Unidad 4

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Los gerentes de todos niveles y de todas las áreas de las empresas toman decisiones. Es decir, hacen
elecciones. La toma de decisiones no es algo que sólo hacen los gerentes; todos los miembros de una
organización toman decisiones que afectan a sus trabajos y a la empresa para la que trabajan.
Aunque la toma de decisiones generalmente se describe como la elección entre alternativas, esa visión
es simplista. Debido a que la toma de decisiones es un proceso, no es un simple acto de elegir entre
alternativas. De acuerdo, no se invierte mucho tiempo en decidir sobre el almuerzo, pero pasa por el
proceso cuando toma esa decisión. Hay 8 etapas del proceso de toma de decisiones. Para ilustrar las
etapas del proceso, utilicemos como ejemplo a un gerente que decide qué computadora portátil
comprar.

ETAPA 1: identificación de un problema

Toda decisión inicia con un problema, una discrepancia entre una condición existente y una deseada.
Amanda es una gerente de ventas cuyos representantes necesitan computadoras portátiles nuevas, ya
que las que tienen son obsoletas e inadecuadas para que realicen su trabajo. Para facilitar las cosas,
suponga que no es barato añadir memoria a las computadoras viejas y que es política de la compañía
comprar, no arrendar. Ahora tenemos un problema, una diferencia entre las computadoras actuales de
los representantes de ventas (condición existente) y su necesidad de tener unas más eficientes
(condición deseada). Amanda tiene que tomar una decisión.
¿Cómo identifican los gerentes los problemas? Cuando sus vendedores comenzaron a quejarse de sus
computadoras, fue muy claro para Amanda que algo debía hacerse, pero pocos problemas son tan
obvios. Los gerentes también deben ser cautelosos para no confundir los problemas con los síntomas
de un problema. Además, la identificación de problemas es algo subjetivo. Lo que un gerente considera
un problema, otro gerente podría considerar que no lo es. También es perfectamente probable que un
gerente que resuelve el problema equivocado tenga tan mal desempeño como un gerente que ni siquiera
reconoce un problema y no hace nada.

ETAPA 2: Identificación de los criterios de decisión

Una vez que un gerente ha ubicado un problema, debe identificar los criterios de decisión que son
importantes o relevantes para resolverlo. Cualquiera que tome decisiones tiene criterios que lo guían
para decidir, incluso si no están explícitamente enunciados. En nuestro ejemplo, Amanda decide después
de una cuidadosa consideración que las capacidades de memoria y almacenamiento, calidad de la
pantalla, vida de la batería, garantía y el peso para transportar la computadora, son los criterios relevantes
para su decisión.

ETAPA 3: Ponderación de criterios

Si los criterios relevantes no tienen la misma importancia, el tomador de decisiones debe ponderar
los elementos para priorizar correctamente y decidir. ¿Cómo? Una forma sencilla es darle al criterio
más importante un valor de 10 y luego asignar ponderaciones al resto utilizando ese estándar. Por
supuesto, podría utilizar cualquier número como el valor más alto.
ETAPA 4: Desarrollo de alternativas
La cuarta etapa del proceso requiere que el tomador de decisiones liste alternativas viables que
pudieran resolver el problema, un tomador de decisiones debe ser creativo. En este punto, las
alternativas sólo se listan, no se evalúan.

ETAPA 5: Análisis de alternativas

Una vez identificadas las alternativas, quien toma las decisiones debe evaluar cada una. Por medio de
los criterios establecidos en la etapa 2. Estos datos representan una evaluación de las ocho alternativas
utilizando los criterios de decisión pero no la ponderación. El puntaje total para cada alternativa es
entonces la suma de sus criterios ponderados.
Hay ocasiones en que quien toma las decisiones no tiene que pasar por esta etapa. Si una alternativa
tiene el puntaje más alto en cada criterio, no sería necesario considerar los pesos, pues esa alternativa
ya sería la mejor opción. O, si todos los pesos fueran iguales, podría evaluar una alternativa con sólo
sumar los valores calculados para todos ellos.

ETAPA 6: Selección de una alternativa

La sexta etapa del proceso de toma de decisiones es la elección de la mejor alternativa o de aquella con
el total más elevado en la etapa 5. En el ejemplo, Amanda elegiría la Toshiba Qosmio debido a su puntaje
más elevado (249 en total).

ETAPA 7: Implementación de una alternativa

Lleva la decisión a la acción al comunicarla a todos los afectados y al lograr que todos se comprometan
con ella. Sabemos que, si las personas que deben implementar una decisión participan en el proceso, es
más probable que la apoyen que si solamente se les dice qué hacer. Otra cosa que es probable que los
gerentes tengan que hacer durante la implementación es reevaluar el ambiente por si existe algún
cambio, en especial con respecto a decisiones de largo plazo.

ETAPA 8: Evaluación de efectividad de la decisión

La última etapa involucra la evaluación del resultado de la decisión para ver si se resolvió el problema.
Si la evaluación muestra que el problema aún existe, entonces el gerente necesita evaluar lo que salió
mal. Las respuestas podrían llevarlo a repetir una etapa anterior, o incluso podría ser necesario iniciar
nuevamente todo el proceso.

