Analysis of Steps

 A regular Check on the managers, to eliminate challenges and have Healthy conflicts.

 Apolitical when an employee comes up with a New strategy or idea. Anyone can
express, his/her ideas.

 The company is always working towards new STRATEGIES AND IDEAS

 DIVISIONAL FORM : Each subsidiary is a division.

Análisis de pasos

Un chequeo regular de los gerentes, para eliminar desafíos y tener conflictos

saludables.

Apolítico cuando a un empleado se le ocurre una nueva estrategia o idea.

Cualquiera puede expresar sus ideas.

La empresa siempre está trabajando hacia nuevas ESTRATEGIAS E IDEAS FORMA

DIVISIONAL: Cada subsidiaria es una división.

Autonomous and accountable.

 Re-evaluation of budget takes place.

 Interdepartmental Coordination.

 R&D cuts were proposed , could have opened the doors for the other companies.

 Short term cuts did not hinder long term goals.

 Inventory was set at LOW level. can impact Reputation if not careful in addressing
issues that could arise with a limited inventory.

 INTER-FIRM COORDINATION

 Reduction of commercial expenses

 Staff downsizing
 Autónoma y responsable. • Se lleva a cabo una reevaluación del presupuesto. •
Coordinación interdepartamental. • Se propusieron recortes en I + D, que
podrían haber abierto las puertas al resto de empresas.
 • Los recortes a corto plazo no obstaculizaron los objetivos a largo plazo.
 • El inventario se estableció en un nivel BAJO. puede afectar la reputación si
no se tiene cuidado al abordar los problemas que podrían surgir con un
inventario limitado. •
 COORDINACIÓN INTERFIRMAS
  • Reducción de gastos comerciales
 • Reducción de personal

ANALYSIS
QUERIES
&
SUGGESTIONS
IMPACT OF REDUCTION IN COMMERCIAL EXPENSES & STAFF

 The managers were made to think creatively.

 Compromise on a new Mission statement.

 Advantage : Same frame of mind as corporate HQ.

 Ease of functionality : Common Goal

 Shared Philosophy : Decentralised Management

 Short term profits were not a focus of the divisions

 Bonuses were paid Qualitatively and Subjectively on performance.

 Financial focus may make them

 Morale Problems

 Can create chaos amongst the employees

 People might become defensive.

 Can affect market image

 Affect employee productivity

 ANÁLISIS CONSULTAS Y SUGERENCIAS IMPACTO DE LA REDUCCIÓN
DE GASTOS COMERCIALES Y PERSONAL
 • Se hizo que los gerentes pensaran de manera creativa.
 • Compromiso sobre una nueva declaración de misión.
 • Ventaja: Mismo estado de ánimo que la sede corporativa.
 • Facilidad de funcionalidad: objetivo común
 • Filosofía compartida: gestión descentralizada
 • Las ganancias a corto plazo no fueron un foco de las divisiones
 • Las bonificaciones se pagaron Cualitativa y Subjetivamente por desempeño.
• El enfoque financiero puede hacer que • Problemas de moral • Puede crear
caos entre los empleados • La gente puede ponerse a la defensiva. • Puede
afectar la imagen del mercado • Afecta la productividad de los empleados
Budget Reviews
And Revisions
FINANCIAL PLANNING
 Comprised of annual budget for upcoming operating year and second year forecast.

 Profit Plan targets developed with reference to two docs : 1. Approved 5 and 10 year
plan 2. second year forecast.

 Budgets prepared till the expense centre level for each operating company.

 Plans were done on bottom up basis.

 Production Budget

 R&D Budget , Individual Budget.

 Accuracy of budget projections is revised on three occasions 1. March Meeting

 Revisiones de presupuesto Y Revisiones PLANIFICACION FINANCIERA •
Compuesto por el presupuesto anual para el próximo año operativo y la
previsión del segundo año.
 • Objetivos del plan de beneficios desarrollados con referencia a dos
documentos: 1. Plan de 5 y 10 años aprobado. 2. Previsión del segundo año.
 • Elaboración de presupuestos hasta el nivel del centro de gastos de cada
empresa operadora.
 • Los planes se realizaron de abajo hacia arriba.
 • Presupuesto de producción
 • Presupuesto de I + D, Presupuesto Individual.
 • La precisión de las proyecciones presupuestarias se revisa en tres ocasiones
1. Reunión de marzo

.
2. June Revision
3. November update
MARCH MEETING
 Update on the basis of recent estimates of sales and profits for each operating
company.

