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Romper el equilibrio entre eficiencia y servicio

Artículo en Harvard business review · diciembre de 2006

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1 autor:

Frances Frei

Universidad Harvard

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Romper el equilibrio
Las empresas de servicios luchan con una
realidad que es extraña para los

entre eficiencia y servicio

fabricantes: los clientes "interfieren" con sus
operaciones. Para ofrecer una calidad
constante a un costo sostenible, las
empresas deben aprender a gestionar esa
participación.

por Frances X. Frei

Incluido con este texto completo Harvard Business Review artículo:

1 Resumen del artículo

La idea en resumen la idea central

La idea en la práctica poniendo la idea a trabajar

2 Romper el equilibrio entre eficiencia y servicio

adicional de las ideas y aplicaciones del artículo 12 Otras lecturas

Una lista de materiales relacionados, con anotaciones para guiar la exploración

Reimprimir R0611E
 Romper el equilibrio entre eficiencia y servicio

La idea en resumen La idea en la práctica

Si dirige un negocio de servicios, sus clientes no son solo DIAGNOSTICAR LA VARIABILIDAD DEL CLIENTE

billeteras abiertas al final de su cadena de suministro. La variabilidad del cliente toma cinco formas:
Interrumpen cada paso de sus operaciones principales con su

comportamiento impredecible: solicitan servicio en momentos Tipos de variabilidad del cliente

inconvenientes, piden una variedad desconcertante de cosas,
TIPO CLIENTES… EJEMPLO
cambian de opinión. Esta variabilidad del cliente genera
Llegada No todos quieren servicio al mismo tiempo, o en Los compradores de comestibles no pueden espaciar sus
ineficiencia costosa. ¿Cómo gestionarlo? Frei sugiere
ocasiones conveniente para su empresa. transacciones de modo que los empleados de caja permanecen
diagnosticar el tipo de variabilidad con la que está lidiando,
ocupados y no se formen líneas.
como “variabilidad de llegada” (servicio exigente en momentos
Solicitud Pide una variedad de cosas. En un resort, todos los turistas quieren diferentes comodidades.
inconvenientes) y “variabilidad de solicitud” (pedir muchas

cosas diferentes). Luego decide: ¿quieres acomodar o reducir la Capacidad varía en su capacidad para realizar tareas Un paciente tiene dificultades para describir sus síntomas, lo que

variabilidad? Los métodos típicos para gestionar la necesario para recibir el servicio. afecta la calidad de la atención médica recibida.

variabilidad funcionan bien pero conllevan compensaciones. Esfuerzo Gastar diversos grados de energía en las El comprador de un club de almacén no devuelve su carrito a un corral

Por ejemplo, un restaurante que acomoda Los pedidos "fuera tareas necesarias para recibir el servicio. de estacionamiento, lo que aumenta los costos de la tienda y afecta la

del menú" ("variabilidad de solicitud") mejoran la experiencia experiencia de otros clientes.

gastronómica de los clientes, pero deben cobrar precios Preferencia Tener diferentes opiniones sobre lo que Un comensal aprecia la calidez de la presentación del primer
superiores para cubrir los aumentos de costos resultantes. Si subjetiva significa ser tratado bien. nombre del camarero; otro resiente su presunción de igualdad de

el restaurante reduce solicitar variabilidad al aceptar solo condiciones.

pedidos enumerados en el menú, mejora la eficiencia, pero

MIRANDO MÁS ALLÁ DEL ALOJAMIENTO O REDUCCIÓN CLÁSICO
compromete la experiencia de los comensales.
Considere estas estrategias para acomodar o reducir la variabilidad del cliente, sin sacrificar la eficiencia o la calidad de
la experiencia del cliente.

Estrategias creativas para gestionar la variabilidad

ESTRATEGIA EJEMPLOS

Alojamiento de bajo costo ( pagar • La casa de subastas en línea eBay acomoda llegada, solicitud, capacidad, y
poco o nada para atender a esfuerzo variabilidad a bajo costo al hacer que los clientes, no los empleados, realicen prácticamente
Sin embargo, algunas estrategias evitan las compensaciones
clientes muy variables) todo el trabajo de comprar y vender artículos en su sitio web.
al garantizar una experiencia positiva para el cliente.
COPYRIGHT © 2006 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS.

• Computadora Dell acomoda llegada y solicitud variabilidad al externalizar el servicio al cliente en el

y Manteniendo la eficiencia. Considera Starbucks reducción
sitio a proveedores externos. Para mantener relaciones con los clientes de alta calidad, Dell pone un
intransigente: la compañía reduce la "variabilidad de la
"envoltorio de servicio" en torno a los contactos de clientes subcontratados, ocultando el papel del
capacidad" (capacidad de establecer pedidos de forma clara y
tercero.
rápida) al capacitar a los clientes para que soliciten bebidas
• En Starbucks, los clientes pueden pedir muchas permutaciones de bebidas, eligiendo entre
Reducción sin compromisos ( disminuyendo
complicadas de una manera prescrita, sin restarle importancia
la variabilidad sin erosionar la tamaños, sabores y técnicas de preparación. Para reducir la variabilidad de las solicitudes y
a su experiencia.
experiencia de los clientes) completar los pedidos de manera precisa y eficiente, Starbucks capacita a los empleados de

mostrador para llamar a los encargados de bebidas de una manera particular. También reduce capacidad
Aumente las estrategias de reducción o acomodación variabilidad al enseñar a los clientes su protocolo de pedido. Por ejemplo, proporciona un folleto de
típicas con otras más creativas, y aprovechará la "guía para ordenar" y hace que los empleados repitan los pedidos a los clientes de la manera
ventaja competitiva. correcta (no de la forma en que se presentaron). La mayoría de los clientes aprenden a evitar la

corrección implícita declarando su pedido de acuerdo con el protocolo.

• Zipcar, un servicio de coche compartido, reduce esfuerzo variabilidad al cobrar multas a los

clientes que devuelven los automóviles a sus estacionamientos tarde - comportamiento que

aumenta los costos de Zipcar y estropea la experiencia de otros clientes.

