LA EMPRESA COMO SISTEMA, Y EL SUBSISTEMA DE OPERACIONES
1, 1. lnt.roducclón al tema
Esta obra Uene como objetivo el análisis de
todo lo vinculado con el Subsistema de Ope-
raciones en la em presa; su nn superior es
estlmular el estudio tendiente a valorizar la
producción. la loglsUca y las operaciones en
su real dimensión. f.slá en el espiritu de los
autores efectuar uno Invitación y un desafio a
descubrir la relevancia de las funciones m en-
cionadas. para alcanzar lo óptima administra-
ción de las empresas.
Las empresas son la esencia de todo tipo de
sociedad productiva; ya que las mismas son
las que producen el movimiento de todos los
recursos; el Subsistema d e Operaciones tie-
ne la responsabilidad de la producción y ge-
neración de utilidades o riquezas. Se ha com-
probado en los últimos años que la Importan-
cia de la Dirección de Operaciones no sólo
permanece sino que se Incrementa; este com-
portamiento se debe al acelerado crecimien-
to tecnológico. al avance de la Interna-
cionalización. al aumento de la competitividad
y al desarrollo vertJglnoso de la gestión. To-
dos estos factores. que se encuentra n
Interrelacionados, en permanente cambio y
aparentemente sin limite de transfonnaciones,
generan el aumento de las dtncultades y los
problemas; con la consiguiente complejidad
y multiplicidad de situaciones en las activida-
des de dirección.
En este capitulo nos referiremos a la empre-
sa como parte fundamental del sistema eco-
nómico al cual pertenece; teniendo en consi-
deración el rol que la misma juega en la so-
ciedad.
En este último siglo y medio. el desarrollo
tecnológico, las comunicaciones y el transpor-
te transformaron al mundo en un gran merca-
do, donde convergen los demandantes y
o ferentes de cualquier punto del planeta. Todo
nace con la m áquina a vapor. llegando a es-
tos dias c1onde el avance clentlílco y tecnoló-
gico en las comunicaciones y en los transpor-
tes produjo un profundo cam bio en todos los
órdenes. el conocimiento clenllflco y tecno-
lóglco evoluciona a un ritmo cada vez más
veloz. lmpactándonos todos los días. e iníl·
riendo que mañana tendrá una Intensidad
superior a la de hoy. En los úlllmos Uempos.
el mundo. en constante y vertiginoso avance
en lodos los campos del saber. le plantea al
hombre la necesidad en estar permanente-
mente preparado para dar respuestas a las
nuevas demandas que aparecen. Los respon-
sables de la conducción se en frentan con
notable cantidad de situaciones cambiantes
e Interrelacionadas con las personas, con las
organizaciones y con la variedad de objeti-
vos, posturas. Ideas, opiniones o creencias,
que hacen cada vez más dlfícll la toma de
decisiones. En la estructura de la empresa. el
Subsistema de Operaciones es el más afec-
tado, por el hecho que la mayoría de las in-
vestigaciones, con los correspondientes nue-
vos conocim ientos que de ella surgen. nacen
en el ámbito de las ciencias exactas, transfor-
mándose en desarrollo de nuevas tecnologías
que generan cambios en las actividades que
se realizan en el ámbito de producción y ope-
raciones.
es necesario tambltn comprender que los
progresos clenttncos· tecno16glcos y el avan·
ce del conocimiento del hombre son lnsuíl·
cientes, si la administración realizada sobre
la organización de personas no vlablllza una
Intervención positiva de los recursos huma-
nos. Los nuevos tiempos que hoy nos toca
vivir, nos muestran a diario el cambio cons-
tante y dinámico que se aprecia en todos los
órdenes y ámbitos, afectando a todas las ins-
tituciones y en consecuencia a sus propias
organizaciones. es muy dlncll hacer abstrac-
ción a este bombardeo, de siempre recientes
novedades y modlOcaclones, para que las or·
ganlzaclones permanezcan dentro del contex-
to original que le dio origen.
1, 2. El si stema económico y la empresa
Las asociaciones llamadas permanentes o
conllnuas son aquellas a las que siempre hay
que Incorporarle objetivos Intermedios y que
se dedican a reall?.ar negocios. Este Upo de
asociaciones son las llamadas empresas.
La acción de emprender se transforma en una
empres;:i, a la cual hay que Incorporarle los
conocimientos propios de las ciencias econ~
micas y de la administración. Son grupos de
personas formados para concretar empren-
dlmlentos.
Tal lo expresado, tas empresas como unida-
des de producción o ámbitos generadores de
utilidades o riquezas son la esencia de todo
Upo de sociedad productiva; ya que tas mis-
mas son las que producen el movimiento de
todos los recursos. Se encargan de desarro·
llar actividades económicas mediante la utili-
zación de un conjunto de factores elementa-
les o básicos, tales como: ta energía, los ma-
teriales, las máquinas o equipos, el factor hu·
mano, los procesos, la Información y el cap~
tal; a efectos de apllcar1os a la producción de
bienes o servicios, con el objellvo de satisfa-
cer los requerimientos de los consumidores.
La empresa actual dlnere mucho de la con-
cepción de hace unos años; por lo que debe·
ría estudiársela como económica, competiti-
va, pollUca, social y cultural. es por ello que,
aunque no es el objeto fundamental de este
libro, haremos un rápido estudio del sistema
económico y la empresa, del armazón de las
acUvldades económicas, del campo de las
mismas, de las distintas corrlenles del pensa-
miento empresarial; asl como de las diferen-
tes escuelas, los conceptos de administración,
que son las organizaciones, que son sistemas
y subsistemas, para luego comenzar a anali-
zar el tema de la Administración, Gere ncia
o Dirección d e Operaciones.
Luego de la producción de ~s bienes o servi-
cios las empresas proceden a comercializar-
los, respondiendo de esta manera al logro del
objetivo principal, que es el lucro, a través de
la venta o provisión a los clientes o consumi-
dores.
A excepción de las empresas estatales que
persiguen nnes sociales. las empresas en ge-
neral buscan el fin económico, que significa
procurar la rentabilidad del patrimonio. Esto
se traduce en utilidad o ganancia; no tan fácil
de alcanzar en la medida de los deseos, cuan· .
do se debe competir con otras empresas que
procuran los mismos objetivos y con grados
de agresividad competitiva propios de los nue.
vos tiempos que se viven.
Tambl~n l a organ ización se encuentr a
lníluenclada por el medio que la rodea, exis-
ten muchos factores que pueden ser consi-
derados como no vinculantes o ajenos al sis-
tema, que Intervienen en tal medida que con-
dicionan su evolución. Por lo general las va-
riables del contexto son dlficlles o muchas
veces Imposibles de controlar.
l'.11.l que una empresa sea exitosa le toca con-
vivir y avanzar en un muncfo do nde la estrate-
111.1 es una constante o cosa de todos los días,
e un las diferentes y complejas situaciones que
s • presentan a diario. Además deberá mane-
lnr las situaciones connlcllvas propias de la
c;ompetltivldad, los costos y la calidad, tener
c.-•pacldad, Iniciativa y espirltu Innovador; para
1<1t>c.uarse a los permanentes y exigentes re-
c1ucrf mlentos del mercado; poseyendo capa-
< dad de adaptación y ílexibllldad, para saber
n·sponder a los siempre nuevos y diferentes
rt•clamos. Las nuevas tecnologias, los nuevos
mercados, los nuevos productos y la varie-
dad de nuevos servicios, generan nuevas sl-
lUaclones, para las que hay que estar en con-
diciones de responder.
Además hay que recordar que el contexto de
1.1s empresas está dado por una serle de Insti-
tuciones tales como: mercado, clientes, con-
sumidores, proveedores, competencia, gobier-
nos nacional, provincial o municipal, sindica-
tos, sociedad, orgílnlsmos de recaudación,
entidades financieras, cambiarlas, bursátiles,
etc.
