|CASO DE ESTUDIO PERUANO

MOTORES DEL PERÚ SAC (PARTE A)

Nombre:

Duración: 110 minutos

En el Perú una pareja de hermanos deciden formar una empresa con capital 100% peruano y
una de las preguntas que se hicieron era en qué rubro incursionamos.

Después de varias horas de debate decidieron invertir en el rubro automotriz. Lo cual

significaba un gran reto para ellos debido a que tenían poca experiencia en el sector, uno de
ellos había manejado un taller de manera familiar y con servicios muy pequeños.

HISTORIA DE LA EMPRESA

Motores del Perú SAC nace en el año 2010, sus accionistas eran 2 hermanos que decidieron
hacer empresa, para ello invirtieron todo su capital ahorrado y el dinero faltante lo solicitaron
al banco, financiamiento que tomaron a 5 años con una TEA de 25%. Una vez obtenido los
fondos para la implementación de la empresa, ambos hermanos deciden repartirse las tareas
para poner en marcha el negocio.

Dylan el menor de los hermanos decidió viajar a Corea para encargarse de las negociaciones de
la representación de marca Kiaz en el Perú.

Su segundo hermano Marc se quedó a cargo de armar la red de ventas a nivel nacional, en el
2010, los hermanos Valencia tomaron la marca Kiaz desarrollando una red inicial de 4 puntos
de ventas, todos los puntos de ventas eran concesionarios privados multimarcas, sus
operaciones se iniciaron sólo en Lima hasta que la marca se haga conocida en el mercado
peruano.

Por esos años, Kiaz no gozaba de una buena imagen de marca, tenía malos antecedentes en el
Perú, 2 veces había venido y se había ido, dejando muchos clientes insatisfechos por la mala
calidad de sus productos y servicios.

Los primeros 3 años el negocio dio excelentes resultados anuales, es por ello que en el 2012
toman la iniciativa de extender su red a 12 concesionarios a nivel nacional.

En el 2014 la fábrica lanza nuevos productos al mercado internacional tanto automóviles

como camionetas cerradas; asimismo, se presenta el plan estratégico de los próximos 10 años
donde unos de los objetivos principales era liderar el mercado mundial de vehículos y
camionetas SUV.

Al parecer los hermanos Valencia consideraron que habían hecho el negocio de su vida por los
resultados y las cifras que alcanzaba la fábrica en el mundo.

En el 2014 los hermanos son invitados a la conferencia anual de la marca donde se dieron a
conocer los lineamientos comerciales y metas de ventas que tendría cada país. Perú tenía una
cuota de 9,600 autos anuales, esto equivalía un 50% más que el año anterior. Para ello la
fábrica les puso un bono anual de US$ 1, 000,000 dólares si cumplían con el pedido de
compras, pedido que fue cumplido al 100% haciéndose acreedores al bono de fábrica, pero el
problema empieza en el 2015, donde Motores del Perú comienza a darse cuentas que tenía un
sobre stock de vehículos que no se habían vendido por una mala estrategia comercial.

En el 2016, los hermanos reciben las metas de compras del fabricante y Perú tenía un volumen
de compras de 14,400 vehículos anuales con un bono de reconocimiento de US$ 2, 000,000
dólares por el cumplimiento de las compras. Dylan, habló con su hermano y le comentó que
era necesario cumplir con el pedido de compras para afianzar las negociaciones con la fábrica,
le pidió a Marc que diseñe un programa de incentivos para los concesionarios con el objetivo
de que las ventas tuvieran mayor éxito que el año 2015.

Por otro lado, la estrategia comercial de Motores del Perú SAC era mejorar la red de
concesionarios a nivel nacional, debido a los bonos obtenidos y los buenos resultados
financieros de los primeros años, es así que toman la decisión de abrir un concesionario propio
en Lima y que sea el más grande de Sudamérica, que cuente con 6 puntos de ventas en Lima y
2 en las principales provincias, en el 2016 lanzan Autos Lima la red propia que manejaría el
50% de la venta a nivel nacional. La inversión realizada fue de US$ 15 millones todo pagado
con capital propio.

