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La ciencia del caos

por Philip Kotler y John A. Caslione


Estrategias empresariales para superar una crisis econmica

1. INTRODUCCIN
Estamos entrando en una nueva era de intensas turbulencias. El mundo est cada vez ms interconectado e
interdependiente. La globalizacin y la tecnologa son las dos principales fuerzas que ayudan a crear una fragilidad
entrelazada en el panorama econmico. La buena noticia es que los costes descienden; la mala, que aumenta la
vulnerabilidad. Mientras que la interdependencia global es buena para todo el mundo cuando las cosas van bien, propaga
rpidamente daos y perjuicios cuando van mal.
La turbulencia, el caos, el riesgo y la incertidumbre son la condicin normal de industrias, mercados y empresas. Y tienen
dos grandes efectos. El primero es la vulnerabilidad, contra la cual las empresas necesitan una armadura defensiva. El
segundo es la oportunidad, que pide ser explotada. Los malos tiempos son malos para muchos y buenos para algunos. La
oportunidad llega cuando una empresa fuerte se hace con el negocio de la competencia o cuando adquiere a su
competidor a precio de saldo. O cuando nuestra compaa no hace un recorte de los gastos fundamentales y nuestros
competidores, s.
Si aceptamos que todo esto es as, las empresas necesitan un sistema catico para minimizar la vulnerabilidad y
aprovechar las oportunidades. Philip Kotler y John A. Caslione nos describen cmo ha de ser ese sistema y lo ilustran con
casos de organizaciones que han sido vctimas del caos resultante de la turbulencia y de otras que han sabido sacar
provecho de ese caos. Se trata de un novedoso mtodo cuyo propsito es renovar el sistema de gestin para tiempos de
caos.
La ciencia del caos es un libro prctico y conveniente, cuya lectura es imprescindible para lderes empresariales que
luchan por sobrevivir a la tormenta econmica actual, al tiempo que buscan ser prsperos en las inevitables turbulencias
del maana.
2.

LAS MALAS RESPUESTAS DE GESTIN A LA TURBULENCIA SON AHORA PELIGROSAS

La turbulencia genera en el mundo de los negocios toda una clase de respuestas equivocadas. La mayora de las
empresas y sus ejecutivos, ante una turbulencia, recurren a uno de los dos planteamientos convencionales posibles: toman
pocas precauciones (si es que toman alguna) y actan como si la tormenta se fuera a calmar; o corren en busca de refugio
y se dedican a reducir costes. O, desesperadamente atrapados por un pensamiento mgico, invierten en negocios
nuevos y sin relacin alguna con el propio para proteger sus apuestas.
Los errores ms frecuentes que cometen los lderes empresariales a la hora de enfrentarse a la turbulencia son los
siguientes:
Decisiones de asignacin de recursos que minan la estrategia esencial y la cultura de la empresa . En tiempos de
turbulencia las decisiones que toma un lder son an ms difciles que cuando la economa se enfra o estanca. Nunca hay
que perder de vista los valores fundamentales de la empresa. Socavar su cultura y redistribuir sus recursos puede tener
efectos devastadores a largo plazo. No solo pueden debilitar sus cimientos, sino tambin daar la imagen de su marca.
Un excelente ejemplo es Home Depot. La estrategia original de esta compaa depende de un personal muy bien formado,
capaz de proporcionar un servicio extra a los clientes que realmente los ayude a alcanzar sus propios objetivos. No
obstante, y en nombre de la eficiencia, su presidente Bob Nadrelli recort esta cobertura, sustituy a un buen nmero de
empleados antiguos y experimentados por otros con menor experiencia y estableci un programa estricto, casi militar, para
toda la empresa en funcin de los nmeros. La prdida de la cultura de la red y de experiencia acabaron por afectar a la
empresa y Nardelli fue reemplazado.
La cruda realidad es que las empresas necesitan recortar costes por algn lado cuando la economa decae y habr
momentos en los que la supervivencia de una compaa depender de recortes espectaculares, absolutamente necesarios