CÓMO TOMAN DECISIONES LOS GERENTES

La toma de decisiones es la esencia de la administración. Y es por eso que los gerentes, cuando planean,
organizan, dirigen y controlan, se conocen como tomadores de decisiones. El hecho de que casi todo
lo que hace un gerente implique la toma de decisiones, no significa que las decisiones siempre se lleven
mucho tiempo y que sean complejas o evidentes para un observador externo. Casi siempre la toma de
decisiones es rutinaria. Los gerentes diariamente toman docenas de decisiones de rutina; por ejemplo,
qué empleado trabajará qué turno la próxima semana, qué información debe incluirse en un informe,
o cómo resolver la queja de un cliente. Recuerde que aunque una decisión parezca sencilla o que un
gerente la haya tomado muchas veces antes, aún es una decisión. Las 3 perspectivas de cómo los
gerentes toman decisiones.
 1. TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD
Nosotros asumimos que la toma de decisiones de los gerentes será racional; es decir, asumimos que
harán elecciones lógicas y consistentes para maximizar su valor. Un tomador de decisiones racional sería
totalmente objetivo y lógico. El problema enfrentado sería inequívoco, y el tomador de decisiones tendría
un objetivo claro y específico y conocería todas las alternativas y consecuencias posibles. Por último,
tomar decisiones racionalmente daría pie de manera consistente a seleccionar la alternativa que
maximiza la probabilidad de lograr ese objetivo. Estas suposiciones aplican para cualquier decisión
personal o gerencial. Sin embargo, en el caso de decisiones gerenciales agregamos una suposición
adicional: las decisiones se toman en busca de los mejores intereses de la organización.

2. TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD LIMITADA

Un enfoque para describir cómo los gerentes toman decisiones es el concepto de racionalidad limitada,
el cual dice que los gerentes toman decisiones racionalmente pero están limitados (acotados) por su
capacidad de procesar información. Debido a que no pueden analizar toda la información de todas las
alternativas, los gerentes satisfacen en lugar de maximizar. Es decir, aceptan soluciones que son “lo
suficientemente buenas”. Son racionales dentro de los límites (cotos) de su capacidad de procesar
información. La mayoría de las decisiones no coinciden con las suposiciones de la racionalidad
perfecta, por lo que los gerentes buscan que sean satisfactorias. Sin embargo, la toma de decisiones de
los gerentes también se ve influenciada por la cultura de la empresa y las políticas internas.

3. TOMA DE DECISIONES: EL PAPEL DE LA INTUICIÓN

La toma de decisiones intuitiva se basa en experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas. Esta
puede complementar tanto la toma racional como la limitada. Antes que todo, un gerente que ha
tenido experiencia con un tipo similar de problema o situación, frecuentemente puede actuar con rapidez
con lo que parece ser información limitada gracias a la experiencia anterior.

TIPOS DE DECISIONES
De acuerdo con la naturaleza del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos diferentes de
decisiones:
 Problemas estructurados y decisiones programadas.
El objetivo del tomador de decisiones es claro, el problema es conocido y la información sobre él se
define y completa fácilmente. Algunos ejemplos incluyen cuando un cliente devuelve una compra a una
tienda, un proveedor se retrasa con una entrega importante, la respuesta de un equipo de noticias a un
evento de último minuto, o el manejo que da una universidad al intento de un estudiante de abandonar
los estudios. Tales situaciones se conocen como problemas estructurados, ya que son sencillos,
conocidos y se definen fácilmente. Por ejemplo, un mesero derrama una bebida sobre el abrigo de un
cliente. El cliente se molesta y el gerente tiene que hacer algo. Debido a que no es algo inusual, tal vez
exista alguna rutina estandarizada para manejarlo. Digamos, el gerente ofrece mandar lavar el abrigo a
cuenta del restaurante. A esto le llamamos decisión programada, una decisión repetitiva que puede
manejarse por medio de un método de rutina. Como el problema es estructurado, el gerente no tiene
que molestarse en pasar por el proceso de toma de decisiones involucrado. Con este tipo de decisión,
la etapa de “desarrollo de alternativas” del proceso de toma de decisiones o no existe/ se le da poca
atención. Debido a que una vez que se define el problema estructurado, la solución generalmente es muy
evidente o al menos se reduce a unas cuantas alternativas que son conocidas y que han funcionado en
el pasado.

 Problemas no estructurados y decisiones no programadas.

No todos los problemas que enfrentan los gerentes pueden resolverse mediante decisiones programadas.
Muchas situaciones organizacionales involucran problemas no estructurados, los cuales son
problemas que son nuevos o inusuales y para los cuales la información es ambigua o incompleta.
Construir o no una nueva fábrica en China es un ejemplo de un problema no estructurado.
Entonces, también lo es el problema que enfrentan los gerentes de restaurantes en Illinois, quienes deben
decidir cómo modificar sus negocios para cumplir con la nueva prohibición de fumar. Cuando los
problemas son no estructurados, los gerentes deben confiar en la toma de decisiones no programada
para desarrollar soluciones únicas. Las decisiones no programadas son únicas y no recurrentes, e
involucran soluciones a la medida. Los gerentes de nivel bajo en general confían en decisiones
programadas (procedimientos, reglas y políticas) debido a que enfrentan problemas conocidos y
repetitivos. Conforme los gerentes ascienden en la jerarquía de la organización, los problemas
que enfrentan se vuelven menos estructurados. Porque los gerentes de nivel bajo manejan decisiones de
rutina y dejan a los gerentes de niveles superiores lidiar con las decisiones inusuales o difíciles.

Diferencias entre decisiones programadas y no programadas.

CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Cuando toman decisiones, los gerentes pueden enfrentar tres condiciones distintas:

- Certidumbre. es una situación en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que
conoce el resultado de cada alternativa. Como puede imaginar, la mayoría de las
decisiones gerenciales no son como ésta.
- Riesgo. Una situación más común es una de riesgo, condiciones en las que el tomador de decisiones
puede estimar la probabilidad de ciertos resultados. En situaciones de riesgo los gerentes tienen
información histórica de experiencias personales o información secundaria que les permite
asignar probabilidades a diferentes alternativas
- Incertidumbre. ¿Qué pasa si usted enfrenta una decisión y no está seguro de los resultados y no
puede incluso hacer estimaciones probabilísticas razonables? A esta condición la llamamos
incertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de toma de decisiones con incertidumbre. En estas
condiciones, la elección de alternativas se ve influenciada por la cantidad limitada de información
disponible y por la orientación psicológica del tomador de decisiones. Un gerente optimista tenderá
a maximizar el rendimiento, mientras que uno pesimista lo minimizara.
ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES
Una investigación reciente arrojó que la forma en que una persona aborda la toma de decisiones es
probable que se vea afectada por su estilo de pensamiento. Su estilo de pensamiento refleja dos cosas:
(1) la fuente de información que tiende a utilizar (datos externos y hechos o fuentes internas, como
sensaciones e intuición) y (2) cómo procesa esa información (lineal-racional, lógica, analítica; o no lineal-
intuitiva, creativa). Estas cuatro dimensiones se dividen en dos estilos.
El primero, el estilo de pensamiento lineal, se caracteriza por la preferencia de una persona por utilizar
datos externos y hechos, y por procesar esta información a través de un pensamiento racional y lógico
que guía sus decisiones y acciones.
El segundo, el estilo de pensamiento no lineal, se caracteriza por una preferencia por fuentes de
información internas (sensaciones e intuición) y por procesar esta información con intuiciones internas,
sensaciones y corazonadas que guían sus decisiones y acciones. Los gerentes necesitan reconocer que
sus empleados pueden utilizar diferentes estilos de toma de decisiones.

PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES

Cuando los gerentes toman decisiones no sólo utilizan su propio estilo, es posible que utilicen reglas
empíricas para simplificar su toma de decisiones. Aunque los gerentes pueden utilizar reglas empíricas,
eso no significa que dichas reglas sean confiables. Porque pueden derivar en errores y prejuicios en el
procesamiento y evaluación de la información. Como por ejemplo:

 Cuando los tomadores de decisiones piensan que saben más sobre lo que hacen o
mantienen visiones positivas no realistas de sí mismos y de su desempeño, cometen errores
de exceso de confianza.
 El error de la satisfacción inmediata describe a los tomadores de decisiones que tienden a querer
obtener beneficios inmediatos para evitar costos. Para estos individuos, las opciones que brindan
resultados rápidos resultan más atractivas que aquellas que generan resultados a futuro.
 Cuando los tomadores de decisiones organizan selectivamente e interpretan situaciones basadas en
sus percepciones equivocadas, presentan un prejuicio de percepción selectiva. Esto influye en qué
información toman en cuenta, en los problemas que identifican y en las alternativas que desarrollan.

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIAL

Panorama
general de la
toma de
decisiones
gerencial.
TOMA DE DECISIONES EFICAZ EN EL MUNDO ACTUAL
La mayoría de los gerentes toman una decisión tras otra; y como si no fuera suficientemente difícil, ahora
es más arriesgado que nunca. Las malas decisiones pueden costar millones. ¿Qué deben hacer los
gerentes para tomar decisiones eficaces en un mundo que cambia rápidamente? Algunas pautas:

 Comprender las diferencias culturales. Todos los gerentes quieren tomar buenas decisiones. Sin
embargo, ¿sólo existe una “mejor” manera mundial para tomar decisiones? O ¿la “mejor manera
depende de los valores, creencias, actitudes y patrones de comportamiento de las personas
involucradas”?
 Saber cuándo rendirse. Cuando es evidente que una decisión no está funcionando, no tema bajar
el interruptor. Muchos tomadores de decisiones bloquean o distorsionan la información negativa
porque no quieren creer que su decisión fue mala. Se apegan tanto a una decisión, que se rehúsan
a reconocer cuando tienen que seguir con otra cosa. En el entorno dinámico actual, este tipo de
pensamiento simplemente no funciona.
 Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones. Los expertos dicen que un proceso efectivo
de toma de decisiones tiene estas seis características: (1) se enfoca en lo que es importante; (2)
es lógico y consistente; (3) reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el objetivo, y combina
el pensamiento analítico con el intuitivo; (4) sólo requiere la información y el análisis necesarios
para resolver un problema en particular; (5) fomenta y guía la acumulación de información
importante y de opiniones informadas; y (6) es sencillo, confiable, fácil de utilizar y flexible.

¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN?
Comunicación es la transferencia y la comprensión de significados. Observe el énfasis que se da a la
transferencia de significado; esto quiere decir que si no se han transmitido la información o las ideas, la
comunicación no se ha llevado a cabo. La comunicación involucra la comprensión del significado. Para
que la comunicación sea exitosa, se debe impartir y entender el significado. Una carta escrita en español
dirigida a una persona que no lea español no se puede considerar comunicación hasta que es traducida
a un idioma que la persona lea y entienda.
Otro punto a tener es que la buena comunicación a menudo se define de manera errónea por parte
del comunicador como el consentimiento del mensaje y no la comprensión clara del mismo. Si alguien
está en desacuerdo con nosotros, asumimos que la persona no entendió del todo nuestra postura. En
otras palabras, muchos de nosotros definimos la buena comunicación como lograr que alguien acepte
nuestros puntos de vista. Pero usted puede entender claramente lo que alguien quiere decir y sólo no
estar de acuerdo con lo que la persona dice.

FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación desempeña cuatro funciones principales: control, motivación, expresión emocional e

información. La comunicación actúa para controlar el comportamiento del empleado de
muchas maneras. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y procedimientos formales que los
empleados deben observar. Por ejemplo, cuando se solicita que los empleados comuniquen cualquier
inconformidad a su gerente inmediato, que sigan la descripción de su puesto o que observen las políticas
de la compañía, se está usando la comunicación para controlar. La información informal también controla
el comportamiento. Cuando un grupo de trabajo se burla de uno de sus miembros porque trabaja
demasiado y de esta manera ignora las normas, esas personas están controlando de manera informal el
comportamiento de ese empleado.
La comunicación motiva ya que aclara a los empleados lo que se debe hacer, qué tan bien lo están
haciendo y lo que se puede hacer para mejorar el desempeño si es que no está en el nivel idóneo. Como
los empleados establecen metas específicas, trabajan en pos de esas metas y reciben retroalimentación
sobre el progreso de las mismas, se requiere la comunicación. Para muchos empleados, su grupo de
trabajo es una fuente primaria de interacción social. La comunicación, por lo tanto, proporciona un alivio
para la expresión emocional de los sentimientos y para satisfacer las necesidades sociales. Por último,
los individuos y los grupos necesitan información para que se hagan las cosas en las organizaciones. La
comunicación proporciona esa información.

MÉTODOS DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

Antes de que la comunicación se lleve a cabo, debe haber un propósito, expresado como un mensaje
que debe transmitirse. Pasa entre una fuente (el emisor) y un receptor. El mensaje se convierte en una
forma simbólica (llamada codificación) y pasa a través de un medio (canal) al receptor, que a su vez
traduce el mensaje del emisor (lo que se denomina decodificación). El resultado es la transferencia de
significado de una persona a otra. Los siete elementos del proceso de comunicación interpersonal son:

El proceso como tal está sujeto al ruido, que consiste en alteraciones que interfieren con la
transmisión, recepción o retroalimentación del mensaje. Algunos ejemplos comunes de ruido son una
escritura ininteligible, estática telefónica, falta de atención por parte del receptor y sonidos de fondo de
alguna maquinaria o personas. No obstante, cualquier cosa que interfiera con la comprensión puede ser
ruido, y el ruido puede crear distorsión en cualquier punto del proceso de comunicación.

MÉTODOS PARA COMUNICARSE INTERPERSONALMENTE

Digamos que usted necesita comunicarles a sus empleados la nueva póliza de la compañía relacionada
con el acoso sexual; o desea felicitar a una de sus trabajadoras por el tiempo extra que trabajó en ayudar
a su equipo a completar la orden de uno de los clientes; o debe hablar con uno de sus empleados acerca
de los cambios en su trabajo. En cada una de estas situaciones, ¿cómo se comunicaría? Los
gerentes cuentan con una amplia gama de métodos de comunicación de donde escoger y
pueden basarse en 12 preguntas para evaluar dichos métodos:
 1. Retroalimentación. ¿Qué tan rápidamente puede el receptor responder el mensaje?
2. Capacidad de complejidad. ¿Puede el método procesar mensajes complejos de forma efectiva?
3. Potencial de amplitud. ¿Cuántos mensajes diferentes se pueden transmitir con este método?
4. confidencialidad. ¿Pueden los comunicadores estar razonablemente seguros de que
sus mensajes los recibirán sólo las personas a que están dirigidos?
5. Facilidad de codificación. ¿Pueden los emisores utilizar este canal fácil y rápidamente?
6. Facilidad de decodificación. ¿Pueden los receptores decodificar mensajes fácil y rápidamente?
7. Limitación en tiempo y espacio. ¿Emisores y receptores necesitan comunicarse al mismo tiempo
y en el mismo espacio?
8. Costo. ¿Cuánto cuesta utilizar este método?
9. Calidez interpersonal. ¿Qué tan bien expresa este método la calidez interpersonal?
10. Formalidad. ¿Este método cuenta con la cantidad requerida de formalidad?
11. Capacidad de detección. ¿Este método permite buscar o detectar fácilmente el mensaje para
obtener información importante?
12. Tiempo de consumo. ¿El emisor o el receptor tienen el máximo control sobre el mensaje?

El método que finalmente elige un gerente debe reflejar las necesidades del emisor, los atributos del
mensaje, los atributos del canal y las necesidades del receptor. Por ejemplo, si usted necesita
comunicarle a una empleada los cambios que se harán a su trabajo, la comunicación cara a cara sería
una mejor elección que un memorándum, ya que podrá resolver cualquier duda o inquietud que ella
pudiera tener.
Una parte importante de la comunicación interpersonal es la comunicación no verbal, es decir, la
comunicación que se transmite sin palabras. Algunas de las comunicaciones más importantes no se dan
verbalmente o por escrito. Cuando un catedrático da una clase, no necesita palabras que le digan que
sus alumnos ya no están prestando atención cuando comienzan a leer un diario en plena clase. De igual
forma, cuando comienzan a guardar su libro, papeles y cuadernos, el mensaje es claro: se acabó el
tiempo de la clase. El tamaño de la oficina de una persona o la ropa que viste también transmite mensajes
a los demás. Aunque éstas son todas formas de comunicación no verbal, los tipos más conocidos son:
El lenguaje corporal incluye gestos, expresiones faciales y otros movimientos corporales que expresan
un significado. Los movimientos de manos, las expresiones faciales y otros ademanes pueden comunicar
emociones o temperamentos como agresión, miedo, timidez, arrogancia, alegría e ira. Y la entonación
verbal que es el énfasis que una persona da a las palabras o frases para trasmitir un significado. Para
ilustrar la manera en que la entonación puede cambiar el significado de un mensaje, suponga que un
alumno le hace una pregunta a un profesor. El profesor responde, “¿Qué quieres decir con eso?” La
reacción del alumno variará dependiendo del tono de la respuesta del profesor. Un tono vocal suave y
tranquilo expresa interés y crea un significado diferente de uno que es abrasivo y pone énfasis en decir
la última palabra. La mayoría veríamos la primera entonación como proveniente de alguien interesado
sinceramente en aclarar la preocupación del alumno, en tanto que la segunda sugiere que la persona es
defensiva o agresiva.
Los gerentes necesitan recordar que cuando se comunican, el componente no verbal por lo común
tiene el mayor impacto. No es lo que uno dice sino cómo lo dice.
BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
Los gerentes se enfrentan a barreras que pueden distorsionar el proceso de comunicación interpersonal

 Filtrado. Es la manipulación deliberada de la información para hacerla parecer más favorable al

receptor. Por ejemplo, se filtra la información cuando una persona le dice a su gerente lo que éste
quiere oír; o si los emisores condensan la información que se está comunicando hacia arriba a través
de los niveles organizacionales, se filtra la información. La cantidad de filtrado que ocurre tiende a
darse en función del número de niveles jerárquicos en la organización y la cultura organizacional;
más niveles implican más oportunidades de filtrado. El correo electrónico reduce el filtrado porque
la comunicación es más directa.