Al finalizar las gestiones y lanzamiento de su red propia, Marc decide presentarle el plan de
incentivos a Dylan, el programa consistía en trasladar el 80% de los incentivos a toda la red en
base a metas de ventas y el 20% de los incentivos a campañas y medios de comunicación.
Según Marc, este programa de incentivos buscaba 3 objetivos:

1.- Mejorar el Share de la marca en el mercado peruano.

2.- Mejorar los estados de resultados de todos sus concesionarios a nivel nacional

3.- Afianzar las relaciones comerciales entre el fabricante y Motores del Perú SAC.

Dylan, le preguntó a Marc qué tiene que hacer el concesionario para ganar los incentivos, el
concesionario sólo tiene que cumplir con la facturación mensual de sus vehículos asignados,
adicionalmente, si todos los trimestres cumplen con la facturación tendrían 6 meses de crédito
para pagar las unidades, generándoles así a toda la red un fondo de maniobra que los ayude a
profesionalizar sus áreas comerciales, procesos y personal.

Al parecer los hermanos Valencia estaban seguros que las medidas tomadas por ellos darían
excelentes resultados.

En el 2017, Motores del Perú SAC recibe la visita de los principales directores de la fábrica, la
visita buscaba premiar a MDP SAC por los logros obtenidos en el mercado peruano, los
hermanos Valencia llevaron la marca Kiaz al tercer lugar MS (market share) y primer lugar en la
venta de vehículos. Por dicho éxito, fábrica le pidió a Perú que se comprometiera con una
meta de 20,000 unidades, para lo cual tendrían un bono de US$ 3, 000,000 dólares, los
hermanos Valencia dijeron que el trato estaba cerrado y que estaban trabajando un plan de
marketing que busque lograr los resultados.

A inicios del 2018 las cifras indicaban que el mercado de vehículos en el 2017 había caído 7.8%,
para el 2018 se proyectaba una caída de 10.2% y el 2019 / 2020 la tendencia sería igual que el
2018. Ese mismo año sucedieron 3 hechos importantes que marcaron un antes y un después
en la gestión de MDP SAC.

En el 2018 las ventas de MDP SAC fueron de 15,000 vehículos anuales.

HECHOS IMPORTANTES EN EL 2018

1.- El gobierno peruano subió el ISC de 10% a 35% a todos los vehículos nuevos a gasolina y
petróleo.

2.-Los concesionarios a nivel nacional sinceraron sus stock y llegaron a la conclusión que tenía
en promedio 6 meses de stock, siendo lo usual 1.5 de stock.

3.- Se realizó una auditoria a la empresa y los resultados fueron los siguientes:

a. La rentabilidad de la empresa antes de impuesto bajo de 20% a 7.8%

b.- El índice de reclamos subió al 60%, es decir, de cada 10 compradores 6 presentaban

un reclamo, lo que significaba un gasto de US$ 220 por reclamo.

c.- Los motivos de reclamos era 50% corrosión, 30% en la atención y entrega del
vehículo y un 20% en el servicio de postventa.

f.- En el 2018 llegaría la renovación del contrato con Kiaz Motor Corporation

g.- La empresa no contaba con procesos definidos ni con una gestión comercial.

h.- Se detectó que los almacenes que dispone la empresa en el Callao genera corrosión
y deterioro de los vehículos, generando pérdidas anuales de US$ 1.3 millones,
adicional a los 10 millones que se paga anualmente por el local.

i.- Se detectó que la empresa no cuenta con sistemas tecnológicos para dar soporte a
la operación (TI), implementar SAP y Salesforce tomaría una inversión de US$ 8
Millones

j.- Se detectó que el Rioza en sus 3 versiones están US$500 dólares por debajo de
Hyundai y US$ 1,000 que Toyota. Asimismo, la Sportageza se encontraba US$ 1,000
por debajo de sus principales competidores. En ambos casos Kiaz tenía sus vehículos
más equipados.