Uno de los temas mAs relevantes que debe
encarar toda o rganización es la formación de
los objetivos; pues no existe o puede reali-
zarse una acción organlzaclonal sin dellnlclón
de objetivos; ya sean tstos a corto, mediano
o largo plazo. Hoy se Interpreta el proceso de
1,2, l. Armaz6n de las actividades económicas
El armazón o estructura de las actividades
económicas está compuesta por las empre-
sas primarias, las manufactureras, las de ser-
vicios y las de comercialización. Es de seña-
lar que según algunos autores estas dos úl-
timas pueden fusionarse en una única divi-
sión.
Son empresas primarias las dedicadas a la
agricultura, ganaderfa, pesca, minería.
Son empresas manufactureras. de fabrlca-
c16n o Industriales las que se encargan de
producir bienes semlacabados y acabados,
formación de objetivos de una organización.
como resultante de las acciones de cada uno
de los partJclpanles. Los objetivos que toda
empresa como organización debe establecer,
no son siempre fáciles de alcanzar; resultan-
do muchas veces, muy lejanos con respecto
a las posibilidades concretas de lograrlos. Los
objetivos con los cuales coinciden la mayoría
de las empresas son: ulllldades, saUsfacclón
de los clientes, mayores ventas, ventajas com-
petltlvas, permanencia en el mercado, creci-
miento, desarrollo, creatividad, calldad, ma-
yor productividad, eficiencia, motivación y
participación del personal; donde cada em-
presa le dará prioridad o mayor relevancia a
algunos de los mencionados.
Las misiones o fines son considerados como
lo esencial en toda organización, sobrepasan-
do o trascendiendo las limitaciones tempora-
les que f\jan los objetivos. Las misiones son
las que establecen con limites claros y preci-
sos las actividades posibles de la organiza-
ción. Se encargan de Ojar la actividad o nego-
cio a realizar por la empresa, ubicándose an-
tes o en un nivel superior que los objetivos.
En general. las misiones son permanentes en
el tiempo, lo que no slgnlílca que si las cir-
cunstancias lo exigen, tal como se ha apre·
ciado en gran medida en la década del no-
venta. las mismas pueden ser revisadas y
modificadas.
con tos productos que provienen de las em-
presas pr1marlas.
Son empresas de comerclallzaclón tas res-
ponsables de la distribución y ubicación en
las empresas manufactureras y en el merca-
do, de las ·materlas primas y artículos manu-
facturados.
Son empresas de servicios las encargadas
de la realización de todo tipo de actividad de
prestación de servicios; ya sean por ejemplo:
de comunicaciones, energéticos, financieros,
médicos, etc.
 ;,
t,3. Corrientes de pensamiento empresarial
La administración recibió un destacado apo-
yo de la filosofia, de la Iglesia Católica, de la
organización militar, de la Revolución Indus-
trial y de los economistas liberales.
Ya desde la Antigüedad la administración
recepclonó un importante aporte de la filo·
sofia. SócRAns manifestaba apreciaciones
sobre la administración, cuando decía que era
una habilidad personal separada del conoci-
miento técnico y de la experiencia; mientras
que PLATÓN se refirió a la forma democrática
del gobierno y a la administración de los ne-
gocios públicos; siendo ArusTOTt!Ll!S en su libro
Politlca quien analiza la organización del Es-
tado.
Después de muchos siglos, 8.\Cón estudia t~
mas relacionados con la administración, anti-
cipándose al principio conocido en adminis-
tración como de Ja prevalencia de lo principal
sobre lo conocido.
D~Rn:s, en su libro el discurso del método,
explica el método cartesiano, con sus cuatro
principios: el de la duda sistemática o de la
evidencia, el del análisis de la descomposi-
ción, el de la síntesis o de la composición, y
el de la enumeración o de la verificación.
Hon1u:s desar ro lló una teoria del origen
contractualista del Estado, basada en que el
hombre primitivo pasa del estado salvaje a la
vida social a través de un pacto entre todos;
poniendo énfasis en que lo importante es el
orden y la organización en la vida social.
Con MARX nace la teoría del origen económico
del E.stado. Mientras que RoussMu es el res·
ponsable de la teoría del contrato social.
Los dlsUntos principios y teorías que desde
antes de Cristo se esbozaron sobre la organi-
zación y la administración, fueron desarrolla·
dos por la Iglesia católica a través de los
siglos. La Iglesia, con su estructura orga-
nizativa que estaba probada con el transcur-
so de los tiempos, fue ejemplo de organiza-
ción y administración para muchislmas otras
organizaciones, que tuvieron en consideración
sus lineamientos pr incipales para conformar
sus sistemas de organización y administración,
adaptándolos a las diferentes circunstancias.
Debido a que desde la Antigüedad los ejérci-
tos funcionaban con el tipo de organización
lineal, fue la organización milltar la fuente
de Inspiració n para la creación de este siste·
ma. La misma tiene sus basamentos funda-
mentales en la unidad de mando, donde cada
persona en la organización sólo puede tener
un superior. Se caracteriza por la autoridad y
responsabilidad relaUva, con respecto al ori-
gen de las actividades. No puede existir en la
estructura militar otro concepto que no sea el
de la jerarquía; por lo que este principio con-
vive con la guerra desde que ésta nació.
El principio de dirección enunciado por FAvo1.
también nace de esta organización.
Ya expresamos que con el descubrimiento de
la máquina a vapor se genera una revolución
en el ámbito industrial, con lo que comien-
zan a producirse transformaciones de todo
tipo en la concepción del trabajo, en la eco-
nomra y en lo social. La Revolución lndus·
trlal, que se inicia en Inglaterra, <Jura más de
un siglo, y se extendió a todo el mundo; hubo
dos grandes etapas: Ja del carbón y del hie-
rro, que abarcó el periodo de 1780-1860, y la
del acero y la electricidad que nace en 1860
y se extiende hasta el comienzo de la Primera
Guerra Mundial.
La mecanización de la industria y de la agri-
cultura, la aplicación de la fuerza motriz a la
industria, el progreso en el ámbito fabril, con
la división del trabajo, el desarrollo del trans-
porte y las comunicaciones, la aparición de
las nuevas formas de organización; fueron los
logros de la organización Industrial.
en la llamada segunda Revolución Industrial
se sustituye el hierro por el acero, el vapor
por la electricidad, se desarrollan máquinas
automáticas, se alcanza un alto grado de es·
peclallzaclón en el trabajo, avanza la ciencia,
huy grandes transformaciones en las comuni-
t .1clones y el transporte. nace la Industria
.1utomotrlz.
J'odo lo analizado tiene una marcada Inciden-
cia sobre las organizaciones y la admlnlstra-
c.lón de las empresas.
La Revolución francesa es la demostración
de la Incorporación de las teorías de los eco-
nomistas liberales; siendo la libre compe-
tencia el postulado fundamental del llberalls-
mo económico; el que entiende que la vJda
económica debe distanciarse del Estado.
A.o,-.., SM1m fue el creador de la escuela clásica
de la economía, enfatizando en la división del
trabajo, en la especialización y analizando
lodo lo vinculado al planeamiento y las fun-
ciones de la organización en las empresas.
J ,3, I. Escuelas
a) Escu ela Clásica o Tradicional
Los orígenes del enfoq ue clásico o escuela
clásica (dirección o administración científica)
provienen de las consecuencias generadas por
la Revolución Industrial; la que produjo el au-
mento acelerado y desorganizado de las em-
presas y la necesidad en Incrementar la en-
ciencia y la competencia de las organizacio-
nes. En ese momento el panorama industrial
correspondia a una gran variedad de empre-
sas, con dimensiones muy diferenciadas, con
una manlílesta Insatisfacción, bajo rendimien-
to de máquinas y equipos, Intensa competen-
cia y altos volúmenes de pérdidas.
fMotRJCK TAv1..01{ (norteamericano, 1856-1915)
y HtNRJ FAvoi. (francés, 184 1- 1925) fueron los
Impulsores de este movimiento. TAvt.oR fue
quien d esarrolló la Escuela de Admlnistra-
dón ClenUftca, preocupada por aumentar la
eílclencla de la Industria por medio de la
racionalización del trabajo del operarlo (Enfa-
sls en las Tareas), y fAYOt., quien desarrolló la
Teoría Clásica , preocupada por aumentar la
enclencla de la empresa a través de su orga-
Los esposos On.nRJmt desarrollaron un méto-
do que hoy se continúa utlllzando para anali-
zar los mlcromovlmientos y efectuar las me-
diciones de los tiempos de realización de los
trabajos.
