Mtodo de consultora colaborativa.

El modelo de la Consultora Integral Colaborativa (CIC).

El enfoque de la CIC, y los procesos, mtodos y tcnicas que se aplican, se corresponden con las
caractersticas de la Consultora de Procesos que describe Schein. Sus apellidos complementarios,
segn Michael Doyle, enfatizan lo siguiente: lo Integral, expresa que abarca a toda la
organizacin, sus procesos de trabajo, funciones, estructuras, entre otros, a diferencia de otros
tipos de consultoras que abordan subsistemas especficos de la organizacin, o reas
determinadas. La expresin Colaborativa enfatiza que no se utiliza el esquema tradicional en
el cual el consultor acude a la empresa desde una posicin de experto, de especialista en alguna
esfera determinada, sino como un colaborador de la empresa. Adems, concibe los procesos de la
consultora con una participacin directa e interactiva con directivos y otros miembros de la
organizacin.
En la CIC, el consultor es un facilitador, que aporta enfoques y tecnologas que posibiliten a los
miembros de la organizacin el anlisis de sus problemas, la realizacin de diagnsticos, la
generacin y evaluacin de alternativas de solucin y de estrategias y planes de accin para su
implementacin.
La misin del consultor no es la de resolver los problemas de la empresa ni siquiera decir qu
tienen que hacer para resolverlos, sino generar sinergia en los miembros de la organizacin para
que estos, que son los ms conocedores de sus realidades, encuentren sus propias soluciones. Su
objetivo estratgico es dotar a la organizacin de su propia capacidad de cambio.
En el enfoque de la CIC, las cuestiones relacionadas con el contenido, es decir el qu de los
problemas y soluciones, se separa de los procesos, es decir del cmo analizar las cosas y generar
alternativas. Los miembros de la organizacin son los portadores del contenido, que constituye
el conocimiento de los problemas y de las posibles soluciones que pueden generarse. Esto parte
de considerar que, el consultor ms experto del mundo no acumula los aos de experiencia que
tiene un equipo de dirigentes de una empresa sobre sus realidades y posibilidades .
En la CIC el consultor aporta mtodos y tcnicas para manejar los procesos, facilita dinmicas
grupales, y capacita a los miembros de la organizacin para que se pueda potenciar el
conocimiento y la utilizacin de los contenidos que estos manejan.
El consultor puede, adems, aportar el conocimiento de experiencias de otras empresas que
puede conocer por sus trabajos anteriores, bibliografa especializada que ha consultado,
intercambio con otros consultores, participacin en eventos, entre otras vas. Su carcter de
agente externo le permite ver los problemas de la organizacin con una visin ms abarcadora,
menos comprometida que las de los miembros de la organizacin. En determinados momentos
puede sugerir la participacin de algn experto externo para el anlisis de problemas en los cuales
la organizacin no cuente con especialistas del nivel requerido.

