Teoria de decision

Introducción

ESUMEN La toma de decisiones es una situación que está presente en nuestras vidas desde que
despertamos hasta que nos acostamos, solamente al despertar debemos elegir entre levantarnos
o no, cuando nos levantamos elegimos si nos ponemos o no zapatos para caminar dentro el
dormitorio y así sucesivamente, nuestra vida está llena de elecciones, unas más difíciles que otras,
con más o menos implicancia, pero al final siempre estamos decidiendo. Es por esta razón que
desde hace bastante tiempo las personas vienen estudiando este tema, tratando de facilitar la
toma de decisiones y reducir el riesgo al mínimo posible cuando de elegir se trata. Este trabajo
busca optimizar la toma decisiones a través de modelos matemáticos que ayudan en el proceso y
brindan resultados objetivos.

Introducción

En la vida el hombre se enfrenta a la necesidad de tomar constantemente decisiones. Este utiliza reglas que
fijan su comportamiento tras observar, repetidamente, los fenómenos del mundo circundante. El éxito de ellas
es evaluado al considerar en que proporción estas han sido acertadas. Las ciencias del comportamiento
modelan este, y establecen la cordura de los individuos, al considerar su aptitud para fijar reglas que le lleven
a ser racional y exitoso. Esto ha conllevado la necesidad de establecer teorías que modelen la toma de
decisiones en diversas ciencias particulares. Piense en la Sicología y las Ciencias Políticas, por ejemplo. La
racionalidad de los individuos se mide de acuerdo a ciertos modelos de comportamiento desarrollados en
estas ciencias. Al considerar el problema general, el punto de vista matemático ha conllevado a desarrollar
modelos que conforman la Teoría de Decisión. Esta se imbrica con la Teoría de Juegos por lo que un campo
fértil de su uso está en la variopinta de problemas que se planteada en el diseño de sistemas inteligentes para
los videojuegos y en la Economía.

fases del proceso de toma de decisiones

1. La identificación de un problema: el primer paso del

proceso de toma de decisiones es haber detectado que
hay una
 diferencia entre el estado actual de la situación y el
estado deseado. Esta discrepancia o problema ejerce
una presión sobre el administrador que le obliga a
actuar, ya sea por políticas de la organización, fechas
límite, crisis financieros, futuras evaluaciones del
desempeño, entre otros ejemplos. Para que una
situación se pueda considerar un problema, el
administrador debe disponer de la autoridad, el dinero,
la información y cuantos recursos sean necesarios para
actuar. Si no es así, nos encontramos delante de unas
expectativas que no son realistas.

2. La identificación de los criterios para la toma de

decisiones : señalar la pauta o los métodos que
resultarán relevantes para solucionar el problema. Cada
individuo responsable de tomar decisiones en la
empresa posee un abanico de criterios que lo guían en
su cometido, y es importante conocer cuáles se tienen
en cuenta y cuáles se omiten, ya que estos últimos
resultarán irrelevantes para el encargado de tomar la
decisión.3. La asignación de ponderaciones a los
criterios: priorizar de forma correcta los criterios
seleccionados en la etapa anterior, puesto que no todos
van a tener la misma relevancia en la toma de la
decisión final. Normalmente existe un criterio
preferente, y el resto se pueden ponderar
comparándolos entre ellos y valorándolos en relación al
preferente.

4. El desarrollo de alternativas: consiste en ser capaz

de obtener y presentar todas las alternativas factibles
que podrían resolver el problema con éxito.

5. El análisis de las alternativas: el responsable de la

toma de decisiones en la empresa debe estudiar
minuciosamente las alternativas que se han propuesto.
Las fortalezas y las debilidades de cada una deberían
ponerse de manifiesto de forma clara una vez
comparadas con los criterios seleccionados y ordenados
en la segunda y la tercera etapa. Aunque es cierto que
algunas evaluaciones pueden acercarse a la
objetividad, hay que tener claro que la mayoría de ellas
son subjetivas a causa de su carácter de juicio de valor.

6. La selección de una alternativa: una vez

establecidas y presentadas todas las alternativas, y una
vez evaluadas por el responsable de la toma de
decisiones según los criterios establecidos y
jerarquizados, es el momento de elegir una sola
alternativa: la mejor de las presentadas según el
procedimiento establecido.

7. La implantación de la alternativa: una vez

completado el proceso de selección de la decisión a
ejecutar, cobra una importancia también vital la
aplicación de la misma. Lo primero que hay que hacer
para llevar a cabo la decisión es comunicarla a las
personas afectadas y conseguir que se comprometan
con ella. Es más fácil conseguirlo si las personas
responsables de ejecutar una decisión participan en el
proceso. Estas decisiones se llevan a cabo desde una
planificación, organización y dirección efectivas.

