UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL

Trabajo final de Negociacin

Nombre: Javier Viracocha Ing. Administracin del talento humano 7d Docente: Fabin Ruiz

La nueva manera de negociar Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero tambin tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Si no negociamos tendremos que recurrir a los derechos, al sistema legal. Si este no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en el cual se acta unilateralmente y podremos terminar en el campo de la violencia o de la guerra. Si usted tiene algunos aos encima lo recordar; y si no, puede consultarle a algn pariente. Hace unas cuantas dcadas atrs, a los padres se los trataba de usted, y el cien por ciento del crdito ante un conflicto escolar con los hijos se lo llevaba el maestro o el director del instituto; la presuncin de inocencia hasta demostrar lo contrario, no era muy aplicable en aquel entonces, y era muy difcil discutir con la llamada autoridad en ese y en otros mbitos sociales. Qu es negociar? El significado de estas palabras nos da pautas para empezar a entender el verdadero sentido de la palabra negociacin. A partir de aqu, comenzaremos a desarrollar los principios bsicos y prcticos que nos permitirn abordar conflictos con posibilidades de xito real, en toda actividad en la cual usted deba intervenir y, por supuesto, negociar. Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos pues a lo largo de su vida desarroll esta manera de manejar conflictos. As, cada persona tiene su teora implcita de negociacin. De una manera ms general se pueden distinguir dos escuelas: la tradicional y la integrativa (o la nueva teora de la negociacin). La primera es esencialmente un proceso de regateo, en el que se pone nfasis en la distribucin de lo que se negocia, bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro. La nueva teora de la negociacin trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliacin de resultados para ambas partes. Esta es una tendencia internacional en los diversos campos de la negociacin. La nueva teora de la negociacin implica una manera diferente de actuar que puede describirse en el siguiente declogo. Con sus colegas, no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad: mantenga su relacin en un cordial y respetuoso colega. Su propsito central es resolver un problema conjunto: no es ganarle al otro ni llegar a todo trance a un acuerdo. Piense a largo plazo en los resultados que tendr esta negociacin tanto para la relacin con el otro como para futuras negociaciones.

Busque la solucin favorable que dara un juez o rbitro externo: apele a los nmeros, a las razones.... deje de lado las amenazas y las "mentiras". Piense en el otro tanto como en usted mismo: no haga propuestas que no sean suficientemente "justas": haga ofertas que sean buenas para usted pero al menos aceptables para el otro. La preparacin personal de la negociacin Es una actividad interna del grupo negociador que se desarrolla mediante sesiones de trabajo dirigidas a esclarecer la tarea, dominar el tema de negociacin, buscar la informacin necesaria y definir los roles, de manera que cada uno de los integrantes del equipo conozca los aspectos generales de la negociacin y las particularidades de su participacin, para lograr con ello, una mayor coherencia e integracin del grupo. No existen dos negociaciones iguales, son tan diversas como la gama de productos, servicios, actividades y acciones que brindan y desarrollan las diferentes instituciones y empresas involucradas en este tipo de funcin.

Para una preparacin exitosa de la negociacin se deben tener en cuenta los siguientes elementos:

1.

Ubicacin del grupo en la tarea de negociacin:

2.

Qu se pretende conseguir. Por qu se pretende conseguir. Intereses en conflicto. Coincidencia de intereses. Objetivos de la negociacin:

3.

Qu se tiene que conseguir. Qu se quisiera conseguir. Informacin sobre la contraparte:

Integrantes: cargos, nivel cultural, estilo y antecedentes.

Poder de los negociadores. Puntos fuertes y dbiles. Actitudes en la comunicacin sostenida con el grupo negociador. Pronstico de sus objetivos de negociacin: orden de prioridad. Pronstico de los resultados que se proponen alcanzar: orden de importancia.

Definicin de la informacin que se brindar. Estimar cundo se trabajar la desinformacin.

4.

Planeamiento:

Elaboracin del plan de accin (estrategia) para alcanzar los objetivos. As como de las medidas concretas (tcticas). Decisin del enfoque general de la negociacin: atacar, esperar, apoyarse en el poder, etc. Decisin de la posicin a mantener y oferta inicial. Nivel de flexibilidad.

Preparacin del escenario: ambiente que favorezca el tono deseado de la negociacin; lugar, atenciones, servicios, etc., que ayuden a crear un ambiente acorde a la estrategia seleccionada, el nivel de la negociacin y la imagen que se pretende proyectar.

5.

Definicin de la Agenda de Trabajo:

6.

Lugar y hora de la reunin, condiciones, contexto. Orden del da: asuntos a tratar por orden de importancia. Resultados deseados por orden de prioridad. Roles:

Definicin de los roles de los miembros del equipo para el inicio de las negociaciones. Revisin al final de cada sesin de trabajo.

Conversacin Interior La preparacin de la negociacin depende, en buena medida, de la organizacin del sistema de informacin de la entidad. ste debe basarse en la estructura, misin y posibilidades propias de la entidad. Entre las principales actividades de informacin se destacan: la captacin de informacin interna y externa sobre el objeto de la negociacin, la contraparte y sus negociadores, as como la evaluacin y anlisis de esta informacin y su diseminacin a los miembros del Grupo Negociador y otros implicados. El conocimiento de esta informacin permite: Evaluar las fortalezas y debilidades de la contraparte e identificar las propias con

respecto al objeto de la negociacin. Conocer opiniones de la otra parte. Conocer opiniones sobre ella. Disminuir la incertidumbre y evitar sorpresas. Elaborar propuestas y sus variantes. Reconocer y enfrentar cambios en el desarrollo de la negociacin.