para su salvacin. Pero lo fundamental es que las medidas de ahorro no afecten lo que hace singular a la empresa, que
esta no deje de cubrir las necesidades o expectativas de los clientes ni ponga en peligro su cultura y sus valores.
Reduccin de gastos frente a acciones medidas y centradas. La turbulencia, y el consiguiente caos que conlleva, sita
a cada empresa en un escenario diferente algunas con mayor riesgo que otras cuando se trata de finanzas y liquidez.
Dado que no hay una estrategia comn para todas, resulta crucial evitar los recortes generalizados y buscar recortes
comedidos y localizados.
Las empresas deben verse a s mismas como proveedoras de servicios primarios. El servicio de una compaa es la
combinacin de su marca, su organizacin y los productos que vende. Si alguno de estos falla, el servicio tambin se ver
afectado y, con l, la proposicin de valor de la empresa.
Parches para conservar el cash flow, haciendo asumir un riesgo a empleados, clientes, proveedores y
accionistas. Los errores estratgicos clave pueden resultar caros cuando las empresas buscan parches para conservar
el cash flow. Lo que se busca es la rentabilidad; con cada decisin que se toma se ha de sopesar el efecto que tendr en el
flujo de tesorera. Sin embargo, cuando los parches sirven para manejar el aqu y ahora, la direccin pone en riesgo el
crecimiento futuro de la empresa.
Despedir personal, vender activos sin necesidad, rebajar las actividades de monitorizacin y asesora, y reducir la inversin
en I+D pueden forzar un brusco aterrizaje de la empresa.
Cuando se inicia la recuperacin, el recurso que ms escasea es el talento, no el capital. Durante el boom de los noventa,
muchos equipos directivos pensaron que podran ganar la guerra por el talento lanzando programas de opciones sobre
acciones y otras ventajas, a la vez que permitan que sus empleados llevaran vaqueros en la oficina. Cuando llegaron los
malos tiempos, se produjo un cambio sustancial. Se pas del valoramos el talento al eres un gasto prescindible. La falta
de opciones, la supresin de ventajas y los despidos desgarraron el tejido de muchas empresas y dotaron de cinismo a
muchos empleados.
Reduccin de gastos en marketing, en marca y en desarrollo de nuevos productos. Cuando llega el momento de
recortar gastos, marketing, al parecer, siempre se lleva el primer golpe y el desarrollo de nuevos productos, el segundo.
Esto es siempre un error, porque reduce la cuota de mercado e impide la innovacin.
Evitar invertir en desarrollo de producto es una garanta de dificultades en el futuro para la creacin de valor de la empresa
y los implicados en ella. Cuando las organizaciones desatienden o reducen la importancia del desarrollo de producto en un
esfuerzo por ahorrar dinero, no solo limitan su crecimiento potencial, sino tambin ponen freno a la innovacin y dan
ventaja a la competencia que est dispuesta a arriesgarse.
Por el contrario, aquellas empresas que s invierten en I+D en tiempos difciles, casi siempre salen airosas y baten a sus
competidores por lo que a productos nuevos se refiere. Un buen ejemplo es Gillette, que lanz su marca Sensor de
productos de afeitado en medio de la recesin de la dcada de los noventa. En 1997, el 49% de las ventas de Gillette
procedan de nuevos productos introducidos en los cinco aos anteriores.
Descenso de ventas y descuentos en los precios. La determinacin de precios puede convertirse en la peor pesadilla
cuando la economa cae y las ventas la acompaan. Bajar los precios siempre es un riesgo, pero cuando se hace
incorrectamente puede tener efectos nocivos y paralizantes para una empresa. Un caso que se est estudiando es el de
Starbucks Coffee. Sus beneficios del tercer trimestre de 2008 descendieron un 97%, mientras que su competidor ms
reciente, McDonalds, encontr la manera de prosperar durante el mismo perodo. Sus ventas aumentaron un 5,4%.
Una explicacin plausible para esto es que Starbucks no ha hecho nada ni ha aportado nada diferente entre las ofertas de
sus productos durante este tiempo de dificultades econmicas. Por el contrario, McDonalds ha creado una nueva lnea de
ofertas especiales que combina precios ms bajos y cantidades ms pequeas, todo ello con tcnicas de marca
completamente nuevas para generar nuevo valor para el cliente, precisamente en el momento en que este ms lo necesita.