8. La evaluación de la efectividad de la decisión : por

último, hay que evaluar el resultado conseguido a raíz
de la decisión tomada y la solución adoptada y
comprobar si se ha corregido el problema. Si éste
todavía persiste, tendrá que estudiarse cuál de las
fases anteriores resultó errónea y afrontar una nueva
decisión respecto a la decisión inicial: desestimarla por
completo o retomarla de forma distinta desde alguno de
los pasos anteriores.
Etapa 1: identificar un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, mas
específicamente, de una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada. Tomemos
el caso de Joan, gerente de ventas que fue despedida y que quiere ser emprendedora en vez de
volver a trabajar para una compañía. En aras de la simplicidad, supongamos que Joan no
quiere comprar una pequeña empresa, sino que prefiere ver que franquicias se pueden obtener.
Así tenemos un problema: hay disparidad entre el lugar en el que se encuentra Joan ahora
(desempleada) y el lugar en el que quiere estar (emprendedora y dueña de una franquicia).
Tiene que tomar una decisión sobre cual es la mejor franquicia para comprar.
Algo que no nos dice nuestro ejemplo es como identifican los gerentes los problemas. En la
realidad, los problemas no vienen con un letrero luminoso en el que destelle: "problema". Si los
representantes de ventas se quejan con su gerente de que sus computadoras no les sirven para
hacer su trabajo, para el gerente es una señal de que tiene que hacer algo; pero pocos
problemas son tan obvios. Los gerentes también deben tener el cuidado de no confundir los
problemas con sus señales. ¿Una caída de 5% en las ventas es un problema o es señal de los
verdaderos problemas, como productos insatisfactorios, precios altos o mala publicidad?
Recuerde también que la identificación de los problemas es una actividad Subjetiva. Lo que un
gerente considera un problema otro no lo vera así. Mas aun, el gerente que por equivocación
resuelve el problema erróneo tiene un desempeño tan malo como el gerente que no identifica el
problema correcto ni hace nada.
Como ve, no es fácil ni trivial saber identificar problemas. Para hacerlo mejor, los gerentes
tienen que comprender las tres características de los problemas: estar conscientes de ellos,
estar presionados para actuar y tener los recursos necesarios para emprender acciones

Los gerentes se hacen conscientes de un problema al comparar el estado actual de las cosas con
la situación en la que deberían estar o quisieran que estuvieran. Si las cosas no están donde los
gerentes quieren o marchan como deberían, hay discrepancia. Pero esto no es suficiente para
que se trate de un problema.
Una discrepancia sin la presión para actuar es un problema que puede posponerse. Para iniciar
el proceso de toma de decisiones, el problema debe acuciar al gerente para que actué. La
presión puede venir, por ejemplo, de políticas de la organización, plazos, crisis económicas,
actos de la competencia, quejas de los clientes, expectativas del jefe o una evaluación inminente
del desempeño.
Por ultimo, no es probable que los gerentes señalen algo como problema si les parece que no
tienen la autoridad, la información o los recursos para actuar. Si los gerentes reconocen un
problema y están presionados para actuar pero les parece que no tienen los recursos
adecuados, explican que es una situación en la que hay expectativas poco realistas acerca de lo
que pueden hacer.

Etapa 2: identificar los criterios de decisión

Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de
decisión importantes para resolverlo.es decir, los gerentes tienen que determinar que es
pertinente para tomar una decisión. Sean explícitos o tácitos, los gerentes tienen criterios para
guiar sus decisiones. En nuestro ejemplo de la compra de la franquicia, Joan ha de evaluar que
factores son pertinentes para decidirse, criterios como los costos de inicio, disponibilidad
de financiamiento, tasas de fracasos, potencial de crecimiento, regiones geográficas abiertas,
antecedentes y apoyo del dueño de la franquicia, y calificaciones financieras. Después de un
estudio detallado, Joan decide que los costos de inicio, las calificaciones financieras, los
antecedentes y apoyo del dueño, así como las regiones abiertas serian los criterios pertinentes
para su decisión.

Etapa 3: asignar pesos a los criterios

Si los criterios que se identificaron en la etapa 2 no tienen todos la misma importancia, quien
toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta
en la decisión. ¿Como se ponderan los criterios? (P y R conéctese a la Web y revise Q y A6.1).
un método simple consiste en dar al criterio mas importante un peso de 10 y tomarlo como
referencia para ponderar los otros. Así, un criterio con un peso de 10 seria dos veces mas
importante que uno de cinco. Desde luego, uno puede dar 100 o 1000 o cualquier número
como peso máximo. La idea es establecer las prioridades de los criterios identificados en la
etapa 2 asignando un peso a cada uno.
En la tabla 6.1 se anotan los criterios y los pesos que Joan estableció para su decisión de
comprar una franquicia. Como ve, los costos de inicio son el criterio mas importante en su
decisión; el menos importante son los antecedentes del dueño de la franquicia.