Escenario positivo En este nuevo escenario, ya no es posible esperar que el negociador innato haga la tarea por nosotros, como tampoco podemos creer que la habilidad por si sola basta para obtener resultados positivos en la negociacin. La valoracin del conocimiento de punta, el aumento vertiginoso de la tecnologa y la constante adaptabilidad organizacional, nos hace reflexionar si un instrumento tan valioso y fundamental en nuestro desarrollo como lo es la negociacin puede estar librado a la improvisacin y al talento personal. Hay datos empricos que muestren este cambio?, desde ya podemos mencionar la incorporacin cada vez mayor de cursos y talleres de negociacin en la educacin profesional; la mayor demanda de capacitacin a ejecutivos y trabajadores de empresas nacionales y la bsqueda y seleccin de personal no solo con conocimientos tcnicos sino que adems con habilidades sociales, entre ellas de liderazgo, trabajo en equipo, empata y resolucin de problemas personales, nos indica que la negociacin est viviendo un acelerada transformacin desde la negociacin como habilidad a la negociacin como herramienta estratgica, que requiere por ende de preparacin, planificacin, ejecucin y evaluacin constante. Esto ltimo es lo que identificamos con el proceso de negociacin.

Gestin emocional Los puntos de vista acerca de la negociacin se asumen de acuerdo al carcter de las personas que intervengan en la misma, a sus conocimientos, a sus aspiraciones y, por su puesto a sus debilidades y aspiraciones. La habilidad de una persona determinar la medida en la que evita los factores negativos y consigue resultados satisfactorios para sus aspiraciones. Por tales motivos el desarrollo de las competencias que le permitan realizar negociaciones eficaces, es de medular importancia para todas las personas, pero muy especialmente para aquellas que ocupan posiciones profesionales o directivas en empresas cuyo desempeo integral depende de la eficacia de sus negociaciones. Dentro del universo de las competencias profesionales que deben poseer cuadros y especialistas, las competencias emocionales ocupan hoy da un lugar especial, ya que no han sido incorporadas an a la formacin acadmica de pregrado, y por lo general se incorporan de forma emprica por el sujeto, sin que medie un programa elaborado y dirigido pedaggicamente para su desarrollo en las primeras etapas de la vida. Inversin de roles Naturalmente, cualquier situacin de compra o venta, cualquier acuerdo o contrato, discusin, regateo o conflicto incluso la aplicacin de la justicia, todo ello pasa por una negociacin. Todos sabemos que se negocian las agendas de las reuniones polticas, que se negocian los lugares de negociacin y que se negocian hasta dnde sentarse en la mesa de negociaciones. Porque, cul es el motivo para negociar? Para responder a esta pregunta me gusta pensar sobre qu es lo que motiva a los seres humanos. La respuesta por complicada que pueda parecer es bien simple a los seres humanos nos motiva dar satisfaccin a nuestras necesidades, sean del tipo que sean. De los aos sesenta es el estudio de Abraham Maslow sobre la Motivacin y la Personalidad Tcnicas de gestin de las emociones Estos niveles de motivacin alcanzan toda la vida del ser humano y dado que siempre que deseo satisfacer una necesidad, todos los aspectos relacionados con dicha satisfaccin son negociables, podemos afirmar que la negociacin afecta a toda la actividad de los seres humanos. Pero, adems, hay que tener en cuenta que negociamos de muchas formas, en nombre propio o ajeno, en singular o en plural, para construir algo o para repartirlo, cooperando o compitiendo, integrando o destruyendo.

La mayora de las veces hablamos de negociaciones bilaterales, pero no hay que olvidar que en muchos casos de la vida real las negociaciones son multilaterales. En estos casos habr que aplicarlo que decimos de un oponente a cada oponente. Tambin es importante comprender qu es una negociacin exitosa, dicho de otro modo cuando hemos tenido xito con una negociacin, pues no hay que olvidar que tanto si negociamos con un cliente como con un proveedor, con un alumno, con nuestro jefe, con un vecino, con un familiar o con nuestro cnyuge; siempre, absolutamente siempre, la negociacin habr sido exitosa si la relacin entre ambos sale reforzada. En cualquier otro caso, tanto si hemos cedido lo que no desebamos, como si hemos acaparado ms de lo que era razonable para nuestro oponente la relacin se ver debilitada y por tanto la siguiente negociacin con esa persona, si es que existe, no Ser de la misma manera. Con todo ello, podemos ver que para negociar bien es preciso comprender el por qu de las actuaciones bsicas, de las motivaciones, de las personas. Hay tambin que comprender cules son los elementos de motivacin comunes y naturalmente cules son las necesidades humanas. Ser esta comprensin, primero en nosotros mismos y despus en las dems personas, la que nos permitir hacer diagnsticos correctos cuando nos sentemos en la mesa de negociacin Impacto e Influencia Cuando entras en un nuevo espacio o cuando te relacionas con alguien ya produces un impacto. Decir buenos das, sonrer, ser amable (siempre podemos ser amables), son maneras de impactar positivamente en los dems. Hemos de tomar conciencia y ver como cada uno de nosotros impactamos con nuestras actitudes. Es muy fcil criticar, quejarse, culpar, pero la pregunta es qu ests haciendo t? Que ests proyectando cada da, con qu energa llegas, que transmites a los dems? Ests o vas con el piloto automtico? T eres libre para elegir. Si eliges estar en tu rea de confort, que siempre te ha funcionado y te funcionar, est bien, pero qu aprenders? No estars abierto a nuevas experiencias, a crecer. Sin embargo si te atreves a dar un paso hacia lo desconocido Cunto aprendizaje hay all? Lo puedes hacer a nivel personal o profesional. Son pequeas cosas que te suponen incomodidad al principio, pero se abre una ventana de posibilidades. La escucha emptica Esto supone un cambio de paradigma muy profundo en la mayor parte de las personas. Lo normal es que primero procuremos ser comprendidos. La mayor parte de las personas no escuchan con la intencin de comprender, sino para contestar. Estn realmente preparndose para hablar, filtrando todo a travs de sus propios paradigmas, de su propia experiencia. En la comunicacin con otras personas, estamos centrados en nuestras propias razones, razones que salen de nuestra propia experiencia, bajo supuestos pensamientos,