En lugar de recortar los ingresos en efectivo, hay que plantearse si existe alguna manera de aadir valor al producto o
servicio. Una gran experiencia es clave para conseguir que el cliente repita la compra, lo cual es importante, a su vez, para
una empresa que aspira a obtener grandes beneficios a largo plazo.
Distanciarse de los clientes mediante la reduccin de los gastos relacionados con las ventas. Los directivos que no
desean invertir en la relacin con el cliente tarde o temprano pondrn en riesgo sus empresas. Ya est sobradamente
demostrado que en muchos mercados se puede atribuir a un pequeo porcentaje de clientes un alto porcentaje de las
ventas totales.
Durante una recesin, las relaciones con los clientes no rentables y altamente transaccionales deben ser revisadas.
Cuando Asia oriental sufri una crisis econmica en 1997, Singapore Airlines sigui siendo rentable disminuyendo las rutas
de corta distancia e invirtiendo 300 millones de dlares para atender a los viajeros de primera clase y clase business.
Singapore Airlines gan la ventaja competitiva con esta medida, si bien, aunque redujo el nmero de sus rutas de corta
distancia, no se deshizo de ellas por completo. Era consciente de que no poda dejar de tener en cuenta la amenaza de
nuevos competidores en su sector o la posibilidad de que otros productos atrajeran a sus clientes.
Recortar gastos de formacin y desarrollo en tiempos de crisis econmica.Cuando los directivos tratan de hacer
frente a la tormenta, invertir en formacin y desarrollo no es una prioridad. Sin embargo, hacer recortes en este aspecto
clave del crecimiento tambin puede suponer un recorte en la cuota de un mercado con tendencia a encogerse.
La formacin no solo afecta a la cuenta de resultados. Esta da la oportunidad a las empresas de identificar debilidades en
reas en las que debe mejorar y de poder hacerlo antes de que la competencia descubra la fisura en la estructura y
amenace el crecimiento. Al contrario, la formacin y el desarrollo permiten a una empresa mantener un elevado nivel
profesional de los empleados.
3. EL MODELO DE LA CIENCIA DEL CAOS. GESTIONAR LA VULNERABILIDAD Y LA OPORTUNIDAD
La nueva era de la turbulencia se caracterizar por tiempos de una redefinida normalidad, salpicada por rachas de
prosperidad y declives. En los ltimos aos, normalidad significaba un crecimiento gradual y sostenido, y cadas regulares
y controladas. En la era de la turbulencia, no obstante, habr cambios ms abruptos y errticos. La turbulencia puede
surgir en cualquier momento, adoptar cualquier forma y aparecer en cualquier lugar, creando una variedad de grados de
disrupcin y caos para la economa.
Situaciones caticas pueden surgir una y otra vez, creando oportunidades o crisis. Las organizaciones tienen que aprender
cmo aprovechar las extraordinarias oportunidades que surgen durante perodos de inmensa incertidumbre. Los lderes
empresariales deben empezar por evaluar un amplio conjunto de resultados macroeconmicos, a construir un igualmente
amplio conjunto de escenarios con las respuestas estratgicas adecuadas y a actuar para que sus compaas sean ms
receptivas, slidas y resistentes.
Para alcanzar un alto nivel de sostenibilidad de empresa comercial, las empresas debern explotar las oportunidades que
crea el caos los puntos de inflexin del caos y tomar medidas de proteccin necesarias para minimizar cualquier
perjuicio potencial a causa de sus flaquezas.
El fracaso de una empresa a la hora de abrirse camino a travs de un punto de inflexin estratgico que hacen que su
estrategia se convierta en obsoleta y sea necesaria la adopcin de una nueva provoca el declive del negocio. Uno de los
ejemplos ms claros del fracaso de empresas, o de un sector entero, para abrirse camino a travs de un punto de inflexin
estratgico es la situacin por la que atraviesa el sector automovilstico estadounidense. Ninguno de sus grandes
protagonistas, GM, Ford o Chrysler, ha conseguido transformarse en un nuevo modelo de negocio y se han limitado
nicamente a luchar por su supervivencia. Sus presidentes deberan haberse dado cuenta, desde ya haca algunos aos,
de que los fabricantes de automviles extranjeros experimentaban con coches hbridos y vehculos impulsados con
combustibles alternativos.

