Proyecto de Clima Laboral

Instituto Tecnológico de Comitancillo
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COMITANCILLO
REPORTE FINAL DE RESIDENCIA PROFESIONAL
TITULADO:
“__________________________________________________________
________________________________________________________”
PRESENTA
URIEL ANTONIO DOMINGUEZ
CARRERA
INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL
NÚMERO(S) DE CONTROL
A14710134
ASESOR(ES)
M.A MARIA DEL CARMEN NIVON SANTOS

Instituto Tecnológico de Comitancillo
SAN PEDRO COMITANCILLO, OAX. FEBRERO DE 2018
REPORTE FINAL AUTORIZADO PARA FINALIZAR LA RESIDENCIA

PROFESIONAL EN EL PERIODO ESCOLAR AGOSTO 2018-ENERO 2019.
TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COMITANCILLO
NOMBRE Y FIRMA DEL ASESOR

.
INDICE
RESUMEN ................................................................................................................................................... 1
INTRODUCCIÒN ......................................................................................................................................... 3
CAPITULO I ANTECEDENTES....................................................................................................................... 5
CAPITULO II JUSTIFICACIÓN . ..................................................................................................................... 6
CAPITULO III PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................................................................ 7
3.1 Antecedentes del problema ............................................................................................................ 7
3.2.- Descripción del problema .............................................................................................................. 7
3.3.- Definición del problema ................................................................................................................ 8
3.4 Hipótesis de trabajo ......................................................................................................................... 8
CAPÌTULO IV OBJETIVOS ........................................................................................................................... 9
4.1 Objetivo general .............................................................................................................................. 9
4.2 Objetivos específicos ....................................................................................................................... 9
CAPITULO V MARCO DESCRIPTIVO .......................................................................................................... 10
5.1 Marco Referencial.......................................................................................................................... 10
5.1.1 Reseña histórica de la Empresa .............................................................................................. 10
5.1.2 Objetivos y valores de la Empresa .......................................................................................... 11
5.1.3 Localización. ............................................................................................................................ 12
5.1.4 Misión y Visión ........................................................................................................................ 14
5.1.5 Organigrama ........................................................................................................................... 15
5.2 Marco Teórico ................................................................................................................................ 16
5.2.1 Definición de manual .............................................................................................................. 16
5.2.2 manual de procedimientos ..................................................................................................... 19
5.2.3 Definición de propuesta ......................................................................................................... 20
5.2.4 ¿Que es una propuestas? ....................................................................................................... 20
5.2.5 conceptos de clima laboral ..................................................................................................... 21
5.2.6 Tipos de clima laboral ............................................................................................................. 22
5.2.7 Dimensiones del clima laboral ................................................................................................ 24
5.2.8 cambio y mejora de clima laboral ........................................................................................... 25
5.4 Marco Metodológico ..................................................................................................................... 27
5.4.1 Nivel de investigación ............................................................................................................. 27
5.4.2 Técnicas e instrumentos de recolección de datos .................................................................. 27
5.4.3 Población y muestra ............................................................................................................... 28
5.4.4 Técnicas de procesamiento y análisis de datos ...................................................................... 29
CAPITULO VI RESULTADOS ...................................................................................................................... 33
CAPITULO VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................ 34
7.1 Conclusiones .................................................................................................................................. 34
7.2 Recomendaciones .......................................................................................................................... 36
CAPITULO VIII COMPETENCIAS DESARROLLADAS Y/O APLICADAS ......................................................... 38
8.1 Competencias desarrolladas .......................................................................................................... 38
8.2 Competencias aplicadas ................................................................................................................ 39
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA ................................................................................................................... 41
ON LINE ................................................................................................................................................ 43
ANEXOS .................................................................................................................................................... 46
Anexo 1 ................................................................................................................................................ 46
Anexo 2 ................................................................................................................................................ 47
Anexo 3 ................................................................................................................................................ 52
RESUMEN
El presente proyecto se desarrolla en el área administrativa de la empresa

OPERADORA HOTELERA SAN RAFAEL, que funge como área de recursos humanos
El cual considera a los miembros del equipo como un factor clave para su desarrollo y,
por tanto, requiere implementar acciones orientadas a mejorar el clima organizacional
y que formen parte de un plan integral alineado con las políticas de la empresa.
En la cual se propone una propuesta de mejora de clima laboral con un modelo de

intervención en la gestión de persona y PMCO.
Dicha propuesta toma en cuenta los cinco pasos de acción del modelo de intervención.
El modelo propone una metodología mediante la cual integra al trabajador con la

organización, a través de un proceso dinámico, sistémico e interactivo.
La primera fase: Comprender el diagnóstico e identificación de la variable que afecta

el clima organizacional.
La segunda fase: Llamada ejecución busca sensibilizar a los colaboradores a través

de la socialización y discusión del diagnóstico, evaluando los riesgos para la
organización, los equipos de trabajo y el individuo.
La tercera fase: Se diseñan y planean las estrategias de intervención, a nivel individual

se propone trabajar en autoconocimiento y actitud positiva; a nivel intergrupal se trabaja
en aspectos como comunicación, trabajo en equipo, relaciones interpersonales,
liderazgo, toma de decisiones, manejo de conflictos y negociación, a nivel
organizacional se propone trabajar en visión, misión, objetivos y valores
organizacionales (Cárdenas & Villamizar, 2008).
1
La cuarta y quinta fase: Se implementan las estrategias y se evalúa el proceso
respectivamente.
Por tal motivo la propuesta de mejora de clima laboral se desarrollara en base a este
proceso de intervención.
2
INTRODUCCIÒN
El gran desarrollo de las empresas en la región del Istmo dedicadas a la hotelería y

servicios de restauran, exige a todas las empresas de este rubro operar de manera
eficiente y aprovechar al máximo las oportunidades que se presenten con el fin de
asegurar una permanecía exitosa en el mercado y lograr así un crecimiento como
empresa.
El crecimiento económico en esta entidad del istmo en los últimos años, ha dado un
gran desarrollo en el sector comercial, en particular en el rubro de hotelería, debido a
la llegada de importantes empresas eólicas en la zona, orientado a las empresas
hoteleras a brindar el servicio de restaurant en sus instalaciones.
Esto ha motivado a las empresas en la región a tener la necesidad de implementar

estrategias para mejorar sus servicios y la relación laboral de sus empleados.
Por tal motivo se le propuso a la empresa OPERADORA HOTELERA SAN RAFAEL

implementar una propuesta de mejora de clima laboral aplicando el método de
intervención de clima laboral PMCO.
Debido que la empresa ha pasado por varias situaciones que han afectado la relación
entre los trabajadores y la gestión de personal por parte de la empresa.
En este caso se elaboró un análisis de la empresa con fin de encontrar en que se puede
mejorar y así proponer opciones que optimicen la relación entre empleados.
Tras el análisis realizado se proponen nueve dimensiones principales para el

diagnóstico del clima laboral; llamadas dimensiones principales o variable del clima
organizacional.
Estructura: El sentimiento de los empleados respecto de las restricciones, el número

de reglas, controles y procedimientos que existen. Énfasis en la estructura formal.
3
Responsabilidad: El sentimiento por parte de los trabajadores de "ser su propio jefe".
Poder tomar las decisiones solo y no tener que consultar cada paso con los superiores.
Recompensa: El sentimiento de ser recompensado por el trabajo bien hecho. Énfasis

en la recompensa positiva más que en el castigo.
Riesgo: El sentido de riesgo y de desafío en el trabajo y en la organización. Énfasis en

tomar riesgos calculados.
Calidez: La percepción de una buena confraternidad general. Énfasis en la prevalencia

de la amistad y de grupos sociales informales.
Apoyo: La percepción de la ayuda mutua de los directivos y empleados de la

organización. Énfasis en el mutuo apoyo para enfrentar los problemas.
Normas: La percepción de la importancia de las normas y exigencias en el rendimiento

en el trabajo. Énfasis puesto en hacer un buen trabajo.
Conflicto: El sentimiento que los directivos presten atención a las opiniones, aunque
éstas sean divergentes de su punto de vista. Énfasis en tratar los problemas en forma
abierta.
Identidad: El sentimiento que se pertenece a una empresa y es un miembro valioso

dentro de ella Y del grupo de trabajo específico.
Al tener claro el enfoque de cada variable que afecta al clima labora de intervención,
se puede aplicar el modelo de intervención PMCO con sus pasos de desarrollo. Análisis
del problema, ejecución, diseño y planeación de la estrategia, implementación de la
estrategia y, evaluación del proceso.
4
CAPITULO I
ANTECEDENTES
En el año 2009 en YOPA, COLOMBIA se realizó un estudio con los mismos principios
de nuestra problemática, realizada por Lucila Cárdenas Niño, Yuly Cristina Arciniegas
Rodríguez y Mónica Barrera Cárdenas de la Universidad Pedagógica y Tecnológica de
Colombia, para llevar a cabo el proyecto de investigación que lleva por título MODELO
DE INTERVENCIÓN EN CLIMA ORGANIZACIONAL.
El objetivo de este estudio fue evaluar si el modelo de intervención en clima

organizacional PMCO, era efectivo en el Hospital de Yopal, Colombia. Se
implementaron las siguientes cinco fases propuestas por el modelo: 1) análisis del
problema, 2) sensibilización, 3) diseño y planeación de estrategias a nivel individual,
intergrupal y organizacional, 4) implementación de estrategias y 5) evaluación del
proceso. Se eligió un diseño de dos grupos, experimental y control, analizándose si
hubo diferencias significativas en las medias de los grupos.
Los resultados obtenidos de la aplicación de cada fase del modelo de intervención en

clima organizacional (PMCO) evidencian la efectividad del mismo. En la primera fase
de intervención, se buscó elaborar un diagnóstico del clima organizacional,
identificando las variables en riesgo. Al respecto, se encontró que el clima
organizacional es percibido aceptable. Las variables nivel de trabajo, comunicación
organizacional y modelos de gestión son las que se situaron en un alto riesgo por lo
que, al intervenir en ellas, podrían mejorar el clima organizacional.
En consecuencia la percepción del clima organizacional, en el Hospital de Yopal, es el

resultado de la interacción entre las características personales y organizacionales
(Martínez, 2001) y, así, el comportamiento del trabajador depende de la percepción que
se hace de la estructura y procesos desarrollados al interior de la Institución.
5
CAPITULO II.
JUSTIFICACIÓN
El siguiente proyecto se realiza con la finalidad de permitir a la empresa “OPERADORA

HOTELERA SAN RAFAEL, S. DE R.L. DE C.V, tener un plan de acción para solucionar
conflictos en el ambiente laboral.
Existe una serie de metodologías para mejorar el clima laboral, pero este proyecto en
particular se desarrollará basándose en la metodología de:
1. Claves para desarrollar un mejor clima laboral a través de la motivación.

2. Gestión el en sentido de pertenencia del empleado.
3. Formación emocional y competencias de liderazgo.
4. Reflexiones sobre el clima laboral saludable.
Esto con la finalidad de contribuir con la empresa “OPERADORA HOTELERA SAN

RAFAEL, S. DE R.L. DE C.V” en la mejora del ambiente laboral.
6
CAPITULO III.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
3.1 Antecedentes del problema
En el municipio del espinal Oaxaca existe una empresa dedicada a la hotelería y

servicio de restaurant y que presta sus servicios desde el 01 de octubre del año 2013.
Dicha empresa lleva por razón social “OPERADORA HOTELERA SAN RAFAEL, S. DE
R.L. DE C.V” ubicada en El Espinal, Oax.
Esta empresa identifico que por no contar con un área específica de recursos humanos,
desde sus inicios en situaciones pasadas el personal ha mantenido una actitud muy
inestable al desempeñar sus funciones o roses con los demás empleados.
Además que el personal de más antigüedad en la empresa influye de manera negativa

en los nuevos empleados, dándole una idea errónea de como es el trato que se le
brinda al personal por parte de la empresa.
3.2.- Descripción del problema
La finalidad de mejorar el clima laboral para la empresa PERADORA HOTELERA SAN