sentimientos, motivos e interpretaciones muy personales con las que abordamos la realidad que est dentro de la cabeza y el corazn de la otra persona. Queremos que nos comprendan. Nuestras conversaciones se convierten en monlogos colectivos, y nunca comprendemos realmente lo que est sucediendo dentro de otro ser humano. Cuando otra persona habla, por lo general la "escuchamos" en uno de cuatro niveles. Empata no es simpata. La esencia de la escucha emptica no consiste en estar de acuerdo o en simpatizar; consiste en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente. Los expertos en comunicacin estiman que, en realidad, slo el 10 por ciento de lo que comunicamos est representado por palabras. Otro 30 por ciento se vehiculiza a travs de diversos sonidos, y el 60 por ciento restante es lenguaje corporal. En la escucha emptica se escucha los sentimientos, los significados, se percibe, intuye, siente. El comportamiento asertivo como estrategia de influencia Las personas que tienen una buena competencia social, suelen mostrar un comportamiento asertivo. Hay quien considera que asertividad y habilidades sociales son trminos sinnimos. Sin embargo, si se contempla la asertividad como la competencia que rene las conductas y pensamientos que permiten defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido, se puede afirmar que es una competencia que complementa el resto de dichas habilidades. La persona asertiva es aquella capaz de expresar sentimientos, actitudes, deseos y opiniones de un modo adecuado a cada situacin social que se le presente, respetando esas conductas en los dems y resolviendo de modo adecuado los posibles problemas que surjan. Las caractersticas bsicas de la persona asertiva son: Libertad de expresin Comunicacin directa, adecuada, abierta y franca Facilidad de comunicacin con toda clase de personas Su comportamiento es respetable y acepta sus limitaciones

La asertividad no es un "rasgo" de la persona. El individuo no se considera asertivo o no asertivo, sino que se comporta asertivamente o no, en una variedad de situaciones. La persona asertiva suele llevar bien en sus relaciones interpersonales. Est satisfecha de su vida profesional y social y tiene confianza en s misma para cambiar cuando necesite hacerlo.

La Forma de Negociacin Competitiva La personalidad y caractersticas de un Negociador pueden influir a la hora de Negociar. Es por esto que cuando el Negociador a nivel personal es partidario del dilogo y la colaboracin tendr que, en determinadas circunstancias cuando estas lo requieran, esforzarse por ser Competitivo. Muchas veces se presentarn Negociaciones en las que el Negociador deber recurrir al manejo directo del poder para sacar provecho de la situacin y para obtener los beneficios deseados. Deber tener una conducta un poco ms agresiva, por supuesto sin ir al otro extremo, deber mostrarse dominante y hasta arrogante. Es importante identificar las circunstancias en las que la forma de Negociacin Competitiva es conveniente. Es conveniente cuando una de las partes es percibida como fuerte y con poder y especialmente si la otra parte la conforman personas con actitud de lo que usted diga es lo correcto. Es conveniente cuando el Negociar con la otra parte se realizar una sola vez de modo que la relacin a futuro carece de importancia. Esta forma de Negociacin se justifica tambin cuando se conoce la actitud y conducta algo agresiva de la otra parte. En este caso conviene asumir tambin una conducta similar sin caer en excesos. La Forma de Negociacin Colaborativa Muchas veces cuando se escucha la palabra colaborar, las personas tienden a dudar, se preguntan por ejemplo, ser que colaborar conmigo?. Piensan que la colaboracin solo existe en la ciencia ficcin, principalmente esto le ocurre a personas que ven La Negociacin como una Competencia, donde los negociadores siempre buscan sacar provecho de la situacin para llevar agua a su molino, se muestran dominantes, impositivos, arrogantes y muchas veces hasta violentos en su manera de hablar. Sin embargo nos pasamos el da colaborando de distintas maneras, ya sea con nuestra familia, clientes, amigos, compaeros de trabajo, etc. Se podra decir que sin la Colaboracin sera prcticamente imposible crear un crculo de influencia, un grupo de contactos con el cual relacionarse. Cuando tenemos una actitud donde propiciamos acuerdos y alianzas con la otra parte negociadora, demostramos una actitud colaborativa. Esta se basa en el propsito de comprender la forma de pensar de la otra parte y buscar soluciones justas que

convengan a las partes. Como componente principal est el dilogo, adems de empata, justicia y honestidad. Investigacin: Estilos de negociacin El propsito principal de esta seccin es demostrar la magnitud de las diferencias culturales en los estilos de negociacin y cmo estas diferencias pueden causar problemas en las negociaciones comerciales internacionales. El lector observar que la cultura nacional no determina el comportamiento de la negociacin. Ms bien, la cultura nacional es uno de los muchos factores que influyen en el comportamiento en la mesa de negociacin, aunque importante. Por ejemplo, por razones de cultura organizativa, la experiencia internacional, la industria o regionales de fondo pueden ser influencias importantes. Por supuesto, los estereotipos de todo tipo, son peligrosas, e internacional debe conocer a las personas que estn trabajando, no slo su cultura, pas o empresa. En la dimensin casi todos los estilos de negociacin considerado, los japoneses estn en o cerca del final de la escala. Por ejemplo, los japoneses utilizan la menor cantidad de contacto visual de las culturas estudiadas. A veces, los estadounidenses estn en el otro extremo. Pero, en realidad, la mayora de los estadounidenses estn en algn tiempo en el centro. El lector ver esta evidenciado en los datos presentados en esta seccin. El enfoque japons, sin embargo, es ms clara, aunque sui generis.