CRITERIO PESO

COSTO DE INICIO 10

APOYO DEL DUEÑO 8

CALIFICACIONES FINANCIERAS 6

REGIONES ABIERTAS 4

ANTECEDENTES DEL DUEÑO 3

Etapa 4: desarrollar las alternativas

En la cuarta etapa, quien toma la decisión tiene que preparar una lista de las alternativas
viables que resuelvan el problema. (PRISMA conéctese a la web y revise PRISM numero 12,
"Setting Goals and Solving Problems Creatively"). No se hace ningún intento por evaluar las
alternativas, solo se enumeran. Con la lista de 500 franquicias preparada por
la revista ENTREPREUNER, Joan localizo ocho posibles franquicias como opciones viables:
curves for women. Quiznos Sándwiches, Jani-king Cleaning Service, Jackson-Hewitt Tax
Servicie, GNC Vitamin and Nutritional Products Store, Radio Shack, Chem –Dry Carpet
Cleaning y Mc Donalds.

Etapa 5: analizar las alternativas

Después de identificar las alternativas, quien toma la decisión tiene que analizarlas
críticamente. ¿Como? Las evalúas de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 y 2.
Con esta comparación se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa. En la tabla
6.1se muestran los valores evaluados que dio Joan a las ocho alternativas después de estudiar
exhaustivamente las oportunidades de las franquicias y leer la última información en las
revistas de negocios.
Recuerde que las calificaciones dadas a las ocho franquicias se basan en la
evaluación personal de Joan. Algunas evaluaciones se hacen objetivamente. Por ejemplo, los
costos de inicio son la inversión total inicial que solicita el dueño de la franquicia y las
calificaciones financieras son las cantidades fijadas por el mismo dueño. En cambio, la
evaluación del apoyo del dueño tiene más juicio personal. El punto es que la mayor parte de las
decisiones de los gerentes requieren ejercer el juicio: los criterios elegidos en la etapa 2, los
pesos dados a los criterios de la etapa 3 y la evaluación de las alternativas de la etapa 5. Esto
explica por que dos compradores de franquicias con las mismas sumas
de dinero compilan grupos de alternativas totalmente diferentes o incluso califican de distinta
manera las mismas alternativas.
ETAPA 6: SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA
La sexta etapa consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas. Después de
ponderar todos los criterios de la decisión y de analizar todas las alternativas viables,
simplemente escogemos aquella que generó el total mayor en la etapa 5. En nuestro ejemplo
(tabla 6.3), Joan escogería el servicio de lavado de alfombras ChemDry, puesto que tuvo la
mayor calificación con los criterios identificados, los pesos de los criterios y su evaluación de
las calificaciones de las franquicias en los criterios. Es la "mejor" alternativa y es la que debe
escoger.
ETAPA 7: IMPLEMENTAR LA ALTERNATIVA:
En la etapa 7 se pone en marcha la decisión, lo que consiste en comunicarla a los afectados y
lograr que se comprometan con ella. (P y R conéctese a la web y revise D y A 6.2). Si las
personas que deben implementar la decisión participan en el proceso, es mas probable que
apoyen con entusiasmo el resultado que si solo se les dice lo que deben hacer. En las partes
tercera a quinta del libro se estudia la implementación de las decisiones mediante la
buena planeación, organización y dirección.

Etapa 8: evaluar la eficacia de la decisión

La última etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de la decisión para saber si se
resolvió el problema. (P y R conéctese a la web y revise Q y A 6.3). ¿Se consiguió el resultado
buscado con la alternativa elegida en la etapa 6 y puesta en marcha en la etapa 7? En la sexta
parte, en la que estudiamos la función de control, detallamos como evaluar los resultados.
¿Qué ocurre si l evaluación muestra que el problema persiste? El gerente tiene que examinar
que salió mal. ¿Definió mal el problema? ¿Cometió errores en la evaluación de las alternativas?
¿Eligió la alternativa correcta pero la implanto mal? Las respuestas llevaran de vuelta al
gerente a una de las etapas anteriores. Incluso es posible que deba repetir todo el proceso

tipos de ambientes en el proceso de toma de decisiones

LOS AMBIENTES DE DECISIÓN SON LOS SIGUIENTES:
1.-Certeza:
El ambiente de certeza es aquél en el que el decisor conoce con
absolutaseguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse.
2.-Riesgo:
Es aquél en el que el decisor sabe qué estados de la naturaleza se
puedenpresentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse.
3.-Incertidumbre estructurada:
Es aquél en el que se conocen los estados de lanaturaleza, pero no la
probabilidad de cada uno de ellos.
4.-Incertidumbre no estructurada:
Aquél en el que ni siquiera se conocen los posiblesestados de la
naturaleza.Para pasar de un tipo de ambiente a otro anterior es necesario
obtener cierto grado deinformación

