1.

Creación de valor en la negociación

El paso del tiempo el hombre ha tenido que enfrentarse con varias transformaciones en ámbitos políticos,
económicos, sociales y culturales. Temas como la responsabilidad social y ética empresarial ahora cobran
auge gracias a que involucra al ser humano como individuo y como colectivo en la comunidad. Estas
relaciones también permiten que exista un progreso económico y social dentro de las organizaciones y por
consiguiente dentro de la sociedad.

Alcance

Este artículo parte del principio básico de la ética y su evolución hasta el valor compartido de Porter y
Kramer (2011), para posteriormente describir la relación que tiene con el capitalismo y el papel que juega
dentro de las organizaciones. El propósito final del artículo es señalar el resultado de la conexión de estos
elementos y su importancia para el desarrollo económico y social de las naciones.

Evolución de la ética al valor compartido

Hablar de ética en los tiempos modernos es focalizarse en las negociaciones y actuaciones que realizan los
gerentes para el desarrollo sostenible de la organización a partir de los valores que son inmersos en nuestro
diario vivir. Según Sánchez (2009), la ética es una disciplina, conducta o concepto que ha existido a través
de los siglos y que cada civilización ha adaptado según sus costumbres; éstas a su vez se han visto en el
desarrollo de la gestión empresarial inmersas en la economía de mercado en lo que denominaremos
negociación para adentrarnos al valor compartido de Porter y Kramer.

Capitalismo como forma hegemónica del aparato productivo y económico de los países actuales.

La interacción del Estado y el liberalismo económico como continua reproducción del capital y el desarrollo
de las clases sociales en donde se ven involucrados como grupos de interés directos, el productor y el
trabajador; “la consumación del divorcio” entre los medios y los modos de producción; y finalmente, el
utilitarismo como propuesta contraria a la autonomía del ser humano y a su desarrollo permanente.

Figura 1. Capitalismo y Utilitarismo Figura 2. Negociación

Figura 3.Valor Compartido

2. La identificación, clasificación y jerarquización de los intereses

1) Principios de la negociación basada en intereses (NBI)

Negociar es una actividad cotidiana para quienes conviven en un mismo entorno y trabajan juntos. Siempre
que las personas conversan sobre algún asunto con la finalidad de lograr un resultado más favorable para sí
mismos, están negociando. A menudo estos resultados dependen de la claridad que cada negociador tenga
sobre sus necesidades, sobre las motivaciones de la otra parte, y sobre los factores que entorpecen la
búsqueda de soluciones aceptables a ambos.

Objetivos

 Aprender a aplicar la Negociación basada en Intereses (NBI) en forma directa (negociación).

 Diferenciar y aplicar los cuatro pilares de la negociación por intereses.
 Distinguir y aplicar los conceptos de posición, intereses y opciones.

Conceptos y herramientas

El proceso de negociar genera un espacio de interacción y comunicación entre personas y les permite buscar
soluciones que satisfagan sus intereses. En el contexto de los conflictos laborales, muchas veces las partes
representadas en una negociación son representantes de una entidad empleadora, o de un grupo de
empleadores (empresas), de organizaciones de trabajadores (sindicatos) o de entes estatales (Ministerios de
Trabajo en calidad de mediadores o conciliadores). Sin embargo, los participantes directos de la negociación
siempre son personas y como tales, tienen sus propios estilos de negociación y sus propias percepciones e
interpretaciones sobre el proceso de negociación, y el asunto en disputa.

Los cuatro principios centrales que forman su columna vertebral son:

 Separar a las personas del problema.

Uno de los mayores retos en toda negociación es recordar que estamos tratando con seres
humanos y no puramente con voceros abstractos del punto de vista contrapuesto al nuestro.

 Enfocarse en los intereses, no en las posiciones.

Como su nombre sugiere, la clave del modelo NBI consiste en conducir el proceso hacia satisfacer
los intereses de las partes, en lugar de permitir que se convierta en un concurso de voluntades
sobre posiciones.

 Generar opciones de mutuo beneficio.