La negociacin acomodativa Es aquella en la que ceder se convierte en algo recomendable, y se juega estratgicamente pensando en el medio y largo plazo. En estos casos prima la relacin sobre el resultado. Ponti recomienda utilizar este estilo cuando interese fortalecer la confianza entre dos empresas o dos personas. Tambin en los casos en los que ceder y acomodarse a las necesidades del otro puede ser un acto de cortesa que busca favorecer relaciones futuras, y con la idea de que se puede perder hoy y ganar maana. Esto sucede en algunas situaciones de agenda oculta, pues se sabe que los efectos de esa acomodacin podrn ser aprovechados en una nueva negociacin que, por ahora, la otra parte ignora. Otro caso es aquel en el que es necesario resolver una situacin de conflicto de manera rpida y se est en posicin de ceder algo para obtener una resolucin que evite otros efectos colaterales. Ponti advierte que es imposible negociar sistemticamente de forma acomodativa, pues ceder en todas las circunstancias es un error que se paga caro, pues el negociador puede ser percibido como dbil y fcil de vencer.

En qu circunstancias hay que evitar negociar Es importante darse cuenta que buena parte de la comunicacin no se realiza a nivel verbal. Los seres humanos somos capaces de conseguir e interpretar una buena cantidad de informacin a partir de las posturas, movimientos y actitudes de las personas con las que comunicamos; ms aun, esta informacin no siempre la percibimos de manera consciente y muchas veces condiciona actitudes nuestras sin que nos demos cuenta de ello. Aprender a comunicar, como aprender a negociar, es un proceso de auto-observacin que hemos de estar dispuestos a realizar si deseamos ser unos comunicadores o unos negociadores profesionales. El aspecto ms complicado para asegurar una comunicacin efectiva entre personas suele radicar en que muchos seres humanos tenemos verdaderos problemas a la hora de escuchar. El antdoto, probado ampliamente, se denomina escucha activa. La forma ms sencilla de describir qu es la escucha activa es hacindolo en negativo. Es decir que escucha activa es lo contrario de escucha pasiva. Ahora slo quedar decir que escucha pasiva es la que tiene lugar cuando estamos oyendo lo que alguien dice sin que en nuestra mente tenga lugar proceso ni valor aadido alguno. Como dicen los castizos me entra por un odo y me sale por el otro sin que haya ocurrido nada en mi interior. Cuando negociar atreves del compromiso En esta orientacin integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperacin. Est orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relacin entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificacin de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de inters comn. Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las siguientes: 1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua. 2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solucin negociada. 3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociacin tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o de "recursos" a otorgar. 4.- Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y dinmicas, la movilizacin de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.

5.- En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solucin de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo". Los caminos de la negociacin: Estrategia A la hora de establecer nuestro posicionamiento estratgico y tctico es imprescindible antes establecer varios factores, pues dicho posicionamiento se derivar de los valores que dichos factores tomen antes de la reunin y tambin a lo largo de ella. La reunin de negociacin podemos dividirla conceptualmente en tres partes: Apertura, Desarrollo y cierre. Es para realizar de la manera ms eficaz y exitosa posible estas fases para lo que es importante conocer cuales son los factores a analizar previamente y que se enumeran a continuacin: Factor de Poder Determinaremos este factor en funcin de las necesidades, objetivos a alcanzar y objetos de intercambio propios y de nuestro oponente. Para definirlo tendremos que establecer la dependencia relativa de cada una de las partes, los recursos de que cada parte dispone y el valor que les asigna la otra, quin tiene mas problemas en caso de desacuerdo (por ejemplo si soy el proveedor nico de algo o si mi oponente es el nico proveedor de algo).

Qu estilo de negociacin voy a usar? En la determinacin de este factor intervienen tres variables: la necesidad de mantener la relacin, el nivel de confianza y la necesidad de alcanzar un acuerdo y que se cumpla. El establecimiento de estas tres variables, tanto para nosotros como para los posibles oponentes sern quienes determinen nuestro factor de relacin con cada uno de ellos y por tanto con quien actuaremos con mayor suavidad o dureza, con mayor o menor cautela o con mayor o menor apertura, No es de desdear el factor tiempo, pues en nuestra sociedad el tiempo cuesta dinero. Por ejemplo, el factor tiempo es determinante en la compra y venta de mercancas perecederas, del mismo modo es determinante para alguien que tiene un proceso continuo que alimentar y as podemos encontrar multitud de casos. Por tanto, de lo que se trata es de determinar quin, entre los oponentes, tiene mas tiempo para alcanzar un acuerdo y consiguientemente hacer una evaluacin de los problemas de cada uno, teniendo en cuenta que a mayor prisa menor poder.

Cules son mis asuntos negociables? No solo negocian las empresas (fijando precios, colaboraciones, alquileres, compras), lo hace usted a diario en su entorno personal o familiar. Pedro Franco, director del Centro de Consultora de la Universidad del Pacfico, dice que el combustible esencial en la negociacin es comunicar, pero ms importante es saber escuchar. Quien solamente se escucha a s mismo ser incapaz de detectar qu intereses busca el otro. Es comn que las escuelas y facultades de negocios del pas tengan cursos de negociacin y solucin de conflictos en sus programas de ejecutivos y en maestras, pero hoy tambin los dueos de pequeas empresas estn cada vez ms interesados en capacitarse.