Una vez alcanzado el punto de inflexin estratgico, los lderes de empresa se ven obligados a manejar los puntos dbiles
previamente ocultos de su negocio o las oportunidades de reciente aparicin, y a hacerlo con actuaciones deliberadas y a
veces audaces, que suelen exigir un nuevo modo de pensar, imprescindible para alejarse de estrategias y modelos de
negocio obsoletos.
He aqu una breve lista de nuevos comportamientos que deben tenerse en cuenta:
1. Los lderes de empresa y los ms altos ejecutivos tienen que empezar a ver los cambios de primera mano. Deben
visitar el laboratorio de nanotecnologa o el de biotecnologa, hablar con veinteaeros para saber cmo piensan,
mantener discusiones con defensores apasionados del medio ambiente o activistas antiglobalizacin. A medida
que los cambios vayan en aumento, debe ser un compromiso personal de los ejecutivos comprenderlos.
2. La direccin ejecutiva debe eliminar los filtros. Los lderes del mundo de la empresa han de asegurarse de que la
informacin que les llega no ha sido censurada y de que tienen acceso a las verdades desagradables sin que
nadie en la organizacin, con la intencin de protegerlos, la bloquee. Deben hablar con clientes potenciales que no
estn comprando a su empresa; revisar las propuestas que no recibieron la aprobacin de los jefes de divisin o
de los distintos subdirectores; aceptar correos electrnicos, abiertos o annimos, de empleados que propongan
nuevas ideas para ganar dinero o para ahorrarlo.
3. Los lderes empresariales deben aceptar el inevitable deterioro de sus estrategias. Es fcil admitir que algo no dura
para siempre, pero no lo es tanto para los mximos ejecutivos reconocer que una de sus estrategias est
empezando a perder impulso.
Ms all del desarrollo de una nueva forma de pensar, los ejecutivos deben liberarse de su dependencia de una estrategia
basada en dos manuales uno para los mercados en alza y otro para los mercados en declive y perfeccionar
constantemente sus estrategias o, incluso, descartarlas cuando el entorno as lo exija.
Sistema de gestin del caos. La gestin del caos es un planteamiento sistemtico para detectar, analizar y afrontar la
turbulencia y su caos. El sistema de gestin del caos consta de los tres componentes siguientes:
Deteccin de las fuentes de turbulencia a travs del desarrollo de un sistema de alerta temprana. La turbulencia detectable
debe ser analizada para, a continuacin, actuar tan rpidamente como sea posible con el fin de identificar lo siguiente: 1)
las oportunidades que presente, con la intencin de aprovecharlas, y 2) las flaquezas del sector para poder minimizarlas o
anularlas. El primer paso es desarrollar un sistema de alerta temprana efectivo, que sea capaz de detectar tantas
turbulencias como sea posible, tan rpidamente como sea posible y con tanta antelacin como sea posible.
Las reas clave que deben observarse son la de los clientes y la de los canales; los competidores y las empresas que
venden productos complementarios al nuestro; las tecnologas emergentes y los desafos cientficos (innovaciones y
tecnologas disruptivas); fuerzas polticas, legales, sociales y econmicas, e influyentes y creadoras de tendencias.
George Day y Paul Shoemaker, dos lderes del desarrollo de sistemas de alerta para empresas de la Wharton School of
Economics, recomiendan que los directivos de las empresas empiecen por plantearse ocho cuestiones clave y, a
continuacin, creen discusiones en torno a dichas cuestiones en una ronda de reuniones para desarrollar cualquier sistema
de alerta temprana:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Cules han sido nuestros puntos muertos en el pasado? Qu est ocurriendo en esos puntos ahora?
Hay alguna analoga instructiva procedente de otro sector industrial?
Qu seales importantes estamos interpretando mal?
Quin, en nuestro sector, se ha especializado en percibir seales dbiles y en actuar antes que nadie?
Qu tratan de decirnos los disidentes y las personas ajenas a nuestra empresa?
Qu sorpresas futuras pueden perjudicarnos (o beneficiarnos)?
Qu tecnologas emergentes pueden cambiar las reglas del juego?
Hay algn escenario impensable?