RAFAEL surge por la necesidad de mejorar la relación obrero-patronal y la relación
entre trabajadores. Esta problemática se viene observando desde hace 5 años
aproximadamente, desde la apertura de la empresa, ya que el antiguo administrador
hacia caso omiso de la situación.
Permitiendo hacer crecer las problemáticas de las siguientes índoles.
Abuso de confianza del personal
7
Falta de compromiso del personal hacia la empresa
Falta de comunicación entre compañeros
Problemas por rotación frecuentes de personal.
Sublimación del personal hacia la empresa
Conflicto por malos entendidos en las diferentes áreas
Falta presentación de nuevos empleado por parte de la administración a las
diversas áreas y sus funciones o cargos que desempeñaran.
3.3.- Definición del problema
En la empresa Operadora Hotelera San Rafael se ha detectado un mal manejo de

gestión de personal, debido a que la administración de la empresa no cuenta con un
área de recursos humanos o una propuesta de acción de mejora de clima laboral
ocasionando no tener una idea clara del clima laboral de la empresa, generando
conflictos laborales y rotación de personal de manera muy frecuente.
3.4 Hipótesis de trabajo
La aplicación de una propuesta de mejora de clima laboral permitirá a la empresa

obtener una mejor gestión del personal, y lograr la mejora del clima organizacional
mediante la motivación, el sentido de pertenencia del empleado, formación emocional
y competencias de liderazgo y reflexiones sobre el clima laboral saludable.
Con esta propuesta de mejora de clima laboral la empresa podrá estabilizarse en un 90
%.
8
CAPÌTULO IV
OBJETIVOS
4.1 Objetivo general
Mejorar el ambiente laboral de los empleados y evitar que estos confabulen en contra
del sistema administrativo, mediante la aplicación de estrategias de mejora de clima
laboral.
4.2 Objetivos específicos
 Identificar las fortalezas y debilidades del personal con base en la interacción

laboral
 Identificar los procesos a mejorar
 Obtener información sobre estrategias de clima laboral a aplicar
 Desarrollar la propuesta de mejora del clima laboral
 Aplicar las estrategias de clima laboral
 Evaluar los resultados.
9
CAPITULO V
MARCO DESCRIPTIVO
5.1 Marco Referencial
5.1.1 Reseña histórica de la Empresa
El hotel se fundó el día 01 de octubre del año 2013 en El Espinal, Oaxaca bajo la
denominación “OPERADORA HOTELERA SAN RAFAEL, S. DE R.L. DE C.V.” dándose
a conocer con el nombre comercial “Hotel San Rafael” contando con un centro de
negocios, un gimnasio y una cafetería – restaurant al servicio de sus huéspedes y al
público en general, ofreciendo servicios de calidad, convirtiéndose en uno de los
mejores hoteles de la región del Istmo de Tehuantepec gracias a sus instalaciones y a
su buen servicio. Esta empresa ha sido administrada desde sus inicios por la Lic.
Lorena Inés Pérez Velázquez.
Dicho hotel fue creado bajo el concepto de Hotel Boutique, este tipo de hoteles fueron
creados en la década de 1980 siendo caracterizados por su particular ubicación,
servicio y diseño. Describiéndolo como: “Todo aquel establecimiento con un ambiente
moderno, un servicio personalizado y un diseño sofisticado para los viajeros más
exigentes. Son generalmente independiente de las grandes cadenas de hoteles y
suelen tener pocas habitaciones, ofrecen la experiencia de una estancia relajante en
un ambiente íntimo (incluso para los viajes de negocios)”
10
5.1.2 Objetivos y valores de la Empresa
5.1.2.1 objetivos de la empresa
 Ser el número 1. entre los establecimientos que brindan hospitalidad en la región

ofreciendo la mejor comodidad y atención a nuestros clientes.
 Contar con la mejor calidad de productos que se necesitan para satisfacer las
necesidades de los clientes manteniendo a precios competitivos nuestros
servicios.
 Incrementar las ventas de los servicios, a partir del acondicionamiento continuo
y ampliación de las instalaciones.
5.1.2.2.- Valores
Nuestros valores nos brindan la base del comportamiento y compromiso para

obtener resultados satisfactorios y productivos. Es necesario que estos valores
se traduzcan en actitudes y conductas comunes compartidas por todos, que den
congruencia y sentido de identidad a nuestra organización.
 El valor fundamental en nuestra empresa es: EL SERVICIO.

 Trabajo en equipo con base al respeto.
 Innovación teniendo una actitud abierta al cambio.
 Orden y limpieza que se debe manifestar en todas nuestras acciones.
 Responsabilidad y honradez los cuales nos dan la clave para cumplir
satisfactoriamente nuestras tareas.
 Disciplina, actitud, amor al trabajo y a la empresa, comprometido con la camiseta
que portamos.
11
5.1.3 Localización.
5.1.3.1 Macrolocalización
Actualmente se encuentra localizado en el municipio de El Espinal, Oax. Dentro

de la región del Istmo de Tehuantepec específicamente. En las coordenadas
geográficas 16º 29’ 26” de latitud norte, y 95º 02’ 40” de altitud oeste, a una altitud
media de 20 metros sobre el nivel del mar. Colinda al norte con el Municipio de
Asunción Ixtaltepec, al sur y al este con el Municipio de Juchitán de Zaragoza,
al oeste con los Municipios de Asunción Ixtaltepec y San Blas Atempa. Con una
superficie total de 82.93 km2, que representa el 0.07% de la superficie total del
estado de Oaxaca.
12
3.1.3.2 Microlocalizaciòn
En el Espinal, Oax., la empresa “OPERADORA HOTELERA SAN RAFAEL, S. DE

R.L. DE C.V se encuentra ubicada en la calle Porfirio Díaz #62, Colonia Centro.
Entre avenida Juárez y avenida Oaxaca, frente al parque municipal.
13
5.1.4 Misión y Visión
5.1.4.1 Misión:
Ofrecer los servicios de hospitalidad, con alta calidad acorde a las necesidades
de descanso o negocio de nuestros huéspedes, superando sus expectativas y
aprovechando la tecnología, operando de acuerdo a la imagen de la empresa,
que consiste en cumplir con los compromisos de alta calidad que contribuya al
desarrollo económico y social tanto de todo el personal, como de nuestra
comunidad.
5.1.4.2 Visión:
Alcanzar un sólido y legitimo liderazgo dentro de los establecimientos que

brindan hospedajes en la región del istmo procurando la rentabilidad de la
empresa mediante la mejora continua de los servicios de atención al cliente, con
planes y programas de comercialización adecuados para garantizar el logro y
cumplimiento del objetivo principal que se ha propuesto como negocio el Hotel
San Rafael, cuidando en todo momento nuestro medio ambiente.
14
5.1.5 Organigrama
15
5.2 Marco Teórico
5.2.1 Definición de manual
Como puede deducirse, es un instrumento importante en la administración,

puesto que los manuales persiguen la mayor eficiencia en la ejecución del trabajo
asignado al personal para alcanzar los objetivos de la empresa.
El autor Duhalt K.M. define al manual así:
 Es un documento que contiene en forma ordenada y sistemática información

y/o instrucciones sobres historia, políticas, procedimientos, organización de
un organismo social, que se consideran necesarios para la mejor ejecución
de trabajo.
Los manuales por otra parte, deben servir para explicar las normas más
generales con un lenguaje que pueda ser entendido por los empleaos de todos
los niveles, y en su caso por los administradores, dando énfasis a la información
de los proceso y procedimientos administrativos.
Los manuales administrativos facilitan además, el adiestramiento y orientación

del personal; coadyuvan a normalizar y controlar los tramites de procedimientos
y a resolver conflictos jerárquicos, así como otros problemas administrativos que
surgen cuando el sistema de comunicación tiende a ser rígido.
16
5.2.1.1 Manuales administrativos
Los manuales administrativos constituyen medios valiosos para

comunicación, y fueron concebidos dentro del campo de la administración
para registra y transmitir, sin distorsiones, la información referente a la
organización y funcionamiento de una empresa, así como de las unidades
administrativas que lo constituyen.
La necesidad de contar con manuales administrativos se ha hecho imperativo

no solo por un ordenamiento, o por la moda, sino debido al creciente volumen
de las operaciones, al incremento de personal, a la adopción de técnicas
modernas y la complejidad misma de las estructuras administrativas. Todo
ello se hace imprescindible uso de instrumentos administrativos que faciliten
la actuación de los elementos humanos en la obtención de objetivos y el
desarrollo de las funciones de la empresas, así como para proporcionar la
información que requieren los administradores en el cumplimento de sus
obligaciones y deberes principales.
5.2.1.2 Objetivo de los manuales
Según su clasificación y grado de detalle los manuales permiten cumplir con

los siguientes objetivos:
 Presentar una visión de conjunto del organismo social

 Precisar las funciones de cada unidad administrativa para deslindar
responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
 Coadyuvar a la ejecución correcta d las labores encomendadas al
personal y propiciar la uniformidad en el trabajo.
17
 Permitir el ahorro de esfuerzos en la ejecución del trabajo, evitando la
repetición de instrucciones y directrices.
 Proporcionar información básica para la planeación e implementación de
reformas
 Facilitar el reclutamiento y la selección del personal
 Servir de medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso
facilitando su incorporación a las distintas áreas.
 Propiciar los mejor aprovechamientos de los recursos humanos y
materiales.
5.2.1.2 Clasificación de los manuales
Los manuales administrativos se pueden clasificar en diferentes formas,

nombres diversos y otros criterios, pero pueden resumirse de la siguiente
marera:
a) Por su contenido. La primera clasificación se refiere al contenido y

desprende de la propia definición de manual que se ha dado. Así tenemos que
habrá manuales de:
 Historia de la empresa
 Organización de la empresa
 Políticas de la empresa
 Procedimientos de la empresa
 Contenido múltiple, que trate de dos o más de estos temas
 Manual de puesto (precisa labores, procedimientos y rutinas de un

puestos
18
 Manual de técnicas (trata acerca de los principios y técnicas de una
actividad determinad, por ejemplo el manual de técnicas de sistema y
procedimientos).
b) Por su función específica. Al área de actividad de que trata el manual,

así puede haber manuales de :
 Ventas.
 Compras.
 Finanzas.
 Personal.
 Créditos y cobranza.
 Otras funciones.
 Generales, que se ocupen de dos o más áreas de estas.
5.2.2 manual de procedimientos
Los manuales de procedimientos son aquellos instrumentos de información que se

consignan, en forma metódica, los pasos y operaciones que deben seguirse para la
realización delas funciones de una unidad administrativa.
En ellos se describen, además, los diferentes puestos o unidades administrativas

que intervienen en los procedimientos y se precisa su responsabilidad y
participación: suelen contener un texto que señala políticas y procedimientos a
seguir en la ejecución de un trabajo, con ilustraciones a base de símbolos y
diagramas para anclar datos. En los manuales de procedimiento de oficina es
costumbre incluir las formas que se emplean en el procedimiento de que se trate,
junto con un instructivo para su llenado. Este tipo de manual también se denomina:
19
manuales de operaciones, de rutina de trabajo, de trámites y métodos de trabajo, de
práctica estándar.
Los manuales de procedimiento, por sus características diversas, pueden referirse

a:
a) Tareas trabajos individuales, por ejemplo como operar una mini

computadora, una máquina de contabilidad, etc.
b) Practicas departamentales en que se indican los procedimientos de
operación de toda una unidad administrativa y su relación con las demás
que intervengan
c) Practicas generales en un área determinada de la actividad, como
manuales de: ventas, finanzas, personal, etcétera.
5.2.3 Definición de propuesta
Esta palabra se define a una idea, promesa, proposición y oferta en que se ofrece y
manifiesta a alguien para una finalidad y objetivo. Consulta de dos o varias
personas e individuo hecho al superior para un beneficio o uso determinado.
Consulta de un negocio, materia o asunto a la persona, cuerpo o junta que lo ha de
resolver y determinar
5.2.4 ¿Que es una propuestas?
Una propuesta es un plan creado para resolver un problema. Las propuestas pueden
ser solicitadas o no. Considerando que las propuestas solicitadas se dan a petición
de una empresa para resolver un problema, los planes no solicitados se
proporcionan cuando una persona identifica un problema que puede resolver.
20
La propuesta siempre se toma como una invitación u oferta que una persona le cursa
a otra u otros, con la misión de lograr algún objetivo que los incumbe a todos, por
ejemplo que se pueda sacar a flote un negocio, una idea, una relación
interpersonal, un proyecto laboral, entre otros.
5.2.5 conceptos de clima laboral
Tagiuri y Litwin (citado por Denson, 1991:23) expresa que el clima organizacional
es una cualidad relativamente permanente del ambiente interno de una
organización que: (a) experimentan sus miembros, (b) influyen en su
comportamiento y (c) se puede describir en función de los valores de un conjunto
particular de características (o actitudes) de la organización”.
Martin y Colbs., (1999:10) menciona que:
“ el termino clima, es un concepto metafórico derivado de la metodología, adquirió

relevancia en el ámbito social cuando las empresas empezaron a dar importancia
los aspectos relacionados con un ambiente de trabajo positivo y satisfactorio para
conseguir, en última instancia, una mayor productividad en términos no solo
cuantitativos, sino sobre todo la calidad de los aspectos”
De acuerdo con Chiavaneto y Colbs. (2001:119-120) “el clima organizacional es la

calidad o propiedad de ambiente percibido o experimentado por los miembros de
la organización en su comportamiento “
Al respecto Gairin (1996) argumenta que existen entre los miembros de una
organización y el conocimiento mutuo que poseen juega un papel importante en la
configuración y el conocimiento de la percepción del clima que se genere en el
21
colectivo. Los climas no deben considerarse como estilos cognitivos o mapas
lógicos.
Más bien son esquemas colectivos de significado, establecidos a través de las