Qu prioridad les asigno? La primera causa del fracaso en las negociaciones es que los participantes no van preparados en funcin de lo que ofrecer el otro (incluso conocer cul es su relacin con otros clientes). Los peruanos somos muy emprendedores y creativos, pero tambin los ms improvisadores, dice Goyburo. Por eso la negociacin debe verse como un proceso. Si uno va con la intencin de sacar la mejor tajada, entonces lo que hay es un problema. Un requisito bsico para acuerdos duraderos es la confianza. Uno le sigue comprando al que cumple, as cobre ms, porque en esa relacin prima la confianza y el cumplimiento es un valor por el que el mercado paga.

Cules son mis opciones creativas ms importantes? Cuando llega el momento de negociar no hay que pretender ser fuerte si su posicin dbil es conocida por la contraparte. Se debe persuadir con bases razonables. Eso lo dice Pedro Franco y aade otros errores del negociador: no tener claro qu hacer en caso no se llegue a un acuerdo, mostrarse autoritario (confundiendo el ser duro con el asunto tratado con el ser duro con las personas) y no retroalimentar sus objetivos permanentemente. Para aprender a negociar hay que practicar, desarrollando empata antes de querer golpear. La confrontacin limita la posibilidad de analizar opciones beneficiosas para ambos, pues la atencin se concentra en ataques, contraataques y blindajes. Es muy poco recomendable, dice Paul Remy, director de Master en Gestin Pblica de la Escuela de Postgrado de la UPC. Patricio Peker, conferencista de Avance Empresarial, aade: las personas le van a dar lo que usted quiera no cuando usted los domine, sino cuando les d a ellos lo que quieren.

Para complementar esto, Peker dice que ms importante que lo que realmente ocurre es la percepcin que tenemos acerca de eso. Dos vendedores pueden cerrar sus ventas exactamente al mismo precio y con idnticas condiciones, pero el vendedor que sabe negociar har que el comprador sienta que fue l quien ha ganado.

Qu criterio objetivo pueden ayudar a resolver los conflictos? Cul es mi MAPAM? Y el suyo? 1. QU QUIERO? Defina sus intenciones y qu quiere obtener de la negociacin. Por ejemplo que el dueo del espacio alquilado para su restaurante le renueve el contrato. Tenga cuidado: un error en este primer punto puede ocasionar que la negociacin discurra por caminos que no satisfagan sus expectativas.

2. QU QUIERE EL OTRO? Es ms fcil de lo que parece saber cules pueden ser los intereses de la otra parte. Pregntese: Qu puede motivar al xito en la negociacin? Lo contrario que en mi caso? Se trata de una cuestin de complementariedad? Con la respuesta podr definir su posicin: competir o colaborar. Puedo ceder en una primera negociacin porque, ante todo, prima la relacin?

3. CUL SER MI ESTILO DE NEGOCIACIN? Tiene tres alternativas. Competitivo (ganar/perder) si prima el resultado sobre la relacin. Colaborativo (ganar/ganar) si tanto el resultado como la relacin son importantes y si se trata de hacer crecer el pastel a repartir entre ambos. Acomodativo (perder/ganar) si prima la relacin sobre los resultados y uno est dispuesto a invertir en una primera derrota para recoger frutos en el futuro. Una falta de sincrona de estilos har imposible el acuerdo e incluso generar conflictos.

4. CULES SON MIS ASUNTOS NEGOCIABLES? Haga una lista de los temas que va a negociar y sea especfico. Vaya del asunto ms sencillo de resolver al ms difcil (nunca comience hablando de dinero). La ventaja de preparar una lista de asuntos negociables (mucho mejor si ambas partes estn de acuerdo en la agenda de temas) es que, cuando empiece la negociacin, ya sabr qu es lo que hay que poner encima de la mesa.

5. QU ALTERNATIVAS TENGO? Un negociador sin creatividad tendr problemas para afrontar situaciones complejas. En una negociacin son muchas las ocasiones en las que podemos necesitar una nueva alternativa: cuando las soluciones de siempre ya no funcionan, cuando observamos problemas de comunicacin con la otra parte, cuando en una negociacin colaborativa necesitamos ideas que amplen el pastel en beneficio de ambas partes, cuando necesitamos generar opciones para ampliar el espacio operativo de una negociacin.

Pensamiento creativo Se puede definir de varias maneras. Halpern (1984) afirma que "se puede pensar de la creatividad como la habilidad de formar nuevas combinaciones de ideas para llenar una necesidad". Incorporando las nociones de pensamiento crtico y de pensamiento dialctico. Barron (1969) nota que "el proceso creativo incluye una dialctica incesante entre integracin y expansin, convergencia y divergencia, tesis y anttesis". Perkins (1984) destaca una caracterstica importante del pensamiento creativo: El pensamiento creativo es pensamiento estructurado en una manera que tiende a llevar a resultados creativos. El criterio ltimo de la creatividad es el resultado. Se llama creativa a una persona cuando consistentemente obtiene resultados creativos, significados, resultados originales y apropiados por el criterio del dominio en cuestin. Perkins implica que para ensear creatividad, el producto de los alumnos deber ser el criterio ltimo. Sin embargo, sin importar lo divergente del pensamiento de diferentes alumnos, ste da pocos frutos si no se traduce en alguna forma de accin. La accin puede ser interna (tomar una decisin, llegar a una conclusin, formular una hiptesis) o externa (pintar un cuadro, hacer una adivinanza o una analoga, sugerir una manera nueva de conducir un experimento). Pero el pensamiento creativo debe tener un resultado. Los mapas mentales Son un mtodo muy eficaz para extraer y memorizar informacin. Son una forma lgica y creativa de tomar notas y expresar ideas que consiste, literalmente, en cartografiar sus reflexiones sobre un tema. Todos los mapas mentales tienen elementos comunes. Cuentan con una estructura orgnica radial a partir de un ncleo en el que se usan lneas, smbolos, palabras, colores e imgenes para ilustrar conceptos sencillos y lgicos. Permiten convertir largas y aburridas listas de datos en coloridos diagramas, fciles de memorizar y perfectamente organizados, que funcionan de forma totalmente natural, del mismo modo que el cerebro humano. Para entender mejor qu es un mapa mental, imaginemos el plano de una ciudad. El centro de la urbe representa la idea principal, las principales avenidas que llevan al centro representan los pensamientos clave del proceso mental, las calles menores representan los pensamientos secundarios, etc. Las imgenes o formas especiales pueden representar monumentos o ideas especialmente importantes.

