UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PANAMA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

MATERIA
GESTION DE INVENTARIO

PROYECTO FINAL
CASO THREE JAYS CORPORATION

INTEGRANTES
ANNGEANETH GONZALEZ 9-753-2387
NICOLE JONES 8- 922-270
SACHIRI WALLACE 3-732-2056
SARA SANTANA 8-937-1059

AÑO
2022
Tabla de contenido
INTRODUCCION.......................................................................................................3
ANTECEDENTES.....................................................................................................4
OBJETIVOS..............................................................................................................6
ANALISIS DE DATOS..............................................................................................7
RESUMEN DE CASO............................................................................................7
ERRORES DE THREE JAYS................................................................................7
FORMULACION DEL PROBLEMA..........................................................................9
Generación de pedidos y compras:...................................................................9
Estandarización de insumos:.............................................................................9
Agilización de trámites:.......................................................................................9
Rápida adquisición de insumos:........................................................................9
Reducción de costos en la línea de producción:...........................................10
Pasar por alto gastos.........................................................................................10
Eliminación de gastos de bodega....................................................................10
Falta de planeación en la producción..............................................................11
MODELO ESTRATEGICO ESTRATEGICO EOQ.................................................11
DEFINICION Y CONCEPTO................................................................................11
Supuestos.......................................................................................................12
EOQ Costos Básicos.........................................................................................13
VENTAJA Y DESVENTAJAS.............................................................................13
MODELO DE IMPLEMENTACION.....................................................................14
Variables del modelo EOQ básico................................................................14
Formulas..........................................................................................................15
Progresión lineal para pronosticar la Demanda.............................................16
Metodología.....................................................................................................17
CAMBIO Y RECOMENDACIONES A THREE JAYS............................................19
Modelo estratégico de inventario.....................................................................19
CONCLUSIONES....................................................................................................22
FUENTES DE CONSULTAS..................................................................................23
ANEXOS..................................................................................................................24
 INTRODUCCION
Mediante este proyecto estaremos analizando y evaluando la situación y manejo
del inventario de la empresa Three Jays corporation la cual se encarga de producir
y distribuir mermelada y jaleas orgánicas, esta empresa está constituida por seis
tipos de mermeladas y jaleas envasados en frascos de cuatro tamaño diferentes 2,
4, 8 y 12 onzas bajo su propia marca, 3J vende sus productos a varias cadenas
pequeñas y supermercados independientes bajo su propia marca privada y en
total 3J tenía 141 SKU.
La empresa buscaba reducir sus niveles de inventario y aumentar la eficiencia ya
que consideraban que tenían altos niveles de inventario y por lo tanto incurrían en
altos costos de mantenimiento. En ese momento la empresa tenía claro que la
demanda de alimentos orgánicos iba creciendo en gran magnitud y querían llamar
la atención de posibles cliente y la mejor manera era realizando una campaña de
marketing por lo cual necesitaría un alto nivel de inversión y la manera de
obtenerlo era reduciendo los niveles de inventario. Por lo que necesitaban llevar a
cabo un análisis a fondo del sistema actual y proponer alternativas adecuadas
para alcanzar un nivel de inventario y de servicio deseable.
La empresa contaba con un sistema de configuración EOQ-ROP que revisa los
niveles de los inventarios semanales de cada SKU. En el cual EOQ busca
determinar cuan grande debería ser el lote de fabricación de un producto o el de
una unidad de mantenimiento de inventario y que estaba definido por el tipo de
mermelada, el tamaño del frasco y la etiqueta, por otro lado, con el ROP se busca
saber en qué momento del inventario es conveniente para volver a realizar un
pedido. Este informe se envía con la lista de SKUs cuyo nivel de inventario ha
caído por debajo del punto de pedido (ROP) y la cantidad que necesita ser
producido para cada uno.
De nuestra parte estaremos realizando un análisis basado en lo que la empresa 3J
está haciendo actualmente, viendo que está bien y qué es necesario cambiar,
basándonos en la elaboración de nuevos cálculos, realizar comparaciones con los
cálculos ya existentes y evaluar si realmente están utilizando el modelo apropiado
para el tipo de inventario que manejan.