JUNE REVISION
 Requires managers at codman and shurtleff and all other subsidiaries to re budget in
may.
  Re-Checking of all budget estimates.

ACTION PROPOSED

 Draft plans are prepared by Depts.

 Approved by board of directors.

 Meeting between Mr. Stolzer and

Mr. Codman board.

 Sending of plan to CEO

Meeting with BOB SULLIVAN, GINO LOMBARDO, BILL BAILEY, JOHN SMITH

 FEWER PROJECTS

 TRIMMING THE INVENTORY

 Coming out with $100,000 from R&D.

 Concentrating on faster turnaround of products.

 2% of the commercial expenses will be deposited by every employee.

 Staff reduction.
 Ranking of activities.

 . Revisión de junio 3. Actualización de noviembre REUNIÓN DE

MARZO • Actualización en base a estimaciones recientes de
ventas y utilidades para cada empresa operadora. REVISIÓN
DE JUNIO
 • Requiere que los gerentes de codman y shurtleff y todas las
demás subsidiarias realicen un nuevo presupuesto en mayo. •
Revisión de todas las estimaciones presupuestarias. ACCIÓN
PROPUESTA
 • Los departamentos preparan los borradores de los planos. •
Aprobado por la junta directiva.
 • Encuentro entre el Sr. Stolzer y Junta del Sr. Codman.
 • Envío de plan al CEO Reunión con BOB SULLIVAN, GINO
LOMBARDO, BILL BAILEY, JOHN SMITH • MENOS
PROYECTOS • RECORTE DEL INVENTARIO • Saliendo con $
 100,000 de I + D. • Concentrarse en una entrega de productos
más rápida. • Cada empleado depositará el 2% de los gastos
comerciales. • Reducción de personal. • Ranking de actividades.


POSITIVES OR STRENGTHS
OF
THE PLANNING AND CONTROL MECHANISM

NOVEMBER UPDATE
 Focussed on results for the ten months just completed and revised projections for the
remaining two months.

 Involves performance estimates from all departments.

ALL information was provided with reference to

 Position last month
 Position of current month
 Budgeted Position.
 . • POSITIVOS O FORTALEZAS DE EL MECANISMO DE PLANIFICACIÓN Y
CONTROL ACTUALIZACIÓN DE NOVIEMBRE
 • Se centró en los resultados de los diez meses recién completados y en las
proyecciones revisadas para los dos meses restantes.
 • Involucra estimaciones de desempeño de todos los departamentos. TODA la
información se proporcionó con referencia a • Posición el mes pasado •
Posición del mes actual • Posición presupuestada.

CONCLUSION

FIVE AND TEN YEAR

PLAN
 We will also analyze how well the company coordinates their financial planning and
control Process and what problems they may encounter as the company implements
changes in order to adhere to the corporate mission statement.

CODMAN AND SHURTLEFF

 Each operating company prepares its own plans

and strategies.
 Three factors for success
1. Decentralized management
2. Sense of responsibility to key
constraints.
3. Desire to manage for long term.
 Financial estimates 1. Unit sales volume

2. Sales Revenue
3. Net income
4. ROI
 Planning focus on 2 years only and remains fixed over a 5 year period.
 Work starts in January and takes 6 months.
 .CONCLUSIÓN CINCO Y DIEZ AÑOS PLAN • También analizaremos qué tan
bien la empresa coordina su proceso de planificación y control financiero y qué
problemas pueden encontrar a medida que la empresa implementa cambios
para cumplir con la declaración de misión corporativa. CODMAN Y
SHURTLEFF
 • Cada empresa operadora elabora sus propios planes y estrategias. • Tres
factores para el éxito 1. Gestión descentralizada 2. Sentido de la
responsabilidad de la clave limitaciones. 3. Deseo de administrar a largo plazo.
• Estimaciones financieras 1. Volumen de ventas unitarias 2. Ingresos por
ventas 3. Ingresos netos 4. ROI • La planificación se centra solo en 2 años y
permanece fija durante un período de 5 años. • El trabajo comienza en enero y
dura 6 meses.