Condiciones o ambientes de decisión

El proceso de toma de decisiones en las organizaciones ocurre generalmente en el
marco de tres condiciones o ambientes diferenciados: la certeza, el riesgo o la
incertidumbre.
La certeza o certidumbre es la condición bajo la cual los individuos están informados
por completo sobre un problema, conocen soluciones alternativas y saben los
resultados de cada una de ellas. El riesgo, se refiere a la condición bajo la cual los
individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos eventos,
identificar soluciones alternativas y establecer la probabilidad de cada solución que
conduce al resultado deseado. Finalmente, la incertidumbre es la condición bajo la cual
un individuo no cuenta con la información necesaria para asignar probabilidades a los
resultados de soluciones alternativas.
Por ejemplo, cuando en una organización se toma la decisión de realizar la orden de
compra por reposición de materia prima, estamos frente a un escenario de certeza, ya
que tenemos información de lo que va a acontecer y sus resultados son altamente
previsibles
Ambiente de Decisión

Existen tres ambientes de decisión:

1. Certeza: Es aquél en el que el decisor conoce con absoluta seguridad los estados de la
naturaleza que van a presentarse.

2. Riesgo: Es aquél en el que el decisor sabe qué estados de la naturaleza se pueden presentar y
la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse.

3. Incertidumbre: Es aquél en el que se conocen los estados de la naturaleza, pero no la

probabilidad de cada uno de ellos. Pero también puede darse que ni siquiera se conozca los
posibles estados de la naturaleza.

proceso de toma de decisión bajo incertidumbre

 Principio maximínimo o minimáximo (pesimista)
Este es un principio que ha sido ampliamente discutido y utilizado en la literatura. Es un
criterio pesimista y se puede expresar así: un individuo totalmente pesimista considera que
para cada alternativa que seleccione, la naturaleza actuará contra él en la forma más perjudicial
y entonces, a cada alternativa asocia el peor evento; pero, como se supone que es un individuo
racional y por lo tanto, desea más de un bien deseable y menos de uno indeseable, seleccionará
la alternativa que tenga asociado el evento que menos lo perjudique o más lo favorezca.
Principio maximínimo:
Cuando la matriz de pagos se refiere a utilidades, para cada alternativa se escoge el valor
mínimo y entre ellos se selecciona el máximo.
Principio Minimáximo:
Cuando la matriz de pagos se refiere a costos, para cada alternativa se selecciona el máximo
valor y entre ellos se selecciona el mínimo.

 Principio minimínimo o maximáximo (optimista)

Este principio es totalmente opuesto al anterior y supone un individuo completamente
optimista. Se puede expresar de manera análoga al principio minimáximo: un individuo
totalmente optimista considera que para cada alternativa que seleccione, la naturaleza actuará
contra él de la forma más favorable y asocia a cada alternativa el evento más favorable; pero
como es un individuo racional que desea más de un bien deseable y menos de uno indeseable,
escogerá la alternativa que tenga asociado el evento más favorable, o el menos desfavorable.
Principio maximáximo
Si la matriz de resultados es de ganancias, para cada alternativa se escoge el máximo valor y
entre ellos el máximo.
Principio minimínimo
Este se refiere a la matriz de pagos cuando sus elementos son costos. Para cada alternativa se
escoge el evento que produzca el menor costo y entre ellas se escoge la que tenga asociado el
menor.
En los principios mencionados se supone en forma implícita que un evento tiene probabilidad
de ocurrencia igual a uno y los demás igual a cero. Esto implica además, que los eventos E1, E2,
E3... En, son exhaustivos y excluyentes

 Criterio MAXIMIN: También llamado Criterio Wald, consiste en

elegir aquella estrategia que maximice el peor de los
resultados posibles. Estaría asociado a una persona pesimista
e intentaría proporcionar el mayor nivel de seguridad posible.
 Criterio MAXIMAX: según este criterio habría que optar por
aquella estrategia que maximice el mejor de los resultados
posibles. También se llama criterio optimista porque es el que
usaría una persona optimista