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 Las empresas de servicios luchan con una realidad que es extraña para los fabricantes: los clientes
"interfieren" con sus operaciones. Para ofrecer una calidad constante a un costo sostenible, las
empresas deben aprender a gestionar esa participación.
Romper el equilibrio
entre eficiencia y servicio
por Frances X. Frei
¿Qué pasaría si un fabricante tuviera que lidiar con los clientes que
bailaban en el piso de su tienda? ¿Qué pasaría si aparecieran, de
forma intermitente y sin previo aviso, y procedieran a estropear los
procesos cuidadosamente diseñados por el fabricante de izquierda a
derecha? Para la mayoría de las empresas de servicios, eso es lo de
siempre. En un restaurante o en una agencia de alquiler de
automóviles o en la mayoría de las otras compañías de servicios que
COPYRIGHT © 2006 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS.
conforman la mayor parte de las economías maduras de la actualidad,
los clientes no son simplemente las billeteras abiertas al final de una
cadena de suministro eficiente. Están directamente involucrados en las
operaciones en curso. El hecho de que introducen una tremenda
variabilidad, pero se quejan de cualquier falta de consistencia, es una
realidad cotidiana. Hacer frente a esa variabilidad es un desafío central
para hacer que una oferta de servicios sea rentable. Pero poco en la
capacitación convencional de los gerentes o en los kits de
herramientas los equipa para enfrentarlos de manera efectiva. La
teoría de la gestión de operaciones, arraigada en el contexto de
fabricación, generalmente solo tiene una cosa que decir sobre la
variabilidad: debe eliminarse. Cualquier gerente educado aprende a
reconocerlo como el enemigo de la calidad.
Harvard Business Review • Noviembre 2006
En el contexto del servicio, el desafío es mucho más sutil.
Primero, no sería prudente eliminar toda variabilidad; los
clientes juzgan la calidad de su experiencia en gran parte por
la cantidad de variabilidad que introducen, no por la
severidad con la que se niega. En segundo lugar, no sería
posible hacerlo. Si bien los fabricantes tienen un control
prácticamente completo sobre el costo y la calidad de sus
insumos de producción, las compañías de servicios enfrentan
esta gran excepción: sus clientes son ellos mismos insumos
clave para el proceso de producción. Esa forma de entrada
es, por su naturaleza, caprichosa, emocional y desinteresada
en la agenda de ganancias de la compañía.
Mi investigación en los últimos años ha estado dirigida a
ayudar a las organizaciones de servicio a superar el desafío de
la variabilidad introducida por el cliente. He estudiado una
amplia variedad de empresas de servicios, algunas de las
cuales prosperaron, mientras que otras experimentaron costos
crecientes debido a la erosión de la satisfacción del cliente. El
marco que surgió de ese estudio puede ayudar a los gerentes a
tomar mejores decisiones sobre
página 2