INTRODUCTION

 ESTABLISHED IN 1838 IN BOSTON BY THOMAS CODMAN

 DEALS WITH DESIGNING AND FASHION SURGICAL INSTRUMENTS.
 FIRST CATALOGUE ISSUED IN 1860
 ACQUIRED BY JOHNSON & JOHNSON INC IN 1964
 CODMAN AND SHURTLEFF OPERATES FROM THREE MANUFACTURING
LOCATIONS :

1. RANDOLF
2. NEW BEDFORD
3. SOUTHBRIDGE
INTRODUCCIÓN • ESTABLECIDO EN 1838 EN BOSTON POR THOMAS CODMAN •
SE TRATA DE DISEÑO Y MODA DE INSTRUMENTOS QUIRÚRGICOS. • PRIMER
CATÁLOGO EMITIDO EN 1860 • ADQUIRIDO POR JOHNSON & JOHNSON INC EN
1964 • CODMAN Y SHURTLEFF OPERAN DESDE TRES UBICACIONES DE
FABRICACIÓN: 1. ALEATORIO 2. NUEVO BEDFORD 3. SOUTHBRIDGE
  DISTRIBUTION FACILITY AT AVON, MASSACHUSETTS.

 Management at J&J and Codman and

shurtleff appears to be just effective due to

several reasons
1. The corporate vision was clear and
concise
2. It was communicated between them with
no misunderstandings.

 The autonomy of Codman & shurtleff enables them to take charge of their own destiny.
Completely accountable for their performance.
 They were concentrated on long term success, not short term, so the tactics
implemented were proper and favourable.
 The company was not planned for any contingency planning apart from using the
contingency funds.

 The case is about the planning and control

 • INSTALACIÓN DE DISTRIBUCIÓN EN AVON, MASSACHUSETTS. • Gestión
en J&J y Codman y Shurtleff parece ser efectivo debido a Muchas rasones
 1. La visión corporativa era clara y conciso
 2. Se comunicó entre ellos con sin malentendidos.
 • La autonomía de Codman & shurtleff les permite hacerse cargo de su propio
destino. Totalmente responsable de su desempeño.
 • Se concentraron en el éxito a largo plazo, no a corto plazo, por lo que las
tácticas implementadas fueron adecuadas y favorables.
 • La empresa no estaba planificada para ningún plan de contingencia aparte de
utilizar los fondos de contingencia.
 • El caso se trata de la planificación y el control

system of Codman & Shurtleff, Inc.

 Focuses on the reporting relationships, five and ten-year plans, financial planning, and
budget revisions and reviews.

 One major issue : company dealing with unfavorable profit objective. currently two
million dollars short of their projection.

SUBSYSTEMS
AND EXTERNAL CONSTRAINTS
Management By objectives

JOHNSON & JOHNSON

 Each company develops its own plans and strategy.
  Targets are set by themselves.
 sistema de Codman & Shurtleff, Inc.
 • Se centra en las relaciones de informes, los planes de cinco y
diez años, la planificación financiera y las revisiones y revisiones
presupuestarias.
 • Un problema importante: la empresa se enfrenta a un objetivo
de beneficio desfavorable. actualmente dos millones de dólares
por debajo de su proyección.
 SUBSISTEMAS Y RESTRICCIONES EXTERNAS
Administración por objetivos JOHNSON Y JOHNSON • Cada
empresa desarrolla sus propios planes y estrategia. • Los
objetivos se establecen por sí mismos.

SUBSYSTEMS

 Budgeting
 Rewards
 HR planning and development

EXTERNAL CONSTRAINTS

 Changing Industry requirements

 Technological Advancements.
 Heavy reliability on Neuro-Surgeons
 Change in environment from superior quality goods to efficient and cost effective goods.

Management by objectives is a comprehensive managerial system that integrates many key

managerial activities in a systematic manner and that is consciously directed toward the
effective and efficient achievement of organizational and individual objectives
SUBSISTEMAS • Presupuesto • Recompensas • Planificación y desarrollo de recursos
humanos RESTRICCIONES EXTERNAS
• Cambios en los requisitos de la industria
• Avances tecnológicos. • Gran fiabilidad en neurocirujanos
• Cambio de entorno de productos de calidad superior a productos eficientes y
rentables.
La gestión por objetivos es un sistema de gestión integral que integra muchas
actividades de gestión clave de manera sistemática y que se dirige conscientemente
hacia el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
TYPES OF PLANS

 An American multinational medical devices, pharmaceutical and consumer packaged

goods manufacturer
 Founded in 1886
 A Fortune 500 company
 Presently have 250 subsidiary companies in 57 countries.
 Johnson & Johnson is headquartered in New Brunswick, New Jersey
  Worldwide sales of $65 billion for the calendar year of 2011

 5 and 10 year plan let them have long term views and learning objectives
 TIPOS DE PLANES • Una multinacional estadounidense fabricante de
dispositivos médicos, productos farmacéuticos y productos de consumo
empaquetados. • Fundada en 1886 • Una empresa de Fortune 500 •
Actualmente contamos con 250 empresas subsidiarias en 57 países. • Johnson
& Johnson tiene su sede en New Brunswick, Nueva Jersey • Ventas mundiales
de $ 65 mil millones para el año calendario de 2011 • El plan de 5 y 10 años les
permite tener visiones a largo plazo y objetivos de aprendizaje.

