Capítulo 16

¿Qué es una estructura organizacional?

Una estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las
tareas de trabajo. Existen seis elementos clave a los que necesitan enfocarse los gerentes cuando
diseñan la estructura de su organización.

Especialización del trabajo

Grado en el cual las tareas en la organización se subdividen en puestos separados. Se conoce

también como división del trabajo. Es conocido también como división del trabajo. La esencia de la
especialización del trabajo es que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se
divide en varios pasos, y cada elemento termina uno de los pasos por separado.

Departamentalización

Es la base con la cual se agrupan los trabajos. Sirve para coordinar las tareas que se obtienen de la
especialización. La departamentalización se puede hacer mediante las funciones, el producto, los
procesos, etc.

Cadena de mando

Es una línea continua de autoridad que se extiende desde la parte superior de la organización
hasta la última posición y aclara quien reporta a quien. No se puede analizar el concepto de
cadena de mando sin aclarar dos términos dependientes:

• Autoridad: Derechos inherentes en una posición de jefe para dar órdenes y esperar que se
cumplan.

• Unidad de mando: Un subordinado debe tener solo un jefe superior ante el cual es directamente
responsable.

Los conceptos de cadena de mando, autoridad y unidad de mando tienen considerablemente

menos relevancia debido a los avances en la tecnología de la computación y la tendencia a facultar
a los empleados.

Tramo de control

Es el número de subordinados que un gerente puede dirigir eficaz y eficientemente. El tamaño del
tramo de control puede ser la diferencia entre, por ejemplo, la disminución de los costos o el
aumento excesivo de estos. Algunas empresas realizan un mejor trabajo con tramos de control
más pequeños, en cambio otras necesitan líneas de control más amplias.
Centralización y descentralización

En algunas organizaciones se necesita que el poder, o la responsabilidad de la toma de decisiones

este concentrada en una persona, en otras no es necesario, y la toma de decisiones se hace en
conjunto.

• Centralización: Grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto en la

organización.

• Descentralización: La toma de decisiones se delega a los empleados de bajo nivel.

Formalización

Se refiere al grado en que los puestos de una organización se hallan estandarizados. Un alto nivel
de formalización es deseable en organizaciones donde existen puestos que requieran seguir
parámetros establecidos para su normal desempeño.

Diseños organizacionales más comunes:

La estructura simple

Es una estructura caracterizada por un bajo grado de departamentalización, grandes tramos de

control, autoridad centralizada en una persona y poca formalización. La fortaleza de la estructura
simple yace en su sencillez. Es rápida, flexible, poco costosa de mantener y es clara la asignación
de responsabilidades. Una debilidad importante es que es difícil mantenerla cuando la
organización deja de ser pequeña, debido a que su alta centralización tiende a crear una
sobrecarga de información en la cima además de su baja formalización.

La burocracia

Una estructura con tareas operativas altamente rutinarias logradas a través de la especialización,
normas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en departamentos funcionales,
autoridad centralizada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de
mando. Algunas de las debilidades que presenta esta estructura es por ejemplo, la aparición de
conflictos entre las subunidades debido a la alta especialización, o sea, las metas de las unidades
pueden hacer a un lado las metas globales de la organización. Otra debilidad es el obsesivo interés
en las reglas, no dejando espacio para una modificación. Su fortaleza yace en su habilidad de
desempeñar actividades estandarizadas de una manera muy eficaz.

La estructura matricial o de matriz

Una estructura que crea líneas duales de autoridad; combina la departamentalización funcional y
la de producto. La fortaleza de la departamentalización funcional yace en poner juntos
especialistas de la misma rama, lo que reduce al mínimo el número necesario de ellos, mientras
que permite agrupar y compartir los recursos especializados a través de los productos. Su
desventaja es la dificultad en la coordinación de tareas de diversos especialistas funcionales para
que así se terminen sus actividades a tiempo. Rompe con el concepto de la unidad de mando,
creando una cadena de doble mando.