915S15-PDF-SPA Three Jays Espanol

915-S15
JUNIO 2, 2015
PAUL MARSHALL
MARK DAVIS
Three Jays Corporation

Entre el primero y el segundo año de su programa de MBA, Brodie Arens aceptó una pasantía en
Three Jays Corporation (3J), una compañía que producía y distribuía mermeladas y jaleas orgánicas.
En su primer día de trabajo, Brodie se reunió con Jana Fremont, la presidente de 3J, quien había
obtenido su MBA en la misma escuela a la que Brodie estaba asistiendo. En esta reunión, Jana
discutió un tema crucial que le preocupaba.
“Brodie, me alegra muchísimo que estés aquí. Creo que nos puedes ayudar con un problema
importante. Me parece que nuestro inventario de bienes terminados es mucho más grande de
lo que debe ser. Probablemente, yo podría investigarlo y resolverlo; pero en este momento
estoy demasiado ocupada con otros asuntos que exigen mi atención.
Me gustaría que te familiarizaras con nuestro proceso de producción. Hemos crecido

considerablemente desde que comenzamos hace más de tres años, ya que hay una demanda
cada vez mayor de alimentos orgánicos. Sin embargo, no podemos aprovechar esta
oportunidad sin una gran campaña de mercadeo que nos permita crecer al mismo ritmo en que
lo hemos estado haciendo. Estimamos que la inversión en esta campaña nos dará un
rendimiento del 20%. Parece que una de las formas más rápidas y fáciles de conseguir estos
fondos es que reduzcamos los niveles actuales de inventario de bienes terminados.
Después que hayas conocido el proceso de producción y sus diversos costos conexos,
quisiera que evaluaras la situación actual del inventario. Idealmente, me gustaría que dieras
algunas recomendaciones que reduzcan nuestros niveles actuales de inventario y aumenten la
eficiencia.
Para comenzar, estudia la forma en que programamos las corridas de producción para las
diferentes mermeladas y jaleas y tamaños de frascos que producimos. El método actual, que
introdujimos en 2010, usa el modelo de la cantidad económica de pedido (CEP) para
determinar cuán grande debería ser el lote de fabricación de un producto o el de una unidad
de mantenimiento en inventario (SKU, por sus siglas en inglés), el cual está definido por el tipo
de mermelada o jalea, el tamaño del frasco y la etiqueta. La necesidad de producir una
cantidad dada de una SKU se genera cada vez que el nivel de existencias de esa SKU cae por
debajo de su punto de repedido (ROP, Reorder Point), que es igual a tres semanas de
inventario para cada SKU, con base en la demanda semanal promedio determinada por las
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 915-S15 es la versión en español del caso de HBS número 915-531. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente. Este caso está preparado con la colaboración de Hay Associates.
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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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ventas en nuestro primer año completo de operación. Debido a nuestro crecimiento, creo que
ahora hay que volver a calcular muchas de las cantidades de CEP y ROP usando datos que se
fundamenten en nuestra demanda anual más reciente. Quiero que empieces por actualizar las
cifras de CEP y ROP. Mientras lo estés haciendo, también quiero que pienses en cómo
podemos reducir nuestros niveles actuales de inventarios”.
Después de esta conversación, Brodie se dio cuenta de que tenía muchísimo que hacer.
Recordando la clase que recibió sobre gestión de operaciones, sabía que debía asegurarse de emplear
los datos correctos para analizar el problema. En su mente seguía escuchando la voz del profesor:
“Información basura produce resultados basura”. Por consiguiente, quería llegar a entender bien el
proceso de producción y los diversos costos incurridos.
Antecedentes de la compañía
Three Jays Corporation fue fundada por Jana Fremont. Era una filial de propiedad total de
Fremont Jams and Jellies (FJ&J). En tanto que FJ&J era primordialmente un fabricante por contrato
(también llamado “coenvasador” en la industria alimentaria) que fabricaba mermeladas y jaleas de