BEFORE WE START !!
It includes 4 main points :
1. Specific Goals or Goals Specificity
2. Proper Feedback
3. Participation in decision making
4. Explicit Time Period

 Long plans helps in effectiveness of the system and helps in change identification

 Promotes innovative culture

 ANTES QUE EMPECEMOS !! Incluye 4 puntos principales: 1. Metas
específicas o especificidad de las metas
 2. Comentarios adecuados
 3. Participación en la toma de decisiones
 4. Período de tiempo explícito • Los planes largos ayudan en la efectividad del
sistema y ayudan en la identificación de cambios. • Promueve la cultura
innovadora

Plans can be classified as:

(1) Mission : Primary focus is Medical
speciality : Neuro Spinal
Surgery business
(2) Objectives : To Recover the shortfall of $2million
(3) Strategies : 5 and 10 year plan
(4) Policies and Procedure : Decentralisation
(5) Rules : Approval by company board of directors
and then to executive committee
members.
(1) Misión: el enfoque principal es médico especialidad: Neuro Spinal Negocio de
cirugía
(2) Objetivos: Recuperar el déficit de $ 2 millones
(3) Estrategias: plan de 5 y 10 años
(4) Políticas y procedimiento: descentralización
(5) Normas: Aprobación por el consejo de administración de la empresa y luego al
comité ejecutivo miembros.

 Initially, Codman and Shurtleff , the culture was defined in a focused mission which was
PRODUCT ORIENTED.

 J & J , was oriented by MEDICAL SPECIALITY.

 After codman and shurtleff was bought by Johnson & Johnson, they had to achieve a
compromise on a new mission statement.

 To achieve the compatibility, the new worldwide mission was defined i.e " MEDICAL
SPECIALITY IN NEURO-SPINAL SURGERY BUSINESS".

Systems Approach
to MBO
• Inicialmente, Codman y Shurtleff, la cultura se definió en una misión enfocada que
estaba ORIENTADA AL PRODUCTO. • J & J, fue orientado por MEDICAL
SPECIALTY. • Después de que Johnson & Johnson comprara codman y shurtleff,
tuvieron que lograr un compromiso sobre una nueva declaración de misión. • Para
lograr la compatibilidad, se definió la nueva misión mundial, es decir, "ESPECIALIDAD
MÉDICA EN EL NEGOCIO DE CIRUGÍA NEURO-ESPINAL". Enfoque de sistemas a
MBO

PLANNING
VICE PRESIDENTS

 Controlling Output rather than process, it allows subsidiaries to seek innovative ways to
achieve the mission.

 Implementation of proper feed forward Controls

 Proper indentification of alternative courses of action that can be used if and when
original plan proves inadequate.

 Early identification of possible shifts in future events.

 Forward thinking

Use devil's advocate method

Developing worst case scenarios.
PLANIFICACIÓN VICEPRESIDENTES • Controlando la producción en lugar del
proceso, permite a las subsidiarias buscar formas innovadoras de lograr la misión.
• Implementación de controles de retroalimentación adecuados
• Identificación adecuada de cursos de acción alternativos que se pueden utilizar si el
plan original resulta inadecuado.
• Identificación temprana de posibles cambios en eventos futuros. • Con visión de
futuro Utilice el método del abogado del diablo Desarrollar los peores escenarios
posibles.

Planning involves selecting missions and objectives

and the actions to achieve them. It requires decision
making, that is, choosing from among alternative
future courses of action.
Types of plans
1. Mission 5. Rules
2. Goal 6. Program
3. Strategies 7. Budget
4. Policies 8. Procedures
 Staff planners and proper BOTTOM UP approach

 FORCES BUSY MANAGERS TO REVIEW THEIR STRATEGY

La planificación implica seleccionar misiones y objetivos y las acciones para lograrlos.

Requiere la toma de decisiones, es decir, elegir entre cursos de acción futuros

alternativos. Tipos de planes 1. Misión 5. Reglas 2. Objetivo 6. Programa 3.