Es común que cuando un conflicto se percibe a nivel de las posiciones, se piense que las únicas
soluciones al conflicto son del tipo “ganar-perder”, es decir, que si una persona obtiene lo que
desea la otra necesariamente se verá perjudicada en sus aspiraciones.
  Utilizar criterios objetivos.

Por criterios objetivos se entienden todos aquellos elementos independientes que garanticen
que las soluciones sean justas, equitativas y razonables.

2) Aplicación Estratégica de la Negociación Basada en Intereses (NBI)

La negociación no es la solución para todos los conflictos, ni para avanzar en todas aquellas relaciones que
requieren colaboración. Para aprender el efectivo uso de la negociación basada en intereses (NBI) es
necesario distinguir cuándo utilizarla y cuándo no. Para tomar esta decisión es preciso asumir una visión
muy estratégica sobre la negociación. Esto quiere decir que solo la vamos a usar donde su uso sea crítico
para producir los objetivos deseados, o sea, satisfacer nuestros intereses. En aquellos casos donde
decidimos aplicar la negociación vamos a hacer muy cuidadosos con los recursos que utilizamos, así como
con las expectativas que se pueden generar. Una perspectiva a la vez crítica que estratégica nos permite al
finalizar el proceso evaluar adecuadamente la intervención y obtener el mayor aprendizaje posible.

De forma gráfica el proceso de NBI se puede ver en la siguiente secuencia.

Objetivos

 Aplicar herramientas para analizar el contexto, los antecedentes, los actores, el proceso y otros
asuntos relevantes de un conflicto.
 Evaluar los elementos de los conflictos o situación de negociación para diseñar un proceso de
negociación adecuado para el caso.
 Conducir el proceso de negociación en el estilo y las etapas establecidas con la habilidad para
adaptar el diseño en el proceso para alcanzar los objetivos procurados.
 Evaluar el proceso de negociación a partir de los criterios de éxito y las destrezas de negociación
discutidas previamente.
 Aplicar estratégicamente el concepto de MAAN.

Conceptos y herramientas

Para toda situación de colaboración o de controversia, es fundamental comprender primero dónde estamos,
para luego poder decidir hacia dónde deseamos dirigirnos. Esta claridad sobre dónde nos encontramos se
adquiere a través del análisis de situación. Analizar nos permite estudiar los diversos elementos de un tema
para alcanzar una mejor comprensión de la situación como un todo. Los elementos que generalmente son
estudiados para situaciones de conflicto o colaboración son: los antecedentes históricos, el contexto, los
actores, las posiciones, intereses y valores de estos actores, y finalmente el proceso en sí.

El contexto: Abarca todos aquellos elementos “externos”, es decir, aquellos que no se encuentren bajo la
influencia directa de los actores, y que han incidido en las relaciones de colaboración o competencia.

Los actores: Los actores son todos aquellos que inciden sobre la situación, o que se ven afectados ya sea
en forma positiva o negativa por ella.

Las posiciones: Llamamos posiciones a las pretensiones de las partes sobre lo que consideran que debe ser
la mejor forma de abordar o resolver una situación.
Los intereses: Los intereses son los deseos, preocupaciones y necesidades que motivan a las partes a tener
sus posiciones.

Los valores: En ocasiones, las posiciones de las partes están fundamentadas no tanto en los intereses
propios de los actores, sino en valores morales sobre “lo bueno” o “lo correcto”.

Análisis

La herramienta clásica para el análisis de conflictos es la matriz de análisis. La matriz de análisis sirve como
un cuadro resumen para identificar en forma concisa los principales elementos del conflicto. La matriz
contiene la siguiente información:

Temas: Se indica en términos objetivos cuál es la situación central que está siendo abordada, o la raíz
principal del conflicto, y cuáles son los principales sub-temas asociados.

Actores: Se indica en el cuadro cada uno de los actores clave del conflicto o situación.

Posicione: Para cada actor, se indica cuál es la posición que éste plantea.

Intereses: Se enumeran los intereses de este actor que motivan su posición.

Poder: Se enumera el nivel y los tipos de poder de los que dispone dicho actor. Los tipos de poder más
comunes pueden ser: político, emocional, económico, físico, educativo, social, acceso a información clave,
organización, alianzas, legislación, etc.