DAv10 RICAADO, en su libro de economia liberal,
establece pautas sobre los principios de la
misma.
TuoHAS M.-.1..111us, que también publica su libro
llamado Principios de economía política, pro-
í undlza en este campo.
Luego de referlrnos a las influencias de la fl-
losona, de la Iglesia Católica, de la organiza-
ción militar, de la Revolución Industrial y de
los economistas liberales, vamos a analizar
las diferentes comentes del pensamiento em-
presarial. estudiando las distintas escuelas.
nlzaclón y de Ja aplicación de los principios
generales de la administración con bases cien-
tiílcas (Enfasls en la Estructura).
entre algunos de los estud ios de TAYt.OR se
pueden citar: un sistema de remuneración por
piezas, administración de oílclnas, estudio de
tiempos y movimientos y principios de Admi-
nistración Clentiílca. Para TAYLOR Jos elemen-
tos de apllcaclón son: estudio de tiempos,
supervisión funcional. planlncaclón de tareas,
principios de la excepción, estandarización de
herramientas. Incentivos de producción, sis-
temas de c laslílcaclón de los productos y del
material usado para la manufactura, estable-
cimiento de un sistema de la rutina del traba·
jo; deblei:ido ser la resolución de los proble-
mas. de abajo hacia arriba.
Con la Administración Clenliílca aparece una
repartición de responsabllldades, donde:
La gerencia asum e el planeamiento; o sea,
el estudio del trabajo de los operarios y
establecimiento del m étodo de trabajo.
 "
La supervisión se encarga de la asistencia
continua al trabajador durante la produc-
ción.
La ejecución es realizada por el opera-
rlo.
f AYOt. expone y desarrolla su Te orla Clásica en
su libro Administración Industria/ y general,
también divulgada a través de URw1cK y OuuCK.
expresa que toda empresa puede ser divldi·
da en seis grupos: funciones técnicas, adml-
nlstraUvas, comercJales, nnancleras, contables
y de seguridad.
Según rAvot., los cinco elementos de la admi-
nistración que consUtuyen el proceso adml·
nlstratlvo y que son ejecutados en todos los
niveles, son: planificar, organizar, dirigir, co-
ordinar y controlar. Dice que exlsle una pro-
porclonalldad en la función administrativa; es
decir que a medida que desciende la escala
jerárquica, más aumenta la proporción de las
otras funciones de la empresa, y a medida
b) Escuela del Comportamlcnto OrganJzaclonal
en los nnalcs de la década del veinte y princi-
pios de la del treinta del slylo XX se suceden
un conjunto de circunstancias ttue generan
el nacimiento de la escuela del comportamlen·
to organlzaclonal, que resulta ser bastante
opuesto a la escuela c16slca.
Generalmente son dJvldldas en dos enfoques:
el bumanlsUco y el del comportamiento.
Dentro del enfoque humantstlco aparece la
Teolia de las Relaciones Humanas; ya que
en la administración clentiílca se ponia el
énfasis en las tareas. En la teoría clásica se
pone el énfasis en la estructura; mientras que
la teorfa de las relaciones humanas pone én·
fasls en el hombre y su grupo social, tenlen·
do en cuenta los aspectos psicológicos y so-
ciológicos. Comenzó a tener vlqencla partir
de los años treinta, encontrando la acepta-
ción en los EE.UU. y extendiéndose a los de-
más paises después de la Segunda Ouerra
Mundial; surgiendo como consecuencia de las
que se asciende, aumenta la extensión y el
volumen de las funciones administrativas.
Para FAYOt., la administración es un todo, mien·
tras que la organización es una de las partes.
La organización abarca el establecimiento de
la estructura y la forma, visualizándose como
Organización Formal y Organización Informal;
por lo que es una parte del proceso adminis-
trativo. La teoría clásica concibe a la organi-
zación como una estructura. Los aspectos
organlzaclonales se analizan de la dirección
a la ejecución y del todo a las partes; que es
lo contrario a la Teoria de la Administra-
ción ClenUnca.
Los principios generales de la administración
son: división del trabajo. autoridad y respon·
sabllldad, disciplina. unidad de mando, uni-
dad de dirección, subordinación a los Intere-
ses generales, centralización, jerarqula a ca-
dena escalar, remuneración del personal, or-
den. equidad , establlldad, Iniciativa, espíritu
de equipo, órganos de starr.
conclusiones obtenidas en la experiencia
Hawlhornc, realizada por El.Ton MAYO. en este
movimiento de oposición a la Teoría Clásica,
además de M.AYo, se encuentran entre sus prin-
cipales ílguras: KuRT Lew1n (fundador de la psl-
cologla social) , RoBcRTO TAnNcnoAu11 y RAt.m
WHm:.
Las etapas de desarrollo fueron : análisis del
trabajo y la adaptación del trabajador al mis-
mo y la adaptación del trabajo al trabaja-
dor.
Dentro del enfottue del comportamiento nos
encontramos con la Teorfa del Comporta-
mJento, desarrollada alrededor de 1950 en
los EE.UU., la que se basaba en el comporta·
miento humano dentro de las organizaciones;
cuyo enfoque se originó en las ciencias de la
conducta y en la psicología organlzaclonal. La
preocupación por la estructura se desplaza
hacia una preocupación por los procesos y la
dinámica organlzaclonal; o sea que sigue
manteniendo el énfasis en las personas, con-
tinuando el trabajo de Lcw1r1, M...vo y WNm:. AJ-
e) Escuela /Ycoclás/ca
La teoría clásica fue el basamento para todas
las teorías que aparecieron después; sirvien-
do la primera como punto de comienzo de la
nueva posición o referente para efectuarle
criticas.
Debemos Interpretar el enfoque neoclásico
como la teoría clásica actualizada y adaptada
al tipo y a la dimensión de los problemas ad-
ministrativos y al tamaño de las organizacio-
nes. Es la extensión de los clásicos, que revi-
san algunos de sus postulados. para ajustar-
se a la nueva situación de las empresas. Nace
una reacción por parle de un sector, que in-
terpreta que la ciencia administrativa es fruto
de la experiencia. P1m:K DKucic.eK es uno de los
autores más trascendentes de la corriente
neoclásica, teoria neoclásica o también lla-
mada enfoque unlversalista de la adminis-
tración. que se Inicia después de la Segunda
d) Escuela Cuantlt.Dtlva
La Escuela CuanlitaUva o de Investigación
de Operaciones nace en la década del cua-
renta en correspondencia con los nuevos sis-
temas de defensa y ataque propios de la Se-
gunda Guerra Mundial. finalizada la misma
comienzan a utilizarse estas técnicas en el
ámbito de las empresas nacionalizadas ingle-
sas, pertenecientes a los sectores del carbón.
transportes, electricidad. para luego extender-
se a las privadas; tales como las texliles y las
del acero. As! nace la Escuela Cuanlilativa.
aplicándose en los E:E..UU.• para luego expan-
dirse por todo el mundo.
La Investigación de Operaciones se basa en
la utlllzaclón de métodos. técnicas e instru-
mentos clentiílcos de origen matemático. para
encontrar respuestas a diferentes tipos de pro-
blemas. Los métodos o modelos más utiliza-
dos, entre otros. son: Programación Lineal,
gunos autores son Jo1111 w...TSON. Fr!RNMoo Morr...,
AulWWI M.-.SLOW. l ICR.llt.l<T SJMON, FR.eDCRJC HtRZ~ERO.
Guerra Mundial; época en que se produce la
explosión de la administración. En realidad,
no es una escuela conceptualmente definida.
sino que forman un movimiento con gran
heterogeneidad.
Hubo dos orientaciones: los neoclásicos del
sector Industrial y los del campo administrati-
vo. Entre los primeros se encuentran: HenRY
a ...NTT,H~Rv foRD. 11 ...1\oLO Ml\vNMD, L. At.r011D.
Jo1111 IMMcR; quienes fueron los seguidores de
r ...vLOR. Enlre los segundos. que fueron los
continuadores de F...voL. se encuentran: LllT'Hm
Gu1,1cic.. L1no... 1,1. U11w1cic.. Jl\Mcs MooNEY, HMOLD
Koonn. Cvrui, O'Donru~i..
