FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

“2022: VAMOS POR MÁS VICTORIAS EDUCATIVAS”

MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN FUNCIONAL DE

EMPRESAS

CURSO:

Planificación Estratégica.

TEMA:

Resumen “Repensar La postura estratégica

De la empresa En tiempos de crisis”

AUTOR:
Lic. Félix Andrés Rojas

DOCENTE

MSc. Marlon Rivera

MANAGUA, NICARAGUA
“Corren tiempos difíciles para los estrategas empresariales” con esta reflexiva e
interesante frase inicia el artículo llamado repensar la postura estratégica de la
empresa en tiempos de crisis, este nos dice que, Desde hace varios años, existe un
consenso amplio entre empresarios, directivos, consultores y académicos respecto a
que un creciente número de sectores económicos enfrentan entornos de negocios
crecientemente cambiantes. Nos menciona que factores tan claves como el impacto
de la digitalización en muchos modelos de negocios los riesgos latentes derivados de
los desequilibrios macroeconómicos globales son citados habitualmente entre los
actores que explican esta mayor turbulencia en los entornos de negocios, conocidos
como VUCA (volatilidad, incertidumbre –uncertainty, en inglés–, complejidad y
ambigüedad).

El problema de los entornos altamente cambiantes es que dichos supuestos del

estratega “caducan” rápidamente y deben ser redefinidos con mucha frecuencia, lo
cual puede conllevar que la empresa deba alterar sustancialmente sus planes y hasta
su visión, o por lo menos alterar los horizontes temporales para los mismos.

El articulo defiende la idea de que, pese a las dificultades que un entorno VUCA pueda
presentar, ninguna empresa es capaz de lograr realizaciones importantes, que den
como resultado un posicionamiento competitivo exitoso, sin una visión y una cierta
coherencia en la acción resultante a través de varios años.

El trabajo de estratega.

Todas las empresas sin importar su tamaño, alcance, marcado o giro económico se
debe caracterizar por aspectos importantes a como lo son: la misión con la cual damos
a conocer la razón de ser la compañía nos ayuda a describir el rol de esta en la
sociedad, los valores la cual nos define la personalidad de la empresa (como sus
principios éticos) el modo en que se comprar (esta nos ayuda a responder las
preguntas ¿qué cualidades definen a la empresa? ¿En qué creemos? ¿Cuáles son
nuestros principios?), la visión la cual nos da el sueño de la empresa; y los medios
son las “cartas” con las que cuenta la empresa para jugar en su entorno, en su intento
de alcanzar la visión.
El entorno externo.

La empresa es un sistema abierto y, como tal, desarrolla su actividad en relación con

un entorno externo al cual debe adaptarse exitosamente para asegurar su continuidad
en el tiempo.

El entorno de la empresa este clasificado en micro entorno que es el entorno

inmediato o sectorial de la compañía abarca aquellos actores con incidencia directa
en el negocio, como competidores, clientes, proveedores, organizaciones
empresariales, centros tecnológicos ligados al sector y a grupos de interés como el
Estado u organizaciones ambientalistas. Las relaciones entre estos actores pueden
adoptar distintos carices, pudiendo ser más cooperativas o más competitivas.

Macroentorno que es el entorno amplio que afecta a la actividad de la compañía, más

allá de los factores estrictamente sectoriales. Se representa habitualmente con el
marco conceptual PEST, que agrupa este tipo de factores según su naturaleza:
políticos, económicos, sociales y tecnológicos. Al igual que en el microentorno, los
comportamientos de ciertos actores afectan fuertemente a la realidad macro de la
empresa.

La Estrategia.

“El buen hacer estratégico es el arte de “jugar las cartas” medios) de la empresa con
habilidad para obtener los mejores resultados posibles en la “partida” que nos plantea
el entorno en el que operamos, dentro de los parámetros económicos, éticos y
estilísticos que marcan la misión y valores y de la aspiración de progresar consagrada
en nuestra visión”

Si la empresa debe su subsistencia a la capacidad de adaptarse exitosamente a su

entorno, la estrategia es el plan que incluye el conjunto de iniciativas desarrolladas
por esta para tal fin, Mientras lleva adelante su estrategia, una compañía desarrolla
iniciativas ligadas a distintos aspectos del negocio, enfocadas en el corto plazo.
Dichas iniciativas son las tácticas, las cuales abarcan desde medidas muy concretas,
como una estrategia de precios en un mercado determinado o la decisión de anticipar
la compra de ciertos insumos ante un alza de precios esperada, a otras de mayor
envergadura, como una alianza con un proveedor o la tercerización de una actividad.

