REESTRUCTURACIÓN DE EMPRESAS

Cuándo y cómo llevar a cabo un proceso de

reestructuración empresarial

MTRO. LEONEL M. VALENTÍN ELÍAS

Agenda

 SITUACIÓN DE CRISIS
▪ Definición de “situación de crisis”
▪ Causas de las crisis

 PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN
▪ Factores clave de éxito
▪ Etapas del proceso

 REESTRUCTURACIONES FALLIDAS
▪ ¿Por qué no tienen éxito algunas reestructuraciones?
▪ Estrategias de desinversión

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Definición de “situación de crisis”

 Existen distintos puntos de vista desde los que identificar una situación
de crisis
▪ Social
– Una situación es considerada de crisis socialmente en función de su impacto sobre
trabajadores, acreedores y la comunidad en general
▪ Económico
– Situación en la que la rentabilidad de la inversión realizada es significativa y
continuamente inferior a la de inversiones de similar riesgo
▪ Legal
– La consideración legal de crisis está claramente delimitada, por ejemplo en los casos
en los que se solicita la suspensión de pagos o se insta la quiebra.
▪ De gestión
– Desde un punto de vista de gestión, un negocio puede encontrarse en situación de
crisis mucho antes que sea considerada una crisis económica o legalmente
– Un deterioro continuado de los resultados o pérdidas de cuota de mercado y de
posición competitiva son considerados crisis de gestión incluso si todavía no lo son
desde otros puntos de vista

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Síntomas de una situación de crisis

 Pérdida de su posición competitiva

▪ La pérdida de claridad de su estrategia o la falta de adaptación de sus productos a
las cambiantes necesidades de sus clientes suelen llevar a las empresas hacia la
crisis

 Deterioro de la situación financiera

▪ Incremento de la financiación con deuda para recuperar la posición perdida
▪ Situación de “mediocridad” en la que la situación financiera se deteriora mientras
que la empresa pretende continuar con todas sus actividades, incluyendo aquellas
en las que pierde dinero
▪ El Balance funciona como “colchón” frente a la crisis
– Suele existir un periodo de estabilidad o latencia desde que la situación empieza a
deteriorarse hasta que la reestructuración se hace inevitable, en el que es posible
retornar a los beneficios corrigiendo los problemas internamente
– La duración de ese periodo dependerá de la fortaleza inicial del Balance y de las
medidas tomadas para recuperar la situación inicial

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¿Son las causas internas o externas?

 Las empresas entran en crisis tanto por “incontrolables” causas

externas como por “controlables” causas internas. Sin embargo, en la
mayoría de los casos los problemas se generan internamente
 En ocasiones, los gestores no pueden responder ante cambios externos
aunque perciban sus efectos y tomen las decisiones acertadas. No
obstante, estos casos no son demasiado frecuentes
 Generalmente la raíz del problema suele ser interna, pero el
desencadenante de la crisis es algún cambio en las condiciones
externas

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Causas externas

 Podemos agrupar las causas externas en 5 categorías:

▪ Económicas
– En época de crecimiento económico es fácil esconder los errores, pero en periodos de
crisis económica todas las debilidades salen a la luz
▪ Competencia
– La aparición de competidores extranjeros con bajo coste, la fusión de varios
competidores o la aparición de nuevos productos pueden tener enorme impacto en la
situación de una empresa. Estos cambios a menudo toman la forma de guerras de
precios para incrementar cuota de mercado
▪ Sociológicas
– Cambios en los hábitos o gustos de la sociedad pueden implicar la pérdida de la
ventaja competitiva de numerosas empresas
▪ Gubernamentales
– Los cambios en la normativa legal, de medio ambiente, etc. afectan enormemente la
situación de las empresas
▪ Tecnológicas
– La aparición de una nueva tecnología puede hacer obsoleto un producto en un plazo
extraordinariamente corto de tiempo

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Causas internas

 No obstante lo anterior, en pocas ocasiones las causas externas por si

solas deberían avocar a una empresa a la crisis si el equipo gestor
estuviera atento a la evolución de su mercado, competencia y base de
clientes
 No cabe duda sin embargo que el actual ritmo de cambios ha
complicado la vida a los gestores de empresas
 Por tanto, existe un alto consenso en el hecho de que el factor más
relevante a la hora de explicar una crisis empresarial es la mala gestión
del equipo directivo