Modelo de Wald (Maximin):

El criterio maximin supone maximizar el resultado mínimo, es decir el
decisor quiere asegurarse la elección mejor en caso que se dé la situación
más desfavorable. Es pesimista. Es útil en situaciones muy inciertas, si
quieren evitarse riesgos o si existe conflicto.
Wald, Maximax, Hurwicz, Laplace y Savage

Modelo de Wald (Maximin):

El criterio maximin supone maximizar el resultado mínimo, es decir el
decisor quiere asegurarse la elección mejor en caso que se dé la situación
más desfavorable. Es pesimista. Es útil en situaciones muy inciertas, si
quieren evitarse riesgos o si existe conflicto.
Está basado en lograr lo mejor de las peores condiciones posibles. Esto es,
si el resultado x(ai, ej)  representa pérdida para el decisor, entonces,
para ai  la peor pérdida independientemente de lo que ej  pueda ser,
es máx ej { x(ai, ej) }.
Modelo  de Hurwicz (Maximax):
El criterio maximax consiste en maximizar el máximo, escoger el resultado
máximo entre los mejores de cada alternativa. El decisor es optimista.
Este criterio representa un intervalo de actitudes desde la más optimista
hasta la más pesimista. En las condiciones más optimistas se elegiría la
acción que proporcione el máx ai máx ej { x(ai, ej)  }.
Se supone que x(ai, ej), representa la ganancia o beneficio. De igual
manera, en las condiciones más pesimistas, la acción elegida corresponde
a máx ai mín ej { x(ai, ej)  }. El criterio de Hurwicz da un balance entre el
optimismo extremo y el pesimismo extremo ponderando las dos condiciones
anteriores

Con frecuencia llamado promedio ponderado , el

criterio de realismo (criterio de Hurwicz) es un compromiso
entre una decisión optimista y una pesimista. Para comenzar,
se selecciona un coeficiente de realismo, ; esto mide el nivel
de optimismo del tomador de decisiones. El valor de este
coeficiente está entre 0 y 1. Cuando es 1, quien toma las
decisiones está 100% optimista acerca del futuro. Cuando es
0, quien toma las decisiones es 100% pesimista acerca del
futuro. La ventaja de este enfoque es que permite al tomador
de decisiones manejar sentimientos personales acerca del
optimismo y pesimismo relativos

 Principio de Laplace (igualdad de probabilidad)

Así como los principios anteriores suponen probabilidad uno a un evento, el criterio
de Laplace supone que ante la falta de información, los n eventos son equiprobables.
Este criterio interpreta el comportamiento del individuo que escogería la alternativa cuya suma
de todos los resultados posibles, o su promedio, fuera el máximo o el mínimo, según sean
utilidades o costos. Esto implica la maximización del valor esperado monetario.

 Principio de Hurwicz realismo

La mayoría de los seres humanos poseen un grado de optimismo o de pesimismo que se
encuentra en algún punto intermedio entre los dos extremos. Un tercer enfoque para la toma
de decisiones bajo incertidumbre involucra un índice relativo de optimismo o pesimismo. Se
llama la regla de Hurwicz.
En la regla de Hurwicz se involucra una negociación o compromiso entre optimismo y
pesimismo al permitir que quien toma las decisiones seleccione un índice de optimismo ( tal
que 0 = ( = 1. Cuando ( = 0, quien toma las decisiones es pesimista acerca de los resultados de
la naturaleza mientras que un valor ( = 1 indica optimismo sobre los mismos hechos. Una vez
que se ha seleccionado (, la regla de Hurwicz requiere el cálculo de:

Donde Pij es el pago para la alternativa i y el estado j de al naturaleza.

3.3 Decisiones bajo incertidumbre En las decisiones bajo incertidumbre también hay más de un
posible estado de la naturaleza, pero en este caso el que toma la decisión no quiere o no puede
especificar qué probabilidades hay de que esos diferentes estados de la naturaleza ocurran. En
estos casos se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control
sobre la situación ni se conoce la interacción de las variables el problema. El decisor conoce cuáles
son los posibles estados de la naturaleza, pero no dispone de información alguna sobre qué
posibilidades tendrán de ocurrir. No sólo es incapaz de predecir el estado real que se le
presentará, sino que además no puede cuantificar de ninguna manera esta incertidumbre. Hay
diferentes criterios de decisiones bajo incertidumbre:

- Criterio maximax: Se considera como el criterio de decisión más optimista. Se enfoca sólo en lo
mejor que pueda suceder. Tiene en cuenta la mayor ganancia de cada estado de la naturaleza y
elige la mayor, con su alternativa de decisión correspondiente. Todo lo que necesitará es que
suceda el estado de la naturaleza correcto y así maximizara sus beneficios.