 Emociones. La forma de sentir de un receptor al momento de recibir un mensaje influye en la

manera en que lo interpreta. Las emociones extremas tienden a dificultar la comunicación efectiva..

 Sobrecarga de información. Cierto gerente de marketing sale a un viaje de negocios de una

semana a España, donde no tiene acceso a su correo electrónico y, a su retorno, se encuentra con
1000 mensajes. No es posible leer y responderlos todos y cada uno de los mensajes sin enfrentar
una sobrecarga de información, la cual se presenta cuando la información excede la capacidad de
procesamiento de una persona. ¿Qué sucede cuando los individuos tienen más información de la
que pueden procesar? Tienden a ignorar, pasar por alto, olvidar o seleccionar la información. O
bien, pueden dejar de comunicarse. En cualquiera de los casos, el resultado es información perdida
y comunicación ineficiente.

 Actitud defensiva. Cuando las personas sienten que se les está amenazando, tienden a reaccionar
de formas que dificultan la comunicación efectiva y reducen su habilidad de lograr un mutuo
entendimiento. Se tornan defensivos, atacan verbalmente a otros, hacen comentarios sarcásticos,
son extremadamente críticos o cuestionan las razones de los demás.

 Lenguaje. Las palabras pueden significar cosas diferentes a personas diferentes. La edad, la
educación y los antecedentes culturales son tres de las variables más obvias que influyen en el
lenguaje que una persona usa y las definiciones que da a las palabras. En una organización, los
empleados vienen de orígenes diversos y tienen diferentes patrones de discurso. Aun los empleados
que trabajan para la misma organización pero en departamentos diferentes tienen diferente jerga,
es decir, terminología especializada o lenguaje técnico que los miembros de un grupo utilizan para
comunicarse entre ellos.

 Cultura nacional. Por razones tecnológicas y culturales, los chinos desaprueban el correo de voz.
Esto ilustra que las diferencias en la comunicación pueden surgir a partir de la cultura nacional así
como de los diferentes lenguajes. Por ejemplo, comparemos países que aprecian el individualismo
(como Estados Unidos) y países que enfatizan el colectivismo (como Japón). En un país individualista
como Estados Unidos, la comunicación es en cierto modo formal y claramente detallada. En un país
colectivista como Japón, existe más contacto personal y se promueve la comunicación cara a cara.
FORMAS DE SUPERAR LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
¿Qué pueden hacer los gerentes para ser unos comunicadores más efectivos? Algunos ejemplos:
 Utilizar la retroalimentación.
Muchos problemas de comunicación pueden atribuirse directamente a los malentendidos y las
imprecisiones. Un gerente puede hacer preguntas sobre un mensaje para determinar si se recibió y
se entendió de la manera que estaba planeado. O bien, el gerente puede pedir al receptor que repita el
mensaje en sus propias palabras. Si el gerente escucha lo que se trataba de decir, el entendimiento y la
precisión mejorarán. La retroalimentación puede también ser más sutil; los comentarios generales dan a
un gerente una idea de la reacción del receptor ante el mensaje. La retroalimentación no tiene que ser
verbal. Supongamos que un gerente envía correos electrónicos con la información de un nuevo reporte
mensual de ventas que todos los representantes necesitan completar y algunos de ellos no lo entregan;
el gerente de ventas ha recibido retroalimentación que sugiere que necesita aclarar el comunicado inicial.

 Simplificar el lenguaje.
Ya que el lenguaje puede ser una barrera, los gerentes deben tomar en cuenta a quién se dirigirá el
mensaje y adaptar el lenguaje a esas personas. La comunicación efectiva se logra cuando un mensaje se
recibe y se entiende. Esto es, por ejemplo, que el administrador de un hospital siempre debe tratar de
comunicarse en términos claros y de fácil comprensión, así como utilizar un lenguaje adaptado a
los diferentes grupos de empleados. Los mensajes dirigidos al personal de cirugía deben
ser intencionadamente distintos de los enviados a los empleados de oficina. La jerga puede facilitar el
entendimiento si se usa dentro de un grupo que sabe lo que significa, pero puede causar problemas
cuando se usa con personas que no lo entienden.

 Escuchar activamente.
Cuando alguien habla, nosotros oímos. Pero, a menudo, no escuchamos. Escuchar es una búsqueda
activa de significado, en tanto que oír es pasivo. Al escuchar, el receptor ayuda a la
comunicación. Muchos somos malos oyentes porque es difícil, y la mayoría preferiría hablar. Escuchar es
más cansador que hablar. A diferencia de escuchar, escuchar activamente, que significa escuchar para
entender el significado completo sin hacer interpretaciones prematuras, exige una concentración total.
La capacidad de escuchar activamente mejora si se desarrolla empatía con el emisor, es decir, si nos
ponemos en la posición del emisor. Como los emisores difieren en actitudes, intereses, necesidades y
expectativas, la empatía facilita la comprensión del contenido real de un mensaje. El objetivo es mejorar
nuestra habilidad para obtener el significado completo de una comunicación sin distorsionarlo
mediante juicios o interpretaciones. Otros comportamientos específicos presentes en los oyentes
activos son:

- Asiente con la cabeza y con expresiones - Sea empático

faciales apropiadas. - No hable demasiado
- Evite interrumpir a la persona que esta - Haga contacto visual
hablado. - Parafrasee
- Evite acciones o gestos que distraigan la - Haga preguntas
atención.
  Limitar las emociones.
Sería ingenuo pensar que los gerentes siempre se comunican de manera racional. Sabemos que las
emociones pueden nublar y distorsionar la comunicación. Un gerente molesto puede malinterpretar un
mensaje entrante y no comunicar sus mensajes de salida con claridad y precisión. ¿Qué se puede hacer?
La respuesta más simple es calmarse y controlar las emociones antes de comunicarse.