Contexto: Se enumeran aquellos elementos más relevantes que inciden sobre la situación siendo externos a
la influencia de los actores.

Antecedentes: Se presentan los antecedentes históricos que han sido la principal influencia sobre la
situación. Se pueden también indicar las principales tendencias en cuanto a colaboración, conflicto, violencia,
etc, y los puntos de inflexión en que se dieron los mayores cambios sobre estas tendencias.

Diseño de Procesos de Negociación

Es necesario comprender que el objetivo de que los participantes diseñen los pasos necesarios para “sentar a
las partes del conflicto/colaboración a la mesa” es construir la legitimidad del proceso. El diseño debe
responder a los resultados de la fase de análisis y apuntarse estratégicamente a los temas claves a
intervenir y resolver. Internalizar que el poder del proceso viene de la inclusividad. El diseño del proceso
debe responder a las siguientes características:

 Debe generar confianza entre las partes a lo largo del proceso.

 Debe fomentar la legitimidad del proceso entre las partes; debe ser comprensible, asequible y justo
para todos.
 Debe procurar que el proceso permita el libre flujo de información y sirva como experiencia de
aprendizaje tanto a los involucrados como al público en general.
Presentamos en esta sección dos herramientas ligadas al proceso de preparación para una negociación o el
manejo de un conflicto. El Diseño de Proceso se plantea como la secuencia de pasos a seguir para
desarrollar un plan de intervención o abordaje de un conflicto. Este plan requiere utilizar la información
disponible del paso anterior:

Analizar: Otro insumo para el Diseño de Proceso es el Inventario de Recursos. Este Inventario requiere una
evaluación de los recursos con que contamos para el abordaje del conflicto o la negociación.

Diseño de procesos: El diseño de proceso es propiamente el plan que resulta del abordaje de conflictos (o
de la colaboración). El diseño de proceso puede ser tan simple como una lista de “pasos a seguir”

 Identificar el tema de forma amplia: El tema lo tomamos del proceso de análisis.

 Identificar los participantes: En general buscamos ser muy inclusivos, o sea, incluir a la mayoría
de los interesados.
 Relaciones entre los actores clave: Considerando a todos los grupos con un interés sobre el
tema a tratar, pasamos a reconocer cuales son las relaciones previas entre todos estos grupos.
 Identificar limitaciones externas: La pregunta es ¿Qué situación o coyuntura externa puede
afectar el proceso? Se puede tratar de un asunto ambiental como una sequía o el inicio de la
temporada lluviosa que va a afectar el transporte.
 Objetivos del proceso: Los objetivos están ligados al tema del primer punto.
 Determinar una estructura para el proceso: La estructura se refiere al tipo y frecuencia de las
reuniones para resolver el asunto o tratar la negociación.
 Determinar un marco de tiempo: Con el objetivo y la estructura cuadramos el tiempo que va a
requerir el proceso.
 Roles y distribución de tareas: Identificadas las personas recurso con las que contamos el diseño
de proceso debe definir qué cosas son necesarias de hacer (roles) y quién será el encargado de
cada una.
 Recursos disponibles: Los recursos no son solo financieros, pueden ser recursos humanos, físicos
o técnicos.

Inventario de Recursos: Se trata de una actividad que complementa el diseño de proceso.

 Financieros: Estos son los fondos disponibles entre las organizaciones involucradas o sus socios
para el desarrollo de la estrategia de abordaje.
 Humanos: Los individuos comprometidos con el proceso. Entre este grupo habrán destrezas
importantes para el manejo de conflicto.
 Logísticos: Estos recursos van desde vehículos hasta espacios para tener reuniones o desarrollar
actividades.

Proceso de negociación

El proceso de negociación tiene tres etapas básicas. En la primera se da el planteamiento de historias, cada
parte hace un relato de los hechos según su perspectiva. En la segunda se identifican de esos relatos cuáles
son los temas a discutir. Sobre esos temas empezamos a negociar (tercera etapa), algunas veces punto por
punto llegando a acuerdos parciales progresivos. En otras se negocian con todos los temas sobre la mesa
hasta que se llega a un acuerdo que incorpora cada punto. Luego de ese proceso de negociación se llega a la
elaboración de los acuerdos, que constituye la cuarta etapa.
Evaluación del proceso

El tema de la evaluación se desarrolla de manera detallada en el capítulo sobre los acuerdos. En esta sección
quisiéramos hacer referencia a la evaluación del proceso de negociación. La importancia que tiene detenerse
a lo largo del proceso para ver nuestro desempeño como negociadores.