En general, el pragmatismo que los caracteri-
za los lleva a expresar que la empresa se lden-
llflca por: formalismo en su estructura. con-
cepción de la org~mizaclón como sistema ce-
rrado y visión mccanlclsta del hombre.
Slmplex. Simulación, Teoría de Colas o Líneas
de Espera. Teoría de Juegos, PERT-CPM (Pro-
gramación por Camino Crítico), Lote Econó-
mico de Producción y de Compras, Análisis
de Stock, Transporte, Programación
Cuadrática. Programación Dinámica.
Muchos consideran que la Investigación
Operativa o Escuela Cunnlltatlva reduce la
realidad a datos cuantitativos; siendo ellos una
pequer'la parte de la Información disponible y
necesaria para una adecuada y óptima toma
de decisio'"ncs; por lo que se la ha utilizado
más en niveles operativos que en los superio-
res. En realidad. si bien hay que prestar aten-
ción a lo expresado. es muy cierto que la
mayoría de los que se desempcnan en la di-
rección o gestión empresarial. no siempre
manejan o comprenden los métodos o mo-
delos operativos; que contienen una fuerte
dosis de matemática, por lo que es fácil infe-
rir que las respuestas adoptadas frente a los
problemas de toma de decisiones no siem-
pre provienen de un profundo estudio. don-
de éstas técnicas son de Intervención Impres-
cindible.
Para comprender la subvaloraclón de sus ven-
tajas es oportuno recordar que en nuestro
país. con la llegada de la Democracia en 1983.
muchos dirigentes universitarios entendieron
que por tener su origen en las fuerzas Arma-
das, debla reducirse su partJclpación; por lo
que en los planes de estudio de carreras del
ámbito de las Ciencias Económicas y Empre-
sariales no se consideró a la asignatura Téc-
nicas Cuanlltatlvas o Investigación Operativa,
como requisito previo para cursar o aprobar
otras, donde los conocimientos de esta dlscl-
e ) Escuela Estructuralls ta
MAX WcucR (sociólogo alemán, 1864-1920) pu-
blicó una blbllograria vinculada a las grandes
organizaciones de esa época. dándoles el
nombre de burocracia. La Intervención de las
burocracias, que tuvo coincidencia con el na-
cimiento del capitalismo, apareció debido a
la necesidad de orden y precisión que reque-
rían las organizaciones y las exigencias de los
trabajadores en cuanto a un trato justo e im-
parcial. El modelo nace como reacción a las
Injusticias de las prcicllcas administrativas vi-
gentes desde el comlcn1.0 de la era Industrial.
El modelo burocrállco de organización tuvo
una rápida extensión a todos los tipos de or-
ganizaciones hum anas.
Para 6u1vu1AM, otro de Jos pr incipales autores
de la Escu el a Estn.1ctur 0Usto, parle del prln·
clplo q ue ni el soclollsmo ni el capitalismo
tendrán larga duració n. diciendo que el siste-
ma del futuro será el "Oerenclallsmo·, siendo
la clase dirigente la compuesta por los admi-
nistradores; o sea que la polltlca será domi·
nada por la administración y la economía;
donde los profesionales ocuparán las posicio-
nes clave.
plina eran Indispensables para la comprensión
de otros contenidos.
ACJ1.orr, AMorr y CttuRCNMA11 son conocidos es-
pecialistas en estos lemas.
La metodologia que se le reconoce a la Inves-
tigación Operativa es. según OroRoc: formular
el problema. construir un modelo matemáU-
co para representar el sistema bajo estudio.
derivar una solución del modelo. probar el
modelo y la solución resultante. establecer
controles sobre la solución y poner la solu-
ción en operación.
Los pioneros, además de los nom brados. fue-
ron entre otros: NeuMJ111N, Mo"or:NsTt1N, Koof'l'WIS,
LcoNT1i:rr, DANTZ10, MOR.Se, K CNDAU., ER1.ANO, DIW1,
B tLLMAN.
Con la aparición de las burocracias la teoría
admlnlslrallva gana un nuevo espacio, por
medio del enfoque eslructumllsta. La visión
de los aspectos Internos de la organización
adquiere otr a dimensión, siendo reemplaza-
da por una visión más amplia que lncluia a la
organización y a su relación con otras organi·
zaclones dentro de una sociedad de mayor
amplitud.
El enfoque estructurallsta se estudia en dos
partes:
La Te or1a de la Burocracia, que surge
como una reacción contra la crueldad y
contra los j uicios parcializados, típico de
próctlcas administrativas Injustas. pro du-
cidas en el Inicio de la Revolución Indus-
trial. entre los principales autores que se
destacaron en esta teoría. además de MAX
WeneR, tenemos e n tre otros a RoncRT
Mun-ol'i, Ptt1ul' StLZn~ y At.v1n 00ULDl'tc.R.
La Teoria Eslructurallsta fue q uien le dio
continuidad al modelo burocrático, des-
doblando a la teoría burocráUca y produ-
ciendo un leve acercamiento a la t eoría
de las relacJones humanas.
1) l 'scuela d e lo~ Sistemas Sociales
1•• 1 existencia de muchas organizaciones que.
por sus características. su complejidad y par-
llculares necesidades, no tenían las rcspues-
111s que requería n a tmvés de las escu elas men-
lonadas anteriormente hace que nazca la
l ~ uela de los Sistemas Sociales. Esta nue-
vn escuela eíectúa u nCl critica a los principios
< láslcos de organización y administración. El
mils destacado aporte es la atenció n al pro-
cec;o interno de loma de decisiones como
,1specto trascendente de cualquier actividad
g) Escuela del Enfoque de Sistemas
Léls nuevas corrien tes del pensamiento con-
vergiero n hacia el enroque de sistem as oteo-
ría gen eral <te sist emas como la herramienta
más Indicada para la evolución de la admin is-
tración. Las distinta~ escuelas que h emos pre-
sentado h acen hincapié en uno o varios as-
pectos de to que sucede en el ámbito de tas
empresas, pero ninguna de ICJs mencionadas
se encarga de comprender a la misma en su
plenitud. Teniendo en consideración que exis-
te ta necesidad de u n análisis Integral e
ínterdlscipllnario de cada una de las funcio-
nes que se desarrollan en la empresa. con
una visión globallzactora. es que la Escuela
del e nfoque de Sistemas ha alcanzado tan-
to éxito en los últimos tiempos. et avance del
conocimiento cientínco de las empresas se
ve ravorccldo por la aplicación de esta Teo-
ria o enfoqu e sistémico; la que posibilita
encontrar las óptimas respuestas a los pro-
blemas propios de las mismas.
f..ste enfoque sistémico se carocterlza por re-
saltar las bondades de las corrientes anterio-
res. realizando una síntesis de las mismas y
adoptando de cada una de ellas. aquello que
interpreta como positivo.
Fue el biólogo alemán Luowm v0r1 BeRTALl\Nl'l'Y,
en la década del cincuenta, quién elaboró una
teorla lnterdlsclpllnarla capaz de trascender
los problemas exclusivos c1e cada ciencia. a
la vez de proporcio nar principios y modelos
organizativa; desarrollando este proceso ba-
sándose en un criterio llamado de raclonali·
dad limitada. Esto slqnlílca que se pretende
satisíacer y no maximizar; además de anali-
zar la alternativa m ás Importante y no las po-
sibles.
También, teniendo en consideración la teoría
de las relaciones humanas. crectúa otro apor-
te. llamado teoría del equilibrio en la organi-
zación. que se basa en que las organizacio-
nes se mantienen en equilibrio dinámico.
generales para todas las Intervinientes. de
manera que los descubrimientos efectuados
en cada una puedan aprovecharlas las de-
más. Expresaba que la Tcorfa General de
Sistemas t e ndrá que desarr o llarse por
Interacción de proredhnlcntos emplrlcos,
intuitivos y deductivos. La Teorla de Siste-
mas es de carácter toléllllante; es decir que
los sistemas no pueden entenderse en su
totallclad con la ullll1aclón del análisis aisla-
do y exclusivo de cada una de sus partes.