El mapa mental es el espejo externo en el que se reflejan sus pensamientos con ayuda de un proceso grfico de gran fuerza, lo que proporciona la clave universal para desbloquear el potencial dinmico del cerebro.

El Brainstorming Es probablemente la tcnica ms antigua y ms conocida, al menos de nombre. Su creador, Alex Osborn, lo describi en su libro Applied Imagination, publicado el 1954, aun cuando l ya lo vena utilizando desde el 1939. La tcnica gan popularidad rpidamente hecho que oblig a su inventor a publicar una versin revisada del libro el 1957 (en castellano, Imaginacin aplicada, Alex F. Osborn, Ed. Velflex, Madrid 1960), ampliando el contenido con la experiencia acumulada en este periodo y reordenando los captulos con fines didcticos. A pesar de tener ms de 70 aos, an contina siendo vlida.

Sus objetivos principales son: llevarnos a romper las limitaciones habituales del pensamiento y producir un conjunto de ideas entre las que poder escoger (nadie quiere tener una nica opcin dnde escoger cuando va a comprar un coche o un detergente, por lo tanto, por qu tener slo una opcin cuando se intenta resolver un problema?).

El Brainstorming es til para atacar problemas especficos (ms que los generalistas) y all donde hace falta una coleccin de ideas buenas, nuevas y frescas (ms que no donde hace falta juicio o anlisis para decidir). Mascaras Toda negociacin precisa de dos o ms personas que disputan algo o sobre lo cual no estn de acuerdo. Solo cuando existe un Conflicto entre uno o ms sujetos se hace necesario negociar.

El objetivo bsico de una negociacin puede ser el llegar a un acuerdo que satisfaga a las partes en conflicto pero esto no siempre es posible y en todo caso lo que se busca es satisfacer la mayor cantidad de intereses.

Lo vital en la negociacin es evitar la reaccin natural de la persona que negocia optando una postura de contraparte y obstinado en atacar, terminando por provocar una reaccin del oponente hasta daar seriamente la relacin.

Ahora bien existen muchos elementos y factores a tomar en cuenta para una negociacin, pero hay un aspecto de singular desempeo y que se manifiesta en las actitudes de negociacin que emplean las partes, en forma consciente o no sobre como forzar al oponente para decidir el acuerdo esperado favorable para una sola parte.

Caso prctico de estudio HOSPITAL DE LA ILUSIN PERSPECTIVA DE FRANCISCO

Las unidades de negocio son el pilar fundamental para el desarrollo organizacional. La remuneracin por resultados hacia la motivacin personal. El trabajo en equipo incrementa la productividad en un 2%de crecimiento anual. En las grandes empresas se utilizan grupos interdisciplinarios para la toma de decisiones eliminando la jerarquizacin. En las grandes empresas no se utilizan grupos interdisciplinarios para la toma de decisiones.

Las unidades de negocio son el pilar fundamental para el desarrollo organizacional.

La remuneracin por resultados no tendr ninguna atraccin por parte del personal.

El trabajo en equipo no impactar en la productividad, lo cual no tendremos el 2% de crecimiento anual.

Francisco pretende utilizar dentro de la negociacin la tcnica de las mscaras para alcanzar sus objetivos mostrando sus ideas ocultas para conocer cul es el inters de fondo.

Como desbloquear negociaciones posicionadas La compleja y dinmica realidad de las organizaciones, hace necesario entrenar nuevas competencias y herramientas orientadas a fortalecer el accionar negociador de personas involucradas en las relaciones y decisiones empresariales, polticas o sindicales.

A travs de la gua de un negociador profesional, y con el empleo de diversos enfoques y escuelas, se buscar que los participantes desarrollen las competencias apropiadas para alcanzar acuerdos concretos y sustentables en las diversas culturas corporativas. El Programa de Formacin Gerencial en Negociacin se organiza en etapas que recorren diferentes niveles de complejidad, a partir de las cuales se brindarn herramientas especialmente desarrolladas para llevar adelante negociaciones exitosas. A lo largo del Programa, los participantes tendrn la posibilidad de presenciar testimonios de especialistas en negociacin, polticos y empresarios sobre casos reales. Esta estrategia de alto impacto para la formacin, constituye un valor agregado del Programa, en tanto brinda la posibilidad de conocer en detalle el desarrollo de tres casos diferentes; ensayar alternativas de resolucin posible y a partir de all, construir acuerdos y conclusiones grupales. Generar acuerdos creativos La creatividad es la facultad humana, para generar respuestas novedosas y originales como rplica a las necesidades, problemas, deseos y cuestionamientos del ser humano. De acuerdo con investigaciones neurolgicas, la creatividad tiene base orgnica, en el funcionamiento del hemisferio izquierdo del cerebro, en tanto que los centros que procesan el pensamiento lgico, se ubican en el hemisferio derecho. A cada ser humano nos han sido dadas diferentes habilidades y limitaciones, pero no obstante ese paquete inicial con el que nacemos los seres humanos, a partir de nuestra realidad individual, podemos aprovechar nuestros esfuerzos (mediante estudio y prctica) para superar algunas limitaciones y maximizar algunas potencialidades. La creatividad espontnea se convierte en sistemtica cuando se desenvuelve siguiendo un mtodo, la inclusin del mtodo hace que la mente lgica (hemisferio derecho), conduzca a la mente creativa (hemisferio izquierdo), por una serie de parajes que motiven y provean elementos para la creatividad, acorde con lo que se requiere para satisfacer las necesidades y deseos detectados. Utilizar el MAPAN y Articular propuestas Este factor es necesario establecerlo incluso en el caso de que la estrategia sea no negociar, pues puede que no negocie hoy, pero me interese negociar maana y por tanto no me interese cerrar la puerta. Al establecer este factor habremos determinado si deseamos realizar una negociacin individual o en equipo, en cooperacin o en competencia, jugando en casa o en campo contrario, cara a cara o por telfono. Estableceremos tambin las reglas que deseamos rijan la negociacin y el clima que deseamos. Por ltimo elegiremos qu tcticas deseamos utilizar, cules no, y en qu casos.