Frances X. Frei ffrei@hbs.edu ) es profesor
asociado de administración de empresas en la
unidad de Gestión de Tecnología y Operaciones
de la Harvard Business School de Boston.
Harvard Business Review • Noviembre 2006
Romper el equilibrio entre eficiencia y servicio
cómo y cuánto reducir o acomodar la variabilidad que
introducen los clientes. Como dejan claro las historias en
el siguiente artículo, existen múltiples formas de combatir
los efectos de cualquier tipo de variabilidad, y la mejor
solución no siempre es evidente de inmediato. Pero al
utilizar un proceso sistemático para diagnosticar
problemas y diseñar y ajustar las intervenciones, los
gerentes pueden reducir el impacto de la variabilidad y
mejorar la competitividad de su servicio.
Cinco tipos de variabilidad
El primer paso para gestionar la variabilidad introducida por los
clientes es comprender las formas que puede adoptar. Los
clientes introducen variabilidad en las operaciones de no menos
de cinco maneras, por lo que es fundamental resolver qué tipo
está causando daños antes de diseñar intervenciones.
Variabilidad de llegada. El primer tipo de variabilidad
que crea desafíos para las compañías de servicios es
obvio: no todos los clientes quieren el servicio al mismo
tiempo o en ocasiones necesariamente convenientes
para la compañía. Muchos gerentes de tiendas de
comestibles se han lamentado de la incapacidad de los
compradores para espaciar sus transacciones, de modo
que los empleados de caja permanecen ocupados y no
se forman filas en los registros. La forma clásica de
abordar la variabilidad de llegada es exigir citas o
reservas, pero eso tiene sentido solo en ciertas
situaciones. En muchos entornos de servicio, como
tiendas minoristas, centros de llamadas o salas de
emergencias, los propios clientes no pueden prever ni
retrasar sus necesidades. Las ineficiencias resultantes
han inspirado una gran cantidad de trabajo en lo que se
conoce como teoría de colas y muchas soluciones
(incluidas las descritas por W.
Solicitar variabilidad. Los cinéfilos recordarán la escena de la
cena en la película. Cinco piezas fáciles, en el que el actor Jack
Nicholson pide una orden de tostadas de trigo. La regla que invoca
la camarera, sin sustituciones, es una forma tradicional de limitar la
variabilidad de la solicitud, o el rango de lo que los clientes solicitan
en un entorno de servicio. Si bien es difícil imaginar que las
operaciones se detengan por una orden de brindis, el hecho de que
los deseos de los clientes no surjan a lo largo de líneas estándar
plantea desafíos reales para prácticamente todo tipo de negocio de
servicios. En una agencia de publicidad, cada cliente está
ejecutando una estrategia de marketing única. En un resort, los
vacacionistas quieren diferentes
Amenidades diferentes. Incluso en un negocio de servicio único
como Jiffy Lube, los clientes se presentan con diferentes marcas y
modelos de automóviles.
Capacidad de variabilidad. Quizás menos obvio
Por lo general, las empresas de servicios también deben
trabajar con clientes cuyas capacidades propias difieren. Ya
sea debido a un mayor conocimiento, destreza, habilidades
físicas o recursos, algunos clientes realizan tareas fácilmente
y otros requieren de la mano. Esta variabilidad de capacidad
claramente se vuelve más importante cuando los clientes son
participantes activos en la producción y entrega de un servicio.
Un servicio de limpieza puede llegar, hacer su trabajo y partir,
sin haber tenido una interacción real con el cliente. Las
capacidades particulares del cliente hacen poca diferencia en
qué tan bien la tripulación hace su trabajo. En contraste, en un
entorno médico, un paciente puede ser más o menos capaz
de describir sus síntomas, y eso afectará la calidad de la
atención médica que recibe.
Variabilidad del esfuerzo. Cuando los clientes deben
desempeñar un papel en una interacción de servicio, depende
de ellos cuánto esfuerzo aplican a la tarea. Un contador interno
puede o no tener cuidado de entregar archivos bien organizados
al auditor independiente de su empresa. Un comprador en un
club de almacén puede o no tener la energía restante para
devolver su carro de compras masivo a uno de los corrales en el
estacionamiento. Dicha variabilidad del esfuerzo tiene un
impacto en la calidad y el costo del servicio, ya sea directamente
para el compromiso en cuestión o indirectamente para otros
clientes.
Preferencia subjetiva variabilidad. Los clientes también
varían en sus opiniones sobre lo que significa ser tratado bien
en un entorno de servicio. Un comensal aprecia la calidez de
la presentación del primer nombre de un camarero; otro
resiente su presunción de intimidad. Cuando un socio superior
en una firma de abogados presta atención a los compromisos,
algunos clientes quedarán satisfechos con la prueba de la
importancia de sus casos. Otros pensarán que esas costosas
horas facturables podrían repartirse más juiciosamente. Estas
son preferencias personales, pero introducen tanta
imprevisibilidad como cualquier otra variable y hacen que sea
mucho más difícil atender a una amplia base de clientes. Es
posible pensar en estas cinco formas de variabilidad
secuencialmente porque reflejan el proceso por el cual se
desarrollan muchas transacciones de servicios. El cliente
llega, hace una solicitud, participa en el proceso que requiere
cierto nivel
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 Romper el equilibrio entre eficiencia y servicio
de capacidad y esfuerzo, y evalúa la experiencia de acuerdo con sus
preferencias personales. En cualquiera de estos puntos, la vida es
más fácil para un proveedor de servicios si se trata de una banda
estrecha de variabilidad. Cuando la banda es amplia, la calidad del
servicio y la eficiencia están en riesgo.
La taxonomía anterior es importante porque los problemas
operativos en un negocio de servicios a menudo se pueden rastrear a
problemas creados por la variabilidad introducida por el cliente. Pero las
estrategias correctas para gestionar, digamos, la variabilidad del
esfuerzo (a menudo involucrando incentivos) pueden ser
completamente diferentes de las estrategias para lidiar con la
variabilidad de la capacidad (típicamente algún tipo de capacitación).
Antes de que los gerentes puedan redactar una respuesta adecuada,
deben diagnosticar qué variabilidad está en cuestión.
Una compensación clásica
Siempre que la variabilidad introducida por el cliente crea
problemas operativos para una empresa, los gerentes se
enfrentan a una elección: ¿quieren acomodar esa variabilidad
o reducirla? En general, las empresas que enfatizan la
experiencia del servicio tienden a acomodarse, y aquellas que
enfatizan la simplicidad operativa, generalmente como un
medio para mantener los costos bajos, tienden a la reducción.
Los dos enfoques están en constante tensión.
Considere una ilustración clásica de una estrategia de reducción: el
menú del restaurante. Los menús, por su naturaleza, son una forma de
restringir la variabilidad de la solicitud.
Superando la compensación
Los gerentes en las empresas de servicios a menudo asumen que se enfrentan a una decisión difícil: acomodar los
diversos deseos y comportamientos de los clientes a un alto costo o rehusarse a acomodar la variabilidad y arriesgar la
deserción del cliente. Pero existen otras opciones, las que están por encima de la diagonal de la matriz, que permiten a
las empresas ofrecer un alto nivel de alojamiento a bajo costo o reducir la variabilidad sin dañar la experiencia del
servicio.
Alto Lo
Alojamiento
de bajo costo
Alojamiento
clásico
Experiencia de calidad de servicio
Reducción sin
compromiso
Reducción
Clásica
Bajo Costo para servir Alto
Harvard Business Review • Noviembre 2006
ity. Ponen un límite a lo que de otro modo sería un número
infinito de pedidos potenciales y, por lo tanto, hacen posible que
un restaurante ofrezca comidas de calidad constante a un costo
razonable. Pero los clientes se irritan bajo demasiadas
limitaciones (de nuevo, recuerden la ira de Jack Nicholson en
Cinco piezas fáciles ) Para ellos, la capacidad de solicitar
variaciones en la preparación, los ingredientes y las guarniciones,
o de ordenar completamente del menú, es parte de una
experiencia culinaria de primer nivel. Cuando los restaurantes no
aceptan pedidos especiales, reducen la complejidad del entorno
operativo pero también pueden disminuir la calidad del servicio.
Las empresas que utilizan estrategias de reducción tienden a
atraer clientes conscientes de los precios que están dispuestos a
intercambiar una excelente experiencia de servicio por precios
bajos. Las personas que eligen aerolíneas de descuento,
minoristas a granel, películas matinéas y opciones de viaje fuera
de las horas pico esencialmente reducen su variabilidad colectiva
al ajustarse a las necesidades operativas de una empresa,
incluso a riesgo de una experiencia de servicio inferior. Las
estrategias de acomodación toman diferentes formas,
dependiendo del negocio y el tipo de variabilidad introducida por
el cliente. Muy a menudo, el alojamiento implica pedirles a los
empleados con experiencia que compensen las variaciones entre
los clientes. Por ejemplo, en una empresa donde los clientes
tienen puntos de vista divergentes sobre cómo se debe prestar el
servicio (una empresa, es decir, con alta variabilidad de
preferencia subjetiva), un empleado veterano aprende a
diagnosticar tipos de clientes. Al hacer adaptaciones sobre la
marcha para adaptarse a sus preferencias, esencialmente
"protege" a los clientes de tener que hacer muchos ajustes
propios. Por supuesto, cuesta más contratar, capacitar y
mantener empleados que puedan compensar a los clientes.
Como la mayoría de las estrategias de acomodación, esta obliga
a la compañía a soportar el peso de la variabilidad. Por lo tanto,
el éxito de una estrategia de acomodación generalmente
depende de la capacidad de una empresa para persuadir a los
clientes a pagar más para cubrir el gasto adicional.
Generalmente, solo las empresas que se encuentran en el
extremo superior de su panorama competitivo pueden tener esa
prima. Aquellos en el extremo inferior deben confiar en
estrategias para reducir la variabilidad. Pero la gestión de la
variabilidad introducida por el cliente no tiene que reducirse a una
clara compensación entre costo y calidad. Algunas compañías
han enfrentado el desafío sin dañar ni las experiencias de servicio
que brindan ni sus entornos operativos. En una matriz
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 Romper el equilibrio entre eficiencia y servicio

Estas compañías, que representan la compensación clásica
como una función lineal del costo de servicio versus la calidad
de la experiencia de servicio, han ido "por encima de la
diagonal". (Ver la exposición "Superando el compromiso"). La
matriz muestra posibilidades más allá reducción clásica y
alojamiento clásico estrategias: el potencial de lo que se
puede llamar reducción sin compromisos y alojamiento de
bajo costo .
Aquí hay un ejemplo de un enfoque de reducción sin
compromisos. Una empresa puede recuperar mucho
Reduzca el impacto de la variabilidad en su entorno operativo sin
comprometer la experiencia del servicio al dirigirse a los clientes
en función del tipo de variabilidad. Si, por ejemplo, una
universidad teme que admitir estudiantes con capacidades
intelectuales diferentes complicará sus operaciones, puede elegir
solo estudiantes cuyas calificaciones de exámenes
estandarizados caigan dentro de una banda estrecha. Los
estudiantes obtienen el beneficio de un plan de estudios
personalizado sin que la escuela tenga que apoyar a más de
uno. Asimismo, una empresa

Estrategias para gestionar la variabilidad introducida por el cliente

Una vez que una empresa ha determinado qué tipo de variabilidad introducida por el cliente está creando dificultades operativas, debe elegir cuál de las cuatro estrategias básicas seguir. El cuadro
describe las tácticas que han demostrado ser efectivas en cada categoría.