 Vigilar las señales no verbales.

Las acciones dicen más que mil palabras, por lo que es importante asegurarse que sus acciones
concuerden con, y refuercen, las palabras que las acompañan. Un comunicador efectivo cuida sus señales
no verbales para asegurarse de que transmitan el mensaje deseado.

COMUNICACIÓN FORMAL VERSUS COMUNICACIÓN INFORMAL

La comunicación dentro de una organización se define como:

 La comunicación formal es la que tiene un lugar por los acuerdos de trabajo
organizacionales prescritos. Por ejemplo, cuando un gerente le pide a un empleado que
complete una tarea, ésa es comunicación formal; también lo es cuando un empleado le comunica
un problema a su gerente.
 La comunicación informal es comunicación organizacional no definida por la
jerarquía estructural de la organización. El sistema de comunicación informal cumple con dos
propósitos en las organizaciones: (1) permite que los empleados satisfagan su necesidad de
interacción social y (2) mejora el desempeño de una organización ya que crea canales alternativos
de comunicación que son, a menudo, más rápidos y más eficientes.

DIRECCIÓN DEL FLUJO DE LA COMUNICACIÓN

Las maneras en que puede fluir la comunicación organizacional:

 Comunicación hacia abajo. Cualquier comunicación que fluye de un gerente a los empleados.
Se usa para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los empleados.
 La comunicación hacia arriba es comunicación que fluye de los empleados a los gerentes.
Mantiene a los gerentes alerta de cómo se sienten los empleados acerca de sus empleos, sus
compañeros de trabajo y la organización en general. Los gerentes también dependen de la
comunicación hacia arriba para las ideas de cómo se pueden mejorar las cosas. Algunos ejemplos
de comunicación hacia arriba incluyen los reportes de desempeño preparados por los empleados,
los mensajes de los empleados en los buzones de sugerencias, las encuestas de actitud para los
empleados, entre otros.
 La comunicación que se da entre los empleados en un mismo nivel organizacional se
llama comunicación horizontal. En el ambiente dinámico de hoy, frecuentemente se necesitan las
comunicaciones horizontales para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación. Los equipos
multifunciones, por citar un ejemplo, dependen mucho de este tipo de interacción de comunicación.
Sin embargo, pueden surgir conflictos si los empleados no mantienen a sus gerentes informados
acerca de las decisiones o acciones que han tomado.
  La comunicación diagonal es aquella que cruza las áreas de trabajo y los niveles organizacionales.
Cuando un analista de crédito se comunica directamente con el gerente regional de marketing para
hablar sobre el problema de un cliente (observe la diferencia entre los departamentos y en los
niveles organizacionales) se dice que se está llevando a cabo una comunicación diagonal. Debido a
su eficiencia y velocidad, la comunicación diagonal puede ser benéfica. El incremento en el uso del
correo electrónico facilita la comunicación diagonal.

RADIOPASILLO

El radiopasillo, es la red informal de comunicación organizacional. Está presente en casi toda

organización. ¿Es una fuente importante de información? Una encuesta reportó que 63 por ciento de los
empleados dicen que se enteran de asuntos importantes mediante los rumores o los chismes en el
radiopasillo antes de algún comunicado oficial. Actúa como un sistema de filtrado y de
retroalimentación, destaca aquellos asuntos desconcertantes que los empleados
consideran importantes. Desde la perspectiva gerencial, es posible analizar lo que está sucediendo en el
radiopasillo; es decir, qué información está fluyendo, cómo parece estar fluyendo y qué individuos
parecen ser los conductos de la información importante. Estar alerta del flujo y los patrones del
radiopasillo permite a los gerentes identificar asuntos que tienen que ver con los empleados y, por ende,
utilizar el radiopasillo para diseminar información importante. Como el radiopasillo no puede eliminarse,
los gerentes deben “manejarlo” como una red importante de información. Sin embargo, los gerentes
pueden minimizar las consecuencias negativas de los mismos. Con una comunicación abierta, completa
y honesta con los empleados, particularmente en escenarios en que a los empleados podrían no
agradarles las decisiones gerenciales propuestas o reales. La comunicación abierta y honesta tiene
beneficios positivos para una organización.
Unidad 5
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de una organización. Los

Propósitos de organizar son:

• Dividir el trabajo a realizarse en tareas • Agrupar puestos en unidades.

específicas y departamentos. • Establecer relaciones entre individuos, grupos
• Asignar tareas y responsabilidades asociadas y departamentos.
con puestos individuales. • Establecer líneas formales de autoridad.
• Coordinar diversas tareas organizacionales. • Asignar y utilizar recursos de la organización

Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseño organizacional, un proceso
que implica decisiones con respecto a seis elementos:
 1. ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO:
Consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada empleado se especializa en
hacer una parte de una actividad para aumentar los resultados. Sin embargo, cuando se lleva al extremo,
esta especialización puede ocasionar problemas como aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad,
ausentismo, reducción del desempeño y aumento en la rotación del personal.

