GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO Liderar el cambio

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El Espectador Queremos invitarlos a ser parte de un nuevo proyec-
to determinante en la construcción de un mejor país,
Diseño y Creatividad
Diseño y diagramación más competitivo, líder y capaz de salir adelante cua-
Lina Paola Gil Cardona lesquiera sean las circunstancias.
Director Creativo Sabemos los retos que enfrenta Colombia. Estamos
Harvey Gómez
Asistente Creativa en la búsqueda de la paz, en la construcción de teji-
Erika Esteban Ardila do social, la consecución de una economía sólida... Y
Desarrollo y diseño Web para cumplir todas estas metas, existe una pieza fun-
John Arévalo Villalba
Imágenes damental: el liderazgo.
istockphoto Una figura que nos remite a personajes emblemáti-
cos, dirigentes representativos, escritores, pintores,
Colaboradores
Gerente de Mercadeo científicos y empresarios, quienes desde sus campos
Marcela Moreno Arias de acción han ayudado a construir grandes naciones,
Gerente de Mercadeo Relacional mejores sociedades.
Elva Lucía Daza
Gerente de Operaciones Pero ninguna obra humana trascendente se ha lle-
Fabio Chica vado a cabo sin un ecosistema de organizaciones em-
Gerente de Circulación presariales comprometidas y la efectividad de estas
Giovanny Pardo
Coordinadora de Marca determina la capacidad de una sociedad para crear
y Alianzas Estratégicas bienestar a sus miembros.
Sandra Herrera Por eso, y conscientes de la importancia de los líde-
Coordinadora del proyecto
Liliana Gallardo res empresariales para nuestro desarrollo, desde El
Espectador hemos dado vida a la obra Profesión Lí-
der, Guía de Liderazgo Práctico, una iniciativa que
Los contenidos fueron realizados pretende expandir el conocimiento sobre el lideraz-
por Xn International, Inc.
Consejo editorial go en Colombia.
Enrique Baliño Su propósito es facilitar herramientas y aportar
Wilmer Gueçaimburú consejos útiles para que propietarios de pequeñas
Julio Martínez Itté
Gonzalo Noya empresas, ejecutivos de grandes compañías y jóve-
Rodolfo Oppenheimer nes emprendedores tengan trascendentales puntos
de referencia de los expertos en la materia y puedan
Idea y dirección
Julio Martínez Itté crear su propia fábrica de líderes.
Dirección ejecutiva El Espectador, Xn International, Inc., la Superin-
Marta María Jimenez Posada tendencia de Industria y Comercio (SIC) y La Equi-
Edición general
Carlos Pacheco dad Seguros los invitamos a hacer parte de esta ini-
ciativa, la de formar un ecosistema empresarial de
ISBN 978-958-8775-40-1 calidad, competitivo y sostenible. Bienvenidos.
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1
 Liderar el cambio GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO
¿QUIÉN ESCRIBE
ESTA GUÍA?
Julio Martínez Itté
Socio fundador de Xn International Inc. Co-direc-
tor de la investigación Prácticas de Liderazgo en Co-
lombia (P.Universidad Católica de Chile y Xn, 2014)
Experto en desarrollo de liderazgo y efectivi-
dad organizacional. Fue Gerente de Aprendizaje
y Efectividad Organizacional en Bank of America
para Uruguay y LATAM de 2004 a 2006.
Desde 2002 diseña, conduce y facilita proce-
sos de cambio basados en Indagación Apreciativa
(Appreciative Inquiry).
Fue entrenado en la práctica de IA, en clase y en
el terreno, por David L. Cooperrider y Ronald E.
Fry de 2002 a 2005.
