TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE APIZACO

División de Estudios de Posgrado E Investigación

Maestría en Ingeniería Administrativa

Materia: Desarrollo Organizacional.

TEMA: Caso práctico Hotel Torremar.

OSORIO XICOHTENCATL SANDRA ALICIA

GUTIERREZ ROSAS FERNANDO
MARTÍNEZ CARRILLO ARELY

Profesor: M. en A. Ma. Elizabeth Montiel Huerta

Apizaco, Tlaxcala, a 16 de Febrero del 2016.

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 DESARROLLO ORGANIZACIONAL CASO HOTEL TORREMAR RESORT

1. ¿Qué factores influyeron para que este hotel, convencido del cambio planeado, cerrara sus
operaciones?

Los factores que influyeron fueron las fuerzas impulsoras: como en aquél tiempo solo había ese hotel, sin
embargo los cambios existen en la organización porque llega la competencia.

Fuerzas restrictivas:
 Hacer que el personal entienda que el cliente es lo primero.
 Dolarización: La deuda se triplicó.
 Hubo el llamado Overhead: Solo los mejores tenían el puesto.
 Se implantó un nuevo modelo de DO.

Las empresas deben de evolucionar y desarrollarse porque los nuevos tiempos implican nuevos retos,
por tal motivo es necesario evaluar los datos históricos pero también los financieros. Pudieron ser varios
factores, como el que ya no siguieran capacitándose los empleados, o que la alta dirección perdiera de
vista la visión y misión de la empresa, puesto que antes tomaban el DO muy en serio, sin embargo el
personal siempre debe estar en capacitación continua y ver los estados financieros de la empresa.

El proceso de seleccionar a un posible candidato es todo un desafío porque el personal de RH debe ser
muy cuidadoso u sobre todo para que el nuevo personal se pueda incorporar a la sinergia que la empresa
ya tiene.

2. Elabore un ensayo de conclusiones.

Como conclusiones generarles: el D.O. tiene diferentes significados para diferentes organizaciones y
personas. No existe una definición que complazca a todos. Existen diversos autores y profesionistas han
presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias
se debe al hecho de que se incluye, en la definición, conceptos operacionales sobre la forma de construir
el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan más la filosofía del trabajo, o la concepción operacional del
especialista de lo que es esencia una definición.

Según Jerry Porras y Peter Robertson (1992) El desarrollo organizacional es una serie de teorías,
valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado
del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de

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mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la
organización en el trabajo.
• Así como para Warren Burke (1994) Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una
organización, mediante la utilización de las tecnologías, las ciencias de la conducta, la investigación y la
teoría.

En 1997 el hotel Torremar empezó con 96 Puestos y 230 empleados, en el 92 se implementaron

programas pero el que es el caso de estudio es el Programa Empresa – Empleado- Empresario. Puesto
que en 3 años el hotel se enfocó en el aspecto humano, de tal manera que se facultó a los empleados
correspondientes para que analizaran el caso raíz.

El hotel llegó a hacer líder en la zona puesto que tuvo una cultura organizacional que se constituye en los
detalles.

Se tomaba en cuenta al personal de tal manera que el: Líder Torremar debía tener cualidades específicas
como lo son:
 Congruente
 Hacedor
 Integrador
 Negociador
 Ganador
 Oyente.
 No estático
El valor que se le daba al personal humano era vital, por lo que se le reconocía al empleado del mes con
un diploma y un pastel, así como un reconocimiento de $650.00 en vales por lo tanto el índice de rotación
mínimo.

El hotel llegó a tener habitaciones para personas con capacidades diferentes; utilizaba el benchmarking
para compararse con la competencia.
Los métodos eran muy buenos; uno de los tanto que se ocupaban era el PEPS para el proceso de
alimentos.

Se debía mantener la misión y visión, filosofía y valores. El concepto de pirámide invertida dónde los
directivos son el soporte de la organización, la organización contó al principio con Miguel Hubieta
consultor interno. Se contó con un nivel de operaciones de 16 grupos los cuales se les capacitó con una
nueva forma para mejorar problemas o áreas de oportunidad.

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Se tomaron cursos dinámicos y se tuvieron nuevas expectativas para el nuevo programa

 Profesionalizar puestos: Contratar personal.

 Programa especial de capacitación.
 Programa integral de beneficios para la calidad de vida en el trabajo.
 Evitar fugas de empleados valiosos ofreciendo un programa para el retiro
independientemente de las afores.
 Plan de incursionar en el programa de bussines classs.
 Seguir con la mejora de las operaciones del hotel para los diferentes manuales de
operación.
Los departamentos tenían su propio manual. Pero el manual de productos los distinguía de otros que
consistía en:
 El empresario o accionista podía obtener mayor utilidad para reinvertir y mejorar en forma
continua los servicios.
 Cimentar el programa de desarrollo de proveedores que se tenía para generar un paquete
integral de diversos servicios al turista.
 Planes de expansión a partir del punto Know-how para franquicias a otros hoteles.
 Fortalecer el plan de carrera dentro del hotel para los empleados que empiezan a trabajar en
puestos de menor jerarquía y van adquiriendo experiencia dentro de la empresa.
 Impulsar a que las familias fueran participes ene el desarrollo y se les hacía una invitación para
conocer el hotel.
El programa de reingeniería se enfocó a simplificar procesos y a trabajar en equipos de manera
interdisciplinaria para que personas de diversas áreas puedan dar soluciones a los problemas que se
puedan presentar en diferentes áreas.