Una estrategia es exitosa, esencial- mente, cuando se cumplen las siguientes

condiciones:

Primero, debe ser capaz de ofrecer bienes y/o servicios con características
singularmente atractivas (valor creado) frente a sus competidores, en forma de, por
ejemplo, una calidad o servicio superiores, comodidad para acceder al producto,
condiciones de financiamiento atractivas o un precio más atractivo.

Segundo, debe ser capaz de capturar, al menos, una parte de ese valor creado a
través del precio y el volumen vendidos hasta el punto de cubrir sus costes, ser capaz
de financiar sus necesidades de inversión y generar una rentabilidad acorde al riesgo
empresarial asumido por sus dueños.

La distinción entre creación y captura de valor no es trivial, pues existen numerosos

casos de empresas importante y reconocidas plenamente capaces de lograr lo
primero, pero con dificultades para conseguir lo segundo. Spotify, WhatsApp o la
videoconsola Xbox son ejemplos de empresas y productos mundialmente famosos y
demandados por millones de clientes, pero que durante largos períodos no han
logrado convalidar precios suficientemente altos para rentabilizar dicha popularidad.

El estratega ante una crisis: el caso de la covid-19.

Como si los estrategas no tuvieran suficientes dificultades con la tarea de forjar un

rumbo a medio plazo en un mundo en permanente cambio, el año 2020 ha traído
consigo un nuevo elemento enormemente disruptivo de los entornos de negocios: la
pandemia de la COVID-19 y la crisis económica global asociada a la misma, la cual
será especialmente grave en la UE: Con fuertes caídas del PIB en todos los países
de la UE en 2020, ciertamente, muchas empresas europeas deben revisar a fondo la
visión y los planes estratégicos diseñados a partir de supuestos muy distintos.

Los cambios abruptos resultantes de una crisis obligan a revisar los planes
estratégicos definidos y la visión que los inspira, pues la crisis puede convertirlos
rápidamente en poco adecuados e, incluso, en ilusorios. La capacidad de reacción
ante el cambio coyuntural es una virtud, y en muchas ocasiones permite a la empresa
adaptarse rápidamente a una nueva situación y neutralizar las consecuencias
negativas de una crisis. Yendo más allá, la compañía hasta podría encontrar, en lo
que fue una simple táctica de crisis, el germen de una nueva vía estratégica a largo
plazo, que es lo que suele caracterizarse como una estrategia emergente o no
planeada. Sin embargo, también existe la posibilidad de que tal hiperactividad táctica
acabe por dañar un posicionamiento estratégico logrado tras mucho tiempo y esfuerzo
y que, pese a las dificultades de la coyuntura, aún conserva su valor.

Posturas estratégicas ante una crisis.

Una crisis desafía a la empresa a revisar su estrategia y decidir si debe o no mantener

la visión que la inspira y el conjunto de iniciativas tácticas incluidas en su plan
estratégico.
El repliegue estratégico, En 1997, Apple Inc. sorprendió al mundo al convocar a su
antiguo fundador Steve Jobs, que había sido sonoramente despedido de la empresa
en 1985, para asumir la posición de CEO y salvar a la empresa en su hora más crítica.
Apple acumulaba cuantiosas pérdidas y se encontraba, literalmente, a semanas de
entrar en bancarrota. Jobs decidió discontinuar el 70% de los productos de la empresa
y concentrarse en solamente cuatro. Incluso aceptó una inversión de 150 millones de
dólares de su “eterno” rival Microsoft con tal de salvar a la empresa, sorprendiendo
Al sector. En su comparecencia en la MacWorld Expo ´97, Jobs declaró que “si
queremos ver una Apple saludable y próspera otra vez, tenemos que dejar ir algunas
cosas”. Una vez saneada la empresa, Jobs utilizó los recursos generados por su
nueva y frugal estrategia para lanzar el iMac, producto que resultó un éxito y que,
eventualmente, sería la primera de una serie de grandes innovaciones de producto
que llevaron a la compañía a la cima mundial de su sector durante las dos décadas
siguientes.
El repliegue es una estrategia razonable en dos tipos de situaciones:
La primera es ilustrada por el ejemplo de Apple, es decir, cuando las urgencias a corto
plazo son tan acuciantes que quitan todo tipo de posibilidad de actuar a medio o largo
plazo. Lo urgente adquiere tanta criticidad que convierte las consideraciones a largo
plazo en “académicas”. Aun existiendo oportunidades a medio plazo en el sector, se
llega a la conclusión de que ya no lo son para mi empresa, pues, simplemente, no soy
capaz de llegar a ese futuro con el “músculo” para hacerlo.

