EL MANEJO DE LA VULNERABILIDAD Y LA OPORTUNIDAD

RESUMEN CAPITULO 3 CAÓTICA

DOC. JUAN PABLO GOMEZ TOVAR

PLANEACIÓN ESTRÁTEGICA POR ESCENARIOS

CD. SÁNCHEZ CARVAJAL HÉCTOR DAVID

AULA: 5BA5

FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA

EJÉRCITO NACIONAL
ESCUELA MILITAR DE CADETES “GENERAL JOSE MARIA CORDOVA”
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA
2020-I
 EL MODELO CAÓTICA: EL MANEJO DE LA VULNERABILIDAD Y LA
OPORTUNIDAD

Recordemos que la turbulencia se define como aquellos cambios rápidos e impredecibles en

el entorno externo o interno de una organización que afectan su desempeño.

La turbulencia, el caos, el riesgo y la incertidumbre son la condición normal de industrias,

mercados y empresas. Y tienen dos grandes efectos. El primero es la vulnerabilidad, contra
la cual las empresas necesitan una armadura defensiva. El segundo es la oportunidad, que
pide ser explotada. Los malos tiempos son malos para muchos y buenos para algunos. La
oportunidad llega cuando una empresa fuerte se hace con el negocio de la competencia o
cuando adquiere a su competidor a precio de saldo. O cuando nuestra compañía no hace un
recorte de los gastos fundamentales y nuestros competidores, sí.

Los puntos de inflexión estratégicos son el resultado directo de fuerzas específicas que
afectan determinados negocios. Una empresa llega a así punto de inflexión estratégico
cuando su vieja estrategia ya no funciona y debe ser sustituida por una nueva.

En este capítulo, caótica nos permite tener un enfoque sistemático para detectar y analizar
la turbulencia y responder a ella y al caos. En tres componentes principales:

 Detectar fuentes de turbulencia mediante el desarrollo de sistemas de alarma

temprana
 Responder al caos mediante la construcción de escenarios claves
 Seleccionar la estrategia con base en la priorización de escenarios y una actitud
frente al riesgo

Construir un sistema de alarmas temprana

La turbulencia que se detecte debe analizarse y luego actuar sobre ella lo más pronto
posible para poder identificar: oportunidades que puedas revelarse y aprovechar y las
vulnerabilidades para la empresa de modo que se puedan minimizar o anular del todo.

Construcción de escenarios claves

Armar escenarios es un método de planificación estratégica que las organizaciones usan

para hacer planes flexibles de largo plazo. Los líderes de una empresa deben juntar los
puntos de vista de los altos ejecutivos de todos los departamentos, lo mismo que los de
otros expertos en la materia, y quienes tienen intereses en la compañía, para empezar a
construir escenarios claves, altamente probables, que la compañía puede confrontar: como
mínimo un escenario de “peor caso”, un escenario “más esperado” y un escenario de “peor
caso”. Y en épocas de mucha turbulencia, los líderes empresariales tienen que poner sus
grupos a investigar y analizar más situaciones posibles, incluyendo los escenarios más
terribles.

Selección de escenario y estrategia

La gerencia tiene que considerar como responder estratégicamente a los que dice cada
escenario. No tiene que escoger un escenario (y la estrategia que lo acompaña) como el más
probable, pero sí tiene que decidir cuánto riesgo frente a oportunidad ha de perseguir. Esto
puede llevar a una estrategia combinada, sobre la cual todos estén de acuerdo, la cual
dejara a toda la compañía en mejor posición frente a la incertidumbre.

El punto principal es que hay demasiada incertidumbre para saber cuál escenario ocurrirá.
Pero vale la pena hacer el ejercicio de buscar una estrategia que funcione bastante bien,
pase lo que pase. Y si ocurre algo bastante diferente, ya se deben haber considerado otras
respuestas posibles.

Identificar y manejar el riesgo está lejos de ser sencillo. Construir escenarios y estrategias
para confrontar riesgos anticipados y, a la inversa, aprovechar oportunidades, requiere que
los líderes empresariales instalen nuevos comportamientos y disciplinas estratégicos en
cuanto a la organización.

Y cuando estos comportamientos nuevos y necesarios se instalen en los procesos cotidianos

de toma de decisiones, se producen un ímpetu y una cultura que sistemáticamente supera el
caos de la turbulencia y rutinariamente derrota la competencia. Tales compañías triunfaran
en la llamada era de la turbulencia, a pesar de vendavales turbulentos que las azoten.
 ENFOQUE TRADICIONAL

ACERCARSE
*Presentan una confiada actitud A LA TURBULENCIA
de no hay novedad, para minimizar el torrente potencial pendiente, y
para disipar temores de los empleados
*Desarrrollar una actitud de espearar a ver antes de hacer cambios estructurales

CONFRONTAR
*Recortar decisiva A los
y generalmente LAgastos,
TURBULENCIA
incluyendo recortes de personal
*Cancelar nuevos proyectos
*Cancelar adquisiciones

SALIR DE LA TURBULENCIA
*Para compensar pasados errores, redimensionar a la baja para volverse lucrativa y tratar de rearmar
la empresa. (empleados, clientes y interesados)

ENFOQUE CAÓTICA

Acercarse
*Incorporar nuevos comportamientos a laenturbulencia
estrategicos operaciones y funciones clave, para proteger los
negocios y mercados esenciales y para crecer a expensas de los competidores mas debiles y menos
preparados.

CONFRONTAR LA TURBULENCIA
*Ampliar los recursos y convocar, como a socios, a todos los accionistas e interesados para asegurar el éxito.
*Adquirir competidores, nuevo talento, y mas recursos, para asegurar y fortalecer negocios esenciales.

SALIR DE LA TURBULENCIA
*Mantener un impulso constante
*Moverse deliberadamente en el sentido de crecer, con respecto a competidores que estan fracasados