Posibilita un mayor acercamiento entre sus
fronteras. llenando los espacios vacíos en·
tre éstas.
Las variadas ramas del conocimiento consi-
deraron que sus objetos de estudio. ya sean,
en tre otros: blológlcos. ílslcos. químicos o
sociales. eran sistemas. Tamblcn a la admi-
nistración se la Incluye dentro de este con-
cepto de sistemas.
La lntervenclon del enroque sistémico en el
ámbito empresarial slgnlílca un avance In-
comparable en el progreso del con ocimien-
to sobre la. empresa.
Entre quienes se destacaron podemos citar
a: CtiAru.es y PcrtR Sc11oocRl5tl\, JAY FoRRtSTCR,
Ru:sscu. ACKorr. STMl'OOD Br:tR, looR At1~1'1'. DA-
11ttL Bw.. T11r..ooon.t Lcvm; siendo los del área
de producción: WtoutAH S!Uhhl:I', MARTl!'t STAKR.
EowAAOs Dt111no, Jostru J uRAn. S111oto Stt1r100.
Suu:111 NAM.l1M.
1,4. Conceptos de administración
La adminlslrnclón se encarga de Interpretar
los objetivos propuestos por la organización
y por medio del planeamlento, organización.
dlrecclOn y control. transformarlos en accio-
nes organlzaclonales: alcanzando las metas
propuestas de la forma más conveniente y
adecuada a la situación planteada. Todas las
actividades que se efectúan para la produc-
ción de bienes o para la realización de servi-
cios hay que planlílcarlas. dirigirlas. coordi-
narlas y controlarlas dentro de las organiza-
ciones, siendo las mlsm<is de características,
estructuras. dimensiones y objetivos diferen-
tes; necesitando de la adminl~traclón cuando
comienzan a adquirir cierta dimensión.
La administración se encarga del manejo ra-
cional y criterloso de las actividades; quedan-
do condenadas al fracaso si la CJdmlnlstración
no existe o es Inoperante. Todas las tareas
que se realizan requieren cada vez m ás la in-
tervención de la admlnlslradón. ocupando un
trascendente e Importante espacio dentro de
las actlvidCJdes humanas. Su Importancia cre-
ce dia a dia en vinculación directa a tos per-
manentes cambios, modiílcaciones, incerti-
dumbres y dlílcullades que nos envuelven .
Los profeslonales consustanclados con la ad-
mlnlstr<.1clón están habilitados para desempe-
ñarse en cualquier estrato de la organización.
pudiendo hacerlo en la administración finan-
ciera. de los recursos humanos. de la produc-
ción, de la comercialización y de la propia ad-
ministración general.
Quienes tienen la función odmlnlstrallva de-
ben poseer ta capacidad exigida para que se
alcancen objetivos comunes en pos de la efi-
cacia del conjunto . Todas las apreclacJones
menclonadCJs son válidas en cualquier Indus-
tria y en todo Upo de servicios, ya sea éste.
por ej emplo: público, técnico, financiero, edu-
cacional, en el ámbito eclesiástico. en el mili-
tar o en ta forma que se nos ocurra de empre-
sa humana.
La administración tiene como objetivo alcan-
zar la productividad, lo que significa eficacia
y eficiencia.
La utlllzaclón apropiada de la administración,
con su variada y CJcluallzada concepción. se
está transformando en una de las herramien-
tas Indispensables para obtener las óptimas
respuestas a todo tipo de problemas que éste
nuevo mundo nos Impone.
Hay una serie de habllldades Imprescindibles
para que sea encaz la CJctuaclón del adminis-
trador. entre las que se encuentran: la con-
ceptual o administrativa propiamente dicha,
la técnica y la humana.
Las hCJbllldades exigibles dependen del nlvel
en que se encuentre, ya que en tos niveles
más elevados de ta organización es menos
necesCJrla ta habllldad técnica y más la con-
ceptual; en los niveles Inferiores sucede lo
contrario, ya que en ellos es mfls necesaria la
habilidad técnica con respecto a la concep-
tual. En el ámbito de producción. por ejem-
plo, el grado de conocim ientos especlflcos o
profeslonalldad característica de la runclón,
es Imprescindible para alcanzar la mejor cali-
dad. ta m ayor productividad, el m enor Uem-
po empleado para efectuar la tarea y el me-
nor costo . En el nlvel gerencial la habilidad
técnica pasa a poseer una Importancia secun-
dCJria, pero la administrativa o conceptual se
transforma en imprescindible y vltal.
f n cuanto a los resultados a obtener, sólo es
factible logrur el valor óptim o cuando existe
una plena participación. cooperación y com·
premiso de lodos los subordinados. f:sto es
exigible en todos tos niveles de ta organiza-
ción, lo que significa que no Importa el lugar
o posición que ocupe el administrador.
Como se ha expresado, la admlnlstracJón se
lleva a cabo en cualquier tipo de organiza-
ción, tales como el ámbito público, un ban-
co. una universidad. un musco. un teatro. una
central de generación de energía el~clrlca. un
hospital, una empresa de comunlcadones,
una fábrica de aviones o una Industria de alfi-
leres.
De acuerdo con lo analizado, la vigencia de
las dlfe rentes l eorías adminlstrallvas es ple-
na. dependiendo su ullllzaclón de la activi-
dad y dimensión de la organización; por lo
que se las puede aplicar sin Inhibiciones o
prejuicios. pensando en que algunas de ellas
son antiguas. Todas las existentes lograron en
su mom ento el resultado esperado como res-
puesta a las demandas o exigencias. Las in.
dustrlas de electrodom ésticos y las termina-
les autom ovlllsticas continúan utilizando las
bases de la administración clentinca en las
lineas de ar mado y los pri ncipios de la teoría
clásica y neoclásica en la estructura de sus
orgnnlzaclones. En el nivel gerencial tiene apli-
1,4, l. Las organizaciones
Las organizaciones son unidades sociales para
alcanzar nnes especincos. Un alto porcentual
de l:is clCLivldades humanas son colectivas.
ya que nacemos. nos desarrollamos, crece-
mos. envejecemos y m orimos en organizacio-
nes. Son asociaciones humanas conform adas
para lograr nnes determinado::, y especiílcos,
teniendo lnílnldad de ejemplos, entre los que
se pueden citar: fábricas de cualquier tipo.
escuelas, hospitales, cárceles. cooperativas,
universidades, clubes, iglesias, ruerzas arma-
das. o rganismos públicos. superm ercados.
casas fúnebres.
Hay tres elementos rundamentales que carac-
terizan o deflnen el fenómeno organlzacional:
los valores, los recursos y los agentes; siendo
Imprescindible la coexistencia de los lres para
conformar la organización . Los valores son
los llam ados acostumbradamente com o m e-
tas, objetivos. ílnes o propósitos. Los recur-
sos son las disponibilidades materiales para
encarar el fenómeno organlzaclonal. Los agen-
tes son los recursos humanos. que junto con
los otros dos están relacionados por medio
de las actividades que desarrollan.
La organización es un slstema social com pues-
to por un conjunto ligado de personas. que
caclón la teoria del comportamiento orga-
nlzaclonal. siendo la teoría del desarrollo
organlzaclonal la aplicada en el ámbito de los
recursos humanos y con plena Intervención
de la teoría general de sistemas.
La teoría general de la admlnlstraclon se en-
carga de estudiar la admlnlslraclon desde la
óptica de la Interacción e interdependencia
entre las variables m encionadas. adquirien-
do las mismas la dimensión de principales
elementos en el estudio de la administra-
ción.
Los constantes cambios hacen que la admi-
nistración :>e vea en la necesidad de encarar
nuevos planteos y desafíos. obligando a que
las teorías administrativas y doctrinas se ajus·
len a las nuevas situaciones.
como sistema abierto se vincula con todo el
contexto o medio que lo rodea.
Los nuevos tiempos que hoy nos toe.a vivir
nos muestran a diario el cambio con::,lante y
dinámico que se aprecia en todos los órde-
nes y ámbitos. afectando a todas las institu-
ciones y en consecuencia a sus propias orga-
nizaciones.