K.- No contaban con un plan de CRM para el crecimiento de sus ventas ni para la
atención de reclamos. Implementarlo requiere una inversión de US$ 1 millón.

l.- Se detectó que los concesionarios después de facturar los vehículos solicitaban
notas de crédito por falta de pago de los clientes.

PUNTOS RELEVANTES A CONSIDERAR DEL FABRICANTE

1.- Kiaz desde el 2010 – 2018 ha sido premiado por sus innovadores diseños en sus vehículos y
camionetas.

2.- Ha logrado premios de competitividad por su calidad y tecnología de sus vehículos.

3.- La fábrica incremento sus ventas a nivel mundial de un 10% a un 18% desde el 2010 al
2018.

4.- La marca tiene un plan de comunicación agresiva, afianzado con el patrocinio de los
mejores deportes del mundo.
5.- La marca ha sido elegida como marca del año en el 2016 y 2017 por la evolución y diseño
de sus productos.

6.- La marca ha triplicado su presupuesto en I+D.

7.- Ha contratado a los mejores diseñadores de vehículos en el mundo.

8.- El auto Rioza en el 2018 ganó el premio al mejor diseño y tecnología.

9.- La camioneta Sportageza en el 2017 y 2018 fue la camioneta más vendida en la región.

10.- La marca está pensando en lanzar nuevos productos al mercado para llegar a todos los
segmentos.

Después de un previo análisis, su analista comercial les comentó a los hermanos Valencia que
había posibilidades de recuperar el negocio utilizando 1 o 2 propuestas de las siguientes
alternativas.

1.- Renegociar el contrato con fábrica. Marc, le comento Aarón que esta vez el renegociaría el
contrato con los fabricantes bajo otros términos que les permitiera salir de la crisis financiera y
comercial. Le comento que en la última visita de los directores al Perú, ellos le comentaron que
los fabricantes estaban dispuestos en apoyarlos en temas comerciales, logísticos, postventa,
etc.

2.- Cambiar de almacenamiento de vehículos. Patroclo quien era Gerente de Procesos le dijo
a los hermanos Valencia que mantener ese local le costaba mucho dinero a la empresa y que él
había conseguido un inversionista Chileno para inaugurar un centro logístico el mejor de
Latinoamérica con una inversión de US$ 20 millones, este operador logístico inclusive podía
ofrecerle servicios logísticos y postventa a todas la marcas que operaban en el Perú. El alquiler
de local sería de 50,000 m2 por 10 años renovables y un costo anual de 5 millones dólares, la
ubicación era Lurín, los gastos por la alianza sería 50% - 50%.

3.- Lanzamiento de un nuevo modelo Rioza Cross sedán, el vehículo era más alto que el
tradicional lo que le daba forma de una camioneta SUV, tenía menor precio que el rioza sedan
y el margen por auto era de US$ 500. El analista les comento a los hermanos Valencia de
acuerdo a los análisis realizados, este vehículo tendría una gran demanda y llegaría a
representar el 30% de la venta anual, teniendo en cuenta que la meta de venta de la empresa
para el 2019 era vender 16,000 vehículos, esta cifra estaba estimada en base a los últimos
acontecimientos ocurridos en el Perú y en el sector.

4.- Vender el 51% del accionariado de Autos Lima. Ermiliano Gerente Financiero de la
empresa le comento a Aarón que era saludable vender una parte de Autos Lima (51% del
accionariado) a una empresa especialista en Retail, ya que ellos no contaban con la experiencia
necesaria. Esto ayudaría mucho a que la red empiece a profesionalizarse y empezar a generar
valor a los clientes. Adicionalmente, la empresa recuperaría 8 millones y el control y gestión
del concesionario lo tendría el nuevo inversionista.