Análisis de casos

Basándose en un escenario simulado en un filme sugerido que el facilitador presente, o en un caso propuesto
por los participantes mismos, los participantes identifican los principales elementos del conflicto y los
sistematizan utilizando algunas de las tres herramientas presentadas.

Recomendaciones para preparar una negociación

 Repase los asuntos a ser negociados, y busque aclarar cuáles son las posiciones y los intereses de
cada parte (incluyéndose usted mismo).
 Asegúrese que las personas con quienes estará negociando tengan el poder de decisión para
hacerlo (incluyendo que cuenten con la debida representación acreditada del grupo o institución).
 Busque tener claras las causas y detonantes del desacuerdo. Considere las percepciones y
emociones de las personas involucradas.
 Defina cuáles son sus expectativas y los diferentes escenarios (sus aspiraciones, aquello con lo que
quedaría satisfecho, y el mínimo que aceptaría).
 Explore sus alternativas y las de la otra parte. Procure siempre obtener un resultado que sea más
favorable que su “Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado”.
 Investigue los posibles criterios objetivos en que podrían basarse para obtener una solución justa y
aceptable para ambas partes.

3) La Negociación Asistida

En la sección anterior hablamos de la importancia de reconocer cuándo llevar a cabo una negociación y
cuándo no. Recomendábamos un manejo muy consciente y estratégico de la negociación evitando las
expectativas inapropiadas y previendo cada consecuencia de las acciones tomadas.

Objetivos

 Identificar los elementos que componen un proceso de facilitación, sus usos y ventajas para
generar consensos a lo interno de un grupo y en un proceso de negociación.
 Distinguir las etapas de la facilitación de reuniones, poder planificar, conducir y dar seguimiento a
una reunión dentro de nuestras organizaciones.

Facilitación

Las reuniones son las actividades más típicas de cualquier organización. El manejo de reuniones busca
aprovechar de la manera más eficiente el tiempo de las personas que ahí participan, para que se logren los
resultados esperados.

El manejo de las reuniones implica tres momentos distintos: primero, la planificación; segundo, la ejecución;
y tercero, la memoria y seguimiento.

 Planificación: Al planear una reunión lo fundamental es definir su objetivo. Teniendo claro el

propósito de la reunión definimos la agenda de trabajo.
 Ejecución: La ejecución de la reunión es un esfuerzo colectivo, sin embargo, la responsabilidad se
concentra en las manos del facilitador. El facilitador está encargado del proceso.
 Memoria y Seguimiento: Durante la reunión una labor tan importante como la del facilitador es la
del secretario quien es el encargado de llevar la minuta de lo discutido y decidido a lo largo del
encuentro. Con dichas notas se construye la memoria de la reunión.
3. Tácticas y roles en la negociación

La sociedad es más compleja cada día, encontrando todo tipo de conflictos entre las personas que conviven
en una misma comunidad. El choque de intereses entre los actores hace necesaria la búsqueda activa de
nuevos métodos de resolución de conflictos en los que se dé más importancia a las relaciones existentes
entre las personas.

Los conflictos son necesarios para provocar cambios y activar las relaciones en una dirección más equitativa
y respetuosa con los intereses y derechos de todos.

La mediación ha surgido como un proceso de resolución de conflictos, con sus propios métodos y técnicas de
actuación, orientadas a las diferentes necesidades de cada problema, buscando una oportunidad de
reequilibrar las relaciones humanas y el desarrollo de las propias personas. El proceso y las técnicas en
mediación son un conjunto de acciones concretas, pero, a la vez, flexibles, para no caer en la práctica
cotidiana. El mediador experto ocupa más tiempo en preparar el proceso de las sesiones de mediación que
en ejecutarlas, garantizando con la planificación del proceso un acuerdo más triunfante.