frutas bajo marcas privadas para cadenas grandes de supermercados de los Estados Unidos, 3J se
concentraba en producir mermeladas y jaleas orgánicas bajo su propia marca y para tiendas de
especialidades y pequeñas cadenas de productos de alimentación que vendían principalmente
alimentos orgánicos.
Domiciliada en la zona rural de Michigan, FJ&J fue fundada por el abuelo de Jana, Alex Fremont,
en 1954, poco después de haber regresado de su servicio militar en el ejército de EE.UU. durante la
guerra de Corea. Al haber crecido en Michigan, Alex vio el potencial de iniciar una empresa que
procesara las frutas cultivadas localmente, tales como arándanos, fresas, duraznos y cerezas, con el
fin de elaborar mermeladas y jaleas de alta calidad. En sus inicios, producía mermeladas y jaleas
únicamente bajo la propia marca de la compañía, Fremont Preserves. Sin embargo, en 1971, una gran
cadena de supermercados del Medio Oeste lo contactó para solicitarle que produjera mermeladas y
jaleas bajo la marca de la cadena. Dado que FJ&J tenía capacidad excedente en ese momento, firmó un
contrato con la cadena de supermercados. Con el tiempo, FJ&J llegó a darse a conocer por sus
productos de alta calidad. Posteriormente, fue abordado por otras cadenas de supermercados para
que les produjera mermeladas y jaleas bajo sus propias marcas privadas.
Andrew Fremont, hijo de Alex, ingresó a la compañía en 1980 después de graduarse de la escuela
de administración de empresas, en donde se concentró en gestión de operaciones. Al aplicar lo que
había aprendido, Andrew se focalizó en aumentar la eficiencia global de los procesos de manufactura
de FJ&J. Luego, llegó a ser presidente de FJ&J en 1992, cuando Alex empezó a asumir un rol menos
activo en las operaciones diarias de FJ&J. Con Andrew en el timón, FJ&J se concentró más en los
productos de marcas privadas. Para 2000, FJ&J estaba elaborando solamente productos bajo marcas
privadas.
Jana Fremont, hija de Alex, ingresó a FJ&J en 2005 después de graduarse la universidad y de haber
pasado dos años en el Cuerpo de Paz. Jana vio que había un creciente mercado para productos de
alimentos orgánicos y convenció a su padre de que le permitiera iniciar una nueva empresa que
fabricara únicamente mermeladas y jaleas orgánicas. Con el objeto de cumplir con las prácticas y
regulaciones aceptadas que se requerían para que los productos se pudieran etiquetar como
orgánicos, Andrew y Jana acordaron que la nueva instalación de manufactura debería estar
totalmente separada de las operaciones principales de producción de FJ&J. En vista de que había
cierto espacio no utilizado en la planta en un extremo del área de producción y equipo excedente
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disponible, Jana se estableció como operación totalmente independiente con sus propias áreas de
almacenamiento de materias primas y bienes terminados, así como su propio equipo de producción.
Producción de mermeladas y jaleas en 3J

Línea de productos
Durante su primera semana, Brodie se enteró de que la línea de productos de 3J estaba constituida
por seis tipos de mermeladas y jaleas envasadas en frascos de cuatro tamaños diferentes –2, 4, 8 y 12
onzas– bajo su propia marca. 3J también vendía sus productos a varias cadenas pequeñas y
supermercados independientes bajo sus propias marcas privadas. En total, 3J tenía 141 SKU,
desglosadas de la manera siguiente:
24 SKU— Tamaño de 12 oz (6 tipos x 4 etiquetas)
Situación actual
Aunque todos los ingredientes crudos utilizados en la producción de mermeladas y jaleas se
compraban y almacenaban de manera separada, el pedido lo generaba un comprador del
departamento de compras de FJ&J. Al comprador le tomaba cerca de 15 minutos colocar el pedido, lo
que incluía llenar todo el papeleo necesario. A los compradores se les pagaba aproximadamente
$42,000 al año (todos los sueldos incluyen las cargas sociales y los beneficios suplementarios del
empleado).
Entre los principales inventarios de materia prima de 3J se encontraban el material de empaque