Para integrar ambos aspectos, el contenido y los procesos, una de las primeras medidas que se
sugieren por el consultor es la constitucin de un grupo de consultores internos a los que se les
brinda el entrenamiento previo que resulte necesario. Entre los temas que se incluyen en este
entrenamiento se encuentran tcnicas para: el trabajo en grupo, el diagnstico acelerado de
situaciones, la generacin creativa de ideas, el anlisis y solucin de problemas, el manejo de
conflictos, el anlisis y formulacin de estrategias y planes de accin, entre otros.
En algunas consultoras, como en la primera que se desarroll en la Empresa Antillana de Acero, el
grupo de consultores internos se dedic a tiempo completo a esta actividad. Pero, lo ms general
es que se mantengan en sus actividades y dediquen al trabajo de la consultora solo una parte de
su tiempo, que depender de la complejidad y volumen de las actividades que vayan a desarrollar
y de sus otras tareas en la organizacin.
Herramientas principales de la CIC.Entre las herramientas de la CIC que empezaron a aplicarse en
la prctica de la consultora gerencial desde mediados de los aos ochenta, se encuentran las
siguientes: * Modelo de cambio y etapas principales. * La entrada y la entrevista inicial. *
Planos de anlisis. * Nuevo enfoque sobre los problemas. * Anlisis del flujo del proceso
esencial. * El enfoque socio-tcnico. * El mtodo de interaccin en la CIC. * Proceso de anlisis
y solucin de problemas.
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Como sucede con muchos de los nuevos enfoques gerenciales que han surgido en la ltima
dcada, la mayora de estas herramientas no son nuevas, ni especficas de la CIC, surgieron mucho
antes, en la esfera de la ingeniera industrial, la psicologa u otras esferas.
Lo novedoso se puede encontrar en su utilizacin con en sistema, en el que cada una aporta un
enfoque, una forma de captar informacin y analizar la realidad desde diferentes ngulos, que
despus se complementan y se integran en un todo.
En los puntos siguientes se presenta un resumen de las caractersticas principales de estas
herramientas, como se manejan como parte del paquete de la CIC, con algunos comentarios
sobre los enfoques y herramientas que se fueron incorporando en aos posteriores
El modelo de cambio y etapas principales de trabajo.
En la CIC, como en cualquier otro tipo de consultora, es conveniente disponer de algn esquema
que permita representar en forma breve y comprensible la lgica del trabajo que se desarrollara y
que, al mismo tiempo, sirva de orientacin metodolgica del trabajo. El modelo que se ha venido
aplicando en Cuba es el diseado por Michael Doyle que representa un proceso de cambio de la
siguiente forma:
En este modelo se destacan los siguientes aspectos:
* Para un proceso de cambio, que constituye el objetivo principal de una consultora, es
necesario identificar el Estado Actual en que se encuentra la organizacin, lo que se logra con la

realizacin de un diagnstico; adems, contar con una representacin del Estado Deseado al que
aspira llegar la organizacin en el futuro, generalmente dentro de 3-5 aos.
* Con la Estrategia se proponen los cursos de accin que deber seguir la empresa para lograr
transitar del Estado Actual al Estado Deseado que se concretan en los Planes de Accin donde
se precisan qu debe hacerse, cundo, cmo, quin y con qu.
* Para la formulacin de la Estrategia que constituye el Programa de Cambio es necesario
identificar las Barreras con que se tendr que enfrentar la empresa.
* Tanto en el Estado Actual como en el Estado Deseado y las Barreras es necesario tener en
cuenta la influencia que tiene el Entorno, tanto en el momento presente como en el futuro.
* Resulta muy difcil estar profundamente envuelto en el tema que se discute y, al mismo
tiempo, poder conducirlo sin prejuicios.
Considerando esto, el Mtodo de Interaccin parte de separar, en una reunin o en un trabajo en
grupo, el contenido de la discusin, de la conduccin del proceso. Para esto, se definen los
siguientes roles: el facilitador, el registrador, el miembro del grupo y el jefe. Adems, se utiliza una
herramienta de trabajo denominada la Memoria del Grupo.

OTROS ASPECTOS DE LA CIC.

* La capacitacin de directivos en la CIC.
Consecuente con el objetivo de dotar a la organizacin de su propia capacidad de cambio, la
capacitacin de directivos ocupa un lugar importante en el modelo de la CIC. En la experiencia de
ms de una dcada trabajando con este modelo de consultora, con la incorporacin de nuevas
herramientas que han surgido en enfoques gerenciales de la dcada de los noventa, la
capacitacin de directivos y otros miembros de la organizacin se produce en cuatro momentos:
* Al iniciarse la consultora, para preparar al grupo de consultores internos en enfoques y
tcnicas para dinmicas grupales, diagnostico de problemas, manejo de conflictos, anlisis de
flujos, entre otros temas.
* Durante el desarrollo de la consultora, en el manejo de enfoques, tendencias y tcnicas
directamente vinculadas con problemas que deben ser objeto de cambio. En ocasiones, estos
talleres o entrenamientos se imparten por especialistas que no estn participando como
consultores de proceso, sino que acuden como expertos.
* Al concluir la consultora, para preparar a los miembros de la organizacin en la aplicacin de
nuevos enfoques y procesos de trabajo.