Identificación de las etapas en el proceso de mediación

Existen distintos tipos de conflictos y diferentes protagonistas. El trabajo de la persona mediadora se basa
en ayudar a las partes a recorrer las etapas que tiene un proceso de mediación hasta llegar a un acuerdo
satisfactorio para todos. Es el mediador el que debe identificar las necesidades y los intereses de cada parte,
antes de comenzar una sesión, para saber cómo promover el proceso.

Cada conflicto conlleva una serie de discrepancias resultante de las distintas personas que participan. En
ocasiones, esto cambia no solo el contenido del conflicto, sino también la forma de afrontarlo.

Identificación de las técnicas a utilizar en la mediación

Es necesario conocer las estrategias que se usan en un proceso de mediación, distinguiendo cuáles es
necesario utilizar en cada proceso para conseguir el éxito o el fracaso en la resolución del problema.

Es importante establecer una clasificación de todas las técnicas y herramientas que puede utilizar la persona
mediadora en el desarrollo de su trabajo. Esta taxonomía se divide en tres tácticas básicas: las reflexivas,
las sustantivas y las contextuales.

Tácticas reflexivas

Estas tácticas son básicas para operaciones futuras y están diseñadas para orientar al mediador sobre cómo
tratar el conflicto. Son herramientas útiles, de reflexión, cuya pretensión es conseguir que las partes acepten
el proceso de la mediación y confíen en el mediador.

Ejemplo

Las tácticas reflexivas se utilizan en la sesión de información, donde el mediador debe aclarar los puntos que
las partes no entiendan y generar confianza ante el mediador y el proceso de la mediación.

Tácticas sustantivas

Son tácticas encaminadas a conocer los asuntos de la disputa en cuestión, es decir, son útiles para
formalizar las sugerencias que hace el mediador sobre el acuerdo entre los participantes. Se dividen en tres
tipos distintos:

 Sustantiva/presión: se usan para alejar de una determinada posición a alguna de las partes, es
decir, son de tipo coercitivo, demostrando a la parte equivocada que no va por buen camino.
 Sustantiva/sugerencia: se utilizan para acercar de forma positiva a alguna de las partes a una
posición más concreta, sin ningún tipo de coacción, a través de propuestas y sugerencias.
 Sustantiva/guardar las apariencias: son herramientas dirigidas a otorgar responsabilidades a
las partes en sus mensajes y comentarios.
Tácticas contextuales

Son necesarias para acercar y facilitar el camino de la resolución de la disputa entre los implicados, siendo
su objetivo que las partes alcancen por sí mismas el acuerdo del conflicto. Se dividen en dos tipos, que se
describen a continuación.

Las tácticas más usuales para promover un clima positivo entre las partes durante el proceso de la
mediación son:

 Iniciar diálogos informales.

 Preocuparse sinceramente por los intereses de los participantes.
 Utilizar momentos de humor moderado durante algunas sesiones.
 Utilizar frases para ampliar el cooperativismo, como por ejemplo: tenemos que conseguir,
necesitamos, creo que debemos analizar, aumentando la sensación de conjunto entre los
implicados.

Contextual/agenda

Son aquellas tácticas que están encaminadas a clarificar los asuntos a tratar en el proceso de la mediación,
organizándolos de forma que primero se planteen las asuntos más generales y después las más específicos
de cada tema.

Técnicas
comunicativas

El manejo de las
diferentes tácticas
y técnicas de
comunicación y las
habilidades
propias de un
profesional de la
mediación son
herramientas
importantísimas
para un proceso
triunfante y
positivo en su
resolución. A
continuación, se explican las técnicas comunicativas más utilizadas por un mediador:

Lenguaje neutral: el mediador debe controlar el lenguaje que usa durante el proceso, debiendo ser
totalmente imparcial. La persona mediadora debe neutralizar y construir en positivo los mensajes
prejuiciosos o imparciales que dan los participantes de la mediación, evitando más enfrentamientos entre las
partes.

Escucha atenta: el mediador debe atender y percibir los sentimientos de las partes implicadas en el
conflicto, respondiendo a sus mensajes de tal manera que las partes se sientan escuchadas.