- Criterio maximin: Se considera como el criterio más pesimista. Éste nos pide concentrarnos en lo
peor que pueda suceder. Identifica la menor ganancia de cada estado de la naturaleza y elige la
mayor, con su alternativa de decisión correspondiente. El razonamiento de este criterio es que
proporciona la mejor protección posible contra la falta de suerte.

- Criterio de Laplace: Se consideran todos los estados de la naturaleza igualmente probables. Este
punto de vista puede tomarse como “si nada sé, todo es igualmente posible”. Se calcula el
resultado de cada estado de la naturaleza posible y se elige la alternativa que contenga el
resultado más alto.

- Coste de oportunidad: Representa lo que dejamos de ganar en cada posible estado de la

naturaleza. Se elige la alternativa que presente en total el menor coste de oportunidad. Trata de
minimizar el arrepentimiento esperado.

La toma de decisiones bajo riesgo

La toma de decisiones bajo riesgo es uno de los tres escenarios posibles de toma

de decisiones en función de la información disponible:
  Toma de decisiones bajo certeza. En este escenario, la persona encargada
de tomar la decisión conoce a ciencia cierta la consecuencia de cada
alternativa, estrategia o curso de acción a tomar. En estas circunstancias,
es posible prever (si no controlar) los hechos y los resultados. Gracias a
esta información, la toma de decisiones será relativamente sencilla: se
escogerá aquella que maximice la utilidad y responda mejor a los objetivos
marcados.

 Toma de decisiones bajo incertidumbre. En este caso, cada curso de

acción tiene varias consecuencias posibles y la persona encargada de
tomar la decisión no conoce la probabilidad de cada una de ellas. Se trata
por tanto de un escenario pobre en información, opuesto al caso anterior.
La decisión se complica porque las experiencias pasadas no posibilitan
predecir el futuro y hay muchas variables incontrolables.

 Toma de decisiones bajo riesgo. Este escenario presenta una situación

intermedia entre los dos anteriores: cada alternativa, estrategia o curso de
acción tiene varias consecuencias posibles, pero la persona encargada de
tomar la decisión conoce la probabilidad de que se dé cada una de ellas.
Aunque la elección no será tan fácil como en el caso de las decisiones bajo
certeza, será posible aplicar un modelo de toma de decisiones que la
facilite.

Cómo acertar en la toma de decisiones

Las buenas decisiones son aquellas que están basadas en la lógica, examinan
toda la información disponible en función de unos objetivos predefinidos y aplican
un modelo de toma de decisiones cuantitativo. La elección del modelo dependerá
de la situación de cada empresa, pero siempre tendrá una base en criterios
estadísticos y matemáticos.

En ocasiones, una buena decisión puede producir un resultado no deseado, pero

eso no quiere decir que se haya tratado de una decisión errónea. Si mantenemos
un modelo coherente y un buen proceso de toma de decisiones, los resultados
serán positivos a la larga. Por último, no debemos olvidar que la misión de un buen
jefe no es acertar cada vez que toma una decisión, sino saber maximizar la utilidad
y gestionar los resultados negativos cuando se presenten.

VALOR MONETARIO ESPERADO

Es el promedio o resultado monetario esperado de una decision, este es determinado de la
multiplicacion de los resultados esperados por sus probabilidades respectivas, los resultados
entonces son sumados hasta llegar al EMV. es una tecnica de analisis que hace el calculo para
determinar el promedio de todos los resultados posibles cuando el futuro exige una serie de
situaciones particulares que pueden o no en ultima instancia suceder. estos escenarios pueden ser
interpretados como posibles de forma individual.una utilizacion comun de esta tecnica se lleva a
cabo dentro de una tecnica como la realizacion de abroles de decision. el ananlisis del valor
monetario esperado lo que tambien puede hacer refelerencia a nagrama, puede realizarse en
cualquier ciclo de vida del proyecto.

en conclusion el EMV es un metodo de calculo de los resultados promedio en el futuro que es

incierto es decir las oportunidades se tienen si los resultados son positivos y los riesgos que tienen
los valores negativos, otra conclusion es que se encuentran multiplicando el valor monetario de un
posible resultado por la probabilidad de que ocurra igualmente se puede utilizar el arbol de
decision.