Alojamiento clásico Alojamiento de bajo Reducción Reducción sin

costo Clásica compromiso

Llegada • Asegúrese de que haya • Contratar mano de obra de bajo costo • Requerir reservas • Cree una demanda complementaria

muchos empleados • Automatizar tareas • Proporcionar precios fuera de horas punta para suavizar las llegadas sin requerir

disponibles • Subcontratar contacto con el • Limite la disponibilidad del servicio que los clientes cambien su

cliente comportamiento

• Crear opciones de

autoservicio

Solicitud • Asegúrese de que muchos • Contratar mano de obra • Requerir a los clientes que hagan • Limitar la amplitud del servicio

empleados con habilidades
especializadas estén disponibles
• Capacitar a los empleados para
manejar muchos tipos de solicitudes.
especializada de menor costo reservas para tipos específicos de • Dirigirse a clientes en función
• Automatizar tareas servicio de sus solicitudes
• Crear opciones de • Persuadir a los clientes a
autoservicio comprometer sus solicitudes

• Limitar la amplitud del servicio

Capacidad • Asegúrese de que haya empleados
disponibles que puedan adaptarse a
los variados niveles de habilidades de
los clientes
• Trabaja para clientes
• Contratar mano de obra de bajo costo • Requerir que los clientes • Dirigirse a clientes en
• Cree opciones de autoservicio aumenten su nivel de función de su capacidad
que no requieran habilidades capacidad antes de usar el
especiales servicio

Esfuerzo • Asegúrese de que haya empleados • Contratar mano de obra de bajo costo • Use recompensas y sanciones • Dirigirse a los clientes sobre la

disponibles que puedan compensar la • Cree opciones de autoservicio para que los clientes aumenten base de la motivación.

falta de esfuerzo de los clientes con una amplia automatización. su esfuerzo • Use un enfoque normativo para lograr

que los clientes aumenten su esfuerzo

• Trabaja para clientes

Preferencia • Asegúrese de contar con empleados • Cree opciones de autoservicio • Persuadir a los clientes a ajustar sus • Dirigirse a los clientes sobre la
subjetiva que puedan diagnosticar las que permitan la expectativas para que coincidan con base de sus preferencias
diferencias en las expectativas y personalización la propuesta de valor. subjetivas.
adaptarse en consecuencia

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Siempre que la variabilidad
introducida por el cliente crea
problemas operativos para una
empresa, los gerentes se
enfrentan a una elección:
¿quieren acomodar esa
variabilidad o reducirla?
Harvard Business Review • Noviembre 2006
Romper el equilibrio entre eficiencia y servicio
frente a la variabilidad de preferencia subjetiva puede dirigirse a
clientes que están predispuestos a querer que el servicio se
entregue de la misma manera. No siempre es fácil saber dónde se
ubican los clientes en el espectro de variabilidad relevante, y no
siempre hay una demanda suficiente dentro de un grupo de clientes
determinado para sostener un negocio. Sin embargo, las compañías
que encuentran ese nicho pueden beneficiarse de una variabilidad
reducida sin requerir que los clientes se ajusten.
Las empresas que logran alojamiento de bajo costo con
mayor frecuencia lo hacen persuadiendo a los clientes para que
se sirvan. Esta estrategia es muy efectiva para la alta
variabilidad de llegada o solicitud, lo que complica la
programación laboral. Obviamente, cuando el cliente es
responsable de gran parte de la mano de obra, la mano de obra
adecuada se proporciona en el momento correcto. Además, al
hacer que los clientes se sirvan a sí mismos, las compañías
están permitiendo que la experiencia del servicio varíe con la
capacidad y el esfuerzo de los clientes (acomodando la
capacidad y la variabilidad del esfuerzo) y brindando a los
clientes el control del entorno del servicio (acomodando la
variabilidad de preferencia subjetiva). La casa de subastas en
línea eBay muestra hasta dónde puede llegar este modelo:
prácticamente todo el trabajo de vender y comprar en el sitio lo
realizan los clientes, no los empleados de eBay. El problema es
que muchas empresas, a diferencia de eBay, han establecido
precedentes por los cuales los empleados realizan ciertas tareas
para los clientes. Para que esas compañías tengan éxito con un
enfoque de alojamiento de bajo costo, deben persuadir a los
clientes para que hagan el trabajo. Esta "persuasión"
generalmente se logra a través de una redefinición de la
propuesta de valor para el cliente. Es decir, los clientes deben
sentirse compensados ​de alguna manera, ya sea a través de
precios más bajos, una mayor personalización u otros beneficios
de tener el control, para sentirse bien al hacer el trabajo que
creen que la empresa debería estar haciendo.
Soluciones en la práctica
Una vez que un equipo de gestión comprende los tipos de
variabilidad que presentan los clientes y las posibilidades de
reducir o acomodar la variabilidad, el desafío de administrar
las operaciones de servicio se vuelve más manejable.
Volvamos a las cuatro respuestas estratégicas discutidas
anteriormente: acomodación clásica, reducción clásica,
acomodación de bajo costo y reducción sin compromisos. (La
exposición "Estrategias para gestionar la variabilidad
introducida por el cliente-
ity "da ejemplos para cada uno.) La historia de las compañías
de servicios exitosas revela que han utilizado cada una de
estas estrategias en un momento u otro. A fines de la década
de 1990, por ejemplo, Dell enfrentó el desafío de una alta
variabilidad de llegada y solicitud en sus operaciones de
servicio al cliente, ya que la compañía consideró agregar
servidores grandes a su gama de productos. Sabía que estos
servidores de alta gama, y ​los clientes corporativos que los
compraron, crearían nuevas demandas significativas para un
servicio receptivo. Dado el contexto competitivo, Dell tendría
que estar preparado para satisfacer estas demandas durante
todo el día y en un amplio espectro de posibles fallos de
funcionamiento. Como un nuevo participante en el mercado,
que carece de escala en sus operaciones de servicio, la
empresa se enfrentó a un compromiso entre mantener una
operación de servicio costosa y subutilizada (acomodación de
la variabilidad) y lograr una mayor previsibilidad y utilización al,
por ejemplo, pedir a los clientes que programen citas
(reducción de la variabilidad). Dell entendió que, desde la
perspectiva de sus clientes, el alojamiento era la única
alternativa, por lo que la compañía se propuso encontrar una
forma de aislarse de los efectos de la variabilidad sin
comprometer las experiencias de servicio de los clientes. La
solución de Dell fue externalizar el servicio al cliente en el sitio
a proveedores externos, que atendieron a más de un cliente y,
por lo tanto, se vieron menos afectados por la variabilidad
impuesta por los clientes de Dell de lo que Dell hubiera
actuado solo. La medida planteó algunos riesgos: al renunciar
a este contacto con el cliente a cambio de menores costos,
Dell podría haber perdido el control de sus relaciones con los
clientes. La compañía evitó eso mediante una estricta
vigilancia, manteniéndose en contacto cercano con los clientes
para discutir sus necesidades y evaluar sus experiencias con
los proveedores externos. Al mantener este contacto, Dell
efectivamente hizo que el rol de los proveedores fuera menos
prominente. Al final, la compañía logró una acomodación de
bajo costo de la variabilidad que sus clientes aportaron a la
relación de servicio.
Starbucks ofrece un excelente ejemplo del manejo hábil de
la variabilidad de la capacidad. La cadena de cafeterías
permite a los clientes elegir entre muchas permutaciones de
tamaños, sabores y técnicas de preparación en sus bebidas.
En aras de cumplir con los pedidos de manera precisa y
eficiente, Starbucks entrena a sus empleados de mostrador
para llamar a los fabricantes de bebidas en un
página 6