Editor en español del libro de Frank J. Barrett
y Ronald E. Fry “Appreciative Inquiry. A Positive
Approach to Building Cooperative Capacity (the
New Introduction to AI)”.
Ha diseñado y co-conducido procesos de cam-
bio positivo, con diversos propósitos, en operacio-
nes iberoamericanas de corporaciones como Dow
Región Sur y Región Andina, Pepsico, Telefónica,
Unilever, Bank of America, Banco Itaú, HSBC,
Equifax, Wyndham-Group RCI y otras, y en dife-
rentes empresas domésticas, desde el año 2003.
Desde 2007, entrena a profesionales de RH y
ejecutivos en el uso de Indagación Apreciativa
con la intención de difundir la práctica de IA y el
cambio positivo para elevar la efectividad de las
organizaciones.
Human Resource Executive Program en Univer-
sity of Michigan Business School, 1998.
Licenciatura en Gerencia y Administración de
Negocios de la Universidad ORT (Uruguay), 1994.
2
EL LIDERAZGO
IMPORTA
La investigación “Prácticas de Liderazgo en Co-
lombia 2014”, realizada por la Pontificia Univer-
sidad Católica de Chile y Xn International, Inc.,*
permitió conocer algunos aspectos importantes
sobre el estado del liderazgo y la gestión de su de-
sarrollo. Uno de los más importantes, es que “el
liderazgo importa en Colombia y los altos ejecuti-
vos se muestran comprometidos con la gestión de
desarrollo”. También se observó que “las empresas
estudiadas enfrentan hoy desafíos más complejos
o mucho más complejos que hace cinco años, y el
desafío más importante es el crecimiento”.
Entre los hallazgos de esta investigación hay una
alerta para las empresas nacionales, que comparadas
con las multinacionales, “son las que más necesitan
fortalecer su liderazgo y al mismo tiempo son las
menos efectivas para desarrollarlo”. Además se ob-
servó una importante distancia entre los métodos de
desarrollo preferidos en Colombia y los que son hoy
un estándar de las mejores prácticas de desarrollo de
líderes en el mundo.
Peter Drucker (1909-2005), considerado como uno
de los mayores filósofos del management, escribió
en una oportunidad: “Creemos que gran parte de la
incapacidad de Latinoamérica para crear progreso
económico y social se debe a un déficit de habilidades
gerenciales en la empresa, la política y la sociedad”.
Afirmó que “no es un continente subdesarrollado,
sino subadministrado”.
Elaboramos la colección Profesión Líder, Guía de
Liderazgo Práctico, con sus 24 fascículos para em-
prendedores, jefes y ejecutivos en acción, porque esta-
mos convencidos de que es necesario, en América Lati-
na en general y en Colombia en particular, convertir la
bonanza económica en prosperidad compartida y sos-
tenible. Para ello se necesita hoy más que nunca fortale-
cer la capacidad de creación de valor económico, social
y ambiental de sus organizaciones, y en este proceso, el
liderazgo desempeña un papel medular.
Es nuestro deseo que esta colección sirva como un
estímulo a los lectores para mejorar las prácticas de
liderazgo y de gestión de sus organizaciones, y que
además les sirva como un aporte a su crecimiento
como personas y como profesionales.
* www.xn-consultores.com
 7 Conceptos clave:
0
C - Pág. / 04
R 20 Liderazgo y desarrollo
de liderazgo
E - - Qué es liderazgo
C 10
- Liderazgo vs. gestión
- Cultivo de la próxima
I generación de líderes
M
I Pág. / 07
El factor liderazgo
E
- Los líderes importan
N - El liderazgo
T importa más
- Progreso sostenible
O = flujo de negocios x