ANTECEDENTES
Three Jays Corporation fue fundada por Jana Fremont. Era una filial de propiedad
total de Fremont Jams and Jellies (FJ&J). En tanto que FJ&J era primordialmente
un fabricante por contrato (también llamado “coenvasador” en la industria
alimentaria) que fabricaba mermeladas y jaleas de frutas bajo marcas privadas
para cadenas grandes de supermercados de los Estados Unidos, 3J se
concentraba en producir mermeladas y jaleas orgánicas bajo su propia marca y
para tiendas de especialidades y pequeñas cadenas de productos de alimentación
que vendían principalmente alimentos orgánicos.
Domiciliada en la zona rural de Michigan, FJ&J fue fundada por el abuelo de Jana,
Alex Fremont, en 1954. Al haber crecido en Michigan, Alex vio el potencial de
iniciar una empresa que procesara las frutas cultivadas localmente, tales como
arándanos, fresas, duraznos y cerezas, con el fin de elaborar mermeladas y jaleas
de alta calidad. En sus inicios, producía mermeladas y jaleas únicamente bajo la
propia marca de la compañía, Fremont Preserves. Sin embargo, en 1971, una
gran cadena de supermercados del Medio Oeste lo contactó para solicitarle que
produjera mermeladas y jaleas bajo la marca de la cadena. Dado que FJ&J tenía
capacidad excedente en ese momento, firmó un contrato con la cadena de
supermercados. Con el tiempo, FJ&J llegó a darse a conocer por sus productos de
alta calidad. Posteriormente, fue abordado por otras cadenas de supermercados
para que les produjera mermeladas y jaleas bajo sus propias marcas privadas.
Andrew Fremont, hijo de Alex, ingresó a la compañía en 1980, en donde se
concentró en gestión de operaciones. Al aplicar lo que había aprendido, Andrew
se focalizó en aumentar la eficiencia global de los procesos de manufactura de
FJ&J. Para 2000, FJ&J estaba elaborando solamente productos bajo marcas
privadas.
Jana Fremont, hija de Alex, ingresó a FJ&J en 2005, Jana vio que había un
creciente mercado para productos de alimentos orgánicos y convenció a su padre
de que le permitiera iniciar una nueva empresa que fabricara únicamente
mermeladas y jaleas orgánicas. En vista de que había cierto espacio no utilizado
en la planta en un extremo del área de producción y equipo excedente disponible,
Jana se estableció como operación totalmente independiente con sus propias
áreas de almacenamiento de materias primas y bienes terminados, así como su
propio equipo de producción.
Entre el primero y el segundo año de su programa de MBA, Brodie Arens aceptó
una pasantía en Three Jays Corporation (3J), una compañía que producía y
distribuía mermeladas y jaleas orgánicas. En su primer día de trabajo, Brodie se
reunió con Jana Fremont, la presidente de 3J, quien había obtenido su MBA en la
misma escuela a la que Brodie estaba asistiendo. En esta reunión, Jana discutió
un tema crucial que le preocupaba.
“Brodie, me alegra muchísimo que estés aquí. Creo que nos puedes ayudar con
un problema importante. Me parece que nuestro inventario de bienes
terminados es mucho más grande de lo que debe ser. Probablemente, yo
podría investigarlo y resolverlo; pero en este momento estoy demasiado ocupada
con otros asuntos que exigen mi atención.
 OBJETIVOS

 Evaluar la situación actual de la empresa 3 Jays coproration relacionado al

manejo de su inventario.
 Elaborar nuevos cálculos que nos permita compararlos con los ya
existentes permitiéndonos analizar a profundidad si el proceso manejado
por la empresa hasta el momento es el adecuado o no.
 Analizar el método apropiado para reducir los niveles actuales de inventario
que representa para la empresa altos costo.
 Recomendar el modelo de inventario que vaya a acorde al tipo de demanda
que maneja la empresa Three Jays.
 ANALISIS DE DATOS