(frascos, etiquetas y cartones) y los ingredientes comunes a la mayoría de las recetas de los productos
(p.ej. azúcar y pectina). Los cartones y frascos eran idénticos a los utilizados por FJ&J. Siempre que se
retiraban cartones y frascos del inventario de FJ&J, se generaba automáticamente una factura que se
remitía de manera electrónica a 3J, en donde se pagaba de inmediato. Las frutas usadas para elaborar
los productos se compraban a un distribuidor cercano de alimentos orgánicos únicamente cuando un
lote estaba programado para prepararse. Entonces, el producto se entregaba generalmente en menos
de una semana.
Jake Evans y Josh Francis, quienes se encargaban de los ajustes preparatorios de la línea de
producción orgánica entre las corridas de producción, trabajaban a tiempo completo para FJ&J. Josh y
Jake ganaban, cada uno, $23.50 la hora.
La elaboración de mermeladas y jaleas era sencilla (véase el anexo 1). La bodega de ingredientes
crudos incluía áreas a temperatura ambiente, así como espacios de almacenamiento en frío (para los
ingredientes perecederos), y estaba ubicada en un entrepiso con vista a la línea de producción. En el
mezzanine también se encontraba el salón de preparación, donde los ingredientes para cada receta se
pesaban, medían y colocaban en una carretilla. La carretilla luego se llevaba rodando a la cocina,
donde los ingredientes se combinaban en uno de dos calderos de 50 galones. La mezcla se cocinaba
entre 20 y 25 minutos, dependiendo del producto que se estuviera elaborando, y luego se trasladaba
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inmediatamente a una marmita de cocción al vacío, donde se cocinaba por diez minutos más para
eliminar cualquier burbuja de aire que se hubiera formado durante el proceso de cocción.
Las dos trabajadoras de la cocina y del área de preparación eran empleadas a tiempo completo de
3J. Emma Sawyer, la gerente de cocina y cocinera, supervisaba el proceso de cocción. Su asistente,
Julia Logan, reunía los ingredientes para cada lote en el salón de preparación. Para completar cada
lote se necesitaba cerca una hora. Los sueldos anuales de Emma y Julia eran de $32,500 y $28,000,
respectivamente. Cuando Emma y Julia no estaban produciendo mermeladas y jaleas, desempeñaban
una variedad de tareas más, tales como manejar los inventarios de materias primas; colocar pedidos
de compra con FJ&J para adquirir los ingredientes crudos usados en productos que estaban
programados para elaborarse; limpiar la cocina y las áreas de preparación; y experimentar con recetas
nuevas.
Después de la cocción, el contenido de la marmita se transfería por gravedad mediante un tubo de

acero inoxidable a un tanque de retención de 80 galones ubicado en la planta baja adyacente a la
estación de llenado. El proceso de llenado se iniciaba cuando los frascos se colocaban en una banda
transportadora, en donde primero se limpiaban. Los frascos se llenaban posteriormente de manera
automática con la mermelada o la jalea caliente. La operación de llenado tenía cuatro cabezales de
inyección que llenaban cuatro frascos simultáneamente a un ritmo promedio de 50 frascos por
minuto, para los tamaños más grandes, y de 75 frascos por minuto para los más pequeños.
Inmediatamente después de llenarse, los frascos se tapaban y se sellaban. Luego, procedían a la etapa
de pasteurización, donde se esterilizaba su contenido. Este proceso tomaba cerca de 40 minutos.
Después, se aplicaban las etiquetas y se les colocaba la fecha a los frascos. El paso final del proceso era
el empaque, donde los frascos se colocaban en cartones (12 frascos por cartón) y estos se apilaban en
una tarima. Cuando se completaba un pedido, la tarima se trasladaba a un almacén temporal y luego
se llevaba a una bodega cercana propiedad de FJ&J. FJ&J no le cobraba a 3J ningún costo de
almacenaje porque tenía capacidad excedente de bodega. Cuando la línea de producción estaba
operando, tres trabajadores empleados a medio tiempo brindaban apoyo a la operación, cada uno de
los cuales recibía de 3J un salario de $12.50 la hora.
Cálculo de las cantidades CEP y ROP

