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Casos practicos Consultoria

Casos practicos Consultoria

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Método de consultoría colaborativa.
El modelo de la Consultoría Integral Colaborativa (CIC).
El enfoque de la CIC, y los procesos, métodos y técnicas que se aplican, se corresponden con las
características de la Consultoría de Procesos que describe Schein. Sus apellidos complementarios,
según Michael Doyle, enfatizan lo siguiente: lo “Integral”, expresa que abarca a toda la
organización, sus procesos de trabajo, funciones, estructuras, entre otros, a diferencia de otros
tipos de consultorías que abordan subsistemas específicos de la organización, o áreas
determinadas. La expresión “Colaborativa” enfatiza que no se utiliza el esquema “tradicional” en
el cual el consultor acude a la empresa desde una posición de experto, de especialista en alguna
esfera determinada, sino como un colaborador de la empresa. Además, concibe los procesos de la
consultoría con una participación directa e interactiva con directivos y otros miembros de la
organización.
En la CIC, el consultor es un facilitador, que aporta enfoques y tecnologías que posibiliten a los
miembros de la organización el análisis de sus problemas, la realización de diagnósticos, la
generación y evaluación de alternativas de solución y de estrategias y planes de acción para su
implementación.
La misión del consultor no es la de “resolver los problemas de la empresa” ni siquiera decir qué
tienen que hacer para resolverlos, sino generar sinergia en los miembros de la organización para
que estos, que son los más conocedores de sus realidades, encuentren sus propias soluciones. Su
objetivo estratégico es “dotar a la organización de su propia capacidad de cambio”.
En el enfoque de la CIC, las cuestiones relacionadas con el contenido, es decir el “qué” de los
problemas y soluciones, se separa de los procesos, es decir del “cómo” analizar las cosas y generar
alternativas. Los miembros de la organización son los portadores del “contenido”, que constituye
el conocimiento de los problemas y de las posibles soluciones que pueden generarse. Esto parte
de considerar que, “el consultor más experto del mundo no acumula los años de experiencia que
tiene un equipo de dirigentes de una empresa sobre sus realidades y posibilidades” .
En la CIC el consultor aporta métodos y técnicas para manejar los “procesos”, facilita dinámicas
grupales, y capacita a los miembros de la organización para que se pueda potenciar el
conocimiento y la utilización de los “contenidos” que estos manejan.
El consultor puede, además, aportar el conocimiento de experiencias de otras empresas que
puede conocer por sus trabajos anteriores, bibliografía especializada que ha consultado,
intercambio con otros consultores, participación en eventos, entre otras vías. Su carácter de
agente externo le permite ver los problemas de la organización con una visión más abarcadora,
menos “comprometida” que las de los miembros de la organización. En determinados momentos
puede sugerir la participación de algún experto externo para el análisis de problemas en los cuales
la organización no cuente con especialistas del nivel requerido.


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Para integrar ambos aspectos, el contenido y los procesos, una de las primeras medidas que se
sugieren por el consultor es la constitución de un grupo de “consultores internos” a los que se les
brinda el entrenamiento previo que resulte necesario. Entre los temas que se incluyen en este
entrenamiento se encuentran técnicas para: el trabajo en grupo, el diagnóstico acelerado de
situaciones, la generación creativa de ideas, el análisis y solución de problemas, el manejo de
conflictos, el análisis y formulación de estrategias y planes de acción, entre otros.
En algunas consultorías, como en la primera que se desarrolló en la Empresa Antillana de Acero, el
grupo de consultores internos se dedicó a tiempo completo a esta actividad. Pero, lo más general
es que se mantengan en sus actividades y dediquen al trabajo de la consultoría solo una parte de
su tiempo, que dependerá de la complejidad y volumen de las actividades que vayan a desarrollar
y de sus otras tareas en la organización.
Herramientas principales de la CIC.Entre las herramientas de la CIC que empezaron a aplicarse en
la práctica de la consultoría gerencial desde mediados de los años ochenta, se encuentran las
siguientes: * Modelo de cambio y etapas principales. * La entrada y la entrevista inicial. *
Planos de análisis. * Nuevo enfoque sobre los problemas. * Análisis del flujo del proceso
esencial. * El enfoque socio-técnico. * El método de interacción en la CIC. * Proceso de análisis
y solución de problemas. |
Como sucede con muchos de los “nuevos” enfoques gerenciales que han surgido en la última
década, la mayoría de estas herramientas no son nuevas, ni específicas de la CIC, surgieron mucho
antes, en la esfera de la ingeniería industrial, la psicología u otras esferas.
Lo novedoso se puede encontrar en su utilización con “en sistema”, en el que cada una aporta un
enfoque, una forma de captar información y analizar la realidad desde diferentes ángulos, que
después se complementan y se integran en un todo.
En los puntos siguientes se presenta un resumen de las características principales de estas
herramientas, como se manejan como parte del “paquete” de la CIC, con algunos comentarios
sobre los enfoques y herramientas que se fueron incorporando en años posteriores
El modelo de cambio y etapas principales de trabajo.
En la CIC, como en cualquier otro tipo de consultoría, es conveniente disponer de algún esquema
que permita representar en forma breve y comprensible la lógica del trabajo que se desarrollara y
que, al mismo tiempo, sirva de orientación metodológica del trabajo. El modelo que se ha venido
aplicando en Cuba es el diseñado por Michael Doyle que representa un proceso de cambio de la
siguiente forma:
En este modelo se destacan los siguientes aspectos:
* Para un proceso de cambio, que constituye el objetivo principal de una consultoría, es
necesario identificar el Estado Actual en que se encuentra la organización, lo que se logra con la