RESUMEN DE CASO

La empresa Tres Jays Corporation, una subsidiaria de Fremont mermeladas y jaleas

(FJ & J) se inició por Jana Fremont en 2005. Un aumento significativo en la producción
debido a la creciente demanda de alimentos orgánicos se observó durante los años
desde su creación. Sin embargo, para mantener esta tendencia cada vez mayor,
la empresa tiene que ejecutar algunas campañas de marketing atractivas. La
empresa considera que la reducción del nivel de inventario les ahorraría una parte
importante de los ingresos que puede ser invertido en estas campañas.
La empresa necesita hacer cambios inmediatos en el modelo existente de manejo
de inventario era inminente. Analizamos los diversos parámetros y enfoques que
se considera en la política de inventario actual e identifica los posibles
inconvenientes.

ERRORES DE THREE JAYS

En el caso three jays, encontramos ciertos errores que la empresa estaba

cometiendo, ya que aplicaron un método de inventario incorrecto por ende
perjudicaba a la empresa, existen muchos modelos de inventarios, pero se deben
aplicar adecuadamente.

Estos errores resultan de incluir incorrectamente una asignación de gastos fijos

anuales como componentes del costo total de instalación. Los costos de
instalación deben incluir solo los costos de bolsillo reales (al igual que todos los
costos utilizados en el cálculo de la EOQ) que están directamente relacionados
con la configuración de la línea de producción para fabricar un artículo específico
El modelo EOQ que three jays utiliza lo están aplicando mal ¿Por qué? En el caso
mencionan a dos empresas diferentes, donde Jake Evans y Francis trabajaban a
tiempo completo para FJ&J. El salario de ellos no los cubre la empresa three jay,
solo dos trabajaban a tiempo completo y eran pagadas por 3j (las cocineras). El
costo de preparación tiene varias partes que no son necesarias. ¿Cuáles? En
costos de costos de preparación:
 Costo de limpiar la línea de producción, costos de limpiar el tanque de
retención, los tubos y la maquina llenadora, el cual era un monto constante
de 23.50 por lote por 2 trabajadores por 30 minutos. Se suponía que el
costo de cambiar la etiqueta era nulo porque se hacía al mismo tiempo.
 Costo de cambiar de tamaño, costo de mano de obra requerida para ajustar
los rieles de guía según el frasco de diferentes tamaños y ajustar los
cabezales de inyección de llenado, el cual era un monto constante de 23.50
por lote por dos trabajadores por 30 minutos, con promedio de cinco
diferentes SKU producidas en una sola corrida, es igual a 23.50/5= 4.70
 Costo de tramitar el pedido=costo laboral administrativo por tramitar el
pedido de un lote de producto, el cual era un monto constante de 5.251 por
lote, 21.00/horax25 horas.

Una vez más, debemos incluir solo los costos que representen los gastos de
bolsillo asociados con las mermeladas y jaleas que se producen. Por lo tanto, los
componentes del costo unitario (C) deben incluir solo aquellos costos en los que
se incurre directamente cada vez que se realiza una ejecución.
FORMULACION DEL PROBLEMA
La corporación 3J contaba con diversas ventajas que los ayudaban a tener
diversos costos de operación o almacenaje al mínimo o en algunos casos incluso
nulos, sin embargo su problema es que al momento de implementar el modelo de
gestión y planificación de inventario, compras y producción no lo realizaban o
formulaban de la forma correcta, como se menciona a continuación.
De igual forma también realizaban pagos e inversiones que no incluían en sus
costos o al momento de implementar el modelo utilizado (EOQ), principalmente
debido a la naturaleza de los mismos siendo más informal y poco frecuente.

Generación de pedidos y compras:

3J contaba con la ventaja que los pedidos los generaba un comprador del
departamento de compras de su empresa hermana FJ&J, dicho pedido se
realizaba en un lapso de tiempo de 15 minutos, realizados por un comprador
colaborador a tiempo completo y pagado por la empresa hermana, por lo tanto,
obtienen dicho servicio de forma gratuita.