La gestión de la variabilidad
introducida por el cliente no tiene
que reducirse a un compromiso
absoluto entre costo y calidad.
Harvard Business Review • Noviembre 2006
Romper el equilibrio entre eficiencia y servicio
Lar secuencia. Es mucho mejor cuando los propios clientes pueden
hacerlo. Por lo tanto, Starbucks intenta enseñar a los clientes su
protocolo de pedido al menos de dos maneras. Produce un folleto
de "guía para ordenar" para que los clientes lo lean detenidamente,
y ordena a los empleados que repitan el pedido al cliente no de la
forma en que se presentó sino de la manera correcta. El tono no es
de reprensión, pero, sin embargo, la mayoría de los clientes
aprenden a evitar la corrección implícita al indicar su orden de la
manera que ayuda a las operaciones de Starbucks, sin afectar la
experiencia del servicio. De hecho, para algunos clientes, obtener
el pedido correcto es una aspiración, una pequeña victoria en el
camino a la oficina. Es una solución inteligente, que logra una
reducción sin compromiso de la variabilidad. Las empresas que
enfrentan problemas relacionados con la variabilidad del esfuerzo a
menudo recurren al enfoque de acomodación clásico: Simplemente
requieren que los empleados hagan el trabajo para los clientes más
vagos, con un impacto obvio en los costos operativos. Sin
embargo, algunas compañías intentan obligar a esos clientes a
trabajar un poco más duro. Como lo han enfatizado décadas de
investigación sobre la motivación de los empleados, hay dos
formas de cambiar el comportamiento:
medios instrumentales y medios normativos . Los medios instrumentales
son recompensas formales y sanciones por comportamientos
específicos: las zanahorias y palos básicos de disciplina. Los medios
normativos se basan más sutilmente pero a menudo de manera más
efectiva en la vergüenza, la culpa y el orgullo. En el caso de Zipcar, un
servicio de intercambio automático, motivar a los clientes para que hagan
el esfuerzo que se les pide es particularmente importante porque sus
acciones influyen no solo en ellos sino también en otros clientes. Un
automóvil regresó tarde a su espacio de estacionamiento por un usuario,
lo que representa un verdadero inconveniente para el siguiente. Si bien
los recargos por mora son un control instrumental común para este tipo
de situación, corren el riesgo de ser percibidos por el cliente como una
licencia para llegar tarde. De hecho, los cargos por pagos atrasados ​a
menudo ayudan a compensar a una empresa por las costosas elecciones
de los clientes, pero no siempre son efectivos para cambiar su
comportamiento.
Controles normativos, que hacen que los clientes
querer comportarse, puede ser mucho más exitoso, pero estos
incentivos son difíciles de elaborar. ¿Por qué un cliente
necesariamente se preocuparía por los inconvenientes
sufridos por otro? Para utilizar los controles normativos de
manera efectiva, las empresas deben crear un entorno en el
que los clientes se preocupen por el impacto de su
comportamiento en los demás. Tal entorno existe en eBay,
donde los clientes se sirven entre sí con gran
cuidado, en gran parte debido al compromiso de cliente a cliente que la
compañía ha desarrollado a través de herramientas como estrellas de
retroalimentación, que publicitan el comportamiento pasado de
compradores y vendedores. Los controles normativos pueden ser
particularmente importantes cuando los incentivos instrumentales han
fallado. (Como Steven Levitt y Stephen Dubner se relacionan en
Freakonomics, cuando un centro de cuidado diurno instituyó
tarifas por retraso para los padres que no llegaron a tiempo para
recoger a sus hijos, la tardanza empeoró. La tarifa redujo la
culpa de los padres, que había sido un poderoso incentivo
normativo.) Las empresas como Zipcar no solo deben
determinar cómo necesitan que se comporten los clientes, sino
que también deben encontrar formas efectivas de promover ese
comportamiento. La mejor estrategia para cambiar el
comportamiento de los clientes no siempre es obvia, ni es la
mejor estrategia para gestionar un tipo específico de
variabilidad. Tiffany & Company, la joyería de lujo, sufrió errores
en 2001, cuando no anticipó cómo reaccionarían los clientes
ante lo que parecía una solución lógica. Su problema era uno
que a muchos minoristas les gustaría tener: la popularidad de la
marca se disparaba entre el llamado segmento afluente masivo,
un mercado de rápido crecimiento de consumidores adinerados.
Considere que el sello distintivo de Tiffany había sido durante
mucho tiempo la amabilidad de su servicio. A medida que los
clientes comenzaron a aglomerarse en sus tiendas, esta
experiencia de servicio tradicional se estaba minando. En
particular, la gerencia notó que, con tanta gente dando vueltas
por el piso, era difícil para los empleados mantener la norma del
primer servicio.
Tiffany se ocupó de esta variabilidad de llegada con un
dispositivo probado y verdadero: el buscapersonas. Al llegar a
la tienda, a los clientes se les dio un pitido y se les dijo que
serían avisados ​tan pronto como una persona de servicio
estuviera disponible. Desafortunadamente, la reacción de los
clientes que Tiffany más quería proteger, los más ricos y
leales, fue la indignación. La gerencia no había reconocido que
una forma de variabilidad más problemática —la variabilidad
de preferencia subjetiva— había interrumpido el negocio. Si
bien el cliente del mercado masivo que llegó a la tienda
conocía bien los buscapersonas, e incluso se sintió bien
atendido por ellos, el cliente de lujo más exigente descubrió
que eran inconsistentes con el compromiso histórico de Tiffany
con el servicio de guantes blancos. Solo después de que la
compañía vio una caída dramática en la satisfacción entre el
último grupo, se enfrentó a su hombre fundamental.
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 Romper el equilibrio entre eficiencia y servicio
Desafío aéreo: si (y cómo) atender a dos segmentos
distintos de clientes a través de un solo canal minorista. El
desafío de Tiffany se complicó por el hecho de que las joyas
de plata menos costosas eran populares en ambos
segmentos, lo que hacía difícil encontrar una solución que
segmentara el servicio en función del tipo de producto. (La
variabilidad de preferencia subjetiva también es el punto
focal del dilema actual de Southwest Airlines. Consulte la
barra lateral “¿Debería Southwest Airlines ser más
complaciente?” Para más detalles).
El intento de Gateway de gestionar la variabilidad del cliente
falló por diferentes razones. Desde su inicio, el fabricante de
computadoras personales había vendido sus productos
únicamente a través de canales directos. Pero ante la erosión de
la cuota de mercado, la gerencia decidió abordar la variabilidad
de la capacidad común en los mercados de alta tecnología.
Sabía que sería capaz de vender más PC si proporcionara más
mano a los consumidores que carecían de conocimientos
técnicos y confianza. Esto significaba ingresar al mercado
minorista, y más aún, significaba crear un comercio minorista
excepcional
¿Debería Southwest Airlines ser más complaciente?
Mientras este artículo se preparaba para su publicación, surgió y quienes desean disfrutar de la experiencia, no necesariamente están
una controversia entre los clientes de Southwest Airlines, de 35 bien atendidos por las aerolíneas que favorecen los vuelos comerciales
años. A lo largo de su historia, la compañía ha empleado una frecuentes.