Respuesta al caos mediante la construccin de escenarios clave. Una estrategia bsica del sistema de gestin del caos es
que los lderes deben reunir las visiones de los mximos ejecutivos de todos los departamentos, as como las de otros
expertos y stakeholders internos y externos, para empezar a construir los escenarios clave a los que puede enfrentarse la
empresa.
Un compromiso activo con la construccin de escenarios proporciona a los lderes empresariales la habilidad de desarrollar
perspectivas ms profundas y una mayor flexibilidad a la hora de establecer estrategias.
Seleccin de estrategia en funcin de la priorizacin del escenario y de la actitud ante el riesgo. En la construccin de
escenarios clave, los lderes de empresa deben reunir y seleccionar aquellos que son ms probables. Para cada escenario,
deben elaborar la respuesta estratgica ms apropiada. Desearn conseguir una estrategia que satisfaga la cantidad de
riesgo y oportunidad que estn dispuestos a aceptar.
El problema es que hay demasiada incertidumbre para saber qu escenario surgir. Pero el ejercicio de bsqueda de una
estrategia que funcione ante lo que suceda, sea lo que sea, es de por s til.
4. DISEAR SISTEMAS DE GESTIN POR RESILIENCIA
Con independencia de si los lderes de empresa creen que el nuevo entorno presenta ms oportunidades o amenazas, el
aumento de las turbulencias es, hoy en da, un hecho en la vida empresarial. La manera ms efectiva de manejar la nueva
realidad es mediante un enfoque pragmtico, muy disciplinado, un planteamiento de sistemas bien definidos diseados en
torno a un marco de gestin firme, resiliente y responsable, sobre el cual debern basarse todas las operaciones clave de
negocio. De esta manera, los lderes empresariales reducirn las posibilidades de verse sorprendidos en tiempos de crisis.
Los lderes de empresa deben admitir que el entorno est cambiando y que lo hace de una manera que resulta cada vez
ms difcil predecir. Ser necesario que hagan frente a la turbulencia econmica y el caos, y debern hacerlo con audacia,
desarrollando nuevas medidas estratgicas medidas caticas para cada departamento funcional clave. En una
empresa tpica, estos departamentos clave son el financiero (incluyendo la tecnologa de la informacin),
fabricacin/operaciones, marketing y ventas, adquisiciones y recursos humanos.
El objetivo es la creacin de organizaciones que sean receptivas (es decir, que cuenten con la capacidad de reaccionar a
los estmulos externos), slidas (capaces de sobrellevar bien las variaciones en entornos operativos con un perjuicio
mnimo y sin prdida de funcionalidad) y resilientes (capaces de resurgir o rebrotar despus de haber sido doblegadas),
con la habilidad de vivir y prosperar. Son organizaciones que aspiran y logran la Sostenibilidad del Negocio de la Empresa
(SNE).
La ejecucin de las medidas estratgicas del caos puede efectuarse a travs de un proceso, estructurado en cinco pasos,
que puede aplicarse a la organizacin en su conjunto, departamento a departamento:
1.
2.
3.
4.
5.

Ratificar el modelo de negocio y la estrategia actuales.


Evaluar la habilidad de la organizacin para ejecutar la estrategia bajo condiciones de caos.
Definir el proceso de ejecucin de medidas estratgicas.
Ejecutar las medidas estratgicas del caos.
Revaloracin y modificacin.

Al implementar con valor las medidas preventivas y estratgicas ante el caos, departamento a departamento, los ejecutivos
de empresa se movern hacia delante para asegurar el futuro de sus compaas ante el entorno cada vez ms
impredecible que les espera. Ms an, cuando se apliquen dichas medidas estratgicas comenzar un largo y firme
proceso de creacin de una nueva y evolucionada cultura, unos conocimientos con los que todos sus miembros se sentirn
entusiasmados y comprometidos con el entorno y que les proporcionarn las herramientas para encarar con xito un futuro
incierto, afianzar sus negocios ante las amenazas del entorno y aprovechar las nuevas oportunidades que puedan surgir.
Por ltimo, estas organizaciones dispondrn del conocimiento colectivo y las habilidades para crear culturas que gocen de

