ANÁLISIS FACTOR PROCESOS

Factor “Piezas”

Se observa que dentro de los aspectos incluidos en el factor “Piezas”, el factor asociado a
alternativas de outsourcing es considerado “algunas veces” en el rediseño organizacional, mientras
que “no aplica” el aspecto asociado a selección de proveedores. Esto haría suponer que este factor
presenta una importancia relativa en el rediseño organizacional de la empresa, más aun tratándose
de una empresa del sector financiero, en donde es creciente la tendencia de “tercerizar” los
servicios. Sin embargo, en el relato no aparece ningún evento asociado (anterior o contemporáneo)
al episodio principal; razón por la cual se considera que los aspectos incluidos en dicho factor no
constituyeron factores fundamentales en el rediseño organizacional de la empresa.

Factor “Gente”

Se observa el factor “Gente” (el cual incluye aspectos como calidad, satisfacción del cliente,
estándares de trabajo, etc.) constituye un factor importante dentro de las prácticas de la empresa.
Sin embargo, en el relato del caso se registra que, a pesar de las sinergias operacionales
mencionadas en el evento ER1, incompatibilidades tecnológicas trajeron como consecuencia
demoras, mal servicio, entre otras dificultades. Por ello, se considera que los aspectos incluidos en
dicho factor no fueron considerados en el rediseño de la empresa.

Factor “Sistema de Planeación”

Se observa que el factor “Sistema de Planeación” (el cual incluye aspectos como adopción de
programas automatizados, almacenamiento y distribución, etc.) constituye un factor que no aplica,
o no fue considerado en el rediseño de la empresa. Sin embargo, ello de alguna forma explica las
dificultades que se manifiestan en el evento Er3, donde se manifiesta el impacto negativo de la
fusión en el uso de las plataformas tecnológicas, debido problemas de incompatibilidad que trajo
como consecuencia demoras, mal servicio, entre otras dificultades. Por ello, se considera que los
aspectos incluidos en dicho factor no fueron considerados en el rediseño de la empresa.

Factor “Planta”

Se observa que los aspectos involucrados en el factor “Planta” (capacidad, flexibilidad,

contingencias, etc.) constituye un factor de importancia en el rediseño de la empresa. Sin embargo,
en el relato encontramos, a partir de lo mencionado en los siguientes eventos relacionados:

- ER1: La sinergia operacional se da en las mejoras de las diversas áreas debido… al cierre de
diferentes sucursales, por encontrarse cercanas unas con otras…

- ER2: Se observaron también las sinergias financieras ya que habría un cambio en la estructura
de capital (composición de deuda y capital que financia los activos) que resultaría del
apalancamiento financiero y operativo que daría como resultado un grupo financiero con mayor
solidez y respaldo.

Que los aspectos incluidos en este factor constituyen, como Eventos Relacionados (ER), más bien
consecuencias del Episodio Principal. Por ello, se considera que los aspectos incluidos en dicho
factor no constituyeron factores fundamentales en el rediseño de la empresa. Más bien, estos
aspectos pueden considerarse como acciones resultantes o consecuencias de dicho rediseño.
Factor “Procesos”

Se observa que los aspectos involucrados en el factor “Procesos” (reingeniería, tecnologías,

innovación, etc.) se consideran “algunas veces” en un 45%, lo cual se puede interpretar como un
grado de importancia relativamente bajo en el rediseño de la empresa. A pesar que dentro del
Episodio principal encontramos el sub-episodio E1.3, donde se señala que una de las etapas que
se desarrollaron en la fusión consistió en la retroalimentación para la mejora de los procesos y
procedimientos y diferentes áreas de la entidad, en el evento relacionado ER3 se señala que, no se
tuvo en cuenta la incompatibilidad de las plataformas tecnológicas, lo que ocasionó un impacto
negativo que conllevó a demoras, mal servicio, poca eficiencia y demasiados problemas en los
procesos y procedimientos desarrollados. Todo ello corrobora que los aspectos incluidos en dicho
factor no fueron considerados en el rediseño de la empresa lo cual, a la postre, tuvo impactos
negativos en la empresa.

Resultado total

Se observa que en el proceso de re-estructuración de la empresa, la dimensión correspondiente a

“Procesos” se tuvo siempre en cuenta sólo en un 8% de las veces, para acompañar la labor de
rediseño.