política de embarque inusual: no hay asientos asignados. En Entonces, en junio de 2006, cuando Southwest anunció un
cambio, los clientes eligen dónde sentarse mientras abordan el experimento en el que los vuelos desde San Diego habrían
avión. La llamada del ganado resultante siempre ha producido asignado asientos, la resistencia de los clientes de toda la vida
algunas quejas, particularmente entre los miembros frágiles de la fue dramática. El experimento fue diseñado para descubrir cómo
manada. Más preocupante para los analistas que siguen la el tiempo de embarque se vería afectado por un proceso menos
fortuna de Southwest, la política de embarque aliena a algunos cargado pero también menos caótico. Aparentemente, la
viajeros de negocios, que tienden a llegar a los aeropuertos unos gerencia no había anticipado el efecto en la experiencia del
minutos antes de la salida, y generalmente están dispuestos a cliente.
pagar más por los asientos de elección.
¿Qué está pasando aquí y cómo debe proceder Southwest? Es
útil ver la situación en términos de variabilidad introducida por el
cliente. La mayoría de las aerolíneas atienden a una amplia gama
Lo que la política claramente tiene a su favor es la eficiencia. El de preferencias subjetivas entre sus clientes. Pero Southwest, en
tiempo de respuesta promedio de Southwest, el tiempo que transcurre apoyo de su modelo de bajo costo, optó por una estrategia para
entre el momento en que un avión se acerca a una puerta y se aleja reducir, en lugar de acomodar, la variabilidad. Las personas a las
para el próximo despegue, es un 40% más rápido que el de los que les gusta el enfoque de la aerolínea se auto-seleccionan en su
competidores. El efecto neto es un nivel de productividad de la flota base de clientes. Otros ajustan sus preferencias para aprovechar
que mantiene bajos los costos y las tarifas. Para algunos clientes, la las tarifas bajas de Southwest.
política de asientos no asignados tiene otra cosa a su favor: el
igualitarismo. Pasajeros que viajan con poca frecuencia, utilizando su
propio dinero: Es importante reconocer esa parte de la razón por la que
muchos clientes están dispuestos a hacer
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entornos que permitieron el aprendizaje profundo del cliente.
Cuando las nuevas tiendas de Gateway se abrieron en 1996,
eran innegablemente impresionantes. Los empleados eran
experimentados, serviciales y abundantes (la relación
empleado-cliente era inusualmente alta). Excelentes materiales
educativos estaban a la mano, y las tiendas estaban
convenientemente ubicadas para asegurar el tráfico pesado de
los pies. Gateway tuvo un éxito espectacular al atraer clientes
con todos los niveles de experiencia.
Avancemos rápidamente hasta abril de 2004, cuando la
compañía estaba cerrando el último de más de 300
escaparates. ¿Cómo pudo pasar esto? No era que la
estrategia fuera ridícula. La compañía había diagnosticado con
precisión una forma problemática de variabilidad del cliente, y
había ideado una forma de gestionar su impacto.
Desafortunadamente, ese camino era costoso, y Gateway no
había garantizado que las personas que recibieran los
beneficios de todo el alojamiento previo a la compra también
asumieran los costos. Con demasiada frecuencia, los clientes
tomaron su conocimiento recién adquirido de lo que
necesitaban y cómo
Esto es que la oferta de Southwest es obviamente igualitaria. De
hecho, la aerolínea parece haberse dado cuenta de que cualquier
desviación de este ethos podría ser problemático. En el pasado,
ha negado las solicitudes de varios servicios de algunos voladores
frecuentes, incluso cuando no hubieran costado nada de
implementar y no hubieran afectado las métricas operativas
críticas, como el tiempo de respuesta. En medio de la amenaza
creíble de deserción de los clientes, la compañía se mantuvo
firme, sabiendo que si los pasajeros veían que algunos recibían
beneficios especiales, se violaría su preferencia subjetiva por la
igualdad de trato.
Ahora que Southwest Airlines tiene una base de clientes
acostumbrados a abrir asientos, se enfrenta a una batalla cuesta
arriba de cambio de comportamiento si decide hacer un cambio. La
gestión de la variabilidad introducida por el cliente pasará a primer
plano como una clave para la competitividad y la rentabilidad. Por
el momento, la aerolínea parece estar mal equipada para asumir
ese desafío. "Estoy promediando fácilmente 100 cartas al día", dijo
el presidente de Southwest, Colleen Barrett, al Baltimore Business
Journal . "Estoy literalmente en estado de shock".
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trabajó y luego realizó un pedido con uno de los competidores de
bajo precio de Gateway.
Gestionar el comportamiento operativo de los
clientes
De los ejemplos anteriores resulta claro que la gestión eficaz de la
variabilidad en las operaciones de servicio a menudo requiere que
una empresa influya en el comportamiento de los clientes. Esa
puede ser una meta difícil de alcanzar, dado que las
preocupaciones operativas de una empresa no suelen estar en la
mente de sus clientes. Los gerentes que intentan este tipo de
intervención deben planificar sus acciones cuidadosamente en un
proceso de tres pasos.
Diagnosticar el problema. Los problemas operacionales
causados ​por el comportamiento discrecional de los clientes
pueden variar desde los aparentemente menores (algunos
clientes llegan tarde a sus citas) hasta problemas que pueden
tener un gran impacto en la rentabilidad. Como primer paso, los
gerentes deben comprender las causas fundamentales del
comportamiento problemático del cliente. A menos que el
problema de comportamiento se diagnostique con precisión,
ninguna acción posterior para corregirlo será efectiva. La
experiencia del banco minorista First Union a fines de la década
de 1990 hace que este punto sea dramáticamente. Debido a que
el banco diagnosticó erróneamente el tipo de variabilidad del
cliente que enfrentó, tomó medidas que no eran apropiadas para
la situación. First Union había creado muchas opciones de
autoservicio para los clientes, principalmente a través de cajeros
automáticos, unidades de respuesta de voz y páginas web, y
esperaba que el costo de las innovaciones fuera más que
recuperado por los menores costos en las operaciones de las
sucursales. Sin embargo, cuando los clientes continuaron
visitando las sucursales para realizar transacciones comerciales
en persona con los cajeros, la inversión en tecnología de
autoservicio no cumplió con las expectativas. La gerencia
concluyó que el problema era, en esencia, uno de variabilidad de
capacidad: no todos los clientes habían aprendido qué podía
hacer la tecnología y cómo usarla. Para abordar este problema,
First Union colocó saludos en las puertas de sus sucursales para
preguntar a los clientes la naturaleza de sus negocios con el
banco ese día. Si la transacción se pudiera realizar fácilmente a
través de un cajero automático (como suele ser el caso), el
anfitrión recomendaría la tecnología de autoservicio y ofrecería
orientación sobre cómo usarla. A los pocos meses de esta
intervención administrativa, First Union había perdido
aproximadamente el 20% de sus cuentas adquiridas más
recientemente. No mucho después,
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La causa de la pérdida no fue difícil de rastrear: se redujo a
un malentendido de por qué las opciones de autoservicio no
habían tenido éxito entre todos los clientes. La variabilidad que
realmente estaba en cuestión no era la variabilidad de la