Antes de corregir las cifras de CEP y ROP para las 141 SKU que producía 3J, Brodie examinó
documentos que mostraban cómo se desarrolló el sistema formal de programación (véanse estos
registros en el anexo 2, los cuales describen cómo se determinaban las cantidades de CEP y ROP para
cada SKU). Cuando revisó estos documentos, Brodie observó que se empleaban los siguientes costos
para calcular las cantidades de CEP.
Costos de preparación (set-up) (S)

Los costos de preparación consistían en varios componentes. Primero, estaba el costo de colocar el
pedido de los ingredientes crudos que se utilizarían en la corrida de producción. Luego, estaban los
costos de combinar todos los ingredientes, preparar la cocina y cocinarlos. Esto les tomaba a Emma y
Julia cerca de una hora. Tercero, estaban los costos de limpieza, los cuales incluían el tiempo
necesario para limpiar las marmitas provistas de camisas de vapor, el tanque de retención, los tubos
que llevaban el producto a la estación de llenado y los cuatro cabezales de inyección en el llenado. A
Emma y Julia les llevaba aproximadamente 20 minutos limpiar las marmitas y las otras piezas de
equipo situadas en el entrepiso; este tiempo se incluía en el tiempo de preparación. Al mismo tiempo,
Jake y Josh necesitaban 30 minutos para limpiar los tubos de transferencia, el tanque de retención y la
máquina de llenado. Jake y Josh también necesitaban 30 minutos cada vez que se efectuaba un
cambio en el tamaño del frasco, a fin de reconfigurar todos los rieles que guiaban los frascos sobre las
bandas transportadoras cuando avanzaban por los diferentes pasos del proceso de producción. Este
esfuerzo incluía el tiempo necesario para ajustar la máquina llenadora, de manera que dispensara la
cantidad adecuada del producto en el frasco de tamaño diferente, así como el tiempo para cambiar las
etiquetas que se colocaban en los frascos, cada vez que se elaboraba un nuevo lote o producto (lo que
tomaba cerca de cinco minutos). Por consiguiente, el tiempo total de preparación entre las corridas de
producción era de casi una hora.
Costo unitario (C)

Three Jays empleaba un formulario estándar, “Costo de productos y datos de precios”, que
adoptó de FJ&J para determinar el precio mayorista por caja de cada producto que fabricaba (véase el
anexo 3). El costo de cada caja se calculaba usando el costo unitario pleno por caja. Este monto incluía
todos los gastos directos incurridos para producir y vender el artículo, más una asignación de los
gastos fijos totales de la compañía.
Porcentaje del costo para mantener el inventario (i)