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realización de un diagnóstico; además, contar con una representación del Estado Deseado al que
aspira llegar la organización en el futuro, generalmente dentro de 3-5 años.
* Con la Estrategia se proponen los cursos de acción que deberá seguir la empresa para lograr
transitar del “Estado Actual” al “Estado Deseado” que se concretan en los Planes de Acción donde
se precisan qué debe hacerse, cuándo, cómo, quién y con qué.
* Para la formulación de la “Estrategia” que constituye el Programa de Cambio es necesario
identificar las Barreras con que se tendrá que enfrentar la empresa.
* Tanto en el Estado Actual como en el Estado Deseado y las Barreras es necesario tener en
cuenta la influencia que tiene el Entorno, tanto en el momento presente como en el futuro.
* Resulta muy difícil estar profundamente envuelto en el tema que se discute y, al mismo
tiempo, poder conducirlo sin prejuicios.
Considerando esto, el Método de Interacción parte de separar, en una reunión o en un trabajo en
grupo, el contenido de la discusión, de la conducción del proceso. Para esto, se definen los
siguientes roles: el facilitador, el registrador, el miembro del grupo y el jefe. Además, se utiliza una
herramienta de trabajo denominada la “Memoria del Grupo”.

OTROS ASPECTOS DE LA CIC.
* La capacitación de directivos en la CIC.
Consecuente con el objetivo de “dotar a la organización de su propia capacidad de cambio”, la
capacitación de directivos ocupa un lugar importante en el modelo de la CIC. En la experiencia de
más de una década trabajando con este modelo de consultoría, con la incorporación de nuevas
herramientas que han surgido en enfoques gerenciales de la década de los noventa, la
capacitación de directivos y otros miembros de la organización se produce en cuatro momentos:
* Al iniciarse la consultoría, para preparar al grupo de consultores internos en enfoques y
técnicas para dinámicas grupales, diagnostico de problemas, manejo de conflictos, análisis de
flujos, entre otros temas.
* Durante el desarrollo de la consultoría, en el manejo de enfoques, tendencias y técnicas
directamente vinculadas con problemas que deben ser objeto de cambio. En ocasiones, estos
talleres o entrenamientos se imparten por especialistas que no están participando como
consultores de proceso, sino que acuden como expertos.
* Al concluir la consultoría, para preparar a los miembros de la organización en la aplicación de
nuevos enfoques y procesos de trabajo.


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* Tiempo después de concluida la consultoría, para desarrollar programas de actualización o
entrenamientos en temas puntuales que necesitan miembros de la empresa como pueden ser:
procesos de negociación, técnicas de venta, formación de equipos directivos, aspectos financieros,
entre otros.
Algunas particularidades que tiene la capacitación de directivos que se realiza en los procesos de
consultoría pueden resumirse en lo siguiente:
* Responde a necesidades puntuales, específicas, que los propios miembros de la organización
han identificado como una necesidad;
* Se realiza en el grupo que debe trabajar en la solución de los problemas que demandan esos
contenidos y habilidades, es decir, la capacitación no tienen un carácter “cultural”, sino utilitario;
* El programa se diseña respondiendo específicamente a los problemas y a las necesidades de
los participantes;
* Se utilizan técnicas de la metodología AMA (Aprendizaje Mediante la Acción) o Aprender
Haciendo, en el que los casos y ejercicios se realizan sobre problemas específicos de la
organización.