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Causas internas

 Las principales causas internas de crisis son:

▪ Escasa “profundidad” del equipo gestor
– Esta suele deberse a una gestión excesivamente autocrática o a un crecimiento
excesivo en un periodo corto de tiempo
▪ Problemas con la sucesión del equipo directivo
– Muy vinculado al punto anterior. Cambios en la alta dirección, principalmente en
periodos de crisis económica o alto crecimiento, pueden provocar desequilibrios que
avoquen a la empresa hacia la crisis
▪ Excesiva burocracia en la gestión
– Una gestión demasiado rígida y burocrática, reticente al cambio y poco tolerante a
las críticas, en un entorno tan cambiante como el actual
▪ Un equipo gestor desequilibrado
– Con poca diversidad en las capacidades y experiencias de sus miembros, con
demasiado énfasis en una función y excesivamente poco en otras
▪ Un área financiera “débil”
– Es un caso específico del punto anterior, pero que por su relevancia merece mención
por separado, pues la ausencia de los controles contables y financieros adecuados
puede impedir la identificación a tiempo de graves problemas

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Errores más comunes de la mala gestión

 Omisión
▪ Falta de una respuesta adecuada a cambios en el mercado
– Cambios en el mercado, incluso al alto ritmo que se producen hoy día, no suponen
amenazas, sino oportunidades para empresas bien gestionadas
▪ Ausencia de controles operativos
– Los controles operativos, no sólo financieros, proporcionan las herramientas de alarma
que permiten a la empresa identificar los cambios y amenazas con tiempo suficiente
para tomar las decisiones necesarias
 Comisión
▪ Crecimiento excesivo
– Puede ser estratégico (nuevos mercados) u operacional (crecer a cualquier precio)
– Ignorar la evolución del flujo de caja y la rentabilidad del capital invertido pueden ser
un error fatal en la evaluación de estrategias de crecimiento
▪ Excesivo apalancamiento financiero
– La financiación con deuda es más barata que con capital propio pero impone mayores
rigideces. Por tanto, un excesivo apalancamiento puede dejar a la empresa sin
margen de maniobra en caso de errores o problemas

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Señales de alarma

 Modelos matemáticos
▪ Se basan en ratios, generalmente financieros, y son aplicables a la totalidad de la
empresa

 Seguimiento de tendencias
▪ Son más subjetivos y se pueden aplicar a unidades de negocio o divisiones
▪ Principalmente están orientados a medidas de mercado (por ejemplo empeoramiento
de márgenes, excesiva proliferación de productos, etc.)

 Comunicación y observación interna

▪ Son los más subjetivos. Se basan en la observación del comportamiento dentro de
la empresa y requieren de directivos experimentados que sean capaces de sacar las
conclusiones adecuadas del comportamiento de sus subordinados (por ejemplo
falta de comunicación interna tanto horizontal como vertical, moral baja, etc.)

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El momento de la verdad

 “El carácter chino para la palabra crisis tiene dos significados. Uno de
ellos significa peligro, el otro significa oportunidad.” Robert C Wilson – CEO
Memorex Corp.

 La decisión de llevar a cabo una reestructuración es siempre difícil

▪ A pesar de llevar varios periodos de pobres resultados, las empresas parecen
necesitar una grave amenaza o “susto” para decidir emprender la reestructuración
▪ Generalmente el equipo gestor está tan involucrado que no ve o no quiere ver la
amenaza y siempre alega estar a punto de retornar hacia el crecimiento

 Es esencial un Consejo de Administración activo e involucrado

▪ Es el Consejo de Administración quien ha de tomar las medidas necesarias antes de
que todos los recursos y fuentes de financiación hayan sido agotados
▪ La aceptación de la situación de crisis es vital para hacer frente a la misma

 Cuando llega el momento de la verdad las empresas suelen:

▪ No hacer nada
▪ Llevar a cabo un agresivo plan de reestructuración
▪ Vender unidades con pérdidas y disminuir el endeudamiento