* Tiempo despus de concluida la consultora, para desarrollar programas de actualizacin o

entrenamientos en temas puntuales que necesitan miembros de la empresa como pueden ser:
procesos de negociacin, tcnicas de venta, formacin de equipos directivos, aspectos financieros,
entre otros.
Algunas particularidades que tiene la capacitacin de directivos que se realiza en los procesos de
consultora pueden resumirse en lo siguiente:
* Responde a necesidades puntuales, especficas, que los propios miembros de la organizacin
han identificado como una necesidad;
* Se realiza en el grupo que debe trabajar en la solucin de los problemas que demandan esos
contenidos y habilidades, es decir, la capacitacin no tienen un carcter cultural, sino utilitario;
* El programa se disea respondiendo especficamente a los problemas y a las necesidades de
los participantes;
* Se utilizan tcnicas de la metodologa AMA (Aprendizaje Mediante la Accin) o Aprender
Haciendo, en el que los casos y ejercicios se realizan sobre problemas especficos de la
organizacin.

Todo lo anterior le otorga a la capacitacin un nivel de efectividad muy superior a cualquier otro
programa de capacitacin que se desarrolle fuera de organizacin o inclusive en el puesto de
trabajo.
PRINCIPIOS TICOS Y CRITERIOS DE TRABAJO EN LA CIC.
De las experiencias acumuladas, tanto en Cuba como las conocidas de otros contextos, se
proponen los siguientes principios ticos y criterios de trabajo en la CIC.
* El consultor no es un auditor, ni alguien que vino a hacer un "control" a la entidad, es un
colaborador. Su papel es el de ayudar a la direccin y a la organizacin, en general, a identificar sus
problemas y a desarrollar sus propias capacidades para resolverlos.
* La informacin que obtenga un consultor en un trabajo de consultora no podr ser utilizada
por ste, ni divulgada, ni comentada, sin la previa autorizacin del dirigente mximo de la
organizacin.
* La informacin que obtenga el consultor en entrevistas personales, o en conversaciones, que
sostenga con personal de la entidad no ser trasmitida a la direccin de la entidad, si el consultor
no lo considera necesario o conveniente. Todo miembro de la organizacin en consultora tiene
que sentirse en absoluta confianza con el consultor, para decirle todo lo que piensa sobre algo, o
sobre alguien, sin el temor de que esto vaya a ser conocido por alguna otra persona de la
organizacin y que vaya a perjudicarlo.
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* La confidencialidad y la discrecin absoluta, hacia adentro y hacia afuera de la organizacin, es

un principio de alto valor tico en un proceso de consultora.
* Con independencia de quin haya solicitado los servicios de consultora,- el jefe mximo de la
organizacin, o un nivel superior a ste-, la informacin que se obtenga de la consultora y la
presentacin de los resultados de sta, no las expondr el consultor, sino el jefe mximo de la
organizacin. La consultora no es del "consultor" sino de la entidad que es objeto de la
Consultora.
* Consecuentemente con esto, cualquier informacin sobre la consultora que sea solicitada por
un "nivel superior" de la organizacin en consultora ser previamente discutida con el jefe de la
entidad y deber ser ste el que la ofrezca.

PRACTICA
Nombre: Mtodo colaborativo
Objetivo: Aplica el mtodo colaborativo en un caso de estudio
Indicaciones:
De acuerdo al mtodo de CIC, resuelve en los siguientes casos prcticos:

ERIK OFE PACKO PACO

Caso No. 1
Tenemos altos costos de produccin del producto (o el servicio) que ofrecemos.
Descripcin del problema
Los costos del producto que fabricamos son altos con respecto al precio de venta, y ste est
regido por el mercado, que no nos permite ajustar precios, y las utilidades son cada vez ms
reducidas.
Los costos de produccin son muy elevados respecto a otras organizaciones semejantes a la
nuestra, de hecho tenemos costos y gastos superiores en porcentaje a los que tenamos en aos
anteriores.