Muchos factores, que pueden conslderarselos
como no vinculantes o ajenos al sistema, In·
tervlenen en tal medida que condicionan su
evolución. Por lo general, las varJ<ibles del con-
texto son difíciles de controlar o muchas ve-
ces Imposible.
Las organizaciones como sistemas sociales
cslán conslanlcmente interactuando con el
contexto. Referirnos al contexto de la organi-
zación Implica hablar de los aspectos econó-
micos, legales, políticos. sociales, educacio-
nales, culturales, tecnológicos, Institucionales,
ccológlcos. etc.
La organización formal, que se caracteriza por
ser absolutamente Impersonal. se basa en
políticas bien claras y deílnldas. directivas
precisas. objellvos cuidadosamente estudia-
dos y establecidos, estructuras correspondien-
tes a la organización, lineas de autoridad,
análisis de las funciones, relación entre las
áreas.
Cabe expresar q ue el ser humano es la base
de toda organización; siendo Imposible pen-
sar en ella, si su Intervención no tiene el ca-
rácter de fundamental e Imprescindible. La
felicidad, el bienestar, la satisfacción. su sa-
lud. su educación. deben ser temas priorita-
rios a considerar y tener presente en toda or-
ganización en que et mismo Intervenga.
J ,5. Sistemas y subsistemas
Un sistema es un conju nto orgar1lzado de par-
t es compon e ntes que se e n c u entran
Interrelacionadas funcionalmente para el lo-
gro de objetivos establecidos. Es un m ontaje
o combinación de cosas que conforman un
todo.
Teniendo en consideración lodo lo desarro-
llado hast.., el m omento, se lleqa a la conclu-
sión que el enfoque de slstcmfls es lo indica-
do para analizar. comprender y resolver Jo que
acontece en et ám bito empresarial.
Se Interpreta a la empresa como un sistema
complejo y abierto en que los subsistemas y
componentes están cuidadosamente in-
Dirección y Gestión {
Funciones Básicas
Recursos Humanos
Información
Cuadro 1, 1. Subsistemas
Debemos concienciarnos que el hombre debe
ser el principal destinatario de todo lo que
este mundo moderno es capaz de ofrecernos.
El estudio del hombre, sus Inquietudes. de-
seos. motivaciones. ílncs. la organización in-
formal, los objetivos organlzaclonales. los
aspectos psicológicos y sociológicos, son te-
mas a encarar dentro de la organización.
Aunque no es sencillo resolver los problemas
de la organización y cuidar las necesidades
del hombre, es Imprescindible encontrar las
respuestas que satisfagan a ambos.
terrelaclonados y organizados, con formando
un l odo unitario para el dcsnrrollo de las fun-
ciones establecidas para alca11rnr los objeti-
vos de la misma.
SI nos posicionamos en la empresa como sis-
tema, cada una de sus áreas. gerencias o de-
partamentos podrían ser considerados como
subsistemas. Las funciones son realizadas en
conjun to con la operación del sistema y no
como entes separados; por lo que todo se
d~arrolla alrededor del sistema y su objeti-
vo. De acuerdo con las íunclones desarrolla-
das los distintos elementos componentes se
agrupan en subsistemas homogeneos.
Oporaclones
Finanzas
Comerclallzaclón
Apoyándonos en este concepto se tienen
subsistemas de Dirección y Gestión, el vln·
culado a las Funciones Básicas, de Recur-
sos Humanos y d e Información.
Dirección y GesUón se Introduce en las fun-
ciones básicas a nivel estratégico, táctico y
operativo. Su proceso se Inicia con una for-
mulación precisa y clara de los nnes y objeti-
vos de la empresa. El segundo comprende a:
Operaciones. Finanzas y Comerdallzaclón.
Operaciones tiene como misión la produc-
ción de Jos bienes manufacturados o servi-
cios, para responder a los compromisos asu-
midos por comercialización o por los prove-
nientes de Investigación y desarrollo. Denne
los objetivos a largo plazo en corresponden-
cia con los de ta empresa; a la vez de conce-
bir las apropiadas estrategias. El subsistema
de Comercialización, además de detectar las
necesidades de los consumidores, efectúa la
previsión de ventas correspondientes. El
subsistema de Finanzas se encarga de todo
lo relacionado con las Inversiones en activos
Ojos y circulantes. El subsistema de Recur-
1,6. Administración, dirección o gerencia de operaciones
La Froducclón es la generación de bienes y
servicios. Las actividades que se vinculan con
la producción de bienes y servicios en cuanto
a la transformación de los recursos en pro-
ductos, se las denomina admlnlstraclón. di·
Bienes
Cuadro 1,2. Producción
sos Humanos tiene la responsabllldad de
capacitar, perfeccionar, actualizar y proveer
el personal a todo el sistema empresa; est<.1n·
do compuesto por todo et personal de la em-
presa. El de Información se encarga de esta-
blecer Ja relación con todos los sectores de la
empresa entre si y con el entorno que la ro-
dea. Ninguno de los otros sistemas tendría
posibilidad de funcionar óptimamente si no
se cuenta con la Información adecuada y en
el momento que se la requiere. Se lo puede
considerar como un sistema paralelo al siste-
ma principal; ya que se Inserta en todos los
niveles de la estru ctura. Se aslmlla al sistema
nervioso en el ser humano con respecto al
circulatorio.
Nos referiremos al subsistema que correspon-
de al tema que nos ocupa, que es el subsis-
tema de operaclo111es. Tal lo expresado el mis-
mo se encargo de generar los bienes manu-
facturados o los servicios y en cada uno de
ellos el proceso de dirección y gestión de
operaciones se Inicia deílnlcndo los objetivos
a largo plazo.
recclón o gerencia de operaciones. Se Las
conoce como OM (Operatlons Management)
en Inglés, utilizando en castellano Indistinta-
mente los términos mencionados o el de Di-
rección de Producción.
Servicios
Otros especialistas definen a la administra-
ción, dirección o gerencia de operacio nes
como el diseño. la operación y el mejoramien-
to de los sistemas de producción 4ue crean
los bienes o ~crv lclos primarios de Ja empre-
sa.
Si bien en las empresas manufactureras es
fácll apreciar los bienes producidos, por el
hecho de ser tangibles, no siem pre es senci-
llo de visuallzarlos en ciertos servicios donde
su lntanglbllldad lo dJn<:ulta.
1.6. J. Importancia de la OM
Tal lo manifestado, la Importancia de la OM
no sólo permanece sino que se Incrementa;
debiéndose este comportamiento al acelera-
do crecimiento tecno lógico. al avance de la
lnterna c lonall zaclón , al au m ento de Ja
com petitividad y al desorrollo vertiginoso de
la gesUón. Todos estos factores. que se en-
cuentran lnterrelaclor1..ido::,, en perm anente
cambio y aparentemente sin limite de trans-
formaciones. generan el aum ento de las difi-
cultades y problemas; con la consiguiente
complejidad y multlpllcldad de situaciones en
las actividades de dirección.
Toda empresa puede encontrar!»e con tres
posibles alternativas e.c;trat~glcas para mejo-
rar su situación compctlllvu: una es el marke-
ting. la segunda opción ~e; la nnanclera y la
tercera es una opción de dirección de opera-
ciones. En general los mayores esfuerzos se
orientan a encontrar las soluciones en los
campos del marketing o de las nnanzas, sin
apreciar que los óptimos y permanentes re-
sultados se obtienen a través de la Interven-
ción de OM. en muchas empresas el tema es-
tratégico es considerado como propio del área
de marketing, ya que consideran a la función
de operaciones como básicamente operativa,
sin apreciar que la misma tiene reservado un
papel de tr..iscendente Importancia para el lo-
gro de Ja competitividad.
Los temas rel<iclonados con producción y
operaciones deben ser considerados en co-
Hay veces que los dlrecllvos. y las empresas
en general. no son conscientes de la Impor-
tancia que puede tener el área productiva y
las decisiones que en ella se adoptan.