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Clasificación de las crisis

 Una de las razones de que no haya fórmulas preestablecidas sobre

cómo llevar a cabo un proceso de reestructuración es que existen
diferentes tipos de reestructuraciones:
▪ De gestión
– Aquellas en las que el factor principal detonante de la crisis han sido los procesos
internos de gestión
▪ Económica o de ciclo económico
– Este tipo afecta principalmente a industrias cíclicas. La clave es mantener el negocio
vivo hasta que el ciclo vuelva a una fase de crecimiento
▪ Entorno competitivo
– Resultan de la incapacidad de redefinir la estrategia para adaptarse al nuevo entorno
▪ Producto
– Pueden resultar de cambios en los gustos de los clientes o de la introducción de
nuevas tecnologías

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Agenda

 SITUACIÓN DE CRISIS
▪ Definición de “situación de crisis”
▪ Causas de las crisis

 PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN
▪ Factores clave de éxito
▪ Etapas del proceso

 REESTRUCTURACIONES FALLIDAS
▪ ¿Por qué no tienen éxito algunas reestructuraciones?
▪ Estrategias de desinversión

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Factores clave de éxito

 La lista de factores clave del éxito de una reestructuración sería

interminable. A continuación destacamos los más importantes
▪ Negocio viable a largo plazo
– Flujo de Caja positivo (si no ya, a corto plazo), nivel de ventas aceptable y producción
más o menos competitiva
– Desinvertir todo lo que no vaya a formar parte del negocio en el futuro. Hay que tener
claro lo que en el fututo se va a hacer más, menos, o dejar de hacer
▪ Un equipo gestor nuevo y con plenos poderes
– No se puede gestionar una reestructuración por comité
▪ Financiación puente para llevar a cabo la reestructuración
– No obstante, el dinero por sí sólo no es la solución al problema. Siempre es necesario
un plan de negocios coherente y detallado para devolver a la empresa a la senda de la
rentabilidad
▪ Motivación y actitud positiva
– Abandonar al mentalidad de “somos víctimas” y buscar quick-wins para fomentar una
mentalidad ganadora
▪ “Back to basics”
– Hay que concentrarse en el negocio básico, en aquello en lo que se tiene una ventaja
competitiva sostenible

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Etapas del proceso de reestructuración

 En un proceso de reestructuración existen distintas etapas claramente

diferenciadas, pero el comienzo de una no implica el final de la anterior,
sino que en ocasiones se solapan
 El proceso completo puede llevar desde uno a tres años, en función
básicamente del tamaño y complejidad de la empresa
 Las etapas básicas son:
▪ Cambio del equipo gestor
▪ Evaluación
▪ Emergencia
▪ Estabilización
▪ Vuelta al crecimiento

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Cambio del Equipo Gestor

 Decisión del Consejo de Administración

▪ Esta es una decisión que concierne al Consejo, una excesiva “timidez” o lentitud del
mismo en su actuación puede resultar crítica

 Ventajas e inconvenientes de equipo gestor nuevo vs. antiguo

▪ El antiguo o ha sido causa de la crisis o ha sido incapaz de resolverla
▪ Falta de credibilidad del antiguo, derivada de lo dicho en el punto anterior
▪ Dificultad para tomar las duras decisiones que se requieren en estas situaciones
▪ El equipo nuevo goza de mayor objetividad al analizar los hechos
▪ Por el contrario, el equipo antiguo conoce mejor la empresa y su entorno

 Características requeridas
▪ Capacidad no sólo de diseñar, sino de ejecutar la estrategia adoptada
▪ Instinto empresarial junto con amplia experiencia en la gestión
▪ Auto confianza, personalidad y capacidad de liderazgo para inspirar a los demás
▪ Habilidad negociadora
▪ Involucrado en la gestión (hands-on), capaz de trabajar bajo gran presión y de
ejercer su autoridad si es necesario

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Fase de Evaluación

 Esta fase implica la realización de un análisis de viabilidad del negocio y

la preparación de un plan de acción a corto plazo
 El primer objetivo es determinar el alcance y magnitud del problema
▪ La supervivencia de la empresa está en juego
▪ Situación de pérdidas continuadas, pero sin riesgo de continuidad para la empresa
▪ Pérdida de posición competitiva de la empresa

 Elaboración de un plan de viabilidad detallado basado en:

▪ Técnicas de segmentación del negocio
– La regla de 3: Mantener, desinvertir, o esperar y ver
– La regla del 80/20 o Ley de Pareto
– Actual / Futuro: Qué es crítico hoy, y qué lo es para el desarrollo futuro
▪ Evaluación de los recursos disponible
– Estructura financiera. Estado del balance, flujo de caja y rentabilidad
– Posición competitiva. Estrategia, posición de mercado y organización comercial
– Capital humano. Talento y capacidades del personal y estructura organizativa
 Determinar si se requiere una reestructuración estratégica u operativa

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Fase de Emergencia

 Esta fase suele suponer la concentración del negocio, para centrarse en

aquellas unidades que gozan de buenos márgenes y en las que se puede
competir de manera efectiva en el mercado
▪ En este punto del proceso es más importante la rentabilidad del capital invertido a
corto plazo, que el potencial de desarrollo a largo plazo

 “Cash is King”, ahora más que nunca

▪ Detener la hemorragia de caja
– Controlar el ciclo de caja para analizar donde está el problema
– Desinvertir, convertir los “perdedores” en caja para reforzar la posición financiera
▪ Reducción de costes
– A excepción de industrias muy intensivas en capital, esto suele implicar importantes
ajustes de plantilla
 La gestión financiera en la fase de emergencia se centra en:
▪ Análisis y control del flujo de caja
▪ Reestructuración de la deuda
▪ Mejora en la utilización del capital circulante

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Fase de Estabilización

 La situación más crítica se ha superado. Ahora hay que empezar a mirar

al futuro, aunque la situación no es todavía de normalidad
 Asegurar que los negocios que se han mantenido no sean simplemente
generadores de caja, sino que son viables a largo plazo
▪ El énfasis está ahora en la mejora de la rentabilidad, el flujo de caja pasa a segundo
plano y el incremento de las ventas está detrás

 Hay que lograr un retorno aceptable sobre el capital invertido

 Mejorar la eficiencia de los negocios mantenidos
▪ Énfasis en mejorar la rentabilidad mediante incremento de márgenes
▪ Mejorar los procesos de gestión
– Crear o mejorar los sistemas de control
– Desarrollar una contabilidad analítica eficaz
▪ Crear una sólida plataforma para crecer a medio plazo

 Analizar si existe viabilidad a largo plazo o es más conveniente

desinvertir

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Vuelta al crecimiento

 En esta fase, el objetivo es ya potenciar el crecimiento de las ventas y el

desarrollo del negocio a largo plazo
▪ Reasignación de activos a aquellas áreas de mayor potencial de crecimiento
▪ Inversión en procesos productivos para mejorar la eficiencia y capacidad
▪ Mayor énfasis en marketing para ganar cuota de mercado
 Énfasis en fortalecer la posición financiera, estructura de balance y
retorno sobre la inversión
 Es crítico ser capaz de cambiar la mentalidad de crisis hacia una
mentalidad ganadora
▪ Elaborar programas de desarrollo profesional para retener al personal clave
▪ Adaptación de la estructura organizativa
– Durante el periodo de crisis la dirección es mucho más centralizada, una vez superada
esa situación, es conveniente volver a descentralizar la toma de decisiones
▪ Modificar el programa de compensación
– La situación y los objetivos de la empresa han cambiado, y esto debe reflejarse en el
programa de compensación del personal

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Planificación estratégica

 Una buena planificación es crítica a lo largo de todo el proceso

▪ Como los objetivos de cada fase son distintos, también debe serlo la actitud de la
dirección en la planificación de sus acciones. A continuación se muestran las
diferencias básicas en las distintas etapas de la reestructuración

EMERGENCIA ESTABILIZACIÓN VUELTA AL CRECIMIENTO

Actitud general Acciones defensivas Posición conservadora Actitud agresiva para buscar ventaja
competitiva