Empatía: a través de esta herramienta, las partes se sienten entendidas por el profesional de la mediación,
compartiendo sus sentimientos con el mediador y entre sí, de forma que llegan a sentir el problema del otro.

Formulación de los hechos: el objetivo de esta técnica es definir el problema desde las diferentes
perspectivas de cada parte implicada. La formulación de los hechos es solicitada por el mediador y, gracias a
la imparcialidad de este, la formulación positiva del conflicto sustentará las bases para facilitar la búsqueda
de la solución conjunta.
Reformulación: es la transformación de los mensajes negativos emitidos por las partes, para que cada
parte se centre en el contenido del mensaje y no en la forma de expresarlo. El objetivo del mediador en esta
técnica es que el proceso pueda seguir avanzando positivamente.

Mostrar firmeza: el mediador debe mostrar firmeza dependiendo del momento del proceso (por ejemplo en
un punto concreto en el que las normas dadas por los participantes no se están cumpliendo). La firmeza en
el proceso de mediación ofrece veracidad y seriedad a la resolución de conflictos. No se puede abusar de la
firmeza, ya que la mediación es un proceso flexible y el mediador debe mostrar siempre interés en las
partes.

Hacer preguntas: el profesional de la mediación debe saber en qué momentos del proceso debe hacer unas
preguntas y en qué momentos hacer otras, dependiendo de los objetivos que quiera conseguir. Las
preguntas cerradas limitan la comunicación, la expresión y la flexibilidad de las partes; sin embargo, las
preguntas abiertas ofrecen más posibilidades de información y diálogo en este sentido.

4. Los siete elementos de la negociación

Los Siete Elementos de la Negociación: Intereses, Opciones, Legitimidad, Alternativas, Relación,

Comunicación y Compromiso

Pilares de una buena negociación

Aunque la negociación se simplifica de forma significativa cuando el negociador ha preparado bien el tema,
es menester también prestar atención a todo el proceso, ya que serán los distintos elementos de dicho
proceso los que influirán, favorable o desfavorablemente, en la marcha de la negociación. Para ayudar a la
asignación de los elementos de cada negociación en sus circunstancias particulares se han propuesto los
denominados siete elementos del proceso de negociación en Harvard; esta denominación se debe a que fue
en las facultades de Derecho y Dirección de Empresa de la Harvard University, donde se desarrollaron las
facultades conocidas como las mejores escuelas de negocios del mundo.

En lo que sigue se presentará una somera descripción de cada uno de los siete elementos que constituyen
los pilares de una buena negociación siguiendo al ya referenciado modelo Harvard de negociación. Así,
dentro de las bases que debiese tener todo proceso negociador deben tenerse presente los siguientes:

1) Alternativas
2) Intereses
3) Opciones
4) Criterios
5) Relación
6) Comunicación
7) Compromisos

Alternativas

Son los recursos de que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo, los movimientos que una parte u
otra pueden realizar por cuenta propia, sin necesidad de que la otra esté de acuerdo. Se puede afirmar que,
en general, ninguna de las partes deberá convenir en algo que sea peor que su «mejor alternativa a un
acuerdo negociado, concepto que en lo que sigue identificaremos con la sigla BATNA (best alternative to a
negotiated agreement).

Intereses

Este punto ya fue desarrollado cuando se hizo referencia a la importancia de los intereses por sobre las
posiciones de las partes, por lo que en este apartado nos centraremos en algunos tópicos que, a nuestro
parecer, tendrían mayor utilidad práctica. En este sentido, podemos apuntar que detrás de las distintas
posiciones de las partes se encuentran sus necesidades reales, inquietudes, deseos, esperanzas, temores,
etcétera, por lo que un acuerdo podrá ser calificado como mejor en la medida en que satisfaga no sólo los
intereses propios sino que también los de la contraparte, para ello será determinante que el agente
negociador tenga la capacidad de ser empático, es decir, de ponerse en el lugar del otro.
Opciones

Se suele emplear este término para identificar toda la gama de posibilidades que se encuentran sobre la
mesa de discusión en que las partes pudieran llegar a un acuerdo y satisfacer sus respectivos intereses. En
general un acuerdo será mejor si incorpora la mejor de muchas opciones, de este modo se entiende que se
ha llegado al mejor acuerdo cuando no se puede mejorar sin perjudicar a alguna de las partes.