Estableceremos nuestras estrategias y tcticas de apertura y desarrollo de la reunin en base a estos factores. Incluso modificaremos el equipo negociador si lo estimamos necesario. Tambin realizamos una anticipacin de cmo ser el cierre de la negociacin, que aunque ser basado en un anlisis previo que puede coincidir o no con lo que suceda en la reunin, sin embargo nos permitir anticipar en base a hiptesis qu es lo que deseamos y qu no. Sin embargo, hay que prevenirse contra la idea, demasiado frecuente, de que una tcnica o una artimaa nos va a abrir las puertas del xito negociador. Todos los trucos son viejos trucos es decir, funcionan slo en la medida en que el contrario no haya ledo los mismos libros o asistido a los mismos cursos que nosotros.

Nunca podemos presuponer que la parte contraria sabe menos o est menos preparada que nosotros. No procede tal suposicin cuando busquemos un acuerdo integrador para los intereses de ambas partes, pero tampoco cuando estemos en una negociacin distributiva del tipo gana-pierde. Uno de los errores ms frecuentes es subestimar la capacidad y la posicin negociadoras de la parte oponente.

Trampas de Negociacin Tipos de tcnicas.- Existen muchas tcticas y tcnicas derivadas de la inmensa casustica que el comportamiento y la argumentacin propician. En general, pueden dividirse en tres grupos: obstructivas, ofensivas y engaosas.

1. pastel entero: este tipo de tcnicas pretenden poner resistencia a las argumentaciones y las presiones de la otra parte.

2. Las tcticas ofensivas: persiguen presionar o intimidar a la otra parte ofrecindole una salida a travs de la propuesta de acuerdo.

3. la maldicin del ganador: son las que solemos llamar trucos. Son pequeas trampas que persiguen proyectar sobre la otra parte una visin errnea de las cosas.

La utilizacin de estas ltimas entraa el riesgo de ser descubierta antes o despus por la parte contraria. Por ello, es mejor utilizarlas lo menos posible y slo si estamos seguros de que nadie desvelar el engao. Son tales, por ejemplo, afirmar que no se tiene

autorizacin para cerrar el trato, cuando lo que se busca es ganar tiempo o facilitar datos falsos sobre nuestros costes, entre otras cosas.

La negociacin en la sociedad del conocimiento Los cambios en las costumbres y los avances tecnolgicos, implican cambios importantes en nuestras maneras de negociar y llegar a acuerdos? Se diferencian en algo las negociaciones de hace medio siglo con las de hoy en da, inmersas en eso que conocemos como sociedad del conocimiento?

Negociar es el arte de lograr acuerdos equilibrados a travs de procesos pautados de interaccin con otras personas. Siempre se ha negociado igual? Los cambios en las costumbres y los avances tecnolgicos, implican cambios importantes en nuestras maneras de negociar y llegar a acuerdos? Se diferencian en algo las negociaciones de hace medio siglo con las de hoy en da, inmersas en eso que conocemos como sociedad del conocimiento? Intentar argumentar que, como mnimo, hay cinco elementos claramente diferenciadores. La red. Antes, al negociar, era necesario tener muy en cuenta las jerarquas. Haca falta, dicho de otra forma, tener muy presente el factor poder. Ahora ya no tanto. Las organizaciones humanas, cada vez ms, se disponen en red. Por tanto, todo el mundo tiene mucho poder y ejerce mucha influencia y es necesario, ms que nunca, saber entenderse, comunicarse y llegar a acuerdos. Hace falta una mentalidad de abundancia, utilizando la expresin original de Stephen Covey, y aplicar el esquema yo gano-t ganas. Si no comprendemos que slo a travs de procesos de colaboracin podremos fortalecer nuestra red de relaciones y contactos, mal nos andar. Los clientes, los proveedores y los elementos de nuestro entorno tambin han pasado a formar parte de esta red, y debemos aprender a ser altamente creativos para enriquecer y mejorar las relaciones que mantenemos con ellos. La emocionalidad. Las emociones siempre han desempeado un papel clave en la negociacin. Todos sabemos por experiencia que la falta de autocontrol, de empata o de autoconfianza son fatales. Un negociador experimentado tiene que aprender a dominar las competencias ms importantes de lo que Daniel Goleman llam la inteligencia emocional. Sin esta habilidad, un negociador puede hacer literalmente el ridculo. Gestionar el conflicto, convertir aparentes enfrentamientos en oportunidades de colaboracin y saber crear los ambientes ms adecuados para cada tipo de negociacin son destrezas imprescindibles en un mundo emocionalmente cada vez ms sofisticado.