Estrategias 7. Presupuesto 4. Políticas 8. Procedimientos

• Planificadores de personal y enfoque de ABAJO ARRIBA adecuado •

FUERZA A LOS GERENTES OCUPADOS A REVISAR SU
ESTRATEGIA
IN ORDER TO ACHIEVE THE
OBJECTIVE
 Affiliate themself with top neuro

surgeons in the country.

 Initially focussed on superior quality goods.
 Shifted to more efficient and cost effective products according to the market demand.

REPORTING
RELATIONSHIPS
 No punishment, they try to find & correct the problems.

 Challenging of IDEAS.

 Frank discussions and revisions.

 Based on principles of DECENTRALISED MANAGEMENT

 INTEGRAL and AUTONOMOUS operations for the subsidiaries.

 Direct responsibility lies with operating management of each subsidiary company.

 Subsidiary headed by president.

 President reports to Member of the Executive Committee.

 • CON EL FIN DE ALCANZAR EL OBJETIVO • Afiliarse con top

neuro cirujanos del país.
 • Inicialmente enfocado en productos de calidad superior. •
Cambio a productos más eficientes y rentables de acuerdo con
la demanda del mercado.
 INFORMES RELACIONES • Sin castigo, intentan encontrar y
corregir los problemas. • Desafío de IDEAS. • Discusiones y
revisiones francas. • Basado en principios de GESTIÓN
DESCENTRALIZADA • Operaciones INTEGRALES y
AUTÓNOMAS de las filiales. • La responsabilidad directa recae
en la gestión operativa de cada filial. • Filial encabezada por
presidente. • Presidente reporta a Miembro del Comité Ejecutivo.
OBJECTIVES
Primary Verifiable Objective

 To recover $2 million dollars that company was short of their profit objectives for the
year.

Secondary Objective

 Look for any savings that could be reflected in the budget.

 To fetch $100,000 from R&D.
 To work on the inventory carrying cost,

where the products are of low turnover.

  Bring the shortfall down to $900,000.
 Reduce non critical Headcount.
 • OBJETIVOS Objetivo principal verificable
 • Recuperar $ 2 millones de dólares que la empresa no alcanzó sus objetivos
de ganancias para el año.
 Objetivo secundario • Busque cualquier ahorro que pueda reflejarse en el
presupuesto. • Obtener 100.000 dólares de I + D. • Para trabajar en el costo de
mantenimiento del inventario, donde los productos son de baja rotación. •
Reducir el déficit a $ 900 000. • Reducir la plantilla no crítica.

NEGATIVES OR WEAKNESS
OF
THE PLANNING & CONTROL MECHANISM
BENCHMARKING

 Salary and Bonus reviews are subjective

and qualitative.

 Managers are forced to review their businesses in depth for costs, trends,
manufacturing, efficiency.

 Long Term plans helps in financial forecasts and setting aspirations.

 After Bottom Up Process begins, the quantitative targets are issued.

 NEGATIVOS O DEBILIDADES DE EL MECANISMO DE PLANIFICACIÓN Y
CONTROL BENCHMARKING
 • Las revisiones de sueldos y bonificaciones son subjetivas y cualitativo.
 • Los gerentes se ven obligados a revisar sus negocios en profundidad para
determinar los costos, las tendencias, la fabricación y la eficiencia.
 • Los planes a largo plazo ayudan en los pronósticos financieros y establecen
aspiraciones.
 • Una vez que comienza el proceso de abajo hacia arriba, se emiten los
objetivos cuantitativos.

FACTORS ON WHICH THEY WERE DIFFERENTIATING

CONTROL
The controlling activities in Codman and Shurtleff

 Use of external comparisons to better evaluate one's current performance.

 Identify possible actions for the future.
 Incorporate successful ideas into one's own organization.

 Spending to DATE

 Problems with THE PROJECT

  Spending Needed for the Remainder of the year.

 Profit Plan and 2nd Year forecasts were used to evaluate managers on planning,
forecasts and achievements.

 Why and how the estimates have changed over time.

 Revision in thinking regularly on the basis of 5 and 10yr plans.

 Executive Board accepts 9/10 actions and plans and allows managers to go ahead.

 Managers are not free from Challenges . Constanty asked on their work and objectives

 No short term bonus plans.

 NEGATIVE CORPORATE PERFORMANCE : It only requires 4 numbers and a

narrative description.