Con la finalidad de complementar los resultados obtenidos de la encuesta, el relato se organizó en

 Eventos anteriores.
 Eventos contemporáneos.
 Episodio principal.
 Eventos relacionados.
 Eventos posteriores.
 Eventos anteriores

EA1: En los albores de la década de los noventa mediante la reforma financiera y apertura
económica decretada por el presidente de Colombia César Gaviria se puede acceder al mercado
nacional del sector financiero por las entidades extranjeras.

EA2: Ante lo que se vislumbra la entidad financiera se prepara en la modernización de procesos,

incremento de productividad, mejoramiento de servicios e inversión en tecnología teniendo en
cuenta sus recursos propios.

EA3: La entidad financiera logró posicionarse por su confianza y transparencia en los clientes. Hay
que anotar, que por varias décadas la organización se enfocó en sus productos olvidando los
servicios, clientes y servicio postventa. Lo fundamental era cumplir con lo pactado pero las
relaciones las buscaba el cliente, se daba por sentado que el cliente era el que debía buscar a la
entidad financiera.

La Fusión

EA4: Esta fusión se dio después de que se reunieran los presidentes de ambas instituciones donde
se empezaron las negociaciones informales debido a que ambas estaban interesadas.

Después vino la valoración de la empresa y un bono por la compra total de dicha entidad.
Episodio principal

E: El proceso de unificación se estructura como una fusión. Esta fusión que se hace por esos dos
conglomerados no causa mucha sorpresa en el sector financiero debido a que mediados de la
década del 2000, es común, debido a la competitividad nacional e internacional. Las etapas que se
desarrollaron en la fusión fueron la de

E1.1 planeación donde se rediseño la estructura organizacional,

E1.2 la segunda etapa fue la integración de cada una de las actividades desarrolladas y

E1.3 la última es la retroalimentación para la mejora de los procesos y procedimientos y diferentes

áreas de la entidad.

Eventos relacionados

ER1: La sinergia operacional se da en las mejoras de las diversas áreas debido a las

 economías de escala,
 disminución de costos,
 aumento de los niveles de eficacia y
 el cierre de diferentes sucursales debido a cercanía con otras

Estos fueron los puntos clave en los acuerdos para la fusión de las instituciones.

ER2: Se observaron también las sinergias financieras ya que habría

 un cambio en la estructura de capital (composición de deuda y capital que financia los

activos)
 que resultaría del apalancamiento financiero y operativo que
 daría como resultado un grupo financiero con mayor solidez y respaldo.

ER3: Un punto, que no se tuvo en cuenta, pero que después tuvo un impacto negativo fue el de las
plataformas tecnológicas, debido a que eran incompatibles lo cual conllevó a

 er3.1: demoras,
 er3.2: mal servicio,
 er3.3: poca eficiencia y
 er3.4: demasiados problemas en los procesos y procedimientos desarrollados.

Sin embargo, la fortaleza de una entidad financiera era el sector corporativo que se articulaba con
la fortaleza de la otra entidad que es el segmento personal.

Eventos posteriores

Para la fusión hubo un comité encargado de la planeación, sin embargo,

EP1: este comité se centró en el negocio más grande y rentable

EP2: dejando a un lado otras unidades de negocio interesantes.

EP3: Se concentraron en las redes de sucursales, en la reducción de costos e incremento en la
eficiencia de la entidad.

Ahora bien, la cultura organizacional

EP4: Las exigencias normativas, legales y jurídicas para la fusión se cumplieron según lo
estipulado por la Superintendencia Financiera y la Constitución nacional.

Los colaboradores ven en la fusión a un poderoso conglomerado que les da mayor certidumbre con
respecto a una carrera al interior de la empresa, dependiendo claro está, de los resultados
individuales.

Se continúan con las mismas prerrogativas contractuales, prestaciones sociales y seguridad en el

cargo.

En la cultura de la entidad financiera las reglas no escritas de comportamiento laboral y social son
importantes (lealtad y nadie debe sobresalir demasiado ni para bien ni para mal, hay rumores pero
no directamente hacia los compañeros y compañeras esto se da en círculos muy íntimos).

Se hace carrera principalmente a partir de relaciones sociales, hay que tener buenos contactos a
partir de una red formal y en algunas pocas ocasiones, informal.