interacciones desarrolladas en las prácticas organizacionales. El clima debe
considerase como intersubjetivo, esto como una vivencia diaria entre los
trabajadores de una institución de donde intercambian percepciones.
María Jesús Bordas Martínez (2016) mención que el clima laboral se refiere al
contexto de trabajo, caracterizado por un conjunto de aspectos tangibles e
intangibles que están presentes de forma relativamente estable en una
determinada organización, y que afecta a las actitudes, motivación y
comportamiento de sus miembros y, por lo tanto, al desempeño de la organización.
Puede ser percibido y descrito por los integrantes de la organización y por tanto
medido desde un punto de vista operativo a través del estudio si sus percepciones,
o mediante la observación y otras medidas objetivas. Aun reflejando el estado de
la organización en un momento determinado el clima laboral puede cambiar siendo
los propios miembros pero muy especialmente los líderes de la organización los
principales agentes de cambio.
5.2.6 Tipos de clima laboral
Clima de tipo autoritario: Sistema I – Autoritarismo explorador: se caracteriza

por la falta de confianza en sus empleados por parte de la dirección. Es la alta
dirección quien toma las decisiones y fija los objetivos y los impone a la organización.
Los empleados trabajan dentro de una atmosfera de miedo, de castigo, de
amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las necesidades
permanece en los niveles básicos y de seguridad. Este tipo de clima presenta un
22
ambiente estable y aleatorio en el que la comunicación de la dirección con sus
empleados no existe más que de forma de directrices y de instrucciones específicas.
Clima de tipo autoritario: Sistema II - Autoritarismo paternalista: La dirección

tiene una confianza condescendiente en sus empleados. La mayor parte de las
decisiones se toma en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores.
Las recompensas y algunas veces los castigos son los métodos utilizados por
excelencia para motivar a los trabajadores. Bajo este tipo de clima, la dirección juega
mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la
impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.
Clima de tipo participativo: Sistema III – consultivo: la dirección que evoluciona

hacia un clima participativo tiene confianza en sus empleados. La política y
decisiones se toman generalmente en la cima pero también se permite a los
subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles inferiores. La
comunicación es de tipo descendiente. La recompensa los castigos ocasionales y
cualquier implicación se utilizan para motivar a los trabajadores: se trata de un
ambiente bastante dinámico en el que la administración se da bajo la forma de
objetivos por alcanzar.
Clima de tipo participativo: Sistema IV – participación en grupo: la dirección

tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones sestan
diseminados en toda la organización y muy bien integrado en cada uno de sus
niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente o
descendente, sino también de forma lateral. Los empleados están motivados por la
participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento en
función de los objetivo. Existe una relación de amistad y confinada entre los
superiores y subordinados. En resumen, todos los empleados y todo el personal de
dirección forman un equipo para alcanzarlos fines y los objetivos de la organización
que se establecen bajo la forma de planificación estratégica.
23
5.2.7 Dimensiones del clima laboral
Tras el análisis realizado se proponen ocho dimensiones principales para el

diagnóstico del clima laboral; llamadas dimensiones principales en cuanto a que son,
en buena medida, compartida por los principales autores
Así pues, como dimensiones principales del clima laboral proponemos las siguientes:
1) Autonomía: El grado en que los miembros de la organización perciben que

pueden tomar decisiones y solucionar problemas sin consultar cada paso a sus
superiores y en general, el grado en que se anima a los empleados a ser
autosuficientes y a tomar iniciativas propias.
2) Cooperación y apoyo: grado en que los miembros perciben que en la
organización un buen ambiente de compañerismo, cordialidad y apoyo a su
desarrollo en la organización.
3) Reconocimiento: el grado en que los miembro de la organización perciben que
reciben un reconocimiento adecuado a su trabajo y su contribución a la
organización.
4) Organización y estructura: grado en que los miembros perciben que los
procesos de trabajo están bien organizados y coordinados, son claros y
eficientes, sin excesivas restricciones organizacionales o formulismos
burocráticos.
5) Innovación: grado en que los miembros perciben que los procesos de trabajo
están bien organizados y coordinados, son claro y eficiente, sin excesivas
restricciones organizacionales o formulismos burocráticos.
6) Transparencia y equidad: grado en que los miembros de la organización
perciben que las prácticas y políticas organizacionales son claras, equitativas y
no arbitrarias, especialmente en cuanto a valoración del desempeño y
oportunidades de promoción.
24
7) Motivación: grado en que los miembros perciben que en la organización se
pone énfasis y se motiva el buen desempeño y la producción destacada,
generándose implicación y compromiso con la actividad realizada.
8) Liderazgo: modo en que los miembros de la organización perciben a la dirección
y a los líderes, su comportamiento, así como su estilo de relación con el resto de
los empleados.
5.2.8 cambio y mejora de clima laboral
El clima laboral tiene una importante influencia sobre las actitudes y conductas en
las organizaciones, así como en el desempeño empresarial, se hace necesario
reflexionar en este punto, sobre la forma de intervenir en el cambio y mejora del clima
como forma de cambiar y mejorar el desempeño y los resultados de la organización.
Existen diversos en foques o estrategias a la hora de abordar la intervención sobre

el clima en las organizaciones:
Uno de los enfoques más importantes es el del desarrollo organizacional, una

estrategia global de cambio y mejora organizacional, continuada y planificada. Se
trata, como señala Silva (1994), de una compleja estrategia psicológica educativa,
promovida desde la dirección de la organización a los retos empresariales propios
de un entorno competitivo cada vez más complejo.
No debemos olvidar que, como señala lindquis (1978), existen basicamente cuatro
aproximaciones al cambio organzacional planificado:
1. En primer lugar,existe una aproximacion que considera a las personas

esencialmente racionales, por lo que el ambito organizacional debera basarse
25
en la racionalidad y la evidencia, es la aproximacion de la planificacion
racional.
2. En segundo lugar, existe el acercamiento que entiende a los individuos como

esencialmente sociales y cosidera de vital importancia el como se comunica el
mensaje del cambio,esta es la aproximacion de la interaccion social que señala
a los planes estrategicos de comunicación, como elemento fundamental en los
procesos de cambio empresarial.
3. En tercer lugar, nos referimos al enfoque que pone el acento en la existencia de

una serie de factores psicologicos subyacentes (miedo, habitos, prejuicios, atc.)
que influyen en como es percibido el mensaje y que de no tenerse en cuenta y
actuar sobre ellos, puede dar al traste como planes de cambio, esta seria la
aproximacion desde el punto de vista de la solución de problemas.
4. Y en cuarto lugar, la aproximación politica que considera que la ventaja politica

debe aprocvecharse para imponer el cambio, consiguiendo cambios negociados
sobre una base de compromisos.
Como modelo de intervencion sobre el clima organizacional, desde el punto de

vista del Desarrollo organizacional,se resume el propuesto por brunet (1987) y
que consta de cinco etapas:
 En la primera etapa el objetivo es conocer los posibles cambios a

efectuar por las partes implicadas.
 En la segunda etapa y teniendo esto en cuenta, se comienza a realizar

cambios, ajustes o mejoras en la estructura y procesos y tanto en los
fines, filosofias y politicas de dirección, como en las actitudes de los
empleados.
26
 En la tercera y cuarta etapa se realiza una evaluacion y reajustes del
proceso decambio
 En la quinta etapa se formalizan y consolidan los cambios

establecidos mediante una serie de controles y refuerzos para que se
produzcan una integracion global de los cambios en la organización.
5.4 Marco Metodológico
5.4.1 Nivel de investigación
Nuestra investigación se enfoca en el método cualitativo, ya que por medio de este

método podemos describir los fenómenos sociales, permitiéndonos implementar un
nivel de investigación descriptivo que recaba información para conocer las
relaciones y aspectos de los fenómenos que son objeto de estudio, el cual busca
alcanzar un panorama más preciso de la magnitud del problema o situación que
presenta la “OPERADORA HOTELERA SAN RAFAEL, S. DE R.L. DE C.V” en
relación a la mejora del clima laboral.
5.4.2 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
La investigación aplicable a nuestro proyecto se basara en el tipo de investigación

de campo, el cual consiste en la recolección de datos, directamente de la realidad
donde ocurren los hechos permitiéndonos tener una visión clara de la situación de
la empresa “OPERADORA HOTELERA SAN RAFAEL, S. DE R.L. DE C.V”, para
poder desarrollar nuestra propuesta de mejora de clima laboral para dicha empresa.
27
Las técnicas e instrumento de recolección de datos de nuestra investigación serán
por medio de:
 El cuestionario por medio de preguntas cerradas, las cuáles serán

implementadas de manera fácil de responder por los empleados, de la
empresa OPERADORA HOTELERA SAN RAFAEL y encontrar una base de
descripciones en donde radica el problema ya mencionado.
 La observación indirecta, la cual nos permitirá ver la forma en que el personal

de desenvuelve al realizar sus labores y la interacción que tiene con sus
compañeros, sin que el trabajador note que se le está siendo observado y no
se sienta presionado por el investigador.
 La observación directa, permitirá ver la forma en que el trabajador actúa al ser

observado cuando realiza sus funciones y la relación que tiene con sus
compañeros.
La observación directa e indirecta nos dará la idea de cómo es el comportamiento

del trabajador cuando no se encuentra el administrador de la empresa en su área
y como actúa cuando este está presente,
5.4.3 Población y muestra
Para el desarrollo de este proyecto se tomó la muestra de un total de la población

de los empleados de la empresa OPERADORA HOTELERA SAN RAFAEL ubicada
en el Espinal, Oaxaca. Tomando como muestra un total de 15 empleados: un gerente
28
general, un administrador, un cajero, 2 meseros y 3 recepcionistas, una encargada
de cocina, 2 cocineras, 4 camaristas.
5.4.4 Técnicas de procesamiento y análisis de datos
 Identificar las fortalezas y debilidades del personal con base en la

interacción laboral.
Para poder obtener información relevante al ambiente laboral, primero

utilizaremos el método de observación, el cual nos dará una visión superficial
de la forma en que se desenvuelven los empleados al momento de realizar sus
actividades.
Posteriormente nos integraremos al rol laboral para interactuar con el personal

y conocer un poco más a fondo su sentir con respecto al ambiente laboral, y
sus ideas para mejora del mismo.
En base a esta información elaboraremos nuestro FODA.
 Obtener información sobre estrategias de clima laboral
Se realizara la búsqueda de información sobre antecedentes similares

presentadas en otras empresas y en base a los resultados obtenidos de esas
empresas nos evocaremos a buscar las estrategias que más se adapten a
nuestra situación.
 Identificar los procesos a mejorar
29
Con los resultados de la búsqueda de información identificaremos que
situaciones o procesos debemos mejorar en la empresa con respecto al
ambiente laboral.
 Desarrollar la propuesta de mejora del clima laboral
Después de tener identificado las situaciones a mejorar, desarrollaremos la

propuesta de mejora de clima laboral, basándonos en:
 Claves para desarrollar un mejor clima laboral a través de la motivación.
 Gestión el en sentido de pertenencia del empleado.
 Formación emocional y competencias de liderazgo.
 Reflexiones sobre el clima laboral saludable.
 Aplicar las estrategias de clima laboral.
En este punto pondremos en práctica la propuesta de mejora de clima laboral

por el lapso de un mes, contando con el apoyo del área de administración de
la empresa, para que el empleado se motive a sentirse parte de la empresa y
cambie de actitud, dejando a un lado la idea errónea que tiene de su centro de
trabajo.
 Evaluar los resultados.
Para la evaluación de los resultados, mediremos el clima laboral tomando en

cuenta los siguientes indicadores:
30
 Relaciones sociales e interpersonales con compañeros y la empresa
 Condiciones ambientales de trabajo
 Grado de control sobre el trabajo, autonomía y apoyo en el trabajo
 Desarrollo personal, motivación laboral y formación recibida por la empresa
 Recompensas económicas y desarrollo y crecimiento profesional
 Comunicación organizacional y toma de decisiones con conocimiento de los

objetivos de trabajo y resultados obtenidos
 Innovación y creatividad en el trabajo
Los valores que se asignaran a cada indicador se tomaran de acuerdo a los

procesos de mejora que considerara el administrador de la empresa.
Dicha medición de clima laboral se realizara por el método de observación y

entrevista directas.
31
5.5 cronograma de actividades
ACTIVIDAD SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO
Identificar las fortalezas y

debilidades del personal
con base en la interacción
laboral
Obtener información sobre

estrategias de clima
laboral
Identificar los procesos a

mejorar 
Desarrollar la propuesta
de mejora del clima laboral
Aplicar las estrategias de

clima laboral
Evaluar los resultados.
32
CAPITULO VI
RESULTADOS
Después de haber recopilado la información necesaria en base a la observación se

pudo aplicar el análisis FODA, permitiéndonos tener una idea general de la situación
de la empresa. Esto pretende ejecutar la propuesta a implementar en la empresa
OPERADORA HOTELERA SAN RAFAEL. En base al clima laboral, en sus
dimensiones, cambio y mejora del mismo como modelo de intervención
Basándonos en lo anterior se propuso por parte de la empresa denominar al proyecto