CULTIVAR
flujo de líderes

Pág. / 10
Fábrica de líderes
- Estructura
- Modelo de liderazgo

EL LIDERAZGO
- La fórmula 70-20-10
- Trabajos desafiantes

Modelo de gestión:
LA FÓRMULA 70-20-10
Pág. / 14 - Cómo construir la
capacidad de liderazgo
I Conceptos, consejos
N y herramientas
I Consejos prácticos:
sencillas para asegurar
C el flujo de líderes que
I requiere la innovación y el Pág. / 15
Consejos prácticos
A
crecimiento sostenible. (Los si y los no) Cómo
T cultivarse como líder
I
V Herramientas
A
Pág. / 16
Las herramientas
de la profesión

- Herramientas,
procedimientos,
Apoya Respalda y bibliografía
recomendada
(recursos digitales)

15% de la fuerza de trabajo lo son. (Ver Las
herramientas de la profesión, p. 16. Lista
de Verificación: Las 3 As. Cómo identificar
una “estrella en ascenso”)
Inversión sistemática. El secreto para ase-
gurar el flujo de líderes que requiere el creci-
miento no consiste en llevar a cabo uno o más
programas de aprendizaje. Ni tampoco una
política de reembolso de inscripciones a pro-
gramas de formación de ejecutivos y MBAs
de universidades prestigiosas. Las mejores
compañías en desarrollo de líderes invierten
dinero y atención gerencial –no sólo dinero-
en instalar y poner en marcha una capacidad
organizacional que les permite año a año:
• identificar sus “mejores apuestas” me-
diante sesiones de revisión de talento
• convertir a esos líderes potenciales en
los líderes del futuro mediante la aplica-
ción sistemática de la fórmula 70-20-10.
Para que esta inversión en construir la capaci-
dad de liderazgo sea hecha es imprescindible
que esté arraigada como una prioridad de
negocios, y que cuente con un fuerte respaldo
de la alta gerencia. (Ver Las herramientas de
la profesión, p. 16. Lista de Verificación: ¿Está
cultivando la próxima generación de líderes?)
Modelo. Para construir esta capacidad la
actual camada de líderes puede aplicar el
Modelo de Gestión “Cómo se construye la
capacidad de liderazgo”, respondiendo de
forma escalonada a las siguientes preguntas
fundamentales:
• ¿Por qué deberíamos invertir en liderazgo?
• ¿Qué significa ser un líder eficaz aquí?
• ¿En qué medida tenemos el liderazgo
que se necesita para crecer de manera
sostenible?
• ¿Cómo se fabrica ese liderazgo?
• ¿Qué valor está creando nuestras inver-
siones en liderazgo?
GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO
02.
EL FACTOR
LIDERAZGO
Los líderes importan.
Los líderes importan porque
sus comportamientos modelan
y determinan más que ningún
otro factor la mentalidad y los
comportamientos compartidos (la
cultura) de los restantes miembros
de la organización. .
Capital humano.
Los líderes crean capital humano.
Una definición operacional es
la siguiente: capital humano =
capital intelectual x capital
emocional. Capital humano
es gente competente
y comprometida, es
energía intelectual Los líderes
y emocional. Se importan
necesitan ambas
energías a la vez.
Mucha inteligencia
racional y poco
entusiasmo se traduce
en poco capital humano.
Compromiso. Es una evidencia
de liderazgo. Los líderes crean
compromiso, que es lo que
se requiere para hacer cosas
extraordinarias. Compromiso significa
conexión emocional con la misión de
la organización y del equipo.
Los líderes crean valor superior.
Los líderes crean valor económico,
social y ambiental para los clientes,
accionistas, empleados y la comuni-
dad. Mediante lo que hacen, encien-
den el motor de creación de riqueza.
Liderar el cambio
El liderazgo eficaz crea colaboradores
competentes y comprometidos, estos
convierten a la empresa en el mejor
lugar para comprar y los clientes
satisfechos y leales hacen que la em-
presa se convierta en un mejor lugar
para invertir.
El factor liderazgo pesa. Una
investigación clasifica los criterios
utilizados por los inversores institu-
cionales para evaluar sus opciones
de inversión en tres categorías:
atractivo de la industria, desempe-
ño de la empresa y calidad
del liderazgo. La calidad
del liderazgo pesa 29%
en la toma de decisio-
nes de inversión.
Grandes y
buenas
compañías.
Jim Collins (2001)
define una gran compañía
como aquella en la que si
usted hubiera invertido USD 1 en
1965, habría obtenido USD 471
en 2000. Una buena compañía es
aquella en la que si usted hubiera
invertido USD 1 en 1965, habría
obtenido USD 93 en el 2000.
El liderazgo es uno de los siete
factores que hacen la diferencia.
“Poseer el liderazgo correcto
es crucial porque ello resuelve
casi instantáneamente muchos
problemas como el cambio, la
motivación e incluso la estrategia”,
afirma Collins.
7
 Liderar el cambio GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO

EL LIDERAZGO
IMPORTA MÁS

Resultados en el largo plazo Inversión en liderazgo

Los líderes importan porque hacen que los El desarrollo del liderazgo como capacidad
empleados de la organización produzcan cuesta dinero. La inversión por año en
más y mejor, los clientes compren más Estados Unidos es de USD 14.000 millones.
y los inversores esperen utilidades y Las organizaciones “más maduras” en esta
ganancias de capital crecientes. Pero en el práctica, además invierten entre un 30 y
largo plazo el liderazgo importa más que un 60% más por líder potencial que las
los líderes. Un líder individual excepcional “menos maduras”. El costo de una oferta
puede lograr resultados extraordinarios de desarrollo de liderazgo a medida de una
por un tiempo, pero la calidad del escuela de negocios puede llegar a USD
liderazgo es el factor que sostiene los 150.000 por persona.
resultados en el largo plazo.

La calidad del liderazgo La prueba del calendario

La calidad del liderazgo influye en la Muchas veces a la organización le resulta

confianza que los inversores tienen en la más fácil invertir dinero en el desarrollo
capacidad de crecimiento de la empresa. de la capacidad de liderazgo que invertir
Los inversores son más proclives a invertir tiempo. El tiempo que el CEO dedica al
en empresas donde sus líderes son buenos desarrollo de la próxima generación de
en formular y ejecutar la estrategia, líderes, revela la verdadera importancia
gestionar el capital humano actual y futuro, que la organización le otorga al liderazgo
y desarrollar a los líderes del futuro.

Cuánto importa en Colombia.

En las mejores empresas en desarrollo de liderazgo del mundo el 76% de los

encuestados dice que el CEO dedica más de un 20% de su tiempo al desarrollo de la
próxima generación de líderes (Top Companies for Leaders, AON-Hewitt, 2011). En
Colombia, sólo el 50% de los encuestados señaló que el CEO de su organización le dedica
más del 16% de su tiempo (Prácticas de Liderazgo en Colombia Universidad Católica de
Chile y Xn International, Inc., 2014).

8
 Liderar el cambio GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO
¿QUÉ HAY AQUÍ
PARA GANAR?
CONCEPTOS CLAVE:
01.
LIDERAZGO Y DESARROLLO
DE LIDERAZGO
Qué es el liderazgo
Relación. Liderazgo es una relación
entre aquellos que aspiran a liderar
y aquellos que eligen seguirlos. “La
única definición de un líder –afirma
Peter F. Drucker- es alguien que tiene
seguidores”. Sin seguidores no puede
haber líderes. Hay un proverbio que
dice: “Si crees que estás liderando,
pero nadie te sigue, entonces lo único
que estás haciendo es una caminata”.
Confianza. Bennis & Nanus afir-
man que la confianza es el adhesivo
emocional que une a los seguidores con
los líderes y que la acumulación de con-
fianza es una medida de la legitimidad
del liderazgo. Esta no puede ser exigida
ni comprada, debe ser ganada. En esta
ocupación, la confianza es un activo in-
tangible medular, difícil de ganar, fácil
de perder y muy difícil de recuperar.
Liderazgo es comportamiento. Las
personas ya saben lo que es el liderazgo.
El autor lo ha comprobado mediante
una conversación de Indagación Apre-
4
Si el liderazgo importa y puede cultivarse, desafiantes, el 20% resulta de aprender de otras
entonces ¿cómo se desarrolla un líder eficaz? personas (buenos jefes, malos jefes, coaches,
La fórmula “70-20-10” sintetiza la respuesta. mentores) y el 10% se origina en la participación
El 70% del desarrollo de competencias de li-
derazgo proviene de la realización de trabajos
en programas de entrenamiento formal (cursos).
La investigación Prácticas de Liderazgo en
ciativa al inicio de un programa de li-
derazgo que facilita desde hace 10 años
en América Latina. Liderazgo es lo que
uno hace. Lo que hacen los líderes, los
hábitos que demuestran, generan la
relación de confianza y credibilidad
que define el liderazgo.
Profesión líder. El liderazgo es una
profesión, como la medicina; no una
disciplina académica, como la bio-
logía. No se enseña, se aprende con
la práctica y con la reflexión sobre
la práctica. Así como los médicos se
forman en la universidad y en la clí-
nica, los líderes empresariales se for-
man en la escuela de administración
y en la empresa. La distinción entre
profesión y disciplina académica es
crucial para el cultivo de líderes.
Liderazgo es resultados. El
liderazgo no refiere sólo a
comportamientos humanos, sino
también a resultados deseados.
Importa porque crea valor