Sntomas:
1. Tiempos de realizacin de productos elevados respecto a los estndares establecidos.
2. Bajo rendimiento de materias primas e insumos.
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3. Demasiados tiempos perdidos de la maquinara

4. Alto desperdicio de materiales y productos.
5. Alto ausentismo del personal.
6. Exceso de accidentes.
7. Retardos en todos sentidos y en todos lados.
8. Desorden y suciedad por todos lados.
9. Excesiva rotacin de personal.
10. Mala calidad de los productos.
11. Incumplimiento de los programas de produccin.
12. Rechazos y reclamaciones de los clientes externos.

a) sta muestra de sntomas reflejan un problema

de:______________________________________________________
b) Describe cmo abordaras ste problema bajo el enfoque de CIC
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c) Elabora un diagrama de pescado para cada sntoma considerndolo como efecto.

Ejemplo:
Causa

causa

causa

Efecto

Alto ausentismo de personal

1. Tiempos de realizacin de productos elevados respecto a los estndares establecidos.

2. Bajo rendimiento de materias primas e insumos.
3. Demasiados tiempos perdidos de la maquinara
4. Alto desperdicio de materiales y productos.
5. Alto ausentismo del personal.
6. Exceso de accidentes.
7. Retardos en todos sentidos y en todos lados.
8. Desorden y suciedad por todos lados.
9. Excesiva rotacin de personal.
10. Mala calidad de los productos.
11. Incumplimiento de los programas de produccin.
12. Rechazos y reclamaciones de los clientes externos.

d) Elabora un plan de accin para sta organizacin, tomando en cuenta lo planteado por la
CIC
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GUS TANYS MARIANITA GABY

Caso No. 2
En mi empresa la presencia de la gente es importante, pero falta
Descripcin del problema
Se ha conseguido que la gente est presente en su trabajo. La administracin ha establecido una
serie de medias e incentivos al personal por asistir temprano a trabajar, les ponen tarjetas de
checar, o una libreta para que registren su entrada, o en empresas ms modernas le han
entregado una tarjeta electrnica para pasarla por la mquina y registra sus asistencias y
automticamente llega la informacin a nminas para el clculo de sus emolumentos, se han
establecido premios por asistencia y puntualidad. Pero una vez que la gente llega a trabajar, se
desinflan, su esfuerzo lo hacen para llegar a tiempo pero su compromiso por sus resultados son
nulos, lo vemos todo el da deambular de aqu para all.
a) Qu sntomas crees que se presentan en sta organizacin? Enlstalos:
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b) Se trata de un problema de:________________________________________________

c) Qu tcnicas utilizaras para detectar sus causas?
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d) Cmo las aplicaras? Desarrllalas

e) Elabora un plan de accin para esta empresa:
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Nombre: Diagnstico preliminar

Objetivos:
* Realiza en integra un diagnstico preliminar.
* Plantea objetivos y estrategias de diagnstico y de consultora
* Presenta propuesta de trabajo al cliente
Indicaciones:
1. el equipo prepara el diagnstico preliminar.

JAZ NORA - MAGO

Caso No. 3
Los trabajadores solo se comprometen, en el mejor de los casos, con su quehacer, pero no con los
resultados de lo que hacen.
1.1 Identifica los aspectos a estudiar en este problema: Escrbelos
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1.2 Cmo estudiars el problema planteado por el cliente.
1.3 Disea algunos instrumentos de recoleccin de informacin
1.4 Identifica el problema o problemas de dicha organizacin.
1.5 Describe el problema o problemas que se han de resolver.

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