5.- Igualar los precios de su principal competidor. Florencio, Gerente de Ventas, le propuso a
Marc que era necesario subir los precios de algunos modelos. Sin embargo, Marc tenía miedo
que al subir los precios las ventas caigan por debajo de los 16,000 autos que tenían como meta
para el 2019, Dylan al enterarse de la noticia toma la decisión de subir el precio del auto Rioza
sedán en US$ 500 y la Sportageza US$ 1,000. El analista comercial les comento a los hermanos
valencia que la venta para el 2019 sería de la siguiente manera:
Picantoza……………20%

Rioza sedán………..25%

Rioza HB…………….10%

Sportageza………… 25%

Otros modelos……20%

6.- Lanzar productos colaterales. Su analista comercial les comento que un banco importante
del Perú los estaba llamando para realizar una alianza comercial de intermediación financiera,
donde por cada auto que se financie con el banco ellos tendrían US$ 1,200 spread, según los
análisis la venta al crédito por este medio representaría un 35%; de la misma forma la
compañía más importante de seguros estaba tratando de ubicarlos para realizar una alianza en
la venta de seguros, por cada seguro colocado MDP SAC recibiría US$300, la ganancia de la
compañía aseguradora era la renovación de las pólizas que según análisis sería de un 70%.
También se estimó que la venta de seguro con esta compañía sería de 50% de la venta de
autos. Los ingresos por ambos productos serían líquidos para MDP SAC

MOTORES DEL PERUANOS SAC – PARTE B

Estos son los números claves y estado de resultados en el 2018 – TC 3.20

Cantidad de autos vendidos 15,000

Precio promedio 15,990 (dólares)

Costo promedio 12,990 (dólares)

Sueldo de cada empleado promedio 5,500 (soles)

Empleados 500

Ingreso 767, 520,000

Costo (623,520,000)

Margen Bruto 144,000.000

Remuneraciones (33, 000,000)

Gastos Generales (12,000.000)

Servicios (5.000.000)

Arriendo y deterioro de vehículos (14, 160,000)

Gastos de reclamos (60%) (6, 758,400)

Amortización 0

Total Gastos (70.918.400)

Margen Operacional 73, 081,600

Gasto financiero (13, 210,170)

Resultado antes de impuesto 59, 871,430

Impuestos (30%) (17, 961,429)

Resultado neto 41, 910,001

Guía de términos.

Ingresos: vehículos vendidos * precio.

Costo: vehículos vendidos * costo

Margen bruto: Ingresos – Costos.

Remuneraciones: salario de cada empleado * cantidad de empleados.

Gastos generales: Valor fijo de gastos varios que tiene el local.

Servicios: Luz, agua, seguridad, etc del local (valor fijo)

Arriendo: canon de arrendamiento (valor fijo) +

Gastos de reclamos (60% de la venta).

Amortización: corresponde a maquinaria o equipos que se estén amortizando. En este

momento todos los equipos se encuentran amortizados.

Gasto financiero: Corresponde al costo de oportunidad de la plata que tengo invertida en

inventario, se calcula el total de inventario (7,500 vehículos) por el costo promedio del
vehículo sin considerar el IGV. . Se calcula como el 5% del valor del inventario.

Preguntas x resolver

1. Elabore un análisis FODA del caso.

2. En base al Análisis FODA, Si usted fuera el gerente de la empresa que negociaría con
fábrica? Sustente su respuesta.
3. ¿Cuáles serían los objetivos, estrategia y plan de acciones a desarrollar en el corto y
mediano plazo
4. ¿Cuál de las opciones considera usted que son las más apropiadas para la empresa
para lograr mayor rentabilidad?, Elija máximo 2 opciones y elabore varios escenarios
de estados de resultados hasta lograr la mayor rentabilidad.