como MANUAL DE PROPUESTA DE MEJORA DE CLIMA LABORAL PARA LA
EMPRESA OPERADORA HOTELERA SAN RAFAEL S DE R.L. DE C.V.
Y como manual de propuesta de mejora de clima laboral, la gestión del personal y el

modelo de intervención PMCO.
33
MANUAL DE PROPUESTA DE MEJORA DE CLIMA
LABORAL PARA LA EMPRESA OPERADORA HOTELERA
SAN RAFAEL S DE R.L. DE C.V.
1
INDICE
Resumen:............................................................................................................................................. 1
Introducción: ....................................................................................................................................... 4
CAPITULO I .......................................................................................................................................... 5
LA EMPRESA ........................................................................................................................................ 5
1.1 Concepto ................................................................................................................................... 5
1.2 Objetivo. .................................................................................................................................... 5
1.3 Funciones .................................................................................................................................. 6
CAPITULO II ......................................................................................................................................... 8
DEPARTAMENTO DE PERSONAL.......................................................................................................... 8
2.1 Concepto ................................................................................................................................... 8
2.2 Funciones .................................................................................................................................. 8
CAPITILO III ........................................................................................................................................ 10
PROPUESTA DE GESTION DEL PERSONAL......................................................................................... 10
3.1 Reclutamiento y selección de personal................................................................................... 10
3.2 Acogida de nuevos trabajadores. ............................................................................................ 13
3.3 Valoración del puesto de trabajo y redistribución .................................................................. 13
3.4 Evaluación del desempeño...................................................................................................... 14
3.5. Formación y desarrollo profesional ....................................................................................... 15
3.6 Relaciones laborales. ............................................................................................................... 18
3.7 Prevención de riesgos. ............................................................................................................ 18
CAPITULO IV PROPUESTA DEL MODELO DE INTERVENSION............................................................. 20
4.1 Clima Organizacional ............................................................................................................... 20
4.2 Descripción teórica del modelo de intervención PMCO. ........................................................ 20
4.2.1 Primera fase: Análisis del problema ................................................................................. 23
4.2.2 Segunda fase: Ejecución ................................................................................................... 25
4.2.2 Tercera fase: Diseño y planeación las estrategias de intervención ................................ 27
4.2.4 Cuarta y quinta fase se implementan las estrategias y se evalúa el proceso
respectivamente........................................................................................................................ 27
CAPITULO V RESULTADOS DE INTERVENCIO DEL MODELO PMCO EN LA EMPRESA OPERADORA SAN
RAFAEL S. DE R.L. DE C.V ................................................................................................................... 28
5.1 MÉTODO .................................................................................................................................. 28
5.2 RESULTADOS ........................................................................................................................... 29
1
Resumen:
La presente propuesta de mejora de clima laboral para la EMPRESA OPERADORA

HOTELERA SAN RAFAEL S DE RL DE CV. Se ejecuta en base al modelo de
intervención de clima organizacional PMCO de Brunet y los ítems propuestos por
Litwin y Stringer.
El objetivo de esta propuesta es el estudio y evaluación del clima laboral de la

empresa con la gestión del personal y el modelo de intervención en clima
organizacional PMCO.
Por tal motivo el gerente y administrador de la empresa OPERADO HOTELERA

SAN RAFAEL debe conocer los conceptos, objetivos y funciones de la empresa
además la función del departamento de personal, para poder implementar la gestión
del personal en la empresa. Es por esto que en los primeros dos capítulos de este
manual se abordan estos temas.
Posteriormente en el capítulo tres se aborda el modelo de gestión de personal para

la integración de nuevos empleados a la empresa y con esta propuesta mejorar el
ausentismo laboral del personal.
Con los siguientes principios de la gestión de personal:
1) Reclutamiento y selección de personal.

2) Acogida de nuevos trabajadores.
3) Valoración del puesto de trabajo y redistribución.
4) Evaluación del desempeño.
5) Formación y desarrollo profesional.
6) Relaciones laborales.
7) Prevención de riesgos.
1
Y en el capítulo cuarto se a implementa el modelo el modelo de intervención PMCO.
Para medir el clima laboral y mejorar la relación laboral en la empresa.
En el cual se implementó las siguientes cinco fases propuestas por el modelo:
1) análisis del problema.

2) sensibilización.
3) diseño y planeación de estrategias a nivel individual, intergrupal y
organizacional.
4) implementación de estrategias.
5) evaluación del proceso.
Tomando siempre en cuenta las claves para desarrollar un mejor clima laboral a
través de la motivación, gestión el en sentido de pertenencia del empleado,
formación emocional y competencias de liderazgo, y reflexiones sobre el clima
laboral saludable en base al ítems, propuesto por Litwin y Stringer (1968).
El Cuestionario permite conocer aspectos dinámicos de la realidad organizacional.

Este instrumento de medición está constituido por cincuenta ítems, apoyados en
ocho dimensiones del concepto.
1. Estructura: El sentimiento de los empleados respecto de las restricciones, el
número de reglas, controles y procedimientos que existen. Énfasis en la estructura
formal.
2. Responsabilidad: El sentimiento por parte de los trabajadores de "ser su propio

jefe". Poder tomar las decisiones solo y no tener que consultar cada paso con los
superiores.
3. Recompensa: El sentimiento de ser recompensado por el trabajo bien hecho.

Énfasis en la recompensa positiva más que en el castigo.
2
4. Riesgo: El sentido de riesgo y de desafío en el trabajo y en la organización.
Énfasis en tomar riesgos calculados.
5. Calidez: La percepción de una buena confraternidad general. Énfasis en la

prevalencia de la amistad y de grupos sociales informales.
6. Apoyo: La percepción de la ayuda mutua de los directivos y empleados de la

7. Normas: La percepción de la importancia de las normas y exigencias en el

rendimiento en el trabajo. Énfasis puesto en hacer un buen trabajo.
8. Conflicto: El sentimiento que los directivos presten atención a las opiniones,

aunque éstas sean divergentes de su punto de vista. Énfasis en tratar los problemas
en forma abierta.
Para la implementación del modelo de intervención PMCO se eligió un modelo

descriptivo analizándose el total de la plantilla laboral de la empresa, estudiando a
todos bajo las mismas variables y se concluye que la implementación de este
modelo logró mejorar el clima laboral en la empresa en un 90%.
3
Introducción:
La Gestión de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al

incremento y preservación del esfuerzo, las prácticas, la salud, los conocimientos,
las habilidades, etc., de los miembros de la estructura, en beneficio de un sujeto, de
la propia organización y del país en general. De igual manera, podemos decir que
realizar el proceso de auxiliar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y
una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y expectativas
personales.
La Gestión de Recursos Humanos consiste en planear, organizar y desarrollar todo

lo concerniente a promover el desempeño eficiente del personal que compone una
estructura.
La Gestión de Recursos Humanos en una organización representa el medio que

permite a las personas colaborar en ella y alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
4
CAPITULO I
LA EMPRESA
1.1 Concepto
Al momento de establecer un concepto de empresa podemos encontrar los

siguientes enfoques:
Conforme al enfoque administrativo, la empresa se define como un conjunto de

elementos humanos, técnicos y financieros, ordenando según una determinada
jerarquía o estructura administrativa y dirigida por una función directiva o
empresario.
En el enfoque económico se define a la empresa como un agente económico que

organiza con eficiencia los factores económicos para producir bienes y servicios
para el mercado, con ánimo de alcanzar ciertos objetivos.
Es necesario que el administrador o empresario comprenda bien estas definiciones

para que pueda gestionar a su personal y no tenerlo solo como ente que genera
solo ingresos económicos para su empresa.
1.2 Objetivo.
El principal objetivo de la empresa es el objeto económico, que consiste en

maximizar el beneficio empresarial. Este es igual a los ingresos menos los costos.
Por tanto pueden aumentar el beneficio empresarial disminuyendo los costes y
aumentar los ingresos.
Pero además la empresa tiene otros objetivos como son:
5
Objetivos de crecimiento: como pueden aumentar el tamaño de la empresa,
aumenta la plantilla de trabajadores, aumenta el número de clientes.
Objetivos de eficacia y eficiencia: como son aumentar la productividad, minimizar

costes o seguir con una mayor rentabilidad.
Objetivos sociales: relacionados sobre todo con el personal de la empresa.

Algunos ejemplos son:
 Garantizar la continuidad de los trabajadores en la empresa
 Desarrollo profesional
 Planes de pensiones
 Seguro medico
1.3 Funciones
Toda empresa debe llevar a cabo una serie de funciones interrelacionadas entre sí.
Estas funciones guardan relación con los diferentes departamentos o áreas
funcionales de la empresa y son las siguientes:
Función productiva: Denominado función técnica, su objetivo es producir bienes y

servicios. Esta función consiste en trasformar factores productivos en productos
finales, a través de una serie de operaciones previamente organizadas que
constituyen un proceso productivo. Esta función se lleva a cabo por el departamento
técnico o también llamado departamento de producción.
Función comercial: esta función comprende todas las actividades necesarias para
llevar el producto desde el almacén de la empresa hasta el cliente. Se encarga de
todo lo relacionado con el ´producto, la fijación de precios, la distribución y la
6
publicidad. Esta función en la empresa es llevada a cabo por el Departamento
Comercial o el Departamento de Marketing
Función financiera: Esta función consiste en proporcionar a la empresa los fondos

necesarios, en el momento necesario y al mínimo coste posible, y en otro lado en
invertir los fondos en excedentes de la empresa de forma que se obtenga máxima
rentabilidad.
Esta función es desempeñada en la empresa por el departamento financiero.
Función de recursos humanos: esta función define a la empresa como un sistema

socio- técnico abierto formado por el sistema humano que a su vez está formado
por las personas miembros de la organización, junto a sus características,
comportamiento y motivación. Estas personas a su vez se relacionan en la empresa
y además necesitan ser motivadas adecuadamente, por tanto es fundamental una
adecuación política de dirección de recursos humanos.
Esta función la lleva a cabo el departamento de recursos humanos, también

denominado departamento de personal
Función de administración: esta función lo maneja el departamento administrativo

de la empresa. La función ejerce el control de la empresa a través del manejo de
documentación relacionada al personal, contable y económica.
En otras empresas esta función puede ser llevado por el departamento de personal
(que se encarga del manejo de documentación de personal) y el departamento de
contabilidad (que se encarga del manejo de documentación contable y económica).
7
CAPITULO II
DEPARTAMENTO DE PERSONAL
2.1 Concepto
Podemos decir que el departamento de personal es un departamento que se

encarga fundamentalmente a la gestión y administración del personal.
Aunque en sus orígenes el departamento de personal asumía fundamentalmente

funciones de administración de personal, con el tiempo y aunado al aumento de
dimensiones de la empresa, este departamento ha ido progresivamente asumiendo
funciones relacionadas a la gestión del personal.
2.2 Funciones
Las funciones del departamento de personal varían en función de la empresa. Por

lo general, según aumenta el tamaño de la empresa aumentan también las
funciones que asume.
Las funciones que puede desempeñar el departamento de personal de una empresa
son:
La gestión de personal
8) Reclutamiento y selección de personal.