2. DEPARTAMENTALIZACIÓN:
Una vez definido qué tareas se llevarán a cabo y quiénes las realizarán, es necesario agrupar las
actividades laborales comunes para que el trabajo se realice de manera coordinada e integrada. La
departamentalización es la forma en que se agrupan los puestos. Existen cinco formas de
departamentalización, aunque una organización puede utilizar su propia y exclusiva clasificación. Por lo
general las grandes empresas combinan la mayoría o todas estas formas de departamentalización
 3. CADENA DE MANDO:
La cadena de mando es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la
organización hacia los más bajos, lo cual especifica quién le reporta a quién. Los gerentes deben
considerarla cuando organizan el trabajo, ya que esto ayuda a los empleados con preguntas como “¿a
quién le reporto? o ¿con quién voy si tengo un problema?”. Para entender la cadena de mando, debe
entender otros tres conceptos: La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posición gerencial
para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga. Cuando los gerentes asignan trabajo a los
empleados, dichos empleados asumen una obligación para realizar cualquier tarea asignada. Esta
obligación o expectativa de desempeño se conoce como responsabilidad. Por último, el principio de
unidad de mando (uno de los 14 principios de administración de Fayol) establece que una persona debe
reportarle sólo a un gerente. Sin la unidad de mando, las peticiones contradictorias de varios jefes pueden
crear problemas.

4. TRAMO DE CONTROL:
¿A cuántos empleados puede dirigir un gerente de forma eficiente y eficaz? Determinar el tramo de
control es importante debido a que determina el número de niveles y gerentes de una organización;
una consideración importante sobre qué tan eficiente será una empresa. Mientras todo lo demás
permanezca igual, cuanto mayor sea el tramo, más eficiente resulta.

5. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN:
La centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la
organización. Si los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con poca información proveniente de
los niveles inferiores, entonces la organización está más centralizada. Por otra parte, cuanta más
información proporcionan los empleados de niveles inferiores o de hecho tomen decisiones, más
descentralizada está.
Conforme las organizaciones se vuelven más flexibles y sensibles a tendencias ambientales, hay un
cambio hacia la toma de decisiones descentralizada. Esto también se conoce como otorgamiento de
facultades de decisión a los empleados, lo cual significara a los empleados más autoridad (poder) para
tomar decisiones.

6. FORMALIZACIÓN:
La formalización se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta
qué grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. En organizaciones
muy formalizadas hay descripciones explícitas, diversas reglas organizacionales y procedimientos
claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo Considerando que existen diversas situaciones
en las que las reglas pueden resultar demasiado restrictivas, muchas organizaciones han dado a sus
empleados cierta libertad, dejándoles la autonomía suficiente para tomar las decisiones que piensen que
sean las mejores según las circunstancias. Esto no significa desechar todas las reglas organizacionales,
ya que habrá reglas que son importantes y que los empleados deben respetar; dichas reglas deben ser
explicadas de tal forma que los empleados comprendan por qué es importante que se apeguen a ellas.

ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGÁNICAS

DOS MODELOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

 La Organización mecanicista

Se define con una estructura rígida y muy controlada, que se caracteriza por una gran especialización,
departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta formalización, una red de información
limitada (en su mayor parte comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de
niveles inferiores en la toma de decisiones.

Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen en gran
medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares. Este diseño trata de minimizar el
efecto de la ambigüedad y personalidades y opiniones diferentes, ya que estas características humanas
se consideran como ineficiencias e inconsistencias. Aunque ninguna organización es totalmente
mecanicista, casi todas las que son grandes tienen algunas de estas características mecanicistas.
  La Organización orgánica
Es una estructura muy adaptable y flexible. Que pueden tener trabajos especializados, pero dichos
trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según se necesite. El trabajo se organiza
frecuentemente en torno a equipos de empleados. El personal está muy capacitado; cuenta con
autoridad para manejar varias actividades y problemas; requiere reglas formales mínimas, y poca
supervisión directa.

Por ejemplo, una farmacéutica (GlaxoSmithKline) transformó su compañía en una de estructura más
orgánica. Antes de la reestructuración, una lenta burocracia obstaculizaba la investigación de productos.
Las decisiones sobre en qué fármacos invertir las tomaba un comité de investigación y ejecutivos de
desarrollo muy alejados de los laboratorios de investigación; un proceso muy largo, nada apropiado
para una compañía que depende de grandes avances científicos. Ahora, los científicos de los
laboratorios establecen las prioridades y asignan los recursos. El cambio “ha ayudado a producir un
entorno emprendedor parecido a una organización de biotecnología más pequeña”.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Para tomar decisiones estructurales, los gerentes tienen algunos diseños de dónde elegir:

 DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES:

Cuando diseñan una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseños org. tradicionales:

- Estructura simple. La mayoría de las compañías comienzan como iniciativas emprendedoras con una
estructura simple, la cual es un diseño organizacional con una departamentalización baja, amplios
tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización.
- Estructura funcional. Es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares
o relacionadas. Podemos considerar esta estructura como una departamentalización funcional
aplicada a toda una organización
- Estructura divisional. Es una estructura organizacional formada por unidades o divisiones de
negocios separadas. En esta cada división tiene autonomía limitada, con un gerente divisional que
tiene autoridad sobre su unidad y es responsable de su desempeño.