El único componente considerable del costo para mantener el inventario era el costo del capital.
No se consideraba que el capital fuera una fuente de fondos porque Andrew y Jana poseían todas las
acciones ordinarias de 3J. En consecuencia, se suponía que el costo del capital era del 6%, la tasa de
interés vigente para la deuda a disposición de 3J. Como FJ&J brindaba el espacio para bienes
terminados sin ningún costo, los demás componentes del porcentaje del costo para mantener el
inventario y del costo del capital ascendían apenas al 3%. Esta cifra incluía los costos estimados de
desechar productos caducos, la merma, los seguros y el impuesto sobre el inventario al final del año
(véase el anexo 2).
Sistema de programación
Brodie decidió hacer sus primeras correcciones a las cifras de CEP y ROP para los productos que
se iban a programar a continuación. Se enteró por Jake y Josh que iban a producir los siguientes
artículos (tamaño de 12 oz) durante la última semana de junio:
Cantidad Número de
disponible al cajas a
31/5/2013 producirse
Marca Tipo
3J Mermelada de fresa 134 750
Marran
Markets Jalea de frambuesa 76 670
Kerry’s
Marts Mermelada de durazno 98 75
Dom’s
Food
Stores Mermelada de arándano 55 110
AAA
Grocers Jalea de manzana/menta 39 100
En menos de una semana, Brodie había terminado de calcular las cifras de CEP y ROP para cinco
SKU (véase en el anexo 2 la información que encontró en los documentos originales y en el anexo 4
los resultados de sus cálculos). Después, decidió averiguar cómo es que Jake y Josh habían
determinado el programa para la siguiente corrida de producción. Los encontró en el área de
producción y les preguntó.
Brodie: ¿Cómo decidieron producir estos artículos la semana próxima, Jake?
Jake: Bueno, cada semana recibimos una hoja generada por el sistema de control de inventario.
Nos indica cada artículo cuya cantidad haya caído por debajo de su nivel de ROP de tres
semanas. Para el día de ayer, teníamos varios productos de 12 onzas y de 8 onzas que habían
caído por debajo de sus niveles de ROP.
Brodie: ¿Por qué no producen frascos tanto de 12 como de 8 onzas juntos la semana próxima?
Jake: Porque a Josh y a mí nos toma cerca de una hora ajustar la línea de producción cada vez
que hacemos un cambio de tamaño. Además de ajustar los cabezales de inyección de la
máquina llenadora, tenemos que ajustar los rieles de las bandas transportadoras y tienen que
quedar exactos: si quedan desajustados aunque sea por una distancia mínima, los frascos se
cuelgan y paran la línea. En consecuencia, limitamos cada corrida de producción a un solo
tamaño. Como nuestro tamaño más popular es el frasco de 12 onzas, hemos programado
producir solamente ese tamaño la próxima semana.. Programaremos los frascos de 8 onzas
para la semana que le sigue a esa. Esperamos que el plazo de entrega nos impida quedar
desabastecidos de cualquiera de los productos de 8 onzas.
Brodie: ¿Cómo se agregaron al programa la mermelada de durazno, la mermelada de