El propósito de identificar los intereses de cada parte es ver si alguna de ellas puede idear opciones creativas
para satisfacerlos; así, una opción puede transformarse en un posible acuerdo o parte de un acuerdo.

Al respecto resulta interesante destacar tres estrategias de negociación que pueden ser utilizadas para
formular y generar opciones, a saber:

 Crear valor. Consiste en hacer la torta más grande, encontrando valor en las diferencias,
reemplazando el (ganar-perder) por el (ganar-ganar).
 Reclamar valor. Este tipo de estrategia negociadora se denomina también negociación de suma
cero, porque el pastel no se puede agrandar más, y lo que una parte gana es a costa de lo que la
otra pierde. En este caso la negociación consiste en un duro regateo en que se comienza pidiendo
mucho para luego ir rebajando las pretensiones.
 El dilema del negociador. Se refiere a cómo manejar de forma eficaz y simultánea los dos procesos
descritos anteriormente. El valor creado debe ser posteriormente reclamado —dividido— y la forma
de crearlo determinará la forma de dividirlo.

Criterios

Una vez que se ha logrado agrandar la torta, es determinante acordar cómo dividirla. ¿Cómo elegir
conjuntamente con la contraparte una opción cuando existen intereses contrapuestos? Es aquí donde tiene
relevancia el establecimiento de criterios o normas independientes que funcionen como varas de medir para
llegar a la solución más justa para las partes negociadoras.

Relación

Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida en que las partes hayan mejorado su
capacidad para trabajar conjuntamente. Las negociaciones más importantes son aquellas que se realizan con
las personas o instituciones con las cuales se ha negociado antes y se volverá a hacerlo, es decir, existe un
lazo previo que las une.

Comunicación

Es pertinente destacar que la fluidez de información es el recurso fundamental de una buena negociación y
que la comunicación es la forma en la que se desplaza la información de una parte a otra56. De este modo,
cuando los demás factores son iguales un resultado será mejor si se logra comunicarse con fluidez,
eficiencia, sin perder tiempo ni esforzarse mucho. Dicho de otro modo, la negociación eficiente requiere de
una eficaz comunicación bilateral.

Compromisos

Por último, se suele decir que una negociación ha sido un éxito sólo cuando da como fruto un acuerdo con el
que se comprometen todas las partes involucradas en el proceso. Cuando se haga un repaso del proceso de
negociación una vez que ésta haya terminado, debe el negociador evaluar la probabilidad de que las partes
cumplan el acuerdo buscando referencias previas si existiesen. En este sentido se ha afirmado que los
compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará
pudiendo denominarlos como (el borrador del contrato).

5. La Persuasión y el poder en la negociación

Técnicas de persuasión
El primer persuasor de la historia del mundo fue una serpiente y la historia del hombre es la historia de la
persuasión. Esto no es un buen preámbulo pero las cosas comenzaron así. El Creador prohibió a nuestros
primeros padres que comiesen del árbol del bien y del mal, advirtiéndoles, que de lo contrario morirían.

La serpiente les incitó a comer, diciéndoles que si lo hacían, serían como dioses. Ya en aquel día primigenio
quedó esbozada la técnica básica de la persuasión: el palo o la zanahoria, o dicho de otra forma más
científica la aplicación del principio del placer o del dolor (Eros o Tanatos) que se ha desarrollado hasta la
idea extrema de la condenación o salvación eternas.

Entre los hallazgos realizados en el campo de las motivaciones se encuentran los siguientes:

 Influencia del Narcisismo.

 Deseo de Seguridad Emocional.
 Absolución de los Sentimientos Culpables.
 Gratificación del Ego.
 Intereses por las actividades creativas.
 Deseo de poder.
 Deseo de Inmortalidad de los individuos.

