Estrategias defensivas

Además de las estrategias de integración, intensivas y de diversificación, las

empresas tienen también la posibilidad de utilizar el recorte de gastos, la
enajenación o la liquidación.

Recorte de gastos

El recorte de gastos ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la

reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas y
utilidades. El recorte de gastos, nombrado en ocasiones como la estrategia de
reversión o de reorganización, está diseñado para fortalecer la capacidad
distintiva básica de una empresa. Durante el recorte de gastos, los estrategas
trabajan con recursos limitados y enfrentan la presión de los accionistas, los
empleados y los medios. El recorte de gastos implica la venta de terrenos y
edificios para reunir el efectivo necesario, la reducción de las líneas de
productos, el cierre de empresas marginales y de fábricas obsoletas, la
automatización de los procesos, la disminución del número de empleados y la
institución de sistemas de control de gastos.

En algunos casos, la bancarrota es un tipo eficaz de estrategia de recorte de

gastos. La bancarrota permite a una empresa evitar las obligaciones de deuda
importantes e invalidar los contratos sindicales.

Cinco indicadores determinan cuándo el recorte de gastos es una estrategia

muy eficaz a seguir.

 Cuando una empresa posee una capacidad distintiva definida, pero no

ha logrado sus objetivos y metas en forma constante con el paso del
tiempo.

 Cuando una empresa es uno de los competidores débiles en una

industria en particular.

 Cuando una empresa está plagada de ineficiencias, escasa rentabilidad,

baja moral de los empleados y presiones de los accionistas para mejorar
el rendimiento.

 Cuando una empresa ha fracasado en aprovechar las oportunidades

externas, reducir al mínimo las amenazas externas, explotar las
fortalezas internas y superar las debilidades internas a través del tiempo;
es decir, cuando los gerentes estratégicos de la empresa han fracasado
(y quizá serán reemplazados por individuos más competentes).

 Cuando una empresa ha crecido tanto y tan rápido que se requiere una
reorganización interna importante.
Enajenación

La venta de una división o parte de una empresa se conoce como

enajenación. La enajenación se utiliza con frecuencia para obtener
capital con el propósito de realizar mayores adquisiciones o inversiones
estratégicas. La enajenación puede formar parte de una estrategia de
recorte de gastos generales para que una empresa se deshaga de
empresas que no son rentables, que requieren demasiado capital o que
no concuerdan con las demás actividades de la empresa. Un ejemplo de
empresa que usa la enajenación como estrategia principal es Lucent
Technologies, que en la acualidad intenta deshacerse de su división
Octel, una empresa de manufactura de equipo y software utilizados para
los sistemas de mensajes de voz. Un posible comprador sería Converse
Technology, con base en Woodbury, Nueva York. Converse controla
casi 60% de la industria de los mensajes de voz con un valor de dos mil
millones de dólares. Octel tiene ventas aproximadas de 325 millones de
dólares en el 2001.

El productor más importante de mantequilla de maní en Estados Unidos,

Procter & Gamble, se deshizo en fechas recientes de sus operaciones
de la mantequilla de maní Jif y del aceite de cocina Crisco,
entregándolas a J.M. Smucker, el productor de mermeladas más
importante de Estados Unidos. Smucker posee ahora 41% de
participación en el mercado de las mermeladas, 38% en mantequilla de
maní y 24% en aceites de cocina en Estados Unidos, convirtiéndose en
líder en las tres categorías.

La enajenación se ha vuelto una estrategia muy popular, ya que las

empresas intentan concentrarse en sus fortalezas principales,
disminuyendo su nivel de diversificación.

Seis indicadores muestran cuándo la enajenación podría ser una

estrategia eficaz a seguir:

 Cuando una empresa ha seguido una estrategia de recorte de

gastos y no ha logrado los mejoramientos necesarios.

 Cuando una división requiere mayores recursos para ser

competitiva que los recursos que la empresa le puede
proporcionar.

 Cuando una división es responsable del escaso rendimiento

general de una empresa.
 Cuando una división no se adapta al resto de la empresa, lo que
conduce a mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o
necesidades totalmente distintos.

 Cuando se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo y

no es posible obtenerlo de manera razonable de otras fuentes.

 Cuando la acción antimonopolio gubernamental amenaza a una

empresa.