capacidad sino la variabilidad del esfuerzo. Los clientes con
tiempo libre preferían esperar en la cola para que el cajero
hiciera todo el trabajo. Los gerentes pueden evitar ese tipo de
diagnóstico erróneo realizando un análisis exhaustivo guiado
por algunas preguntas directas:
• ¿Qué tiene de problemático el comportamiento actual de los
clientes? ¿Cuál es el peligro de dejar el comportamiento sin
cambios?
• ¿Cuáles son las hipótesis de la causa del
comportamiento? Al determinar las hipótesis, considere el
papel de los cinco tipos de variabilidad introducida por el
cliente y plantee hipótesis para cada uno como la causa.
• ¿Qué hipótesis tienen más sentido? ¿Cuáles son
menos plausibles? ¿Se invierte la gerencia en un resultado
particular? ¿Qué suposiciones está haciendo la compañía
sobre lo que valoran los clientes?
• ¿Cómo se probarán estas hipótesis? ¿Quién será
responsable de los datos que producen? Si el resultado tiene
implicaciones significativas para la estrategia u operaciones,
¿quién liderará el proceso de cambio?
Si First Union (o Tiffany, basándose en un ejemplo
anterior) hubiera realizado este tipo de ejercicio, la ineficacia
de la solución se habría identificado mucho antes de que se
implementara en un entorno operativo en vivo a gran escala.
First Union planteó la hipótesis de que la resistencia de los
clientes a las tecnologías de autoservicio reflejaba una
brecha en sus capacidades, por lo que el banco saltó
directamente a capacitarlos (usando saludos) sin probar
suficientemente la hipótesis. Actuar sobre hipótesis no
probadas es un error común cuando la lógica de lo que es
(presumiblemente) bueno para los clientes es ampliamente
aceptada. First Union razonó que si los clientes supieran
cuánto mejor estarían usando los cajeros automáticos,
seguramente elegirían servirse a sí mismos. ¿Habría
probado el banco este supuesto? preguntar a los clientes
por qué utilizaron canales particulares y qué pensaban de
canales alternativos, habría expuesto los defectos en su
pensamiento. Los gerentes a menudo confunden la
variabilidad de capacidad y esfuerzo porque sus síntomas
pueden ser idénticos. En Tiffany, la compañía observó
hacinamiento, hipotetizó que la variabilidad de llegada
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fue el problema, y ​diseñó una solución a nivel de tienda. Si
la compañía hubiera sido más exhaustiva al explorar el
problema, particularmente al analizar las diferencias en las
preferencias subjetivas entre segmentos de clientes, podría
haber aprendido sobre la incompatibilidad potencial de los
dos segmentos y diseñar una solución a nivel de compañía.
Diseñe una función operativa mutuamente beneficiosa para
los clientes. Con el diagnóstico apropiado, las compañías pueden
diseñar un rol operativo para los clientes que cree un valor explícito
para ambas partes. Como en el paso uno, un conjunto de preguntas
puede guiar la creación de esta función mutuamente beneficiosa:
• ¿Qué ganan los clientes con su nuevo rol? ¿Están
mejor que antes? ¿Todavía están mejor de lo que
estarían en manos de los competidores?
• ¿Qué gana la empresa con el nuevo rol de los
clientes? ¿Cuál es el impacto previsto de su nuevo
comportamiento en el desempeño de la empresa?
• ¿Es realista que los clientes se comporten de la manera que
la empresa quiere que lo hagan? ¿Qué suposiciones están haciendo
los gerentes sobre la motivación humana?
La dificultad para crear valor para los clientes a menudo
proviene de suposiciones no comprobadas sobre su
comportamiento y percepciones, como las hechas por la
gerencia de First Union. Por lo general, hay muchas maneras
de crear valor para los clientes, pero una de ellas es no hacer
que los clientes sientan que están peor de lo que estaban
antes del cambio.
La dificultad para crear valor para las compañías de servicios es
que los ingresos y los costos a menudo no están estrechamente
vinculados en tales negocios. Este no es el caso en las empresas
basadas en productos, donde cada transacción se puede evaluar de
acuerdo con los ingresos asociados claros menos el costo de
producción. Las empresas de servicios a menudo usan un modelo
más similar al precio del buffet: los clientes, después de pagar una
tarifa, pueden realizar tantas transacciones como deseen. Esto hace
que sea difícil entender el valor que se está creando en diferentes
puntos de la relación y permite errores como la incursión de Gateway
en el comercio minorista de alto contacto. De hecho, la conducción
gratuita que sufrió la empresa es un riesgo importante para cualquier
negocio en el que los clientes necesiten un costoso servicio previo a
la compra y los rivales ofrezcan sustituciones fáciles.
Probar y mejorar la solución. Debido a la naturaleza
intrínsecamente complicada del cliente
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Antes de implementarlos a gran escala, es útil probar los
enfoques para influir en el comportamiento. Sin embargo,
aunque las pruebas piloto pueden revelar fallas críticas del
sistema a un costo limitado, tales pruebas a menudo se
ejecutan incorrectamente. Los tres errores más comunes son
los siguientes:
• Crear entornos de prueba que sean
sustancialmente diferentes del entorno real.
A veces, los pilotos tienen lugar en un mejor clima del que los
clientes experimentarán realmente. Las diferencias más comunes
en un entorno de prueba son los empleados más
experimentados, los recursos arti fi cialmente amplios y la
exposición limitada a la variabilidad.
• Crear incentivos, ya sean implícitos o explícitos, para
que la prueba tenga un resultado positivo.
Esto a menudo se presenta como una promesa de que el
gerente de la prueba será responsable de la implementación a
gran escala si la prueba tiene un resultado positivo
(independientemente de si la empresa aprendió algo).
• Diseñando una prueba que no tiene controles. Si los
clientes cambian su comportamiento después de una prueba,
es difícil saber si el cambio debe atribuirse a la prueba oa
otros factores externos si la prueba no tiene controles. Una
forma de superar el último error es usar lo que Wells Fargo
llama el modelo "campeón retador". Para cada nueva
iniciativa, la compañía selecciona una muestra para evaluar
la nueva iniciativa (la muestra del retador) y una muestra
similar (la muestra del campeón). Después de que la iniciativa
se prueba solo en la muestra retador, la compañía rastrea las
diferencias de comportamiento entre las dos muestras. En
términos más generales, hemos encontrado que las pruebas
piloto son efectivas cuando los gerentes pueden responder
afirmativamente las siguientes preguntas:
• ¿Se está probando el programa piloto en
circunstancias típicas? ¿Los empleados, clientes y
recursos son consistentes con el entorno operativo real
de la compañía?
• ¿El objetivo del piloto es aprender lo más posible (en
lugar de demostrar el valor del nuevo sistema)? ¿Es este
objetivo claro tanto para los empleados como para los
gerentes?
• ¿Está claro que el desempeño de los gerentes no se
basa en un resultado positivo del piloto?
• ¿Los clientes y los empleados de primera línea participan en la
evaluación de las circunstancias de la prueba y en la evaluación de los
resultados?
• ¿Pueden los gerentes articular los cambios explícitos
realizados como resultado de la prueba piloto? (Si
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se hacen relativamente pocos cambios, eso debería ser una señal Los retornos tardíos son una fuente importante de tensión tanto para