Influencia del narcisismo

Aunque hay gente bastante fea, los estudios sobre el narcisismo demuestran que nada atrae más a las
personas que su propia imagen. Muy posiblemente esto explique el porqué del parecido de muchos
matrimonios y quizá también el que muchas veces las parejas no se aguanten, pues lo más difícil es soportar
a alguien que sea como nosotros.

Deseo de seguridad emocional

Otro de los motores del hombre es el deseo de seguridad emocional. Se ha podido comprobar que muchas
adquisiciones se hacen por esta motivación fundamental y no por la utilidad práctica de la compra.

Absolución de los sentimientos culpables

La posesión de algunos artículos puede producir un hondo sentimiento de culpabilidad, que impida o dificulte
su adquisición. Contra este sentimiento debe luchar el vendedor ejerciendo su acción persuasora.

Gratificación del ego

El hombre busca de forma intensa y continua, más o menos consciente, la gratificación de su ego. La
satisfacción de la vanidad es uno de los más poderosos motores de actuación y este placer puede lograrse
de forma directa, o por transferencia. En la acción directa las conquistas, grandes o pequeñas, de cada
persona son las que producen satisfacción.

Interés por las actividades creativas

Otro polo de atracción para el hombre es la realización de actividades creativas. El éxito del “do it yourself” –
no sólo en la producción de niños– está más en este aspecto de la acción que no en un posible menor costo
del producto final obtenido. Una vez identificada esta motivación ha servido para aumentar las ventas de un
sinnúmero de productos, incluso los más insospechados.

Deseo de poder

Este deseo constituye posiblemente la más fuerte motivación del hombre. Incluso los débiles usan de su
propia debilidad para lograr un dominio sobre los más fuertes, mediante la compasión suscitada y el
chantaje emocional.

Deseo de inmortalidad
Otro afán arraigado en el hombre es el de alcanzar la inmortalidad. Múltiples religiones se la han ofrecido
franca y directamente. La sociedad de consumo por ahora ha sido más modesta y aunque ha recurrido al
mismo argumento, lo ha hecho dentro de ciertos límites más discretos.

6. Negociaciones Difíciles

Definición de personas difíciles

Para lograr una mayor certidumbre en el análisis de estos temas, es preciso primero definir una persona
difícil.

En términos estrictos podríamos decir podría decir que nosotros en forma constante hacemos negociaciones
interculturales, pues cada uno de nosotros tiene una cultura diferente.

Comportamientos

El conocimiento ha sido vital siempre, pero su importancia es más evidente en los últimos tiempos. Para
conocer más acerca de las personas difíciles, es útil conocer los diferentes tipos de comportamientos de las
personas.

 Comportamiento pasivo

Este comportamiento tiene características muy específicas, tales como: rara vez expresa sus
propias necesidades y deseos, se pliega a las demandas de otros, no defiende sus propios derechos,
no se respeta así mismo.

 Comportamiento agresivo

Las características principales del comportamiento agresivo son:

o Muestra poco respeto por los demás

o Todo tiene que ser a su manera
o Le falta empatía
o Se aprovecha de los demás

 Comportamiento resistente pasivo

Este es un comportamiento típico de un pasivo que quiere ser más asertivo. Se queja, emplea
muchos juegos y manipula para lograr lo suyo. Es una persona que no ha aprendido a enfrentarse.

 Comportamiento agresivo indirecto

El agresivo indirecto no es más que un agresivo que no quiere sufrir retaliación y por esto es sutil y
trabaja encubierto.

 Comportamiento asertivo

Los asertivos, o firmes como mencionan otros, se caracterizan por qué:

o Se respetan y respetan a los demás

o Se sienten confortables comunicando sus propias necesidades
o Defienden sus derechos
o Reconocen que los demás también tienen sus necesidades y derechos
o Son buenos negociadores

 Comportamientos y estilos de negociación

Uniendo estas descripciones con teorías acerca de los estilos básicos de negociación, descritos en el
libro “método Harvard de negociación”, el comportamiento agresivo es propio de aquellos
negociadores duros, que piensan que:

o Debe ganar a toda costa

o Golpeando al otros se gana
o No solo se trata de ganarle al otro
o Sino también hacerlo sentir bien mal