I.2.2 Valor esperado de la información perfecta (VEIP)

La idea en esta sección es que podría modificarse el conocimiento que se tiene acerca de los
estados de la naturaleza. Esa modificación puede conllevar un coste y la pregunta es, ¿qué valor
tiene disponer de esa información? ¿cuánto estamos dispuestos a pagar por ella? Hay que tener
en cuenta que con mayor información la ganancia esperada será mayor. Así, se define la ganancia
esperada con información perfecta a la esperanza de la ganancia tomando para cada estado la
mejor opción. Para el ejemplo de la sección anterior sería 0.1 1500 0.3 3000 0.4 4500 0.2 6000
4050 ⋅ +⋅ +⋅ +⋅ = . Por otro lado, se estima la ganancia esperada con incertidumbre, es decir, la
ganancia esperada con la decisión que se haya tomado con alguno de los criterios anteriores. Así,
si la decisión seleccionada es la A3 , la ganancia esperada es 3250. Por último se define el valor
esperado de la información perfecta, denotado por VEIP, a la diferencia entre ambas ganancias, es
decir, la diferencia entre la ganancia esperada con información perfecta y la esperada con
incertidumbre. Para el ejemplo sería VEIP= 4050 – 3250 = 800. Obsérvese que es equivalente a
utilizar el criterio de Savage con la mínima penalización esperada.
Árbol de decisión
En las empresas todo el tiempo se toman decisiones, la gran mayoría bajo
una estrategia que tome en cuenta la complejidad de las situaciones. Para
facilitarlo, los expertos han creado metodologías que les permitan tomar el
camino más adecuado, en beneficio de su organización y su personal. Una
de ellas es el árbol de decisiones.

Árbol de Decisión (o Árboles de Decisiones) es un método analítico que a

través de una representación esquemática de las alternativas
disponible facilita la toma de mejores decisiones, especialmente cuando
existen riesgos, costos, beneficios y múltiples opciones. El nombre se
deriva de la apariencia del modelo parecido a un árbol y su uso es amplio en
el ámbito de la toma de decisiones.

Características de un árbol de decisión

 Plantea el problema desde distintas perspectivas de acción.
 Permite analizar de manera completa todas las posibles soluciones. 
 Provee de un esquema para cuantificar el costo del resultado y su
probabilidad de uso. 
 Ayuda a realizar las mejores decisiones con base a la información
existente y a las mejores suposiciones.
 Su estructura permite analizar las alternativas, los eventos, las
probabilidades y los resultados

La pérdida de oportunidad esperada

(POE) es un cálculo estadístico usado
principalmente en el campo de los negocios
para ayudar a determinar el curso de acción
óptimo. Los negocios están llenos de tomas de
decisiones. Cualquier decisión consiste en la
elección de entre dos o más eventos. Para cada
evento, hay dos o más cursos de acción que se
pueden tomar. El cálculo de la POE es una forma
organizada de usar un modelo matemático para
comparar estas opciones y resultados, a fin de
hacer la decisión más rentable.

En la teoría de la Utilidad se supone que los

consumidores poseen una información completa acerca de todo lo que se
relacione con su decisión de consumo, pues conoce todo el conjunto de
bienes y servicios que se venden en los mercados, además de conocer el
precio exacto que tienen y que no pueden variar como resultado de sus
acciones como consumidor, adicionalmente también conocen la magnitud
de sus ingresos.

Por tanto, la actitud de consumo de bienes será diferente para cada

uno de ellos, independiente de la satisfacción que deseen obtener. De
lo anterior se deriva la idea de definir a la utilidad como la cualidad que
vuelve deseable a un bien, dicha utilidad está basada en los estudios que
realizaron los economistas clásicos.

La teoría de la utilidad y de la demanda analiza el

comportamiento de los consumidores en base a preferencias y elecciones de
bienes dada una renta (salario). Básicamente, lo que nos dice la teoría de al
utilidad es cómo organizan las personas su salario en base a sus preferencias y
gustos.

Esta lección se encuentra dentro de nuestro curso de Microeconomía.

La Teoría de la Utilidad Ordinal se basa en 3 características principales.

1. Los consumidores van a tratar de maximizar su satisfacción. Al final los

consumidores basarán sus decisiones en aquellos bienes que les reporten
mayor satisfacción.
 2. Cuánto más consuman un bien su satisfacción será mayor.
3. Los consumidores no miden la satisfacción de las distintas combinaciones
de bienes, solo las ordenas según seas sus gustos o preferencias y de esa
manera toman unos productos u otros.