de que la motivación principal de la prueba fue la prueba de las empresas de alquiler como para los clientes. Las compañías han

concepto, no el aprendizaje). cobrado cargos por pagos atrasados, que los clientes a menudo

perciben como draconianos, para alentar a las personas a que

Lanzar a un cliente en las obras regresen a tiempo. Pero los recargos no solo no han cambiado el

Administrar de manera rentable la variabilidad implícita en la comportamiento de los clientes, sino que también han sido una

heterogeneidad del cliente y desarrollar palancas efectivas fuente importante de insatisfacción de los clientes. Ingrese Net fl ix y

para influir en ella, es un desafío central para las empresas su modelo de suscripción, que hace que las tarifas por mora se

de servicios. Por extensión, también es un desafío central vuelvan obsoletas al permitir que las personas conserven las

para las economías desarrolladas. En la economía madura películas durante el tiempo que deseen. El incentivo del cliente para

típica, los proveedores de servicios realizan más del 70% del devolver una película es poder obtener la próxima película en su

comercio, pero los marcos y las herramientas para lista de solicitudes. Net fl ix vio una oportunidad en la tensión sobre

administrar estos negocios están muy por detrás de los las tarifas atrasadas. La compañía sabía por su investigación lo que

desarrollados para entornos de fabricación. Comprender el sus competidores no sabían: algunos clientes valoran tener control

funcionamiento de las empresas de servicios más a fondo sobre cuánto tiempo conservan las películas, pero no por el alto

comienza con la identificación de las cosas que los hacen costo (y la ansiedad) de los recargos. Esto dejó espacio para un

diferentes de los fabricantes. El principal de ellos es la término medio, un servicio de suscripción premium que garantiza los

presencia del cliente en las operaciones. Los clientes ingresos al tiempo que acomoda la variabilidad en el tiempo de uso.

desempeñan roles que están bien o mal diseñados para ellos Mientras los titulares intentaban forzar a sus clientes a

y participan en comportamientos que benefician o perjudican "comportarse", Net fl ix creó un modelo de negocio ganador basado

a la empresa. Hacen que sea casi imposible gestionar la en una comprensión más profunda de los verdaderos impulsores del

producción aislada del consumo. Las empresas que comportamiento del cliente.

aprenden a gestionar la variabilidad que los clientes aportan

a las obras encontrarán que los clientes son la clave para la
ventaja competitiva.

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manejo de la variabilidad del cliente por parte de los titulares.

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Muchas organizaciones administran mal la variabilidad de los

clientes al atender a los clientes a través de demasiadas interfaces Si administra mal la variabilidad del cliente a expensas de la

(sitios web, empleados de tiendas, catálogos, centros de atención calidad del servicio, sus ingresos y ganancias pueden verse

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Ineficiencia costosa y Clientes insatisfechos. Para corregir el la calidad del servicio midiendo la calidad de la interacción entre

problema, organice sus interfaces de cliente en un sistema el servicio y los empleados. ¿Cómo? En cada parte de su

coordinado. Luego, asegúrese de que los componentes del sistema empresa, medida empleados' nivel de energía y fuerza de

trabajen juntos para crear experiencias satisfactorias para los compromiso. También medir

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vez que interactúan con su empresa. Por ejemplo, acomode promesas, orgullo de identificarse con su empresa y creencia

la variabilidad de "preferencia subjetiva" ajustando las de que su empresa es irremplazable en sus vidas. Rastree los

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