arándano y la jalea de manzana/menta?
Josh: Después que decidimos producir en los frascos de 12 onzas, con base en los bajos
inventarios de mermelada de fresa y jalea de frambuesa, comprobamos los niveles de
existencias de los otros 22 productos de 12 onzas. Por lo general, tratamos de hacer una corrida
de productos de 12 onzas cada cuatro semanas. De igual forma, producimos los frascos de 8
onzas cada cuatro semanas, mientras que los de 2 y 4 onzas los producimos en la misma
semana, de nuevo cada cuatro semanas. Ahora mismo, tenemos bastante capacidad, de manera
que usamos la cuarta semana del ciclo como respaldo, en caso de que tengamos que producir
algunos artículos que quedaron agotados inesperadamente. Eso no sucede con demasiada
frecuencia. Dado que producimos cada tamaño cada cuatro semanas, incorporamos dos
semanas más de inventario de seguridad para tener la certeza de que no nos vamos a quedar
desabastecidos. Cualquier producto de 12 onzas que no elaboremos la próxima semana tendrá
que esperar cuatro semanas más antes de que podamos producirlo, cuando hagamos
nuevamente la corrida de producción de ese tamaño. Los niveles de existencias de la
mermelada de durazno, la mermelada de arándano y la jalea de manzana/menta estaban,
todos, por debajo del nivel de seis semanas cuando los comprobamos ayer, de manera que los
agregamos a la corrida de producción. Por lo general, tenemos entre cuatro y seis SKU
diferentes en la misma corrida de producción de 12 onzas.
Brodie: ¿Cómo minimizan el tiempo en que la línea permanece ociosa cuando hacen el cambio
entre productos?
Josh: Primero, tratamos de programar juntos los productos semejantes que solo requieran de
un cambio de etiqueta, lo cual toma cerca de quince minutos. Lamentablemente, eso no ocurre
con demasiada frecuencia. En general, tenemos que limpiar el tanque de retención y el tubo de
alimentación por gravedad junto con la máquina de llenado y sus cuatro cabezales de
inyección. Eso suele tomar cerca de 30 minutos , durante los cuales los trabajadores de medio
tiempo están ociosos. También, comenzamos con las mermeladas y jaleas de color más claro y
luego pasamos a las más oscuras.
Brodie: Una vez que han decidido cuáles SKU van a producir y el orden en que las van a
elaborar, ¿cómo determinan cuántas cajas producirán de cada artículo? ¿Usan la fórmula de la
CEP que se desarrolló cuando se puso en práctica el sistema de programación?
Jake: No exactamente. Como acostumbramos producir cada tamaño cada cuatro semanas,
tratamos de predecir cuál será la demanda de cada SKU entre las corridas. También tomamos
en cuenta el inventario disponible y programamos producir suficientes cajas para que nos
duren hasta la siguiente corrida programada de producción del frasco de ese tamaño, la que
suele ocurrir a las cuatro semanas.
Brodie: ¿Cómo hicieron para predecir cuál será la demanda de cada artículo?
Jake: Utilizamos los datos del resumen de ventas mensuales [véase el anexo 5] para ver cuál
fue la demanda del mes anterior. Después, ajustamos esta cifra añadiéndole un factor de
seguridad basado en las ventas mensuales del año pasado, con el fin de compensar cualquier
diferencia entre las ventas de mayo y julio.
Brodie: Entonces, la cantidad planeada de producción de cada artículo para la semana próxima
representa la demanda que predijeron para julio, con un ajuste por concepto del inventario
actualmente disponible?
Jake: Sí, eso es básicamente lo que tratamos de hacer.
Esa noche, Brodie revisó lo que había aprendido sobre el proceso de producción y los costos en
cuestión, especialmente durante los ajustes de preparación. Se rascaba continuamente la cabeza
mientras trataba de descifrar qué era lo realmente importante. Algunas cosas no parecían estar del
todo bien. Por ejemplo, como FJ&J pagaba tanto el costo de colocar un pedido como los sueldos de
Jake y Josh, ¿deberían estos costos incluirse, a pesar de todo, en los costos de preparación?
El día después de la conversación de Brodie con Jake y Josh, Jana Fremont le pidió a Brodie que le
informara lo que había logrado en su primer encargo y que recomendara algunas medidas que 3J
debería tomar, con base en lo que encontró. Brodie se daba cuenta de que el sistema de programación
que Jake y Josh usaban no se parecía mucho al sistema original de CEP-ROP. Mientras se preparaba
para reunirse con Jana, Brodie decidió evaluar y comparar las ventajas y desventajas del sistema
original de planificación y del sistema desarrollado por Jake y Josh. Con base en su análisis, creía
estar en capacidad de determinar si 3J podría efectuar las mejoras que justificarían la adopción de un
sistema de manera permanente.
Anexo 1 Proceso de producción para fabricar mermeladas y jaleas en 3J
Tanque de
Cocción al retención Llenado
Cocción
vacío
Colocación Etiquetado y Empaque y