Para lograr una ventaja competitiva de carác-
ter permanente hay que valorar a esta área
como una de las bases mas consistentes. Ya
St«n"li:R en 1969 decía que la Función de
Operaciones es un arma competitiva o un
lastre empresarial, pero raras veces es neu-
tral.
rrespondencla a la import.rncla relativa de los
mismos. con vlnc;ulaclón n otras disclplh1as
que parecena que están supcrlatlvir das; ya
que está probado que en los último~ anos hay
como una tendencia al aqotarnl\!nlo de las
estrategias para mejorar la compelitivldad a
través del marketing y la gestión comercial,
sie ndo los Importantes pr(")(Jrcsos Incorpora-
dos en el campo de la producción, la logisllca
y las operaciones los que han generado y ge·
nerarán cambios sustanciales para vlablllzar
que los productos se encuentren en manos
de los clientes o consumidores. más ajusta-
dos a su demanda, al más bajo costo, con la
mejor calidad. en mayor cantidad y en el me-
nor tiempo. ts oportuno c>.presar que la Lo-
gistica tiene y tendrá un rol de trascendencia
para el logro de los objetivos de toda em-
presa.
Muchos conslder.m que en la década del no-
venta los CC.UU. logr.>ron muchos mercados
por la compctlUvidad alc.mzada basada en
aspectos nn"ncleros, debido a la reducción
de la tasa de Interés. SI bien es comprensible
lo expresado. cabe senalar que en ese país
no hace muchos años frente a la pérdida de
ciertos mercados se c1ecl<116 crear una comi-
sión sobre competitividad especialmente de-
legada por el presidente para estudiar los pro-
blemas de productividad ctel país, concluyen-
do, por una parte que las empresas norteame-
ricanas no eran competitivas porque fracasa-
ban en el área productiva y. por otra parte,
que las escuelas de negocios de todo el país
<lcbian acometer seriamente el desafio lnter-
nilclonal y contemplar en sus carreras las es-
trnteglas productivas. Debe recordarse, como
es de conocimiento de todos, que en poco
tiempo los resultados positivos estuvieron a
la vista, debido a la valorlzaclón en su justo
nivel de la Función de Producción.
Muchas empresas sufren consecuencias íata·
les cuando la Dirección y Ocstión de Opera·
clones es Inadecuada y limita las posibles
opciones estratégicas, por no optimizar los
recursos provenientes de la función de pro-
ducción. En el comienzo de la década del no-
venta se llegó a la conclusión que la Direc-
ción y Oestión de Operaciones es un elemen-
to competitivo clave para las empresas. 11.-.vtS.
ya en 1988. manifestó que muchas empre-
sas han descubierto que el arma secreta que
utilizaban sus competidores no estaba baSéY
da en una mayor potencia comerc.lal o en una
superior fuerza financiera. sino en la capaci·
dad para elaborar sus productos de manera
más eficiente, más precisa y más ílCJble. a la
vez de disponerlos en las m.rnos de los clien-
tes o consumidores nnales respondiendo a
las exigencias del mercado.
Es Inaceptable entender las raroncs que nos
impiden o lirnlléln a tomar las m cclldas exigi-
bles para que la producción sea valorada en
la dimensión que merece; .lunque en cierto
aspecto es comprensible al anali1ar la baja
cantidad de estudiantes de las carreras rela-
cionadas con la administración de las empre-
sas, que se orientan o prefieren el área de
Proc1ucclón u Operaciones para su futuro pro-
f eslonal , con respecto a quienes lo hacen
hacia el área comercial o nnanclera. Datos
existentes de hace unos pocos anos nos di-
cen que en los EE.UU. la cifra de quienes pre-
nercn el área de producción está en el orden
del 50%; en España, del 25%; mientras que
en nuestro país, por los datos obtenidos, no
superarian el 2%. Con los inílmos estudian-
tes argentinos que se orientan hacia la pro-
ducción u operaciones es sencillo compren-
dc>r que quienes estarán en la conducción para
asumir las decisiones empresarias serán pro-
feslonales que no están orientados para los
requerimientos de un pais que debe valorizar
la Producción. acompañando lo que aconte-
ce en los países desarrollados.
Quienes posean conocimientos de matemáti·
cas en general, estadística. Investigación
operativa y sistemas de Información. más
posibilidades tendrán de desarrollarse en OM;
que es el ámbito en donde se realiza casi la
mitad de los trabajos de una empresa.
También la cantidad de docentes universita-
rios dedicados a la administración de produc-
ción y operaciones es poco slgnlílcallva (no
más de .'.500 en todo el pals) comparada con
los miles que se desempeñan en las asignatu-
ras relacionadas con la administración gene-
ral, las finanzas o comercialización.
La reversión de lo que hoy acontece en el
ámbito universitario con respecto a la prio-
rlzaclón de otros enfoques. permitirá a los
alumnos lograr un mayor caudal de conoci·
micntos vinculados con la Producción y Ope-
raciones, a la vez de posibilitarles conocer el
slgnlílcado y la dimensión de estos temas.
tomando conciencia de que se deben prepa-
rar para desempeñarse con las armas que las
empresas requieren para transformarse en
eOclentes, productivas y competitivas; lo que
se vlslumbrará en progreso para nuestro pais.
Las empresas como unidades de producción
o ámbitos generadores de utilidades o rique-
zas, son la esencia de todo tipo de sociedad
proc1uctlva; ya que las mismas son las que
producen el movimiento de todos los recur-
sos. Se encargan de desarrollar actividades
económicas mediante la utilización de un con-
junto de factores elementales o básicos; ta·
tes como: la energía, los materiales. las má-
quinas o equipos. el ractor humano. los pro-
cesos, la Información y el capital; a efectos
de aplicarlos a la producción de bienes o ser-
vicios, con el objetivo de responder a los re-
querlmle ntos de los consumidores.
Lo antedicho nos Induce a resaltar la trascen·
dente Importancia que se le debe adjudicar
al estudio de la Dirección cte Operaciones en
 "
el ámbito universitario, en los cuales se for-
man los futuros d irigentes de empresas. Si
bien es cierto que la actualización y el p erfec-
cionamiento en temas de cambio vertiginoso
y constante obliga a un plan de formació n
permanente en Ja empresa, es exigi ble para
quienes se incorporan a las mismas. estar
preparados para responder a las cambiantes
situaciones que se les presenten. siendo a su
vez propulsores de esos cambios.
Los egresados de las carreras de administra-
ción de empresas deberían estar preparados
para poder desempeñar funciones en el área
>OM
Exigencia actual { > Logística
/'<tiempo
Con> logística__.< costo
'-- mejor respuesta
Cuadro 1,3
Cómo es posible que el mundo h aya tomado
conciencia de esta situación h ace casi veinte
años y todavía n osotros estemos dudando
sobre Jo que se deb e hacer. La pregunta a
formularnos es: ¿por qué actuamos de esta
manera?, a lo que podemos contestar con las
siguientes repuestas: Ignorancia s obre el
I.6.:2. Historia de la dirección de operaciones
Incluiremos una serie de hechos y precurso-
res de los progresos en el campo de la OM,
com enzando con la mención de AoAM SMITH
sobre la división del trabajo y la especializa-
ción.
Con CHARLC.S BABBAoe nacen Jos análisis de sa-
larlos diferenciales.
de Dirección de Operaciones; por lo que hay
que fortalecer el conocimiento de los temas
de las disciplinas inherentes a OM, lo que les
posibilitará mayores oportunidades de empleo
en el mercado ocupacional. SI bien para de-
terminadas actividades del área de Dirección
de Operaciones es requisito Indispensable un
sólido conocimiento d e ingeniería. de investi-
gación operativa. de estadística o de econo-
mía, existen muchas fun ciones en las que se
requiere una concepción de tipo generalista,
con sólidos conocimientos sobre dirección de
operaciones.
tema. desconocimiento de la realidad que nos
envuelve, concepciones equivocadas o Inte-
reses creados.
Se ha desatendido la Función de Producción
durante mucho tiempo; no dándonos cuenta
de lo que hicimos y de lo que dejamos de
hacer.