Simple Funcional Divisional

Fortalezas Rápida/ Flexible/ ventajas de ahorro de costos derivados de Se enfoca en los resultados/
Económica/ la especialización (económicas de escala, Los gerentes divisionales
responsabilidades duplicación mínima de personal y son responsable de lo que
claras equipo)/ los empleados se agrupan con ocurre con los productos y
otros que desempeñan tareas similares. servicios.
Debilidades No es adecuada La búsqueda de objetivos funcionales La duplicación de
cuando una puede ocasionar que los gerentes pierdan actividades y recursos
organización crece / de vista lo que es mejorar para toda la aumentan los costos y
Depender de una organización./ Los especialistas reduce la eficiencia
sola persona es funcionales de aíslan y tienen poco
arriesgado conocimiento de lo que otras unidades
hacen.
DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS
Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados para el entorno
actual, cada vez más dinámico y complejo. En su lugar, las organizaciones necesitan ser delgadas,
flexibles e innovadoras; es decir, necesitan ser más orgánicas:

 Estructuras de equipo.
Es aquella en la que toda la organización está formada por equipos de trabajo que hacen el trabajo
de la empresa. En esta estructura, el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados es crucial,
ya que no existe una línea de autoridad gerencial de arriba hacia abajo. En su lugar, los equipos de
empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma en que creen que es mejor, pero también son
responsables de los resultados del desempeño laboral en sus respectivas áreas.

 Estructuras matriciales y de proyectos.

En el caso de la estructura matricial, las especialidades de los distintos departamentos funcionales
trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto único de este diseño
es que crea una cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el gerente del
área funcional y el gerente de producto o de proyecto, quienes comparten la autoridad. El gerente de
proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyecto
en áreas relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin embargo, por lo general las decisiones sobre
ascensos, recomendaciones de salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional.
Para trabajar eficazmente, ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente, coordinar las exigencias
de trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos. Muchas organizaciones utilizan una
estructura de proyectos, en la cual los empleados trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de
una estructura matricial, una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a donde los
empleados regresen cuando terminan un proyecto. Además, todo el trabajo de las estructuras de
proyectos lo realizan equipos de empleados.

 La organización sin límites.

Este representa a una organización cuyo diseño no está definido o restringido por límites horizontales,
verticales o externos, impuestos por una estructura predefinida.
Hay dos tipos de límites: los internos, que son los límites horizontales impuestos por la especialización
del trabajo y la departamentalización, y los verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquías
organizacionales; y los externos, que son los límites que separan a la organización de sus clientes,
proveedores y otras partes interesadas.
De equipo Matricial y de proyectos Sin limites
¿Qué es? Una estructura en la que toda La estructura es aquella que Una estructura que no está
la organización está formada asigna especialistas de distintas definido o restringida por
por grupos o equipos áreas funcionales a determinados limites artificiales horizontales,
proyectos, pero luego regresan a verticales o externos; incluye
sus áreas, cuando el proyecto ha tipos de organizaciones
concluido. La de proyecto es una virtuales y de red.
estructura en la que los
 empleados trabajan
continuamente en proyectos,
cuando este termina se mueven
al siguiente proyecto.
Ventajas Los empleados están más Diseño fluido y flexible que Muy flexible y receptiva/ utiliza
involucrados y tiene más pueden responder a cambios del el talento donde quiera que se
autoridad/ Reducción de entorno/ toma de decisiones encuentre
barreras entre áreas rápidas.
funcionales.
Desventajas No hay una cadena de mando Complejidad para asignar Falta de comunicación
clara/ presión sobre el personas a los proyectos/
desempeño de os equipos conflictos de tareas y de
personalidad.

LAS 6 CLAVES DE UNA NEGOCIACIÓN EFECTIVA

Es el proceso de interacción y mediación que tenemos con las demás personas, a fin de satisfacer
nuestras necesidades, expectativas y generar beneficios personales. Algunos puntos clave para preparar
una negociación:

1. Define tu postura: Antes de una negociación debes prepararte y determinar los intereses y
posturas que tiene cada parte, el alcance y las repercusiones de los posibles escenarios de la
negociación, así como la factibilidad de las concesiones que cada quien puede otorgar.
2. Establece prioridades: Es muy importante entrar a una negociación teniendo muy claros los
objetivos que se persiguen en la misma, así como la prioridad de cada objetivo o meta y el grado
de “necesidad” que existe en obtener un objetivo en específico.
3. Gestiona correctamente la información: La información en una negociación es siempre un factor
decisivo. Quien cuenta con más información precisa, suele tener una ventaja importante a la hora
de negociar. De igual forma, es muy conveniente obtener la mayor cantidad de información
posible de la otra parte, a fin de comprender su postura e intereses.
4. Conoce las palancas de negociación: La capacidad de persuadir e influenciar a los demás, contar
con el respaldo de una organización fuerte, los conocimientos y la información privilegiada con
que contemos, las ventajas derivadas de una situación específica y la posibilidad de obstruir o
afectar a la otra parte con alguna de nuestras decisiones son palancas que definitivamente afectan
en el juego de la negociación.
5. Plantea criterios y alternativas: Los criterios y las alternativas que definas para una negociación
pueden ser potenciadores para bien o para mal de la misma. El principal criterio que se debe
considerar en una negociación es que negociar no es un tema de rivalidades. Tener criterios bien
definidos y estar abierto a alternativas siempre da una ventaja para obtener una negociación
exitosa.
 6. Mantén las relaciones: Aunque lo negociado siempre son “cosas”, las negociaciones siempre se
hacen entre personas. En la medida de lo posible, procura que las relaciones perduren y siempre
considera en tu negociación que la persona que tienes hoy enfrente de ti, mañana podrá estar a
cargo de alguna otra negociación que necesites realizar.

Hay que hacer notar que ser un buen negociador no es aquel que gana todas las disputas y “vence”
siempre a sus contrapartes. Ser un buen negociador implica conducir un “evento”, para llegar a un
acuerdo satisfactorio entre dos partes enfrentadas. Entre más satisfactoria sea la negociación para ambas
partes, se puede decir que es una mejor negociación.