 Diversity and Complexity may lead to ineffective controlling

 FACTORES EN LOS QUE SE DIFERENCIAN CONTROL Las actividades de
control en Codman y Shurtleff • Uso de comparaciones externas para evaluar
mejor el desempeño actual de uno. • Identificar posibles acciones para el
futuro. • Incorporar ideas exitosas en la propia organización. • Gasto hasta el
DATE • Problemas con EL PROYECTO • Gastos necesarios para el resto del
año. • Se utilizaron los pronósticos del plan de ganancias y del segundo año
para evaluar a los gerentes sobre la planificación, los pronósticos y los logros. •
Por qué y cómo han cambiado las estimaciones a lo largo del tiempo. •
Revisión en el pensamiento con regularidad sobre la base de planes de 5 y 10
años. • La Junta Ejecutiva acepta 9/10 acciones y planes y permite a los
gerentes seguir adelante. • Los gerentes no están libres de desafíos. Constanty
preguntó sobre su trabajo y objetivos. • No hay planes de bonificación a corto
plazo. • DESEMPEÑO CORPORATIVO NEGATIVO: Solo requiere 4 números y
una descripción narrativa. • La diversidad y la complejidad pueden llevar a un
control ineficaz

CONTROL
What is control ??

 Lack of standardizing procedures

 Less Flexibility to subsidiaries to implement

The process of measuring performance and taking action to ensure desired results.

 Coordination : The biggest ISSUE

Have various subsidiaries in specific areas, some

companies have the same business.
Associated problem is that system might fail to ensure
that each strategy of the operating subsidiaries doesn't
jeopardize others, creating undesirable competitions
between subsidiaries.

 No Changes are suggested - only Ideas are challenged.

 Remuneration Indicator : The objective indicator used to set remuneration is linked with
every manager activity, this might create conflict because every division will try to
achieve their numbers, even when this implies affecting other divisions performance.

 The Length of the process should be Shortened.

As given in the case the managers complain

"we are planning and budgeting all the time and that every little change means that they have to
go back and re budget the year and the second year forecast

CONTROL ¿Qué es el control? • Falta de procedimientos

estandarizados • Menos flexibilidad para que las subsidiarias
implementen El proceso de medir el desempeño y tomar medidas para
asegurar los resultados deseados. • Coordinación: el mayor
PROBLEMA Tienen varias filiales en áreas específicas, algunas las
empresas tienen el mismo negocio. El problema asociado es que el
sistema puede fallar al asegurar que cada estrategia de las
subsidiarias operativas no poner en peligro a otros, creando
competencias indeseables entre subsidiarias. • No se sugieren
cambios, solo se desafían las ideas. • Indicador de retribución: El
indicador objetivo que se utiliza para fijar la retribución está vinculado
a toda actividad de los directivos, esto puede generar conflicto porque
cada división tratará de alcanzar sus números, incluso cuando ello
implique afectar el desempeño de otras divisiones. • Se debe acortar
la duración del proceso. Como se indica en el caso, los gerentes se
quejan "Estamos planificando y presupuestando todo el tiempo y que
cada pequeño cambio significa que tienen que volver atrás y volver a
presupuestar el año y la previsión del segundo año

 SCENARIO PLANNING

Called "what-if analyses" and simulations

POSSIBLE SOLUTIONS

 LOST focus on ultimate goal at the subsidiary level.

 Not much emphasis on 1. Cost structure

2. ROI on Profit Margin

Is there any control ??

 Estimation more diversified

 Establish more control over the subsidiaries by making some policies and rules

 More flexibility to subsidiaries on COST PRODUCING STRATEGIES.

 Coordinating WORK amongst subsidiaries effectively in order to prevent the competition

amongst its own subsidiaries.

 PROPER FEEDBACK Mechanism

 Remuneration indicators should be worked shouldnot create interdepartmental conflicts.

 PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS Denominados "análisis

hipotéticos" y simulaciones SOLUCIONES POSIBLES •
PERDIDO enfoque en el objetivo final a nivel de subsidiaria. • No
se hace mucho hincapié en 1. Estructura de costos 2. ROI sobre
el margen de beneficio ¿Hay algún control? • Estimación más
diversificada • Establecer un mayor control sobre las subsidiarias
mediante la elaboración de algunas políticas y reglas • Mayor
flexibilidad a las filiales en ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN
DE COSTOS. • Coordinar el TRABAJO entre las filiales de
manera eficaz para evitar la competencia entre sus propias
filiales. • Mecanismo de retroalimentación adecuado • Los
indicadores de remuneración deben trabajarse y no deben crear
conflictos interdepartamentales.