Todo lo anterior le otorga a la capacitación un nivel de efectividad muy superior a cualquier otro
programa de capacitación que se desarrolle fuera de organización o inclusive en el puesto de
trabajo.
PRINCIPIOS ÉTICOS Y CRITERIOS DE TRABAJO EN LA CIC.
De las experiencias acumuladas, tanto en Cuba como las conocidas de otros contextos, se
proponen los siguientes principios éticos y criterios de trabajo en la CIC.
* El consultor no es un auditor, ni alguien que vino a hacer un "control" a la entidad, es un
colaborador. Su papel es el de ayudar a la dirección y a la organización, en general, a identificar sus
problemas y a desarrollar sus propias capacidades para resolverlos.
* La información que obtenga un consultor en un trabajo de consultoría no podrá ser utilizada
por éste, ni divulgada, ni comentada, sin la previa autorización del dirigente máximo de la
organización.
* La información que obtenga el consultor en entrevistas personales, o en conversaciones, que
sostenga con personal de la entidad no será trasmitida a la dirección de la entidad, si el consultor
no lo considera necesario o conveniente. Todo miembro de la organización en consultoría tiene
que sentirse en absoluta confianza con el consultor, para decirle todo lo que piensa sobre algo, o
sobre alguien, sin el temor de que esto vaya a ser conocido por alguna otra persona de la
organización y que vaya a perjudicarlo.


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* La confidencialidad y la discreción absoluta, hacia adentro y hacia afuera de la organización, es
un principio de alto valor ético en un proceso de consultoría.
* Con independencia de quién haya solicitado los servicios de consultoría,- el jefe máximo de la
organización, o un nivel superior a éste-, la información que se obtenga de la consultoría y la
presentación de los resultados de ésta, no las expondrá el consultor, sino el jefe máximo de la
organización. La consultoría no es del "consultor" sino de la entidad que es objeto de la
Consultoría.
* Consecuentemente con esto, cualquier información sobre la consultoría que sea solicitada por
un "nivel superior" de la organización en consultoría será previamente discutida con el jefe de la
entidad y deberá ser éste el que la ofrezca.

PRACTICA
Nombre: “Método colaborativo”
Objetivo: Aplica el método colaborativo en un caso de estudio
Indicaciones:
De acuerdo al método de CIC, resuelve en los siguientes casos prácticos:
ERIK – OFE – PACKO – PACO
Caso No. 1
Tenemos altos costos de producción del producto (o el servicio) que ofrecemos.
Descripción del problema
Los costos del producto que fabricamos son altos con respecto al precio de venta, y éste está
regido por el mercado, que no nos permite ajustar precios, y las utilidades son cada vez más
reducidas.
Los costos de producción son muy elevados respecto a otras organizaciones semejantes a la
nuestra, de hecho tenemos costos y gastos superiores en porcentaje a los que teníamos en años
anteriores.

Síntomas:
1. Tiempos de realización de productos elevados respecto a los estándares establecidos.
2. Bajo rendimiento de materias primas e insumos.


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3. Demasiados tiempos perdidos de la maquinaría
4. Alto desperdicio de materiales y productos.
5. Alto ausentismo del personal.
6. Exceso de accidentes.
7. Retardos en todos sentidos y en todos lados.
8. Desorden y suciedad por todos lados.
9. Excesiva rotación de personal.
10. Mala calidad de los productos.
11. Incumplimiento de los programas de producción.
12. Rechazos y reclamaciones de los clientes externos.


a) Ésta muestra de síntomas reflejan un problema
de:______________________________________________________
b) Describe cómo abordarías éste problema bajo el enfoque de CIC
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c) Elabora un diagrama de pescado para cada síntoma considerándolo como efecto.

Ejemplo:
Causa causa causa

Efecto

Alto ausentismo de personal

1. Tiempos de realización de productos elevados respecto a los estándares establecidos.
2. Bajo rendimiento de materias primas e insumos.
3. Demasiados tiempos perdidos de la maquinaría
4. Alto desperdicio de materiales y productos.
5. Alto ausentismo del personal.
6. Exceso de accidentes.
7. Retardos en todos sentidos y en todos lados.
8. Desorden y suciedad por todos lados.
9. Excesiva rotación de personal.
10. Mala calidad de los productos.
11. Incumplimiento de los programas de producción.
12. Rechazos y reclamaciones de los clientes externos.