Pasteurizado
de tapas codificado entarimado
Anexo 2 Cálculo de cantidades CEP y ROP (véase en el anexo 4 un resumen de estos costos)
2𝑆𝐷 3
𝐶𝐸𝑃 = √ 𝑃𝑅𝑃 = ×𝐷
𝑖𝐶 52
Donde:
D = Demanda anual
La demanda de un artículo para el año que termina el 31 de diciembre de 2010, en cajas de producto.
S = Costos de preparación (set-up)
Costo de preparación por lote de producto elaborado. Este monto incluía el costo de tramitar el
pedido, el costo de preparar y cocinar el producto + el costo de cambiar de tamaño + el costo de
cambiar la etiqueta, donde:
- Costo de tramitar el pedido = costo laboral administrativo por tramitar el pedido de un lote
de producto, el cual era un monto constante de $5.251 por lote ($21.00/hora x .25 hora).
- Costo de preparación del producto, cocción y limpieza = costo de los dos individuos que
preparan, pesan y miden los ingredientes, cocinan el producto y limpian la cocina, el cual era
un monto constante de $30.25 por lote ($16.25/hora + $14.00/hora).
- Costo de cambiar de tamaño = costo de la mano de obra requerida para ajustar los rieles de
guía según el frasco de diferente tamaño y ajustar los cabezales de inyección de llenado, el
cual era un monto constante de $23.50 por lote ($23.50 la hora x dos trabajadores x 30
minutos). Con un promedio de cinco diferentes SKU producidas en una sola corrida, este
monto era igual a $23.50/5 = $4.70.
- Costo de limpiar la línea de producción = costo de limpiar el tanque de retención, los tubos y
la máquina llenadora, el cual era un monto constante de $23.50 por lote ($23.50 x dos
trabajadores x 30 minutos). Se suponía que el costo de cambiar la etiqueta era nulo porque se
hacía al mismo tiempo.
C = Costo unitario
Costo total (pleno) por caja de un artículo después de producirse y empacarse, incluido el costo de los
materiales + mano de obra de producción + asignación de costos indirectos variables + asignación de
costos indirectos fijos, donde:
- Costo de materiales = Costo de ingredientes usados en el producto, más el costo de los
frascos, tapas, etiquetas y empaque.
- Costo de mano de obra de producción = Costo de trabajadores a medio tiempo contratados
para las corridas de producción, estimado en el monto constante de $1.29 por caja para todas
las 141 SKU.
- Asignación de costos indirectos fijos = Indirectos fijos totales de la compañía para el año,
divididos entre la cantidad de cajas vendidas por año. Se estimaba un monto constante de
$2.55 por caja para todas las 141 SKU.
- Costos indirectos variables = Gasto directo total (que no sean los costos de materiales y de
mano de obra directa) resultantes de la producción de una caja de un artículo. Se estimaba un
monto constante de $1.45 por caja para todas las 141 SKU.
i = Costo de mantener el inventario (porcentaje)
Porcentaje del valor promedio del inventario, que representa el costo anual de llevar una SKU en
inventario.
i = Costo del capital + costos de almacenamiento + otros costos de mantenimiento del inventario = 6%
+ 0% + 3% = 9%
Costo del capital = 6% para todas las SKU.
1 Para los sueldos anuales, los cálculos de costos suponen que un empleado trabaja 2,000 horas al año.
Otros costos de mantenimiento del inventario, entre ellos, los costos estimado de los productos
caducados (la vida útil para este tipo de productos es de más de un año), la merma, los seguros y el
impuesto sobre el inventario al final del año = 3% para todas las SKU.
Anexo 3 Resumen de costos de productos y datos de precios: frascos de 12 oz (dólares por caja)
Jalea de
Mermelada Jalea de Mermelada Mermelada manzana/
Productos de fresa frambuesa de durazno de arándano menta
Al por mayor/Caja (12) 32.45 35.40 31.26 32.76 29.75
Materiales – Costo de alimentos 15.92 18.10 14.44 16.59 13.90
Materiales – Envases (frascos) 6.60 6.60 6.60 6.60 6.60
Materiales - Empaque (cartón) 0.53 0.53 0.53 0.53 0.53
Costo laboral 1.29 1.29 1.29 1.29 1.29
Indirectos variables 1.45 1.45 1.45 1.45 1.45
Costos variables totales 25.79 27.97 24.31 26.46 23.77
Contribución a indirectos y 6.66 7.43 6.95 6.30 5.98
utilidades
Costos indirectos fijos 2.55 2.55 2.55 2.55 2.55
Costos plenos 28.34 30.52 26.86 29.01 26.32
Utilidades 4.11 4.88 4.40 3.75 3.43
Anexo 4 Cálculo de CEP y ROP con el método existente (véase el anexo 2) y datos de ventas de
2010
% Costo de
Costo total de mantener Costo
preparación Demanda inventario unitario CEP ROP
Frasco de 12 oz ($)* anual (D)** (i)*** (C)**** (Cajas) (Cajas)
Mermelada de fresa 63.70 2,993 9% 28.34 387 173
Jalea de frambuesa 63.70 2,335 9% 30.52 329 135
Mermelada de durazno 63.70 1,492 9% 26.86 280 86
Mermelada de arándano 63.70 886 9% 29.01 208 51
Jalea de manzana/menta 63.70 625 9 26.32 183 36
* = 5.25 + 30.25 + 4.70 + 23.50 (tomados del anexo 3)
** Demanda anual de 2010
*** = Costo de endeudamiento del 6% + 3% de otros costos de mantener inventario
**** Costo pleno tomado del anexo 3
Anexo 5 Datos de ventas mensuales — Cajas de frascos de 12 onzas por mes
Tota
En Fe Ma Ab Ma Ju Ag Se Oc No l del
Marca Tipo e b r r y n Jul o p t v Dic año
3J Mermelada de
fresa
201 345 301 325 29 344 296 32 334 349 32 289 33 3,86
2 9 9 5 3 9
201 566 671 384 63 616 2,86
3 1 8
Marran Jalea de
Markets frambuesa
201 229 270 236 27 273 255 23 232 235 27 244 24 3,00
2 9 6 6 1 6
201 744 737 425 37 571 2,85
3 9 6
Kerry’s Mermelada de
Marts durazno
201 156 176 174 14 160 178 15 159 178 16 176 14 1,97
2 4 5 6 8 0
201 167 146 78 84 117 592
3
Dom’s Mermelada de
Food arándano
Stores
201 92 109 98 99 102 111 10 99 94 10 107 93 1,21
2 3 4 1
201 100 99 80 13 108 526
3 9
AAA Jalea de
Grocers manzana/ment
a
201 66 77 79 69 65 66 68 67 62 74 71 68 832
2
201 73 63 110 14 88 480
3 6