La segunda situación en que se deberá considerar seriamente esta estrategia es

aquella en que, aun no estando la empresa en una mala situación, la crisis ocasiona
que el sector en el que opera entre en una seria declinación de difícil reversión a
medio plazo.
La resistencia estratégica, Burger King concretó una importante expansión en España
adquiriendo el control de algunas de sus franquicias, en el marco de su estrategia por
fortalecerse dentro de su sector multiplicando el número de restaurantes propios. La
irrupción de la COVID-19 golpeó frontalmente a la compañía, obligándola a cerrar sus
800 locales a mediados de marzo de 2020. Dos meses después, la empresa reabrió
algo más de la mitad de sus establecimientos, aunque solo para brindar servicios de
delivery y take away, ante la imposibilidad de retomar sus operaciones de
restauración habituales por las restricciones sanitarias establecidas por el gobierno.
Para potenciar su segmento de take away, Burger King concretó un acuerdo con
Glovo a finales de abril para brindar servicio en 85 ciudades españolas. Sin embargo,
a finales de mayo, la empresa retomó sus planes de expansión Con la apertura de
dos nuevos restaurantes en Oliva (Valencia) y Avilés (Asturias).
La transformación de la estrategia.

El sector de la educación universitaria de grado y posgrado sufrió la crisis de la

COVID-19 con especial intensidad, al verse obligado a discontinuar el 100% de sus
actividades educativas presenciales entre marzo y junio de 2020 en muchos países
de Europa, América y Asia. Esta situación originó, a nivel global, una rápida migración
de la educación presencial a la educación digital en streaming, con profesores
transmitiendo clases desde sus casas a alumnos confinados en las suyas. Este
experimento fue más que aceptable como solución rápida y pragmática a la crisis. Sin
embargo, los especialistas en educación digital, una práctica ya existente antes de la
COVID-19, aunque en una dimensión infinitamente menor, coinciden en que existe
mucho espacio creativo aún por desarrollar para utilizar la gran potencialidad abierta
por los recursos digitales a nivel de educación. La educación digital permite, además,
el acceso a alumnos en localizaciones geográficas lejanas, lo cual abre la posibilidad
de multiplicar el mercado potencial de las universidades.
Esta realidad abre la puerta a un modelo de negocio basado en una estrategia de
precio agresiva, sustentada en un alto número de estudiantes y en economías de
escala reforzadas a nivel de producción de contenidos de calidad, tecnología y acceso
al talento académico. Si esta tendencia se confirmara, muchas universidades y
centros de formación de graduados de ámbito local podrían perder rápidamente la
ventaja asociada a su localización geográfica frente a universidades muy respetadas
conocidas internacionalmente o lideradas por estrategas innovadores con modelos
pedagógicos eminentemente digitales y atractivos.

Conclusión.
La importancia del pensamiento y el planeamiento estratégicos en escenarios de
crisis se magnifica ante la evidencia de que es precisamente en estas situaciones
donde muchos líderes descuidan su rol de estratega en pos de un pragmatismo, a
veces hiperactivo, muy centrado en la coyuntura, que, aunque comprensible y muchas
veces necesario, no debe atentar contra la salud del posicionamiento a largo plazo de
la empresa, o hacerlo solo tras un proceso de reflexión muy consciente al respecto.
No hacerlo en aras de un énfasis exclusivo en la “flexibilidad” condena a la empresa
a divagar estratégicamente, lo cual, en mercados competitivos, es garantía de
problemas futuros. En una crisis, existen situaciones en las que la amenaza supera
nuestras capacidades, obligándonos a replegarnos para sobrevivir.