Colombia 2013-14 (Universidad Católica de
Chile y Xn International, Inc., 2014) mostró
que muy pocas empresas colombianas
aplican la fórmula “70-20-10”, lo que indica
una oportunidad de mejora formidable para
GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO
asegurar el flujo de líderes que demanda el
crecimiento sostenible.
En esta guía usted aprenderá:
• Qué es el liderazgo y por qué importa
• Qué significa desarrollar líderes
económico, social y ambiental.
Una definición operativa de
liderazgo es “hacer que las cosas
correctas pasen de la manera
correcta”. El liderazgo es
efectivo cuando logra que otros
sean efectivos.
Responsabilidad, no
popularidad. El liderazgo no
es rango, privilegios, títulos o
dinero: es responsabilidad. Un
líder eficaz no es alguien a quien
se le quiera o se le admire. Es
alguien cuyos seguidores hacen
lo que es debido. La popularidad
no es liderazgo. Los resultados
sí lo son.
Líderes y liderazgo. No es lo
mismo. Por ejemplo, una empresa
puede contar con un líder
fundador, que la convirtió en lo
que es hoy, pero la empresa en sí
carece de capacidad de liderazgo
para competir por el futuro.
Liderazgo vs. gestión
Comparación clásica. Debido
en gran parte a dos artículos
publicados en Harvard Business
Review, “Managers and Lea-
ders. Are they different?” (A.
Zaleznik, 1977) y “What Leaders
Really Do” (J. P. Kotter, 1990), se
considera relevante distinguir
entre liderazgo y gestión.
Distinción académica. La
distinción tiene más valor
Liderar el cambio
• Qué es un modelo de liderazgo
• Cómo se aplica la fórmula “70-20-10”
• Cómo poner en funcionamiento una fábrica
de líderes en su organización
académico que práctico y puede
sintetizarse en el siguiente cuadro:
LIDERAZGO GESTIÓN
Administra la Administra la
transformación ejecución
Ejercicio del poder Ejercicio del poder
derivado derivado de la
de la credibilidad y autoridad
la confianza
Para obtener Para obtener
compromiso cumplimiento
Evitar la distinción. Henry Mintzberg
(“Managing”, 2011), escribe: “Está
de moda distinguir entre liderazgo
y gestión. Pero esta distinción no
dice mucho sobre la vida diaria de
una organización. Por supuesto que
podemos separar liderazgo y gestión
desde el punto de vista conceptual.
Pero ¿deberíamos hacerlo en la
práctica? ¿Querríamos ser gestionados
por alguien que no sabe liderar? Sería
terriblemente desalentador. Y, por otro
lado, ¿querríamos ser liderados por
alguien que no sabe gestionar? Esto
sería terriblemente desmotivador”.
Jefes eficaces. Cada vez más las
empresas necesitan jefes eficaces,
esto es, gestores y líderes eficaces. No
gestores que no lideran, ni líderes que
no gestionan. El liderazgo refiere al
ejercicio de la influencia para definir
la dirección futura de la organización
e impulsar el cambio necesario. La
gestión es anterior: refiere a cómo se
gana esa influencia. Los mejores jefes
son antes que nada gestores eficaces.
5
 Liderar el cambio GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO
Cultivo de la próxima generación de líderes
Cultivar líderes. El liderazgo se
aprende (no se enseña). Por eso
puede cultivarse. Las personas pueden
desarrollar las competencias de los líderes
eficaces y la organización puede montar y
poner en marcha una fábrica de líderes.
Banco de suplentes. El propósito de la
fábrica de líderes es abastecer el banco de
suplentes para las posiciones de liderazgo crí-
ticas actuales y futuras. La pregunta cuya res-
puesta revela cuál es la capacidad de liderazgo
de la empresa es: ¿Cuántos candidatos están