9) Acogida de nuevos trabajadores.
10) Valoración del puesto de trabajo y redistribución
11) Relaciones laborales.
12) Prevención de riesgos.
8
La administración de personal
1) La elaboración de nominas
2) Tramites de seguridad social
3) Control de absentismo
4) Trámites relacionados con infracciones y sanciones
5) Trámites de contratación
6) Trámites relacionados con la finalización de la relación laboral
9
CAPITILO III
PROPUESTA DE GESTION DEL PERSONAL
3.1 Reclutamiento y selección de personal.
La empresa OPERADORA HOTELERA SAN RAFAEL puede presentar la

necesidad de crear un nuevo puesto de trabajo en base a la necesidad de la
empresa, para esto es necesario una descripción o análisis de dicho puesto de
trabajo para determinar sus funciones, responsabilidades, autonomía, etc. una vez
que la empresa tiene claro que tipo de puesto de trabajo desea cubrir y los requisitos
básicos que debe cumplir el futuro trabajador, comienza la fase de Reclutamiento.
La fase de Reclutamiento consiste en información sobre la oferta de empleo de la

empresa con la finalidad de conseguir un número considerable de candidatos que
puedan formar parte del proceso de selección.
La empresa puede obtener posibles candidatos para el proceso de selección de dos

formas: buscándolos en la propia empresa, con lo que hablaríamos de un
reclutamiento interno o promoción interna, o acudiendo al exterior con anuncios en
diferentes medios de comunicación, en cuyo caso hablaríamos de reclutamiento
externo.
Una vez que la empresa cuente con un número adecuado de posibles candidatos
para un determinado puesto de trabajo, debe realizar una primera preselección para
determinar qué candidato van a formar parte del proceso de selección.
El proceso de selección de personal tiene como finalidad encontrar a la persona

adecuada para un determinado puesto de trabajo.
10
Las diferentes pruebas que podemos recomendar a la empresa OPERADORA
HOTELERA SAN RAFAEL para el proceso de selección son:
1. Pruebas psicotécnicas: Son denominados comúnmente como test.
Existen muchos tipos de test, como son los de personalidad o inteligencia, y

para evaluar diversas aptitudes como son: razonamiento verbal,
razonamiento numérico, resistencia, concentración, conocimiento. Etc.
2. Prueba de profesionales: Relacionadas con el puesto de trabajo a

desempeñar.
Con ellas se intenta medir el nivel de capacidad profesional del candidato

para puesto de trabajo determinado. Consisten en ejercicios prácticos
similares a las actividades concretas que la persona desempeñaría en caso
de ser contratada por la empresa.
3. Pruebas situacionales: Estas pruebas suponen diferentes experiencias

relacionadas con el perfil profesional del puesto de trabajo y el número de
candidatos a dicho puesto de trabajo.
Las más frecuentes son:
 Interacción grupal: Consiste en reunir a los candidatos en una mesa

redonda y plantearles un tema para debatir, dejándolos que discutan
abiertamente, mientras que un examinador o varios evalúa y estudia
a cada uno de los candidatos.
 Método in basket (canasta de papeles): Consiste en un ejercicio

individual que simula el puesto de trabajo que ocuparía el candidato
en caso de ser aceptado. Normalmente se realiza entregando al
11
candidato una gran cantidad de información sobre funciones y tareas
que debe realizar, pidiéndole que ordene y seleccione las acciones
atendiendo a su importancia.
 Role playing (juego de roles): a cada candidato se le asigna un rol
o papel que debe desempeñar y defender delante del grupo de
candidatos. Estos roles se corresponden con puestos de trabajo
existentes en la empresa.
4. La entrevista de personal: a pesar de ser la última prueba del proceso de

selección, es la más importante.
Las finalidades de la entrevista de personal son:
1. Constatar y ampliar información sobre el Curriculum vitae.

2. Obtener información sobre la personalidad del candidato y sus
motivaciones.
3. Determinar la adecuación del candidato a la empresa y al puesto de
trabajo.
4. Informar al candidato sobre las condiciones de trabajo.
Una vez realizada las pruebas del proceso de sección, la empresa, debe tomar una
decisión sobre el candidato idóneo para desempeñar el puesto de trabajo que se
pretende cubrir.
12
3.2 Acogida de nuevos trabajadores.
Una vez que la empresa OPERADORA HOTELERA SAN RAFAEL ha seleccionado

a un trabajador para un determinado puesto debe comenzar con su incorporación a
la empresa.
Esta incorporación llevara consigo una serie de trámites relativo a la contratación

pero, además, desde el punto de vista de la gestión de personal, se debe tener en
la empresa de un plan de acogida e incorporación de un nuevo personal con la
finalidad de que dicho proceso resulte lo menos complejo posible, tanto para la
empresa como para el trabajador.
En definitiva, este plan debe contemplar las acciones necesarias para que el nuevo
trabajador pueda conocer la empresa y el personal que en ella trabaja
Nota: se recomienda a la empresa OPERADORA HOTELERA SAN RAFAEL

las siguientes acciones destinadas a facilitar la incorporación de un nuevo
trabajador:
 Presentación de compañeros y supervisores

 Visitas guiadas a distintas áreas de la empresa
 Brindar información necesaria de la empresa al trabajador
 Brindar información detallada del puesto de trabajo.
3.3 Valoración del puesto de trabajo y redistribución
Teniendo en cuenta la descripción o análisis del puesto de trabajo que la empresa

OPERADORA HOTRELERA SAN RAFAEL desea cubrir, es importante realizar una
13
valoración del puesto de trabajo para poder determinar su nivel salarial
correspondiente.
La valoración del puesto de trabajo cosiste en determinar su importancia dentro de

la empresa, estableciendo jerarquías entre los distintos puestos según niveles de
responsabilidad, capacidad de decisión, esfuerzo mental o esfuerzo físico, de forma
que a cada nivel jerárquico se le asigna un nivel retributivo.
El sistema de retribución en la empresa puede ser fijo, variable o mixto.
 Un sistema de retribución fijo: consiste en retribuir al trabajador una

cantidad fija como salario, independiente de la cantidad o calidad del trabajo
realizado.
 Un sistema de retribución variable: consiste en retribuir al trabajador una

cantidad variable como salario, en función de la calidad o cantidad del trabajo
realizado.
 Un sistema de retribución mixto: consiste en combinar la retribución fija

con la retribución variable, de forma que el trabajador percibe una cantidad
fija y a la vez otra cantidad que varía en función del trabajo realizado.
NOTA: Cabe mencionar que la empresa operadora hotelera san Rafael mantiene
por el momento un sistema de retribución fijo.
3.4 Evaluación del desempeño
Evaluación del desempeño es un proceso de gestión en el que los objetivos y

competencias de la empresa son transmitidos y materializados en un plan de acción
que, a través de un seguimiento continuo y sistemático, asegure el óptimo
14
desempeño de las personas, garantice las expectativas de desarrollo y sirva de guía
en el desarrollo profesional de cada una de las personas.
La evaluación del desempeño propuesto para la empresa OPERADORA

HOTELERA SAN RAFAEL es un proceso que exige:
 Recoger información y evidencias a lo largo del año

 Realizar un seguimiento personalizado del trabajador a lo largo del año.
 Preparar y posteriormente realizar una entrevista en profundidad y con rigor.
Esta entrevista se denomina entrevista de valoración y es donde culmina el

proceso de evaluación del desempeño. Consiste en que un entrevistador
(normalmente un superior, aunque también puede hacerse con personas externas
a la empresa) y el propio trabajador analizan conjuntamente y de forma positiva, es
decir, con vista a mejorar, el trabajo realizado, logros obtenidos, problemas
encontrados, fracasos, etc.
Al terminar la entrevista el entrevistador y el trabajador trazan un plan de mejora del

desempeño del puesto de trabajo.
La evaluación del desempeño constituye una fuente de información tanto de

características a nivel técnico como el grado de satisfacción y motivación de las
personas, puesto que se evalúan tanto aptitudes como actitudes de la persona.
3.5. Formación y desarrollo profesional
La formación continua del personal en la empresa es un aspecto que la empresa

debe cuidar, invertir en formación del personal tiene como efectos un aumento del
rendimiento y de la motivación, así como disminuciones en los índices de
absentismo y rotación.
15
La formación y el desarrollo profesional del personal tienen como finalidad el
perfeccionamiento y el desarrollo de potencialidades, capacidades, aptitudes y
características, facilitando el acceso a mayores y mejores habilidades y
diversificando y actualizando conocimiento.
Respecto a las necesidades de formación, pueden presentarse tres tipos de

situaciones.
Caso de incorporación de nuevos trabajadores a la empresa: En este

caso resulta imprescindible analizar cuáles son las necesidades de formación
de estos trabajadores, con el fin de que su adaptación a la empresa y al
puesto de trabajo sea mejor y más rápida.
Caso de ascenso o promoción de personas de la propia empresa: En

este caso resulta muy importante una formación adecuada y específica para
el desempeño de las funciones y tareas del nuevo puesto de trabajo
Caso de necesidad de actualización de conocimiento y reciclaje de las

personas: A pesar de que no exista cambio de puesto de trabajo, es
frecuente y necesario en las empresas reciclarse y actualizarse para
adaptarse a los nuevos métodos de trabajo y a las nuevas tecnologías.
Para poder determinar las necesidades de formación existentes en la empresa, se

utilizan los denominados inventarios de formación. Estos tienen como objetivo
determinar las necesidades de formación que para un periodo determinado en la
empresa. Consiste en un análisis previo de la realidad de la empresa, analizando la
propia empresa, las funciones de cada puesto de trabajo y también a los
trabajadores.
16
Una vez conocidas las necesidades de formación en la empresa, se realiza el
denominado plan de formación; que no es más que una planificación detallada del
proceso de formación que se vaya a llevar a cabo.
Las fases de un plan de formación son:
1. Determinación de las necesidades actuales y futuras de formación.
Se determinan las necesidades de formación, realizando para ello

entrevistas, observación directiva, inventario de necesidades, interés de las
personas, etc.
2. Determinar los objetivos de la formación.
Se debe precisar:
 Tipos de formación que se va a impartir.
 Quien se encargara de impartir dicha formación.
 Quienes serán los asistentes.
 Cuáles son los niveles de aprovechamiento mínimos que se van a
exigir.
 Fechas de realización, lugar, horario y duración.
 Presupuesto destinado a dicha formación.
 Materiales y medios necesarios
3. Información sobre la formación:
Una vez organizadas las actividades de formación, deben comunicarse

convenientemente, de forma que dicha información alcance a todos las
personas interesadas de la empresa.
17
4. Coordinación de la formación:
El departamento de personal es el encargado de iniciar, coordinar y controlar

las actividades de formación, garantizando así su desarrollo adecuado.
5. Control de resultados:
Una vez finalizado el proceso de formación, es necesario controlar su eficacia

a lo largo del tiempo mediante diferentes pruebas (observaciones,
cuestionarios, evaluación de desempeño, etc.) y entrevistas.
3.6 Relaciones laborales.
La empresa tiene una serie de obligaciones laborales derivadas del cumplimiento

de la normativa legal. Estas obligaciones laborales que la empresa tiene con sus
trabajadores pueden ser a nivel individual o a nivel colectivo.
Por tanto, la empresa OPERADORA HOTELERA SAN RAFAEL debe establecer

una serie de actuaciones para el cumplimiento de tales obligaciones.
A nivel individual, la empresa tiene una serie de relaciones con el trabajador en lo

que respecta a los deberes y obligaciones que ambos tienen según la normativa
legal y los convenios colectivos.
3.7 Prevención de riesgos.
Cumpliendo la normatividad en materia de seguridad y salud, la empresa

OPERADORA HTELERA SAN RAFAEL está obligada a llevar a cabo una serie de
18
actividades destinadas a la prevención de accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales, estas actividades son:
 Evaluación de riesgos laborales

 Vigilancia periódica de salud de los trabajadores
 Documentación y conservación de información referente a la seguridad y
salud laboral
 Información a los trabajadores sobre los riesgos existentes así como su
prevención y, en su caso, protección.
 Formación teórica y práctica en materia de seguridad y salud laboral
 Garantizar la seguridad de los equipos de trabajo
 Proporcionar los equipos de protección adecuados y velar por su uso
efectivo.
 Actividades de protección especial ante colectivos específicos
 Trabajadores sensibles a determinados riesgos.
 Trabajadoras en situación de embarazo y maternidad.
 Trabajadores menores.
 Trabajadores temporales
 Actividades en relación con situaciones de emergencia de riesgo grave e
inminente.
 Organizar los servicios de prevención.
19
CAPITULO IV
PROPUESTA DEL MODELO DE INTERVENSION
4.1 Clima Organizacional
El clima organizacional se puede abordar como una medida múltiple de los atributos
organizacionales y la medida perceptiva de los atributos individuales, que hace
referencia a los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados, y que
afecta la percepción de clima (James & Jones, 1974, citados por Brunet, 1992),
constituyendo así un enfoque integral. Los componentes, o variables del clima
organizacional, son los comportamientos, la estructura de la organización y los
procesos organizacionales; cada uno de ellos se divide en otros componentes que
interactúa entre sí y a su vez determinan unos resultados (Rodríguez, 1999)
El clima organizacional afecta a procesos organizacionales y psicológicos, e influye

en la productividad, en la satisfacción laboral y en el bienestar de los trabajadores.
Por esto, es necesario proponer modelos que orienten la implementación de
estrategias para fortalecer el desarrollo humano, mejorando la percepción que
los trabajadores pueden tener con respecto a su ambiente laboral.
4.2 Descripción teórica del modelo de intervención PMCO.
El modelo PMCO es una herramienta de intervención, posterior a la aplicación del

instrumento de medición de clima organizacional, la cual tiene como objetivo
“mejorar la calidad de las relaciones interpersonales en la organización, con el fin
de crear cambios en la actitud frente al desempeño laboral evidenciado en mayor
productividad, comunicación, confianza, sentido de pertenencia, trabajo en equipo
y nivel de satisfacción”. (Cárdenas & Villamizar, 2008, p. 122)
20
Este modelo pretende integrar al colaborador con la organización, por medio de un
proceso dinámico, sistémico e interactivo, a través de las siguientes fases:
La primera fase: comprende el diagnóstico e identificación de la variable que afecta

el clima organizacional;
La segunda fase: llamada ejecución, busca sensibilizar a los colaboradores a

través de la socialización y discusión del diagnóstico, evaluando los riesgos para la
organización, los equipos de trabajo y el individuo;
En la tercera fase: se diseñan y planean las estrategias de intervención; a nivel

individual se propone trabajar en autoconocimiento y actitud positiva; a nivel
intergrupal se trabaja en aspectos como comunicación, trabajo en equipo,
relaciones interpersonales, liderazgo, toma de decisiones, manejo de conflictos y
negociación; a nivel organizacional se propone trabajar en visión, misión, objetivos
y valores organizacionales (Cárdenas & Villamizar, 2008, p. 121)
La cuarta y quinta fase: Se implementan las estrategias y se evalúa el proceso

respectivamente.
Por tal motivo la propuesta de mejora de clima laboral para la empresa