Modificó el circulo de control de calidad que antes eran 22 y finalmente se constituyeron en tres equipos
de trabajo autodirigidos (ETA), puesto a que las sesiones generaban un gasto de 300 o 400 mil pesos ;
así también se generaba una asistencia del 90 % del personal, sin embargo era una gran cifra que el
hotel dejaba de ganar en horas-hombre por atender las juntas, pero no se enfocaban dichas juntas
en solucionar el problema sino en hallar culpables para poder justificar los errores que se producían.

No fue fácil implantar este modelo de círculos de calidad porque llegaban hasta tener 2 sesiones de 5
horas cada semana.

Dichos círculos fueron conceptualizados por los integrantes de la organización como fuerza restrictiva
porque había ocasiones que se descuidaban aspectos valiosos como lo era el proceso de atención al

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cliente por lo tanto no tenían una buena retroalimentación y sentían que en lugar de tener mejoras, no se
llevaba a cabo buen el proceso.

1997 se contó con equipos autodirigidos compuesto de 20 integrantes de la organización que por la
madurez de éstos y el compromiso que tenían a la organización hacían el cambio.

El primero de los ETA recibía cada mes un reporte de quejas, podían ser de habitaciones, de comedor
como de cualquier otra área, y discutían este problema durante 2 horas se continuaba analizando solo si
por conceso se aprobaba.

Otro ETA se llamaba la Comisión H, éste trabajaba para lograr la certificación del distintivo H ¸donde la
comisión era la encargada de supervisar hasta las coladeras del desagüe para certificar la higiene total.

Según la página de la secretaría de turismo el distintivo H tiene el propósito fundamental de disminuir la

incidencia de enfermedades transmitidas por los alimentos en turistas nacionales y extranjeros y mejorar
la imagen de México a nivel mundial con respecto a la seguridad alimentaria, desde 1990, se implementó
en nuestro país, un programa Nacional de Manejo Higiénico de Alimentos, Distintivo H, para todos los
establecimientos fijos de alimentos y bebidas.

El tercer ETA estaba formado por el personal del comedor donde se encargaba del menú. Antes se hacía
para los seis días; de tal manera que los platillos se repetían con frecuencia lo que generaba grandes
quejas en el departamento de recursos humanos. Sin embargo gracias a la gestión de los ETA se contó
con un menú para los 30 días, así también se gestionó la variedad de postres, lo que trae una mejora
para el personal y de manera indirecta se pudiera motivar al personal.

Las problemáticas que presentaba el lugar tenían una presencia fuerte como lo eran las leyendas dentro
de los baños alusivas al personal, por lo que una mejora y respuesta en esta problemática fue gestionar
un pizarrón para que los empleados pudieran expresar libremente sus inquietudes.

En el hotel Torremar se evaluaban los siguientes indicadores:

 Número de quejas de los huéspedes en relación con la ocupación del hotel en cierto día.
 Porcentaje de las quejas, detectándose con claridad a qué área pertenecen.
 Bonos de productividad para el personal de recepción que atiende al cliente con rapidez.
 Porcentaje de ocupación.
 Porcentaje de huéspedes que retornan al hotel.
 Gustos y preferencias de los huéspedes que retornan, lo cual se consigue llevando un historial de
la visita anterior.
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  Seguimiento de clientes.
 Utilidad de banquetes para el personal que promovía los banquetes.
 Se enfocaba mucho en los famosos “eventos de último minuto” donde debe de haber un correcto
mantenimiento.
 Operaban con base en resultados, administrando ellos mismos sus propias metas.

En el 2011 se anunció por el corporativo que el Hotel Torremar se derribaría por completo. Para hacer un
Palacio de Hierro y se concluyó la obra en 2013.

Para la liquidación de los trabajadores se requirió de un préstamo de 500 millones de pesos, lo que
asume a una fuerte cantidad de dinero por lo que no solo se debe al personal que laboró en la empresa
sino al manejo de los recursos que la alta dirección desempeñó.

A veces la herramienta funciona como es debido, sin embargo se ocupa en lugares incorrectos o incluso
si pudiera servirnos pero no como debe ser. Como por ejemplo: ocupar un cuchillo para desatornillar.

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Bibliografía

Guízar Montúfar, R. (2013). Desarrollo organizacional. Principios y aplicaciones (Cuarta ed.). México: Mc
Graw Hill.