listos para ocupar las posiciones críticas?
Posiciones críticas. Son aquellas posiciones
de liderazgo que:
A / de su desempeño depende gran parte
de los resultados
B / sirven a segmentos de mercado clave,
o territorios o implican el manejo de una
porción importante de la fuerza de trabajo
C / son esenciales para generar valor
futuro para la empresa
D / requieren competencias técnicas y
sociales que son fuente de ventaja com-
petitiva. Esto es, son escasas, difíciles de
adquirir y difíciles de sustituir.
Flujo de líderes. Si un líder hoy deja la orga-
nización, ¿cómo se sustituye? Denominamos
“flujo de líderes” a la capacidad organiza-
cional para resolver de manera anticipada el
desafío de abastecer la demanda presente y
futura de líderes con candidatos más o menos
“listos” para ocupar, en general, cinco tipos de
posiciones de liderazgo:
• Gerente de contribuyentes individuales
• Gerente de gerentes de con-
tribuyentes individuales
• Gerente de una unidad de
negocios o función
• Gerente de un portafolio de
unidades de negocios
• CEO
Cómo se genera el flujo de
líderes. La actual camada de lí-
deres en cada nivel de la jerarquía
identifica y desarrolla a personas
con alto potencial para reempla-
zarlos (High Potentials, HiPos,
en inglés). Según el ranking de
Hay Group, las mejores empresas
en desarrollo de líderes ofrecen
oportunidades para desarrollar
competencias de liderazgo en to-
dos los niveles de la organización.
Resultados deseados y desa-
rrollo. Un verdadero líder es res-
ponsable de su éxito, pero sobre
todo del éxito de otras personas.
Muchas veces esto es difícil de
comprender por parte de los lí-
deres más jóvenes. Por eso, antes
de promover a un futuro líder hay
que preguntarse: ¿Será capaz de
manejar desafíos adicionales al
mismo tiempo que cumple con
sus responsabilidades actuales?
Si es capaz de hacerlo, entonces
podría ser un líder. Pero, ¿cómo
saberlo de antemano?
Potencial. El potencial es la
capacidad de una persona de
tener éxito en una posición más
desafiante en el futuro y de crecer y
manejar responsabilidades de mayor
escala y mayor alcance.
Escala y alcance. Mayor escala sig-
nifica, por ejemplo, un trabajo similar
pero con un presupuesto más grande o
mayor cantidad de personas a su cargo.
Mayor alcance, significa un trabajo
que incluye una mayor variedad de
actividades y una mayor complejidad.
Ejemplo. Supongamos que el gerente
de ventas cumple o excede de manera
consistente sus objetivos de ventas. ¿Po-
dríamos suponer, razonablemente, que
será capaz de hacerse cargo también de
las tareas de marketing? ¿Será capaz de
liderar la iniciativa de centrar la empresa
en el cliente, y no en el producto?
Una persona con alto potencial. An-
tes de definirlo como un líder futuro o
“estrella en ascenso” o HiPo, además
de su desempeño pasado, es imperativo
evaluar su:
A / capacidad para aprender rápida-
mente en el trabajo (learning agility)
B / genuino interés en ampliar el
alcance de su trabajo
C / disposición a pagar un precio
personal por el desarrollo, con su
tiempo, o energía, o con flexibilidad
para mover lugar de residencia.
Alto desempeño y alto potencial.
Son dos cosas distintas. Un ejecutivo
puede demostrar alto desempeño
en un contexto de crecimiento del
mercado que requiere el impulso de la
innovación, pero fallar en un período
de recesión que demanda imponer
disciplina financiera. Por otro lado,
hay personas muy talentosas y que
aportan un gran valor, que tienen un
alto desempeño como contribuyentes
individuales, pero no necesariamen-
te califican como HiPo. Sólo un 10 a