OPERADORA HOTELERA SAN RAFAEL se desarrollara en base a este proceso
de intervención.
Lo anterior justifica un abordaje integral del modelo de intervención PMCO en tres

niveles, el individual, el grupal y el organizacional: La estructura del modelo se
presenta en la Figura 1.
21
Figura 1. Modelo de intervención PMCO (Cárdenas & Villamizar, 2008).
22
4.2.1 Primera fase: Análisis del problema
Se plantea la problemática presentada por la empresa en base al clima laboral

que se ha manejado en la empresa, esto lleva a comprender el problema en
base a un diagnóstico.
Comprender el diagnóstico
En esta primera etapa debemos aplicar la evaluación diagnostica o diagnóstico

inicial el cual nos permitirá tener un punto de partida del proceso de mejora del
clima laboral.
Dicho diagnostico tiene como objetivo recabar información relacionada a la

problemática presentada por la empresa en relación a la propuesta de mejora
que se pretende plantear. Con la finalidad de encausar y guiar la propuesta
además de determinar qué es lo que se pretende lograr en base a su aplicación.
En base a esto se realiza la aplicación de la encuesta o ítems propuestos por

Litwin y Stringer, Este instrumento de medición está constituido por cincuenta
ítems, apoyados en ocho dimensiones o variables del concepto.
Además de la aplicación de la encuesta se propone recabar información

mediante la observación directa e indirecta, con el trabajado para conocer su
punto de vista de la problemática que presenta la empresa en base al clima
laboral para poder comprender las variables que afectan el clima laboral.
Identificación de la variable que afecta el clima organizacional.
23
Con el diagnóstico del análisis del problema del clima laboral de la empresa se
puede identificar las siguientes dimensiones que pudiesen estar afectándose en
la empresa.
1. Estructura: El sentimiento de los empleados respecto de las restricciones, el

número de reglas, controles y procedimientos que existen. Énfasis en la estructura
formal.
2. Responsabilidad: El sentimiento por parte de los trabajadores de "ser su propio

jefe". Poder tomar las decisiones solo y no tener que consultar cada paso con los
superiores.
3. Recompensa: El sentimiento de ser recompensado por el trabajo bien hecho.

Énfasis en la recompensa positiva más que en el castigo.
4. Riesgo: El sentido de riesgo y de desafío en el trabajo y en la organización.

Énfasis en tomar riesgos calculados.
5. Calidez: La percepción de una buena confraternidad general. Énfasis en la

prevalencia de la amistad y de grupos sociales informales.
6. Apoyo: La percepción de la ayuda mutua de los directivos y empleados de la

7. Normas: La percepción de la importancia de las normas y exigencias en el

rendimiento en el trabajo. Énfasis puesto en hacer un buen trabajo.
8. Conflicto: El sentimiento que los directivos presten atención a las opiniones,

aunque éstas sean divergentes de su punto de vista. Énfasis en tratar los problemas
en forma abierta.
24
4.2.2 Segunda fase: Ejecución
Posteriormente después de haber realizado el diagnostico se toma la

información recabada para elaborar un análisis FODA, para determinar las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que presenta la empresa en
la problemática del clima laboral.
Y se sensibiliza a los colaboradores a través de la socialización y discusión del

diagnóstico en base a la información presentada en el análisis FODA. La
información se presentara a la administración para que el evaluador del clima
laboral y el departamento administrativo definan las estrategias a implementar
y evaluar los riesgos para la organización, los equipos de trabajo y el individuo.
4.2.2.1Análisis FODA
 El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica que permite

a una persona o a una organización evaluar condiciones internas y externas
de una empresa con el fin de generar información que le facilite emprender
un proyecto con mayor efectividad.
 El FODA consiste en analizar factores internos (fortalezas y debilidades) así

como factores externos (oportunidades y amenazas) que propician, o no, la
viabilidad de un proyecto.
 El análisis FODA incluye aspectos positivos (fortalezas y oportunidades) y

aspectos negativos (debilidades y amenazas).
 El nombre FODA proviene de las cuatro primeras letras de:
FORTALEZAS
25
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
 El análisis FODA se realiza en un momento concreto y los resultados son
válidos para ese momento particular.
26
4.2.2 Tercera fase: Diseño y planeación las estrategias de intervención
En esta fase se debe de tener los conocimientos necesarios a nuestro

alcance para delimitar el alcance del plan y los límites de la intervención,
tener un conocimiento amplio y crítico, de carácter global, de la realidad social
en la que se va a intervenir y tener claros los niveles operativos de la
planificación y saber cómo afectará esto a nuestra intervención, para poder
definir las estrategias a implementar en los siguientes niveles.
 Nivel individual se propone trabajar en autoconocimiento y actitud positiva;
 Nivel intergrupal se trabaja en aspectos como comunicación, trabajo en

equipo, relaciones interpersonales, liderazgo, toma de decisiones, manejo de
conflictos y negociación.
 Nivel organizacional se propone trabajar en visión, misión, objetivos y

valores organizacionales
4.2.4 Cuarta y quinta fase se implementan las estrategias y se evalúa el

proceso respectivamente
Se implementan las estrategias y se evalúa el proceso respectivamente, tomando

siempre en cuenta las claves para desarrollar un mejor clima laboral a través de
la motivación, gestión el en sentido de pertenencia del empleado, formación
emocional y competencias de liderazgo, y reflexiones sobre el clima laboral
saludable en base al ítems, propuesto por Litwin y Stringer (1968).
27
CAPITULO V
RESULTADOS DE INTERVENCIO DEL MODELO PMCO EN LA

EMPRESA OPERADORA SAN RAFAEL S. DE R.L. DE C.V.
5.1 MÉTODO
Diseño: Se utilizó un diseño experimental asignando a los participantes por

conveniencia.
Participantes: Se trabajó con el total de los empleados. 14 trabajadores de la

empresa OPERADORA HOTELERA SAN RAFAEL S DE RL. DE CV.,
Instrumentos: Se utilizó la prueba para medir el clima organizacional (PMCO),

construida por Cárdenas y Villamizar (2008); este instrumento consta de 50 items y
mide siete variables: 1) estilo de dirección, 2) crecimiento personal, 3) modelo de
gestión, 4) nivel de trabajo, 5) relaciones interpersonales, 6) comunicación
organizacional, y 7) imagen corporativa, constituidas por Litwin y Stringer.
.
Procedimiento Se realizó la medición y análisis del clima organizacional con el

instrumento PMCO en una muestra de 14 sujetos pertenecientes a la empresa
OPERADORA HOTELERA SAN RAFAEL S DE RL. DE CV, estableciéndose una
evaluación experimental. Después de una evaluación realizada, se aplicó las fases
del modelo al grupo experimental. La implementación del modelo tuvo una duración
de seis meses; en el sexto mes se aplicó una evaluación, para establecer si el
modelo de intervención PMCO mejoraba el clima organizacional de la entidad.
28
5.2 RESULTADOS
Fase 1 Análisis del Problema: Esta fase tuvo inicio con la medición de clima
organizacional con el test PMCO; el diagnóstico del clima organizacional arroja
como resultado una percepción de las siguientes variables.
Los valores altos de totalmente de acuerdo y relativamente de acuerdo representa

que la empresa esta implementado bien las variables, caso contrario se ve cuando
los valores de las variables relativamente en desacuerdo y totalmente en
desacuerdo
80
70
60
50 TOTALMENTE DE ACUERDO
40
RELATIVAMENTE DE ACUERDO
30
20 RELATIVAMENTE EN
DESACUERDO
10
TOTALMENTE EN DESACUERDO
0
Se pueden apreciar que las variables que se encuentran en alto riesgo son la
recompensa, calidez, apoyo y conflicto, siendo estas variables las que intervienen
para mejorar el clima organizacional.
Fase 2: Ejecución En esta fase se socializaron los resultados del diagnóstico, con
el gerente, la administración y el evaluador quienes discutieron y evaluaron los
29
riesgos en nivel intergrupal ya que por ser la primera intervención del modelo solo
se abordó este nivel del clima organizacional clasificadas como de alto riesgo.
Fases 3 y 4: Diseño, planeación e implementación de estrategias: el nivel

intergrupal tiene como propósito fortalecer habilidades intergrupales que permitan
el logro de objetivos de las áreas o departamentos y, así, cumplir con los objetivos
organizacionales.
En este apartados se retomó la `propuesta de gestión de personal que se maneja

en el manual de propuesta de mejora de clima laboral en la empresa operadora
hotelera San Rafael.
Se Propusieron actividades orientadas a mejorar la comunicación y establecer

relaciones interpersonales que permitan mejorar el trabajo en equipo, viabilizando
los procesos para alcanzar las mejoras esperadas. Durante un mes se trabajaron
ocho actividades, tres en comunicación, dos en relaciones interpersonales y tres en
trabajo en equipo.
VARIABLES ACTIVIDADES
RECOMPENSA Reconocimientos por desempeño: La directiva de la

empresa debe implementar el reconocimiento verbal por el
desempeño del trabajador, elogiando su importancia en la
empresa y lo útil que es su labor. Esta actividad lo debe de
aplicar de ser posible todos los días para que el empleado
desarrolle el sentido de pertenencia.
Tarjetas de reconocimiento: El administrador de la empresa

deberá enviar tarjetas a sus empleados con la leyenda. “bien
hecho”, cuando el trabajador haya realizado alguna labor de
manera favorable o simplemente enviar tarjetas de
30
agradecimientos a los empleados por continuar trabajando
para la empresa.
Cafés gratis en las mañanas: Recibir a los trabajadores con

un café gratis todas las mañanas. Esto permitirá a los
trabajadores en tender que son tomados en cuenta.
Cumpleaños: calendarizar los cumpleaños de los

trabajadores en una pizarra y Felicitarlos en su día, además de
otorgarle un incentivo.
CALIDEZ Críticas constructivas: Cada inicio de semana se debe

trabajar con los trabajadores por 15 minutos antes de
empezar sus labores en expresa sus opiniones sobre sus
compañeros y la gerencia con la finalidad de mejorar la
situación, o aportar ideas positivas, nunca con intenciones de
destruir.
Aprender a escuchar. Tanto personal administrativo como

trabajadores deben de tomar en cuenta las opiniones que den
sus compañeros, con la finalidad de mejorar las relaciones
personales en el trabajo.
Respeta los espacios. Cada uno tiene su lugar en el ámbito

laboral. Es por esto que la administración debe pedir a cada
uno de los trabajadores que respeten cada área de trabajo de
los otros trabajadores, respetando el aspecto personal, físico y
mental de cada uno de sus compañeros.
31
Si cada área cuenta con un encargado o responsable de área,
este deberá solo controlar al personal en su área, sin intervenir
en el trabajo de los demás.
Ser amable: Se debe fomentar en el trabajador la idea de trata

a los demás como les gustaría ser tratados.
Comparte: Los trabajadores deben compartir sus

conocimientos con sus demás compañeros que necesiten
ayuda o asesoría, con eso podrás contribuir al crecimiento del
grupo en que se encuentra.
COOPERACION Trabajo en equipo: Fomentar en los trabajadores y