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915S15-PDF-SPA Three Jays Espanol

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Three Jays Corporation

Me gustaría que te familiarizaras con nuestro proceso de producción. Hemos crecido

2 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

Producción de mermeladas y jaleas en 3J

24 SKU— Tamaño de 12 oz (6 tipos x 4 etiquetas)

24 SKU— Tamaño de 8 oz (6 tipos x 4 etiquetas)

48 SKU— Tamaño de 4 oz (6 tipos x 8 etiquetas)

45 SKU— Tamaño de 2 oz (5 tipos x 9 etiquetas)

Entre los principales inventarios de materia prima de 3J se encontraban el material de empaque

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 3

Después de la cocción, el contenido de la marmita se transfería por gravedad mediante un tubo de

Cálculo de las cantidades CEP y ROP

Costos de preparación (set-up) (S)

4 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

Costo unitario (C)

Porcentaje del costo para mantener el inventario (i)

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 5

Brodie: ¿Cómo decidieron producir estos artículos la semana próxima, Jake?

Brodie: ¿Cómo se agregaron al programa la mermelada de durazno, la mermelada de

6 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

Jake: Sí, eso es básicamente lo que tratamos de hacer.

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 7

Anexo 1 Proceso de producción para fabricar mermeladas y jaleas en 3J

Colocación Etiquetado y Empaque y

8 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 9

10 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

** Demanda anual de 2010

*** = Costo de endeudamiento del 6% + 3% de otros costos de mantener inventario

**** Costo pleno tomado del anexo 3

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 11

Anexo 5 Datos de ventas mensuales — Cajas de frascos de 12 onzas por mes

12 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

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