Productos Reducir drásticamente Reducir familias de producto Ampliar y mejorar familias de

familias de productos o productos concretos productos

Costes Reducir drásticamente Reducir costes, mejorar Invertir en productividad (automatizar,

costes estructura de gastos reducir gastos indirectos,…)
indirectos
Capacidad Reducir capacidad Limitar riesgos, diferir Fomentar marketing para incrementar
(desinvertir / liquidar) inversiones volumen y cuota de mercado
Gestión Maximizar flujo de Fortalecer balance, Buscar financiación externa de forma
Financiera caja, aún a expensar desarrollar buenas moderada
de resultados relaciones con bancos
Dividendo Eliminar pago de Considerar volver a pagar Volver a pagar dividendo
dividendos dividendos

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Agenda

 SITUACIÓN DE CRISIS
▪ Definición de “situación de crisis”
▪ Causas de las crisis

 PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN
▪ Factores clave de éxito
▪ Etapas del proceso

 REESTRUCTURACIONES FALLIDAS
▪ ¿Por qué no tienen éxito algunas reestructuraciones?
▪ Estrategias de desinversión

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¿Por qué fracasan?

 ¿Cuándo se considera fracasado un proceso de reestructuración?

▪ Si es difícil definir el concepto “crisis”, casi más es decidir cuándo ha fracasado un
proceso de reestructuración. Si el objetivo del proceso es la supervivencia de la
empresa, diremos que la reestructuración ha fracasado cuando no se consigue crear
una sólida base para el futuro crecimiento

 Las principales causas del fracaso de una reestructuración son:

▪ Una gestión ineficiente
– Problemas típicos son una gestión demasiado débil y descentralizada
– Las causas suelen estar en la incapacidad del equipo para aguantar la presión del
trabajo o no seleccionar al equipo idóneo para realizar el mismo
▪ Insuficiencia de fondos
– Debido generalmente a no recortar gastos con la determinación necesaria en un
primer momento, no solventar los problemas del Balance y quedarse sin caja por
haber hecho una planificación demasiado optimista
▪ Estrategia desacertada
– Confundir las causas con los síntomas y no atacar las causas reales del problema
– Establecer hipótesis demasiado optimistas para la recuperación, sin dejar margen
para las “sorpresas” que siempre aparecen en estas situaciones

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Estrategias de desinversión

 Cuando la viabilidad a largo plazo de la empresa por sí sola no es

posible, existen todavía algunas alternativas para evitar la quiebra de la
sociedad. Estas son por ejemplo:
▪ Fusión con un competidor
– Determinados problemas de producción, de economías de escala, organización
comercial, etc. pueden ser solucionados uniendo fuerzas con otro competidor, dando
como resultado una empresa con mejor posición competitiva y viabilidad a largo plazo
▪ Venta a alguien que pueda rentabilizar la capacidad y experiencia de la empresa
– Cuando los activos inmovilizados de la compañía, tanto tangibles como intangibles,
tienen todavía valor en el mercado, ya sea en el mismo o en otro sector, esta suele ser
la mejor alternativa de desinversión para mantener el valor de los accionistas
▪ Cesar las operaciones y llevar a cabo una liquidación ordenada de los activos
– En determinadas ocasiones, cuando la viabilidad del negocio a largo plazo es
complicada y el balance incluye activos de alto valor, la opción más interesante puede
ser la liquidación ordenada de los mismos, para preservar el valor todavía presente

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Resumen del proceso

✓ SITUACIÓN DE
CRISIS Destrucción
de Valor
✓ CAUSAS DE LA
CRISIS Internas ✓ VUELTA AL
(las más) CRECIMIENTO
– Gestión Incremento de ventas
Externas (las menos) Inversión a LP
– Económicas Cambio de mentalidad
– Competencia
✓ ESTABILIZACIÓN
– Sociológicas
Mejorar rentabilidad
– Gubernamentales
Sistemas de control
– Tecnológicas NO
Viabilidad a LP?
✓ CAMBIO DEL EQUIPO
GESTOR ✓ EMERGENCIA
Concentrar negocio
✓ EVALUACIÓN
“Cash is King” DESINVERTIR
Reestructuración operativa
Reestr. Deuda
Reestructuración estratégica
Claves del éxito:
✓ Existencia de un negocio viable a largo plazo
✓ “Eliminar del tablero” todo aquello que no vaya a formar parte del futuro
✓ Disponer de la financiación necesaria para llevar a cabo todo el proceso
✓ Cambiar la mentalidad de “somos víctimas” por una mentalidad ganadora

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GRACIAS

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