La interculturalidad. Ahora, mucho ms que a mediados del siglo XX, vivimos en un contexto intercultural. Tenemos que negociar a menudo con personas de otras culturas y necesitamos saber cmo hacerlo. Es acaso lo mismo negociar en Tokio que en San Francisco? Es lo mismo negociar en un entorno rabe que en un ambiente escandinavo? En Argentina que en Brasil? La globalizacin, que no ha hecho sino empezar, nos obliga a expandir nuestra mente y a convertirnos en ciudadanos interculturales, forzados a construir puentes de dilogo entre organizaciones de culturas de todo el planeta. Un ejecutivo debe poseer slidos conocimientos de negociacin en red y, adems, debe tener en su mente un modelo general de negociacin intercultural que le sirva para adaptarse lo mejor posible a cualquier interlocutor. La tecnologa. Hace medio siglo, casi nadie negociaba por carta o a distancia. A principios de la segunda dcada del siglo XXI, es ya un hecho habitual negociar a travs de correo electrnico o de videoconferencia. Las nuevas tecnologas acercan a las personas aunque presentan tambin importantes retos. Negociar por e-mail no es igual que hacerlo cara a cara. No es mejor ni peor, simplemente distinto. Requiere el dominio de un nuevo registro (el lenguaje escrito de transmisin instantnea con adjuncin de todo tipo de documentos) que tiene sus particularidades. Sin duda, el futuro inmediato nos traer todava importantes novedades en esta direccin: sofisticaciones en telefona mvil y en videoconferencias, etc. Es importante adaptarse convenientemente a esos nuevos medios. El conocimiento. En la actualidad, el perfil de los negociadores (que corresponde al de los ejecutivos y directivos de empresa) es mucho ms sofisticado que el de hace medio siglo. Todo el mundo (o casi) ha tenido oportunidades de capacitarse en profundidad en tcnicas y filosofas empresariales. Por tanto, el nivel de desarrollo personal y de conocimientos de los actores de la negociacin se ha incrementado considerablemente. Este es uno de los retos de los nuevos tiempos: es imprescindible informarse, capacitarse y mantenerse convenientemente actualizado. Negociar significa conocer las peculiaridades tcnicas de un producto, servicio o proceso, pero tambin implica un profundo nivel de autoconocimiento: creatividad, inteligencia emocional, gestin del conflicto, resistencia al estrs, capacidad de adaptacin, etc. Un negociador tiene que ser una persona extraordinariamente adaptable, que sepa acoplarse rpidamente a cualquier situacin y actuar (en el sentido teatral) de la forma ms conveniente y autntica posible. Red, emocionalidad, interculturalidad, tecnologa y conocimiento son las cinco grandes razones que nos indican que los tiempos han cambiado. El perfil del negociador del siglo XXI (es decir, de cualquiera de nosotros) ha experimentado unas modificaciones sustanciales. Hay que poner, por tanto, manos a la obra.

Saber negociar en equipo Hoy no slo negocia una empresa con otras compaas, con el cliente, con los empleados y hasta con sus mayores competidores en el mercado. Hoy tambin escuchamos con total naturalidad como muchos padres afirman que negocian con los hijos. stos con su esposa y con sus amigos. Aparentemente para una gran cantidad de personas todo en la vida es negociable.

Del mismo modo otros que consideran a la negociacin un cuestionamiento a sus principios y creencias afirman, con total, seguridad que ellos son de los que no negocian, porque sus principios no se lo permiten y adems porque ese hecho significara traicionar sus creencias.

Qu significa negociar? Es posible que todas las relaciones humanas requieran de esta actitud? O, como muchos dicen, lo que ocurre es que simplemente la economa ha avasallado de tal modo al hombre que sus principios lo gobiernan.

Negociar es acceder a un desenlace con los dems, producto de una relacin que los vincula, que permita satisfacer las expectativas de las partes y brinde beneficios equitativos en el mediano plazo y largo.

En qu mbitos de las relaciones humanas se puede negociar? En todos. Sencillamente porque en todos los mbitos de su relacin el hombre necesita acceder a un equilibrio que lo ayude a evolucionar a situaciones mejores. Para poder tomar decisiones en este sentido el ser humano demanda, como condicin primordial, mantener una relacin equilibrada con su entorno para acceder a l y de ese modo integrarse y alcanzar su propio bienestar.

Negociacin. Cultura al negociar en diferentes pases El desarrollo de una sociedad y su cultura de negociacin est definido entre otros por: los aspectos geogrficos, la historia de las instituciones polticas, el desarrollo econmico y la estructura social. Pero tambin se pueden observar cinco condicionantes primarios: la raza, la lengua, la familia, la religin y la patria. (Camillero 1989) dice cultura es el conjunto de significaciones persistentes y compartidas, adquiridas mediante la filiacin a un grupo social concreto, que lleva a interpretar los estmulos del

entorno segn actitudes, representaciones y comportamientos valorados por esa comunidad; significados que tienden a proyectarse en producciones y conductas coherentes con ellos. Todos vivimos el mismo mundo y hacemos modelos de el (mapas) Los puntos ms importantes de nuestros mapas son las creencias y los valores que le dan sentido a nuestras vidas y pueden hacernos "chocar" con los otros. Los valores definen lo que es importante para nosotros; el "choque" se produce cuando creemos que lo que es importante para nosotros debe ser importante para los otros. An as, podemos ponernos de acuerdo, lograr un consenso sobre diferentes puntos de nuestros mapas. Estos consensos son los que van conformando las diferentes culturas y que permiten mayor o menor facilidad para resolver los desacuerdos que inevitablemente en la vida de las empresas se presentan.