Proceso de Márkov
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En la teoría de la probabilidad y en estadística, un proceso de Márkov, llamado
así por el matemático ruso Andréi Márkov, es un fenómeno aleatorio dependiente
del tiempo para el cual se cumple una propiedad específica: la propiedad de
Márkov. En una descripción común, un proceso estocástico con la propiedad de
Márkov, o sin memoria, es uno para el cual la probabilidad condicional sobre el
estado presente, futuro y pasado del sistema son independientes.1Los procesos
de Márkov surgen en probabilidad y en estadística en una de dos maneras:
i) Un proceso estocástico, que se define a través de un argumento separado,
puede demostrarse (matemáticamente) que tiene la propiedad de Márkov y como
consecuencia tiene las propiedades que se pueden deducir de ésta para todos los
procesos de Márkov.
ii) De más importancia práctica es el uso de la suposición que la propiedad de
Márkov es válida para un proceso aleatorio con el fin de construir, ab initio, un
modelo estocástico para este proceso. En términos de modelado, suponer que la
propiedad de Márkov es válida es una de un limitado número de formas sencillas
de introducir dependencia estadística en un modelo para un proceso estocástico,
de tal manera que permita que la fuerza de la dependencia en los diferentes
retardos decline a medida que el retardo aumenta.
Frecuentemente el término cadena de Márkov se usa para dar a entender que un
proceso de Márkov tiene un espacio de estados discreto (infinito o numerable).
Usualmente una cadena de Márkov sería definida para un conjunto discreto de
tiempos (es decir, una cadena de Márkov de tiempo discreto), 2 aunque algunos
autores usan la misma terminología donde "tiempo" puede tomar valores
continuos

Procesos de decision_markovianos

1. 1. PROCESOS DE DECISION MARKOVIANOS . MODELOS PARA

PROCESOS DE DECISION MARKOVIANOS El modelo para los procesos
 de decisión markovianos considerados en este capítulo se pueden
resumir como sigue: 1. Se observa el estado i de una cadena de
Markov de tiempo discreto después de cada transición ( i = 0,1,..., M )
2. Después de cada observación, se selecciona una decisión (acción)
k de un conjunto de k decisiones posibles ( k = 1,2,..., k ) (Algunas de
las k decisiones pueden no ser relevantes para algunos estados.) 3. Si
se elige la decisión d i = k en el estado i , se incurre en un costo
inmediato que tiene un valor esperado Cik . 4. La decisión d i = k en el
estado i determina cuáles serán las probabilidades de transición para
la siguiente transición desde el estado i . Denote estas probabilidades
de transición por Pij ( k ) para j = 0,1,..., M 5. Una especificación de las
decisiones para los estados respectivos ( d 0 , d1 ,..., d M ) prescribe
una política para el proceso de decisión markoviano. 6. El objetivo es
encontrar una política óptima de acuerdo con algún criterio de costo
que considere tanto los costos inmediatos como los subsecuentes
que resulten de la evolución futura del proceso. Un criterio común es
minimizar el costo promedio esperado por unidad de tiempo (a la
larga). (En la sección 21.5 se considera un criterio alternativo.) A
continuación se citara un ejemplo para ver como se lleva a cabo el
desarrollo de un proceso de markov. EJEMPLO PROTOTIPO Un
fabricante tiene maquina clave en el núcleo de uno de sus proceso.
Debido a que tiene un uso pesado, la maquina se deteriora con
rapidez tanto en calidad como en la cantidad de producción que
obtienen. Por lo tanto, al final de cada semana, se realiza una
inspección exhaustiva cuyo resultado es la clasificación de las
condiciones de la maquina en uno de cuatro estados posibles: Estado
Condición 0 Tan buena como nueva 1 Operable deterioro menor 2
Operable deterioro mayor 3 Inoperable producción de calidad
inaceptable

19.3.1 Método de enumeración exhaustiva

Supongamos que el problema de decisión tiene S políticas estacionarias, y
supondremos que
Ps y Rs son las matrices de transición y de ingreso (de un paso)
correspondientes a la política,
s = 1, 2, ..., S. Los pasos del método de enumeración son los siguientes:

19.3 MODELO CON ETAPAS INFINITAS

Hay dos métodos para resolver el problema con etapas infinitas. En el primero
se deben evaluar
todas las políticas estacionarias del problema de decisión. Esto equivale a un
proceso de
enumeración exhaustiva y sólo se puede usar si la cantidad de políticas
estacionarias es razonablemente
pequeña. El segundo método, llamado iteración de política, en general es más
eficiente, porque determina en forma iterativa la política óptima.

BIBLIOGRAFÍA
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Resueltos. Serie Schaum” Mc Graw Hill. México.
 Render, B.; Stair, R.; Hanna, M., (2006) “Métodos cuantitativos para los
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Teoría, métodos y Modelos” Mc Graw Hill. España.
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 Taha, Hamdy, (2004) “Investigación de Operaciones” Editorial Alfaomega. México
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