizados.

LA ECONOMÍA: Establecen la relación entre los costes reales y los costes previstos de una actuación.
Por ejemplo, el coste final de un proceso de selección en relación con el coste presupuestado.

LA EFECTIVIDAD: Miden el impacto de una actuación sobre el medio. Por ejemplo, los indicadores de
impacto medioambiental de la organización.

LA EXCELENCIA: Establecen el grado cualitativo de satisfacción que presentan los usuarios con un
servicio. Por ejemplo, la percepción de la celeridad de una gestión.

EL ENTORNO: Miden las variables que pueden afectar la actividad de una entidad. Por ejemplos,
cambios en la legislación o actuaciones de control de la administración como inspecciones de trabajo.

Una vez definidos los indicadores hace falta situarlos en plantillas que permitan su seguimiento, una fácil
visualización del grado de cumplimiento de las desviaciones aceptables y su cruce. Para eso, es muy
recomendable el uso de hojas de cálculo y de herramientas estadísticas informáticas en la construcción del
CMI.
 UN CMI PARA EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Tal como se ha explicado existen diferentes tipologías de CMI dependiendo de los objetivos y ámbito de
aplicación. Los CMI departamentales focalizan en una parte funcional de la organización, el departamento
o unidad análoga, y analizan su actividad a través de las cuatro áreas clave que se utilizan en el modelo
genérico de CMI. En favor de la coherencia organizativa y estratégica los CMI departamentales tienen que
partir de unos mínimos objetivos estratégicos corporativos.
A continuación, presentamos un ejemplo de CMI para un departamento de Recursos Humanos. El
primero de los cuadros presenta un ejemplo del tipo de preguntas que los miembros del departamento
tienen que formularse con el fin de consensuar los indicadores de seguimiento o de la actividad. Cada una
de las perspectivas lógicamente se aplica en la actividad del Departamento; así, por ejemplo, la perspectiva
de los clientes se refiere a los clientes internos de la empresa, igual que los resultados finales tienen que ser
los que el Departamento globalmente ofrece al conjunto de la organización.
El segundo cuadro muestra un ejemplo concreto del tipo de indicadores que podría seguir un
Departamento de Recursos Humanos. El ejemplo se basa en un Departamento de RH de una Unidad de
Negocio que pertenece a una empresa multinacional de diseño de productos de alta de tecnología. El
objetivo corporativo es conseguir incrementar el número de patentes anual. La Unidad de Negocio en
cuestión realiza, entre otras funciones, la de I+ D+ I para todo el grupo. El cuadro que se presenta focaliza
como el Departamento de RH puede ayudar a alcanzar los objetivos corporativos a partir de medir su
actividad de apoyo a esta función.
 CONCLUSION:

El cuadro de mando integral no es un documento único, se han de elaborar diferentes cuadros de

mandos adaptados a cada uno de los departamentos o niveles de decisión de la empresa. El
cuadro de mando integral no es un modelo estático, su dinámica se evidencia, cuando al
cuestionar la validez de la estrategia actual, surge otra, que puede responder más rápidamente
ante las nuevas situaciones que se generan en el entorno.

El aporte que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significativas de los últimos
años es que se cimienta en el modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el
equipo de dirección de la entidad se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo
de negocio.
es una herramienta de gestión bastante flexible y útil que te ofrece la posibilidad de conseguir una
visión general de tu negocio.
De esta manera, puedes evaluar de forma sencilla el rendimiento real de tu empresa y aplicar las
estrategias necesarias para garantizar el óptimo desarrollo de tu negocio.