Y APOYO administrativos la unión y cooperación en base a los siguientes
pasos:
 Crear un líder: los encargados de áreas de la empresa

deben ser líderes, maduros emocionalmente, dispuesto
a delegar la autoridad, capas de escuchar a sus
compañeros, promover la participación y gestiona los
conflictos que pudiesen presentarse en el equipo.
Para asignar a una persona como encargado de área la

administración debe contemplar las cualidades
mencionadas, y no colocar al encargado solo por
conveniencias.
CONFLICTO Prevenir conflictos laborales: El administrador o encargado

de área de deberá seguir los siguientes pasos para prevenir
conflictos en su equipo de trabajo.
32
 Establecer una buena comunicación interna: Es
importante ofrecer la información adecuada y evitar dar
información incompleta que pueda crear conflictos. Es
necesario tener en cuenta lo siguiente:
1. Es necesario desmentir los rumores. No hacerlo

puede suponer alimentarlos.
2. No comunicar decisiones empresariales hasta
que estas sean firmes y meditadas.
3. Un trabajador no puede enterarse de asuntos
que le incumben por terceras personas.
4. Los asuntos individuales deben ser comunicados
en privado.
 Definir las reglas del juego: La empresa debe dar a

conocer a su personal su política interna, el objetivo es
disminuir al máximo los conflictos en el trabajo y
cumplirse de igual manera para todos y cada uno de los
integrantes. Es importante dedicar esfuerzos a la
selección de personal y saber reaccionar ante personas
tóxicas con despidos razonables.
 Responsables: Para prevenir los conflictos tienen que

existir responsables de evitarlos (líder). Se debe Fijar a
un responsable que detecte los riesgos y actuando
sobre ellos.
Resolución de conflictos en el trabajo: El administrador o

responsable de área debe afrontar un problema dentro de la
empresa como tal, debe ser inteligentes y seguir una serie de
33
consejos que permitan resolver conflictos en el trabajo sin salir
perjudicados o criticados por el resto de empleados.
 Tratar de mantener la calma y el buen trato con las

partes de la disputa. El objetivo es tener respuesta a
cómo solucionar el conflicto laboral, no incitar a que este
se haga más grande.
 Marcar un objetivo claro de los resultados que

esperamos obtener con nuestra intervención
(entendimiento entre partes) ya que si no tenemos un
objetivo claro no tiene ningún sentido intervenir.
 Las partes deben estar dispuestas a solucionar el

conflicto y conocer que puede ser necesario ceder en
algunos aspectos. Como mínimo, reflexionar y
empatizar para entender el punto de vista de los demás,
será pieza indispensable para encontrar solución a
cómo manejar un conflicto laboral.
 Evitar los ataques personales que generan una

desviación del conflicto principal. Debemos ser capaces
de centrar la atención en el problema, sin entrar a
valorar otros aspectos que no están relacionados con la
causa.
 Entender que no existe una única manera de ver o

hacer las cosas. Un problema puede tener varios
caminos para llegar a la solución. En otros casos, no
siempre es posible llegar a la solución y el simple hecho
34
de aceptar las diferencias y respetarlas ya es una
victoria para resolver conflictos en el trabajo.
 Los conflictos forman parte de nuestro día a día y no

debemos dar excesiva importancia al problema. Es
importante actuar a tiempo para encontrar una solución
constructiva, pero el rencor y la frustración deben
dejarse a un lado.
Fase 5: Evaluación del Proceso Después de cinco meses de intervención, en el

sexto mes se realizó nuevamente la aplicación del instrumento para medir el clima
organizacional (PMCO) a los 14 participantes.
Después de la implantación de estrategias, se puedo observar que las variables que

se encontraban en alto riesgo (recompensa, calidez, apoyo y conflicto), mejoraron
con estas estrategias por medio de la intervención PMCO para mejorar el clima
organizacional.
Grafica 2, se muestran los resultados obtenidos en el post-test.
80
70
60
50
40
30 TOTALMENTE DE ACUERDO
20 RELATIVAMENTE DE ACUERDO
10
0 RELATIVAMENTE EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
35
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones
Este manual de propuesta buscó determinar la relación entre el clima organizacional

y las relaciones interpersonales porque se observó que no existía un buen clima
organizacional, ni las relaciones interpersonales eran las adecuadas para el buen
funcionamiento de la organización. Ya que es necesario que exista un clima
organizacional armónico para que la empresa pueda mantener un ambiente estable
con mira a cumplir los objetivo de la organización. Es preciso que los individuos
perciban en forma positiva el clima de la organización a la que pertenecen, pues así
se involucrarán de manera activa y realizarán en forma eficaz y eficiente su trabajo.
El beneficiado será la misma empresa ya que las relaciones interpersonales
constituyen una condición forzosa para que la organización sea la ideal.
El análisis de los resultados obtenidos en esta investigación conduce a la

implementación de un manual de gestión de personal, abordando la gestión
desde el reclutamiento y selección de personal para cubrir los puestos que la
empresa tenga vacante, esto con la finalidad de llevar un control del personal que
se desea que laboren para la empresa, implementado diversas actividades que
intenta medir el nivel de capacidad profesional del candidato para el puesto de
trabajo determinado. Consisten en ejercicios prácticos similares a las actividades
concretas que la persona desempeñaría en caso de ser contratada por la empresa.
Y finalizando con el último punto de la gestión que propone el manual que hace
referencia a la prevención de riesgos que el trabajador puede presentar en la
empresa.
Sin olvidar los puntos centrales de la propuesta que son:
34
Acogida de nuevos trabajadores: que consiste en la incorporación de un nuevo
personal con la finalidad de que dicho proceso resulte lo menos complejo posible,
tanto para la empresa como para el trabajador implementando las acciones
necesarias para que el nuevo trabajador pueda conocer la empresa y el personal
que en ella trabaja
Valoración del puesto de trabajo y redistribución: el cual cosiste en determinar

su importancia dentro de la empresa, estableciendo jerarquías entre los distintos
puestos según niveles de responsabilidad, capacidad de decisión, esfuerzo mental
o esfuerzo físico, de forma que a cada nivel jerárquico se le asigna un nivel
retributivo.
Evaluación del desempeño: La evaluación del desempeño debe, recoger

información y evidencias mediante seguimiento personalizado del trabajador a lo
largo del año, y posteriormente preparar y realizar una entrevista en profundidad y
con rigor. Esta entrevista se denomina entrevista de valoración y es donde
culmina el proceso de evaluación del desempeño.
Formación y desarrollo profesional: Con la finalidad del perfeccionamiento y el

desarrollo de potencialidades, capacidades, aptitudes y características, facilitando
el acceso a mayores y mejores habilidades y diversificando y actualizando
conocimiento evitando así el absentismo y rotación.
Relaciones laborales: obligaciones laborales derivadas del cumplimiento de la

normativa legal que la empresa tiene con sus trabajadores a nivel individual o a nivel
colectivo.
Además de esta propuesta de gestión se pudo implementar la propuesta de

intervención del modelo PMCO en la organización permitió abordar por primera vez
estrategias de mejora de clima laboral en la empresa OPERADORA HOTELERA
35
SAN RAFAEL. Que permitieron conocer las variables afectadas por no manejar un
sistema de gestión de personal bien definido desde la incorporación del personal a
la empresa.
7.2 Recomendaciones
El tema de este estudio no se termina en este aporte de propuesta de gestión de

personal e intervención del modelo PMCO. Ya que es un punto de partida para llevar
el seguimiento de clima laboral para la empresa operadora hotelera san Rafael.
Se recomienda a la empresa implementar los pasos del manual de gestión de

personal por la administración de la empresa, además de implementar el modelo de
intervención PMCO cada 6 meses o un año.
Apoyándose de estrategias motivacionales, liderazgo e integración utilizando

habilidades comunicativas para tener mejor conexión con los trabajadores.
Apoyándose de los 5 pasos de habilidades comunicativas en las cuales el trabajador

de implementar:
Autenticidad: en la cual se debe revelar su verdadera identidad, en el cual se debe

de expresas lo que realmente se piensa y no retraerse o quedarse callado por temor
a represalias, esto ayudara al trabajador a expresar propuestas y dudas que tenía
en algunas actividades que desempeña.
Tener mente abierta: el trabajador y administrador deben estar abierto a escuchar

otras opiniones y saber escuchar otras alternativas de manera honesta y no de
manera superficial, incluso si no se comparte la opinión que la otra persona tiene se
debe considerar sus puntos de vista, de lo contrario se llevaran una impresión
negativa de la otra parte y asi será difícil generar una conexión con el otro.
36
Asertividad: es una habilidad social y comunicativa que permite conocer nuestros
derechos y defenderlos, y por medio de ella podemos hacer que los demás no
impongan sus intereses por encima de los nuestros. Esto permitirá que los otros nos
vean como personas que tenemos confianza y que respetamos nuestros propios
intereses, esto permitirá al trabajador y administrador expresar las inconformidades
y resolver los conflictos de manera efectiva.
Empatía: tener empatía es ponerse en el lugar del otro, comprender sus

sentimientos y emociones. Este punto lo debe de manejar muy bien el administrador
el cual debe de dedicarle su atención completa a la otra persona dejándole saber
que los comprendes, esto brindara a los demás abrirse a tener una mejor
comunicación.
Capacidad de escuchar: se debe prestar mucha atención a lo que otras personas

nos digan, cuando alguien hable asciende con la cabeza y si no entiendes algo
pregúntale al interlocutor para clarificar algunos puntos y ocasionalmente hazle
saber a la otra persona que estas atento a lo que te dice, cuando heces esto la otra
persona notara tu interés verdadero y de esta manera lograras tener una
comunicación más efectiva.
37
CAPITULO VIII
COMPETENCIAS DESARROLLADAS Y/O APLICADAS
8.1 Competencias desarrolladas
Adaptabilidad: La disposición a salir de la zona de confort personal y de aprender

de adaptarse al entorno cambiante de la empresa para mejorar el clima laboral y
marca una diferencia clave entre las personas exitosas y las no exitosas.
Liderazgo: La capacidad de conducir al equipo de trabajo con éxito para alcanzar

las metas en el tiempo y la forma esperados para mejorar el clima laboral.
Iniciativa: La predisposición para emprender acciones, crear oportunidades y

mejorar resultados del clima en la empresa OPERADORA HOTELERA SAN
RAFAEL, inspirado en la autorresponsabilidad y la autodirección.
Empatía: Aplicando la habilidad de comprender a los demás e inferir con acierto en

sus pensamientos, sus estados de ánimo, sus motivaciones y, en general, las
razones que explican sus decisiones y formas de actuar. En base al respeto,
neutralidad, escucha, observación y manteniendo el rol en la relación
Autoconfianza: lo esencial es creer en uno mismo y sus propias habilidades,

cualidades, y capacidad de juicio. Esto sirvió para implementar la estrategia de
gestión de personal.
Autoaprendizaje: se desarrolló la habilidad para buscar, asimilar y compartir

nuevos conocimientos de forma personal y profesional, para mejorar el clima laboral
de la empresa.
38
Manejo de conflictos: el propósito fue saber encontrar la forma de crear las
condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto
laboral de la empresa.
8.2 Competencias aplicadas
 Habilidad para entablar relaciones interpersonales.

 Para coordinar personas y grupos.
 búsqueda de soluciones .
 Liderazgo y comunicación.
39
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
a) Recursos Humanos
Los recursos humanos que apoyaron en el abordaje de este proyecto de manual propuesta de
mejora de clima laboral fueron: el gerente, el administrador y el investigador, y como población
de muestra a los trabajadores de las diversas áreas de la empresa.
La recolección de información lo abordo el investigador para conocer las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas que presenta la empresa y la discusión de las estrategias
a implementar fueron valorados por el gerente y el administrador.
Además el modelo de intervención PMCO fue evaluado por el investigador, para

determinar las variables que afectan el clima laboral en la empresa OPERADORA
HOTELERA SAN RAFAEL.
40
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
Rodríguez, J. (2003). Estudio de sistemas y procedimientos. México: editorial

Thomson
Ramos, D.C. (2012). El Clima Organizacional, definición, teoría, dimensiones y

modelos de Abordaje. Recuperado de https://repository.unad.edu.co/bitstream/
Valero, C. (2012). La gerencia de la desconfianza: un enfoque interpretativo sobre

la cultura y el comportamiento del latinoamericano en el entorno organizacional.
Bloomington, EE.UU: editorial liberty drive
Nelson, B. (Ed.). (1996).1001 formas de recompensar a los empleados. Bogotá.

Colombia: editorial norma
Tejada, J. (2007). Formación de formadores, vol. 2. Madrid. España: editorial

Thomson
Anaya, L. y Paredes J. M. (2015). propuesta de mejora de clima organizacional a

partir de la gestión del talento humano. Recuperado de
http://repositorio.up.edu.pe/bitstream/
Williams L. V. (2013). Estudio diagnóstico de clima laboral en una dependencia

pública. Recuperado de http://eprints.uanl.mx/
Jerez, J. y Ramírez, M. T. (2016). Percepción de clima organizacional de los

empleados de planta de la empresa de servicios temporales saitemp s.a.
Recuperado de https://bibliotecadigital.usb.edu.co/bitstream/
41
Arce, G.J. y Malvas, Y.M. (2014). El clima organizacional y las relaciones
interpersonales en I.E Manuel Gonzales Prada de huari. Recuperado de
http://repositorio.ucss.edu.pe/bitstream/handle/
Uribe, M.A. (2012). Estrategias para mejorar el clima laboral. Recuperado de

https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/
Sandoval, M. (2004). Concepto y dimensiones del clima organizacional.

Recuperado de https://mimateriaenlinea.unid.edu.mx/
Nelson, B. (Ed.). (2005).1001 formas de motivar a los empleados. Bogotá.

Colombia: editorial norma
Chiang, M. y Martin M.J. (2010).Relaciones entre el clima organizacional y la

satisfacción laboral. Madrid, España: editorial R.B servicios editoriales.
Uribe, J.F. (2015). Clima y ambiente organizacional: trabajo, salud y factores

psicosociales. DF, México. Editorial el manual moderno
Bordas M.J. (2016). Gestión estratégica del clima laboral. Recuperado de

https://books.google.com.mx/
Baguer A. (2009). Dirección de personal: un timón en la tormenta. D.F, México.