cimientos profundamente enraizados en ellas con la finalidad de llegar a ser, a largo plazo, Empresas de Negocio
Sostenible.
5. DISEO DE SISTEMAS DE MARKETING PARA LA RESILIENCIA
El personal de marketing necesita dominar la resiliencia si va a implicarse de lleno en el mercado, salir airoso del caos y
conectar con sus clientes. El pensamiento resiliente transforma la ansiedad en accin y la dificultad en capacidad para
tomar decisiones.
Los grandes profesionales de marketing no solo se reponen de las crisis, sino que poseen capacidad interior para esperar
lo inesperado. Reinventan continuamente los modelos de negocio y las estrategias de marketing durante tiempos caticos,
de modo que pueden adaptarse rpidamente a medida que cambian las circunstancias de mercado.
El aumento de las turbulencias y el caos est transformando el mundo de una manera ms rpida y drstica que en
cualquier otro perodo en los ltimos cincuenta aos. Hoy en da, los intereses, el presupuesto y los valores de los clientes
estn experimentando un cambio. Los canales de distribucin adoptan nuevas formas en la medida en que aparecen
nuevos canales de comunicacin. Surgen nuevos competidores. Se imponen nuevas legislaciones y regulaciones
gubernamentales.
Todos estos desarrollos sitan a las empresas en un punto de inflexin estratgico ante el cual estas pueden aplicar la
misma estrategia o reconocer que necesitan una nueva. Lo que est claro es que deben revisar sus polticas y sus
herramientas de marketing.
El primer paso que deben dar es reconocer los principales cambios que se han producido en el mbito de marketing. De
estos cabe citar cuatro que son clave y que requieren, por parte de directivos y profesionales de marketing un cambio de
mentalidad radical:
1. Los clientes estn ms informados que nunca. Gozan de poder. Pueden encontrar prcticamente cualquier cosa
acerca de cualquier producto, servicio o empresa en Internet y contactar con otros clientes en sus redes sociales.
2. Los clientes estn cada vez ms dispuestos a comprar y confiar en marcas blancas cuando estas son ms baratas
que las marcas comerciales que cuentan con una promocin.
3. Los competidores son capaces de copiar rpidamente cualquier producto o servicio nuevo, lo que significa un
recorte en los beneficios de la inversin en producto nuevo. Las ventajas competitivas tienen, hoy en da, una vida
til ms corta.
4. Internet y las redes sociales han dado lugar a fuentes radicalmente nuevas de informacin y comunicacin, as
como a medios para vender directamente al cliente.
Estos cambios exigen otra manera de pensar en los directivos y profesionales de marketing. Estos deben mentalizarse
para estar siempre listos para activar, como respuesta automtica, programas de marketing cuando aflore la turbulencia y
vaya a reinar el caos.
Los tiempos turbulentos exigen muchos cambios, tanto estratgicos como tcticos, en los esfuerzos de marketing de una
empresa. Aqu, lo peor que se puede hacer es imponer un recorte generalizado en el presupuesto. Las empresas no
pueden empezar a hacer recorte de costes hasta que no averigen qu ocurre con sus clientes, sus competidores, sus
distribuidores y proveedores, y puedan actuar de manera que garanticen la fidelizacin de los clientes, la solidez de la
marca y los objetivos a largo plazo.
6. PROSPERAR EN LA ERA DE LA TURBULENCIA
Una explotacin rentable en perodos de gran incertidumbre y turbulencia plantea, ante todo, tres preguntas:

En un entorno en el que el coste de las materias primas y otros materiales es capaz de subir o hundirse hasta un
100% en cuestin de meses, cmo reaccionar ms rpidamente?

En un entorno en el que las empresas tienen cada vez menos control para superar disrupciones drsticas e
impredecibles, cmo conseguir un mayor control en ellas para conducirlas hacia las aguas ms tranquilas?

En un entorno en el que cuanto ms xito tengamos, ms crece nuestra empresa, cmo superar la paradoja de
que ese crecimiento retrase sistemticamente el tiempo de reaccin de nuestra organizacin?