Eu WttrTNev, precursor de la lntercambia billdad
entre las piezas. lo logra con la estandarización
y el control de calidad. Tanto BAUBAoe como
Wttrmev incursionan en estos temas alrededor
de 1880.
fRtoerucK TAYLOR revolucionó los conceptos y
prácticas vinculadas a la producción. siendo
el padre de la dirección científica, destacán-
dose entre sus contribuciones un sistema de
remuneración por piezas, administración de
oficinas, estudio de tiempos y movimientos y
los mencionados principios de administración
o dirección cientiílca. Para TAYLOR los elemen-
tos de aplicación son: estudio de tiem pos, su-
pervisión funcional, planiílcaclón de tareas,
principios de la excepción, estandarización de
herramientas, incen tivos de producción, sis-
temas de clasiOcaclón de los productos y del
material usado para la manufactura, estable-
cimiento de un sistema de la rutina del tra-
bajo.
Hc11Rv OA10T complementa a TAYLOR, siendo el
Impulsor del sistema de salarios de boniílca-
ción por tareas, además de adquirir relevan-
cia por su conocido diagrama.
L1UJ\N y ~nK 01LulU':T11 se encargaron de estu-
diar de manern ctentiflca el desarrollo de un
método, que hoy se continúa utilizando para
analizar los m icromovlm lentos y efectuar las
mediciones de los tiempos de realización de
las tareas.
HtNRY foRo fue el creador de la cadena de
montaje, en ta que se movían las piezas en
vez de los operarios, habiéndose Inspirado en
el transportador aéreo existente en los m ata-
deros; pero observando el ·despiece· de tos
animales para convertirlo en un proceso de
armado.
TAYLOR, GArnT, foKD y los esposos G 1Lu~TN reali-
zan sus aportes a nnes del siglo XIX y comien-
zos del XX. FoRO Introdujo la linea de ensam-
ble móvil para la fabricación de automóviles
en 1913.
W. HAAAJs desarrolló el EOQ, aplicado al con-
trol de Inventarlo, para determinar el tamaño
económico de los lotes.
WALTCX S11ew11MT, H. Doooc y N. RoM1a, en la dé-
cada del treinta, Intervinieron con la Incorpo-
ración del control de calidad, utilizando
muestreos estadlstlcos.
EowA11a> DcM1no enfatizó en que la dirección
debía mejorar el entorno del trabajo y los pro-
cesos productivos para aumentar la calidad.
Los estudios de l lawthorne vinculados a la
motivación de los empleados, con el muestreo
de actividades para análisis de trabajo, fue-
ron gen erados por Ei.roN MAYO en la década
del treinta.
La ingeniería industrial y la investigación
operativa coadyuvaron al progreso de la OM.
Con ERLANO, nace la teoría de colas y luego de
la Segunda Guerra Mundial se extiende la apli-
cación de las herram ientas de la Investigación
Operativa con conocidos especialistas, tales
como: AcKorr, ARNorr, C11uRCllMAn, OeoRoc,
NtUMANM, MoRocnsrttN, KoOPMAMS, Lc0Nr1crr,
0At!TZIO, MORSC, KtN DllLL. Di:AN, BtLLtW1, HJ\RRIS,
Duronr. fue durante las décadas del cincu en-
ta y sesenta donde su desarrollo tuvo un ma-
yor impulso. También en este periodo surge
la coin cidencia entre los especialistas, sobre
q u e las operaciones de producción debian
considerarse com o un sistem a.
Josr.1'11 0RUCKY y OL1vr.R W1otrr, en los años se-
tenta, fueron los más destacados Innovadores
en MRP, con el u so gen eralizado de com-
putadoras en el á mbito empresario.
Los con ceptos de calidad de servicio y pro-
ductividad, con la u tilización de la herramien-
ta de la producción masiva en los servicios,
también fu e ron de la década del setenta.
El paradigma de la estrategia de la manufac-
tura. t eniendo a la m anufactura como arma
competitiva, fueron avances de la década del
ochenta.
La prod ucción Justo a Tiempo (JIT). el Con-
trol Total de Calidad (TQC) y la automatización
de las plantas de fabricación , con herramien-
tas como: el Kan ban, Poka Yoke, CAD/ CAM.
robótica, etc., m erecen destacar a TA1-C111 Cuno
de Toyota, entre o tros.
La administración o gerencia de la calidad
total, con las certlncaclon es ISO 9000 son uno
de los más Importantes avances de esta épo-
ca. EowAKOS OtM1NO, Josr.rn JURÁ11 y Ptt1ur CROSBY
fu e ron los mayores hacedores en estos temas.
La relngenleria de los procesos, con MtettAtL
HAMMCR como Iniciador de este t ema, y la ge-
rencla de calidad son los logros del comienzo
de la década del noventa.
Con las incorporaciones de los nuevos des-
cubrimientos en el campo de las ciencias exac-
tas y de los sistemas de lnformación se obtu-
vieron sobresalientes avances de la OM. Las
herramientas más destacadas del concepto de
la empresa electrónica fueron Internet y la
111orld wide 111eb.
l.6.3. Funciones de los directores de OM
en cualquier organización existen tres funcio-
nes principales: la dirección de operaciones,
la comercialización y las finanzas. La OM. que
se relaciona de manera armónica y combina-
da con las otras funciones de la empresa, se
encarga de organizar las person as para llevar
a cabo un proyecto productivo, producir los
bienes y servicios. estudiar los costos de ope-
raciones mediante la ullllzaclón de la Función
de Producción y realizar el proceso de direc-
ción, que consta de la planificación, organi-
zación. gestión del person al. dirección y con-
trol.
Los directores de Operaciones aplican el pro-
ceso de dirección mencionado a las decisio-
nes que asumen en la función de Dirección
de Operaciones. A efectos de alcanzar la
optimización de todos los recursos de la em-
presa. los mismos deben conocer, además de
lo especifico de su área: administración . or-
ganización, microeconomía. evaluación de
proyectos.
Las decisiones en la dirección de operacio-
nes son:
Locallz.ación del proyecto. con partici-
pación en la etapa previa de evalua-
ción. Se desarrolla Jo relacion ado con lo-
calización de proyectos o también llama-
do estudio de la mac roublcaclón o
mlcroublcaclón. refiriéndonos a las con-
sideraciones que deben efectuarse cuan-
do se analiza la radicación de empresas
manufactureras o de servicios. analizán-
La gestión de la cadena de aprovisionamien-
to, que comprende la planlílcación y control
de la Información . materiales y servicios des-
de los proveedores de los proveedores de
materias primas hasta el cliente de los clien-
tes o consumidor nnal. pasando por todos los
procesos de producción. es uno de los recien-
tes logros de la OM.
dose todos los factores que Intervienen
para la adopción de decisiones.
Selección y diseño del producto y del
servicio. Se estudia la gestión del conoci-
miento y la tecnologia, qué producto o ser-
vicio se va a ofrecer. el ciclo de vida y
cómo se diseñarán los productos y servi-
cios.
Selección y diseño del proceso. Cuáles
son los procesos que necesitarán los pro-
ductos. en qué orden. el equipamiento y
las tecnologías apropiadas.
Diseño de la organización. Se estudia
cómo se organizan las Instalaciones. su
tamaño y las configuraciones productivas.
Gestión de la calidad. Responsabilidad
por la calidad. deflnlclón de la que se de-
sea para el producto a fabricar o servicio
a realizar y tipos de control.
Diseño y medición del trabajo. Utiliza-
ción de los recursos, analizando qué pro-
ducción se puede obtener del lrabajo de
los empleados. planlílcaclón de la mano
de obra. diseño del trabajo. estudiando
los tiempos y m étodos.
Gestión del abasteclmJento. estudio de
la conveniencia en fabricar o comprar las
partes o com ponentes y quiénes son los
proveedores.
Gestión del inventario y planificación
de necesidades de materiales. estudio
de los sistemas de control de stocks, en
cuanto a qué Inventarios de articulas se
 deberán llevar, p lanlílcación de los recur-
sos y momento de repedldo.
F1anJJ1caclón agregada. a corto plazo y
planificación del proyecto. Estudio de
técnicas para la planificación agregada y
programación maestra de la producción,
la planificación a corto plazo y la planifica-
ción , programación y control de proyectos.
Gestión del mantenimiento. Estudio del
tipo de mantenimiento; predictivo, preven-
tivo o rutinario, con las responsabilidades
del mismo.
Seguridad e higiene. Estudio de costos
de seguridad, análisis de accidentes y
medidas de prevención.

l , 7. Bibliografia

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