Editorial Díaz de Santos
León, M. y Díaz, E. (2013).Recursos humanos y dirección en equipos de

restauración. Madrid, España. Editorial paraninfo
Greco, h. y osco, g. (2013). El complejo mundo de la gestión: la profesionalización

hace la diferencia. Editorial Dunken
42
Méndez, C. E. (2005). Clima organizacional en Colombia: el imcoc un método de
análisis para su intervención. Colombia. Editorial centro editorial universidad del
rosario
Niño, L. y Arciniegas, Y. M. (2011). Modelo de intervención en clima organizacional

International Medellín: International Journal of Psychological Research. Medellín,
Colombia: editorial ISSN
ON LINE
https://www.definicionabc.com/social/propuesta.php
https://www.definicionabc.com/social/propuesta.php
http://www.elespinal.gob.mx/actas2018/plandedesarrollo.pdf
https://blog.grupo-pya.com/encuesta-clima-laboral-tus-empleados-son-felices-en-
la-empresa/
https://www.felicidadeneltrabajo.es/ideas-para-empresarios/resolucion-de-
conflictos-laborales-guia-y-ejemplos/
https://www.pqs.pe/emprendimiento/estrategias-para-mejorar-el-clima-laboral
https://www.cuidatudinero.com/13128611/por-que-es-importante-la-cooperacion-o-
el-trabajo-en-equipo-en-el-lugar-de-trabajo
43
https://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/03/12/satisfaccion-laboral-y-productividad/
http://www.infocapitalhumano.pe/recursos-humanos/noticias-y-movidas/pautas-
para-fomentar-el-companerismo-en-el-trabajo/
https://brendamarreropr.com/25-estupendas-ideas-para-lograr-el-compromiso-del-
empleado-y-mejorar-la-cultura-corporativa/
https://www.entrepreneur.com/article/274662
ww.mujeresdeempresa.com/como-recompensar-a-empleados-y-colaboradores/
https://retos-directivos.eae.es/cuales-son-los-mejores-incentivos-para-tus-
empleados/
https://www.wrike.com/es/blog/las-5-estrategias-para-que-los-empleados-siempre-
esten-contentos/
https://www.creditoreal.com.mx/blog-credito/importancia-de-la-amistad-en-el-
trabajo
https://www.eoi.es/blogs/alfredo-fernandez-lorenzo/2015/07/07/las-celebraciones-
en-la-oficina/
http://www.infocapitalhumano.pe/recursos-humanos/noticias-y-movidas/pautas-
para-fomentar-el-companerismo-en-el-trabajo/
https://www.dinero.com/empresas/articulo/celebracion-de-aniversarios-en-la-
empresa-aumenta-moral-en-empleados/224676
44
https://www.felicidadeneltrabajo.es/ideas-para-empresarios/resolucion-de
conflictos-laborales-guia-y-ejemplos/
http://ignaciomartineza.com/liderazgo/como-fomentar-trabajo-equipo-una-empresa/
http://ignaciomartineza.com/liderazgo/tipos-de-liderazgo-mas-habituales/
https://www.ofiprix.com/blog/actividades-para-potenciar-el-trabajo-en-equipo/
https://www.buenosnegocios.com/5-actividades-fortalecer-el-trabajo-equipo-n254
https://www.cuidatudinero.com/13128611/por-que-es-importante-la-cooperacion-o-
el-trabajo-en-equipo-en-el-lugar-de-trabajo
45
ANEXOS
Anexo 1
46
Anexo 2
CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
(Autores: Litwin y Stringer)
INSTRUCCIONES: A continuación ustedes encontrarán una serie de afirmaciones acerca de la

Empresa en que usted trabaja. Frente a cada una de ellas tendrá cuatro alternativas de respuesta
que son las siguientes: Totalmente de acuerdo, Relativamente de acuerdo, Relativamente en
desacuerdo, Totalmente en desacuerdo.
Deberá marcar con una X la alternativa que según su opinión describe con más exactitud la
situación actual de la empresa.
Totalmente de Relativamente de Relativamente en Totalmente en
acuerdo cuerdo desacuerdo desacuerdo
1.- En esta empresa los
trabajos están bien definidos
y organizados.
2.- En esta empresa no

siempre está claro quién
debe tomar las decisiones.
3.- Esta empresa se preocupa

de que yo tenga claro su
funcionamiento, en quienes
recae la autoridad y cuáles
son las tareas y
responsabilidades de cada
uno.
4.- En esta empresa no es

necesario permiso para hacer
cada cosa.
5.- Las ideas nuevas no se

toman mucho en cuenta,
debido a que existen
demasiadas reglas, detalles
administrativos y trámites
que cumplir.
6.- A veces trabajamos en

forma desorganizada y sin
planificación.
7.- En algunas de las labores

en que me he desempeñado,
no he sabido exactamente
quién era mi jefe.
8.- Quienes dirigen esta

empresa prefieren reunir a
las personas más apropiadas
47
para hacer un trabajo,
aunque esto signifique
cambiarlas de sus puestos
habituales.
9.- En esta empresa hay poca
confianza en la
responsabilidad individual
respecto del trabajo.
1O.- Quienes dirigen esta

empresa prefieren que si uno
está haciendo bien las cosas,
siga adelante con confianza
en vez de consultarlo todo
con ellos.

jefes dan las indicaciones
generales de lo que se debe
hacer y se le deja al personal
la responsabilidad sobre el
trabajo específico.
12.- Para que un trabajo

quede bien es necesario que
sea hecho con audacia,
responsabilidad e iniciativa.
13.- Cuando se nos

presentan problemas en el
trabajo debemos resolverlos
por sí solos y no recurrir
necesariamente a los jefes.
14.- Es común en esta

empresa que los errores sean
superados sólo con disculpas.
15.- Uno de los problemas

que tenemos es que la gente
no asume sus
responsabilidades en el
trabajo.
16.- En esta empresa los que

se desempeñan mejor en su
trabajo pueden llegar a
ocupar los mejores puestos.
17.- En esta empresa existe

mayor preocupación por
destacar el trabajo bien
hecho que aquel mal hecho.
18.- En esta empresa

mientras mejor sea el trabajo
que se haga, mejor es el
reconocimiento que se
recibe.
19.- En esta empresa existe

una tendencia a ser más
negativo que positivo.
48
20.- En esta empresa no hay
recompensa ni
reconocimiento por el
trabajo bien hecho.

errores son sancionados.
22.- En esta empresa se

trabaja en forma lenta pero
segura y sin riesgos.
23.- Esta empresa se ha

desarrollado porque se
arriesgó cuando fué
necesario.
24.- En esta empresa la toma

de decisiones se hace en
forma cautelosa para
alcanzar los fines propuestos.
25.- La dirección de nuestra

empresa está dispuesta a
correr los riesgos de una
buena iniciativa.
26.- Para que esta empresa

sea superior a otras, a veces
hay que correr grandes
riesgos.
27.- Entre el personal de esta

empresa predomina un
ambiente de amistad.
28.- Esta empresa se

caracteriza por un ambiente
cómodo y relajado.
29.- En esta empresa cuesta

mucho llegar a tener amigos.
30.- En esta empresa la

mayoría de las personas es
indiferente hacia los demás.
31.- En esta empresa existen

buenas relaciones humanas
entre la administración y el
personal.

jefes son poco comprensivos
cuando se comete un error.

administración se esfuerza
por conocer las aspiraciones
de cada uno.
49
34.- En esta empresa no
existe mucha confianza entre
superior y subordinado.
35.- La administración de
nuestra empresa muestra
interés por las personas, por
sus problemas e inquietudes.
36.- En esta empresa cuando

tengo que hacer un trabajo
difícil, puedo contar con la
ayuda de mi jefe y de mis
compañeros.
37.- En esta empresa, se nos

exige un rendimiento muy
alto en nuestro trabajo.
38.- Para la administración

de esta empresa toda tarea
puede ser mejor hecha.

administración continua-
mente insiste en que
mejoremos nuestro trabajo
individual y en grupo.
40.- Esta empresa mejorará

el rendimiento por sí sola
cuando los trabajadores
estén contentos.
41.- En esta empresa se

valoran más las
características personales del
trabajador que su
rendimiento en el trabajo.
42.- En esta empresa las

personas parecen darle
mucha importancia al hecho
de hacer bien su trabajo.
43.- En esta empresa, la

mejor manera de causar una
buena impresión es evitar las
discusiones y los
desacuerdos.
44.- La dirección estima que

las discrepancias entre las
distintas secciones y
personas pueden ser útiles
para la empresa.
45.- En esta empresa se nos

alienta para que digamos lo
que pensamos, aunque
50
estemos en desacuerdo con
nuestros jefes.

46. En esta empresa no se
toman en cuenta las distintas
opiniones para llegar a un
acuerdo.
47.- Las personas están

satisfechas de estar en esta
empresa.
48.- Siento que pertenezco a

un grupo de trabajo que
funciona bien.
49.- Hasta donde yo me doy

cuenta existe lealtad hacia la
empresa.

mayoría de las personas
están más preocupadas de
sus propios intereses.
51
Anexo 3
52

Proyecto de Clima Laboral

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Proyecto de Clima Laboral

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Instituto Tecnológico de Comitancillo

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COMITANCILLO

REPORTE FINAL DE RESIDENCIA PROFESIONAL

URIEL ANTONIO DOMINGUEZ

INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

M.A MARIA DEL CARMEN NIVON SANTOS

SAN PEDRO COMITANCILLO, OAX. FEBRERO DE 2018

REPORTE FINAL AUTORIZADO PARA FINALIZAR LA RESIDENCIA

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

NOMBRE Y FIRMA DEL ASESOR

El presente proyecto se desarrolla en el área administrativa de la empresa

En la cual se propone una propuesta de mejora de clima laboral con un modelo de

El modelo propone una metodología mediante la cual integra al trabajador con la

La primera fase: Comprender el diagnóstico e identificación de la variable que afecta

La segunda fase: Llamada ejecución busca sensibilizar a los colaboradores a través

La tercera fase: Se diseñan y planean las estrategias de intervención, a nivel individual

El gran desarrollo de las empresas en la región del Istmo dedicadas a la hotelería y

Esto ha motivado a las empresas en la región a tener la necesidad de implementar

Por tal motivo se le propuso a la empresa OPERADORA HOTELERA SAN RAFAEL

Tras el análisis realizado se proponen nueve dimensiones principales para el

Estructura: El sentimiento de los empleados respecto de las restricciones, el número

Recompensa: El sentimiento de ser recompensado por el trabajo bien hecho. Énfasis

Riesgo: El sentido de riesgo y de desafío en el trabajo y en la organización. Énfasis en

Calidez: La percepción de una buena confraternidad general. Énfasis en la prevalencia

Apoyo: La percepción de la ayuda mutua de los directivos y empleados de la

Normas: La percepción de la importancia de las normas y exigencias en el rendimiento

Identidad: El sentimiento que se pertenece a una empresa y es un miembro valioso

El objetivo de este estudio fue evaluar si el modelo de intervención en clima

Los resultados obtenidos de la aplicación de cada fase del modelo de intervención en

En consecuencia la percepción del clima organizacional, en el Hospital de Yopal, es el

El siguiente proyecto se realiza con la finalidad de permitir a la empresa “OPERADORA

1. Claves para desarrollar un mejor clima laboral a través de la motivación.

Esto con la finalidad de contribuir con la empresa “OPERADORA HOTELERA SAN

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

3.1 Antecedentes del problema

En el municipio del espinal Oaxaca existe una empresa dedicada a la hotelería y

Además que el personal de más antigüedad en la empresa influye de manera negativa

3.2.- Descripción del problema

La finalidad de mejorar el clima laboral para la empresa PERADORA HOTELERA SAN

Permitiendo hacer crecer las problemáticas de las siguientes índoles.

Abuso de confianza del personal

3.3.- Definición del problema

En la empresa Operadora Hotelera San Rafael se ha detectado un mal manejo de

3.4 Hipótesis de trabajo

La aplicación de una propuesta de mejora de clima laboral permitirá a la empresa

4.1 Objetivo general

4.2 Objetivos específicos

 Identificar las fortalezas y debilidades del personal con base en la interacción

5.1 Marco Referencial

5.1.1 Reseña histórica de la Empresa

5.1.2.1 objetivos de la empresa

 Ser el número 1. entre los establecimientos que brindan hospitalidad en la región

Nuestros valores nos brindan la base del comportamiento y compromiso para

 El valor fundamental en nuestra empresa es: EL SERVICIO.

Actualmente se encuentra localizado en el municipio de El Espinal, Oax. Dentro

En el Espinal, Oax., la empresa “OPERADORA HOTELERA SAN RAFAEL, S. DE

Alcanzar un sólido y legitimo liderazgo dentro de los establecimientos que

5.2.1 Definición de manual

Como puede deducirse, es un instrumento importante en la administración,

El autor Duhalt K.M. define al manual así:

 Es un documento que contiene en forma ordenada y sistemática información

Los manuales administrativos facilitan además, el adiestramiento y orientación

Los manuales administrativos constituyen medios valiosos para