Para responder a estas tres preguntas debemos combinar las visiones expuestas anteriormente con los pasos prcticos
que los ejecutivos deben tomar. He aqu tres acciones especficas:
1. Procurar que la planificacin estratgica sea ms dinmica, interactiva y reducida en ciclos de tiempo ms cortos,
secuenciados en intervalos de tres meses en lugar de revisados y ajustados una vez al ao. En estos ciclos ms
cortos es posible rectificar, segn sea preciso, la responsabilidad, la autoridad, el cumplimiento y la medicin de
resultados.
2. Facilitar la toma de decisiones multifuncional en niveles clave para adoptar mejores decisiones de manera ms
rpida. Quienes toman las decisiones clave deben estar ms cerca fsicamente y conectados con canales ms
frecuentes y rpidos de comunicacin interactiva. En los procesos de discusin y toma de decisiones debera
incluirse a los stakeholders ms representativos.
3. Dividir las grandes organizaciones en grupos y subgrupos ms pequeos para facilitar tiempos de reaccin ms
rpidos. Responsabilidad, autoridad y cumplimiento deberan descender a los niveles ms bajos posibles. Para
mejorar la calidad de las decisiones se ha de aumentar significativamente la preparacin y las habilidades sociales.
Los grupos ms pequeos deben estar en condiciones de alcanzar otros grupos relevantes en trminos globales.
Sostenibilidad de negocio de la empresa. La Sostenibilidad del Negocio de la Empresa (SNE) se centra en todas
aquellas cuestiones necesarias para prolongar la vida de la organizacin tanto como sea posible. Se trata del
reconocimiento de los factores sociales, econmicos, medioambientales y ticos que afectan directamente a la estrategia
de la empresa. En la actualidad, factores como la atraccin y retencin de los empleados, la gestin del riesgo, los
estndares de gobierno corporativo, las estrategias de compromiso con los stakeholders y otros son particularmente
importantes dada la ampliacin de las expectativas sociales sobre la responsabilidad corporativa.
La SNE espera alcanzar una amplia estrategia que maximice el valor subyacente de las empresas a largo plazo al
tiempo que optimiza el rendimiento y el valor en el corto y medio plazo, pero sin comprometer nunca su valor.
El crecimiento es, sin duda, fundamental para la sostenibilidad de cualquier empresa, pero la sostenibilidad a largo plazo
debera imponerse a las ambiciones a corto o medio plazo, sobre todo en entornos turbulentos e impredecibles en los que
el caos, si no se controla bien, puede causar daos irreparables e incluso hundir permanentemente un negocio.
He aqu algunas de las caractersticas de aquellas compaas que han alcanzado la sostenibilidad de negocio de una
empresa a largo plazo:
Visin dual. Las empresas que se plantean, ante todo, obtener buenos resultados a corto plazo, probablemente tendrn
problemas a largo. Por ejemplo, GM y Ford introdujeron las ventas sin pago inicial y descuentos a los empleados para
estimular la demanda a corto plazo. La medida funcion y las ventas subieron un 40%, pero tres meses ms tarde
empezaron a caer en picado y el futuro de la compaa estaba hipotecado.
Para evitar esto, es necesario que las organizaciones funcionen con un ojo puesto en el corto plazo y el otro en el largo.
Esta clase de gestin se denomina visin dual. Se trata de equilibrar ambas visiones tanto en tiempos normales como en
los turbulentos.
Centrarse en el hoy permite a la empresa adecuarse a las necesidades del cliente de hoy, y lo hace con excelencia y
autenticidad. Centrarse en el maana supone una reforma de la empresa para competir con mayor eficacia en el futuro. A
menudo esto exige acciones arriesgadas que se alejen del presente para reorganizar y reformar teniendo en cuenta los
desafos del futuro.