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d) Elabora un plan de acción para ésta organización, tomando en cuenta lo planteado por la
CIC
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GUS – TANYS – MARIANITA – GABY
Caso No. 2
En mi empresa la presencia de la gente es importante, pero falta …
Descripción del problema
Se ha conseguido que la gente esté presente en su trabajo. La administración ha establecido una
serie de medias e incentivos al personal por asistir temprano a trabajar, les ponen tarjetas de
checar, o una libreta para que registren su entrada, o en empresas más modernas le han
entregado una tarjeta electrónica para pasarla por la máquina y registra sus asistencias y
automáticamente llega la información a nóminas para el cálculo de sus emolumentos, se han
establecido premios por asistencia y puntualidad. Pero una vez que la gente llega a trabajar, se
desinflan, su esfuerzo lo hacen para llegar a tiempo pero su compromiso por sus resultados son
nulos, lo vemos todo el día deambular de aquí para allá.
a) ¿Qué síntomas crees que se presentan en ésta organización? Enlístalos:
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b) Se trata de un problema de:________________________________________________
c) ¿Qué técnicas utilizarías para detectar sus causas?
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d) ¿Cómo las aplicarías? Desarróllalas
e) Elabora un plan de acción para esta empresa:
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Nombre: “Diagnóstico preliminar”
Objetivos:
* Realiza en integra un diagnóstico preliminar.
* Plantea objetivos y estrategias de diagnóstico y de consultoría
* Presenta propuesta de trabajo al cliente
Indicaciones:
1. el equipo prepara el diagnóstico preliminar.
JAZ – NORA - MAGO
Caso No. 3
Los trabajadores solo se comprometen, en el mejor de los casos, con su quehacer, pero no con los
resultados de lo que hacen.
1.1 Identifica los aspectos a estudiar en este problema: Escríbelos
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1.2 Cómo estudiarás el problema planteado por el cliente.
1.3 Diseña algunos instrumentos de recolección de información
1.4 Identifica el problema o problemas de dicha organización.
1.5 Describe el problema o problemas que se han de resolver.

surgieron mucho antes. una forma de captar información y analizar la realidad desde diferentes ángulos. * El método de interacción en la CIC. * Planos de análisis. * Proceso de análisis y solución de problemas. ni específicas de la CIC. que después se complementan y se integran en un todo. se encuentran las siguientes: * Modelo de cambio y etapas principales.Entre las herramientas de la CIC que empezaron a aplicarse en la práctica de la consultoría gerencial desde mediados de los años ochenta. al mismo tiempo. el contenido y los procesos. con algunos comentarios sobre los enfoques y herramientas que se fueron incorporando en años posteriores El modelo de cambio y etapas principales de trabajo. * Nuevo enfoque sobre los problemas. como se manejan como parte del “paquete” de la CIC. El modelo que se ha venido aplicando en Cuba es el diseñado por Michael Doyle que representa un proceso de cambio de la siguiente forma: En este modelo se destacan los siguientes aspectos: * Para un proceso de cambio. | Como sucede con muchos de los “nuevos” enfoques gerenciales que han surgido en la última década. En los puntos siguientes se presenta un resumen de las características principales de estas herramientas. es necesario identificar el Estado Actual en que se encuentra la organización. Pero. entre otros. el grupo de consultores internos se dedicó a tiempo completo a esta actividad. * La entrada y la entrevista inicial. sirva de orientación metodológica del trabajo. Herramientas principales de la CIC. la generación creativa de ideas. en la esfera de la ingeniería industrial. lo más general es que se mantengan en sus actividades y dediquen al trabajo de la consultoría solo una parte de su tiempo. Lo novedoso se puede encontrar en su utilización con “en sistema”. la psicología u otras esferas. lo que se logra con la 2 . es conveniente disponer de algún esquema que permita representar en forma breve y comprensible la lógica del trabajo que se desarrollara y que. el análisis y solución de problemas. el manejo de conflictos. Entre los temas que se incluyen en este entrenamiento se encuentran técnicas para: el trabajo en grupo. * El enfoque socio-técnico. la mayoría de estas herramientas no son nuevas. * Análisis del flujo del proceso esencial. que constituye el objetivo principal de una consultoría. como en cualquier otro tipo de consultoría. En la CIC. el diagnóstico acelerado de situaciones. como en la primera que se desarrolló en la Empresa Antillana de Acero. en el que cada una aporta un enfoque. En algunas consultorías. una de las primeras medidas que se sugieren por el consultor es la constitución de un grupo de “consultores internos” a los que se les brinda el entrenamiento previo que resulte necesario. que dependerá de la complejidad y volumen de las actividades que vayan a desarrollar y de sus otras tareas en la organización.Para integrar ambos aspectos. el análisis y formulación de estrategias y planes de acción.

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