Triple planificacin. Las empresas tambin deben trabajar en tres niveles de planificacin: el corto plazo, el medio (de tres
a cinco aos) y el largo.
El corto plazo tiene que ver con la gestin del presente. Debera incluir proyectos relacionados con mejorar el negocio
bsico, tal vez mediante un ajuste de plantilla o copiando las mejores prcticas de la competencia.
El medio plazo est relacionado con olvidar selectivamente el pasado. Puede incluir proyectos dirigidos a ocupar reas
adyacentes al negocio bsico. Estos proyectos no tienen que ver con mejoras del rendimiento, pero s en cmo llenar la
brecha de la oportunidad. La empresa necesita explotar cambios no lineales y discontinuos, como los de Internet, nuevos
medios de comunicacin, empoderamiento del cliente y la aparicin de economas emergentes.
El largo plazo es un espacio enteramente nuevo. Debera incluir conceptos para el futuro que tal vez sean posibles y tal
vez no. Ejemplos: un coche de 2000 dlares, un ordenador de 100 y otros proyectos que pueden ahora parecer sueos.
Los proyectos de este tipo requieren un alto grado de adquisicin de conocimiento. Pero si se trabaja despacio en estos
conceptos y se aprende ms, el grado de adquisicin de conocimiento disminuir con el tiempo.
Reputacin de la empresa. Desde 1999, Harris Interactive, Inc. viene elaborando estudios anuales que clasifican la
reputacin de las corporaciones norteamericanas segn el punto de vista del pblico estadounidense.
En el primer lugar de la lista de Harris Interactive de las 70 compaas ms conocidas en Estados Unidos con una
reputacin positiva cabe destacar a Google, que desbanc a Microsoft del primer puesto en 2008. Microsoft tuvo ese honor
nicamente durante un ao, despus de desbancar a Johnson & Johnson, que haba ostentado ese puesto desde que
empez el estudio.
Harris Interactive utiliza seis factores especficos para evaluar las reputaciones de las empresas que son cada ao objeto
de estudio: 1) atractivo emocional; 2) productos y servicios; 3) entorno laboral; 4) rendimiento econmico; 5) visin y
liderazgo; y 6) responsabilidad social.
Si bien estos seis factores son clave, algunos son claramente ms importantes que otros. Como el factor ms importante
cabe destacar la percepcin que clientes y stakeholders tienen de los productos y servicios de la empresa. Una buena
reputacin de responsabilidad social no puede maquillar, fabricar y distribuir productos y servicios de mala calidad.
El segundo factor en importancia es visin y liderazgo. Los stakeholders quieren pruebas de que la empresa tiene una
visin clara acerca de que est haciendo bien las cosas y de hacia dnde se dirige.
El tercer factor en orden de importancia es el entorno laboral, porque muestra claramente hasta qu punto la empresa trata
bien a sus empleados y estos estn satisfechos con sus oportunidades y el trato que reciben.
Sabemos que las empresas con buena fama, por lo que a satisfaccin de empleados se refiere, pueden contratar a los
mejores empleados o a los ms productivos.
El cuarto factor en importancia es el rendimiento econmico, ya sea en comparacin con sus competidores como con la
expectativa de beneficios con respecto al paso de tiempo y al nivel de riesgo.
El quinto factor, atractivo emocional, representa los sentimientos de los clientes y otrosstakeholders acerca de la empresa,
si les gusta y si confan en ella. Pinsese en LEGO, Apple, Nike o Starbucks.
El sexto factor es la responsabilidad social de la empresa. Los clientes se sienten ms atrados por compaas que se
muestran preocupadas por cuestiones sociales como la pobreza, el cambio climtico, la calidad del agua y del aire o el
consumo de energa.
El sptimo factor es la innovacin. La innovacin es tanto un proceso como un estado mental en las organizaciones que
generan, implementan y difunden ideas y nuevas ofertas que conducen al crecimiento a largo plazo. Sin una innovacin
continuada, las organizaciones y sus estrategias se atrofian y con ellas sus reputaciones.

Entusiasmo del cliente y su defensa. Resulta ms fcil vender ms a los mismos clientes que tener que buscar clientes
nuevos. El objetivo es construir una base de clientes leales y confiar en que no solo compren repetidamente de la empresa,
sino tambin que hablen bien de ella. Estos leales clientes defensores pueden ser muy importantes para el xito de la
organizacin.
Una simple pregunta nos puede ayudar a rastrear la opinin de promotores y detractores de nuestra marca, adems de
generar una medicin clara y fcil de entender: se sentira cmodo recomendndonos a otras personas?