Estandarización de insumos:
Todos sus frascos y cartones eran idénticos no solo entre todos los sabores y
tamaños de jaleas y mermeladas vendidos por 3J sino también con su empresa
hermana fj&j.

Agilización de trámites:
Al momento de la utilización o retiro de bodega de cartones, envases u otros
insumos las facturas no solo se generaban automáticamente por el sistema,
también se enviava electrónicamente a 3J y se pagaba inmediatamente.

Rápida adquisición de insumos:

Todas las frutas utilizadas para la elaboración de sus jaleas y mermeladas eran
adquiridas a un distribuidor de productos orgánicos ubicado cercano al área de
producción por lo tanto los productos se entregaban en menos de una semana.
Reducción de costos en la línea de producción:
Las líneas de producción eran dirigidas por dos colaboradores de la empresa
hermana FJ&J, Los trabajadores de planta Jake Evans y Josh Francis ganaban
47,000.00 de forma anual cada uno, sumando un total de 94,000.00 dólares
anualmente, dicho monto era un valor que se ahorraba la empresa 3J.
Jake y Josh estaban encargados de lo ajustes preparatorios de la línea de
producción, posterior a la producción los mismos realizaban la limpieza de los
tubos de transferencia, el taque de retención y la máquina de llenado lo cual les
tomaba otros 30 minutos de trabajo.
Adicional a esto los mismos colaboradores necesitaban realizar el cambio de
frasco, la reconfiguración de todos los rieles en la banda transportadora, ajuste de
la maquina llenadora, y el cambio de etiquetas; todo esto cada vez que se
realizaba un nuevo lote de producción todo este trabajo era realizado en un
aproximado de 5 y 15 minutos.

Pasar por alto gastos

La empresa 3J de igual manera también pasaba por alto algunos gastos que no
eran fijos como, por ejemplo, 3 colaboradores a medio tiempo, representando un
gasto de 12.50 dólares la hora cada uno, figurando un monto de 37.50 cada hora
de trabajo.

Eliminación de gastos de bodega

Al momento en que se finalizaba un pedido eran trasladados a una bodega
cercana que era propiedad de la empresa hermana de 3J; FJ&J, dicha compañía
no le cobraba ningún costo de almacenaje por dicho servicio; esa acción eliminaba
los costos tanto de almacenaje como los relacionados con el almacenaje como por
ejemplo: (pagos de préstamo o hipoteca de la instalación, alquiler de la bodega,
servicios básicos como electricidad y agua y el mantenimiento de la bodega.
Falta de planeación en la producción
Al momento de decidir que se va a producir durante la semana solo buscan que
productos han caído por debajo de los niveles de inventarios de seguridad durante
3 semanas seguidas, esto significa que cuando hay desabastecimiento de más de
un producto existe la posibilidad de que ocurra alguna rotura de stock y quedan sin
existencias lo que incurra en alguna perdida de ventas.
Se toma por ejemplo desabastecimiento en frascos de 12 y 8 oz, al producir solo
un tamaño por corrida o semana queda al descubierto que el otro tamaño que no
se producirá en esa semana (8 oz) tiene mayor probabilidad de
desabastecimiento, la empresa literalmente espera que con suerte el corto plazo
de entrega de insumos les impida el desabastecimiento, sin embargo no está bien
jugar a la suerte ya que si hay algún inconveniente con el proveedor de insumos
se puede atrasar la producción toda una semana completa no solo unos días lo
cual aumenta su periodo de desabastecimiento con perdida en las ventas.

MODELO ESTRATEGICO ESTRATEGICO EOQ

DEFINICION Y CONCEPTO

Este modelo se popularizó en 1934 con la publicación de un artículo de la mano

de R.H. Wilson, quien da nombre al modelo, pero fue desarrollado en un origen
por el ingeniero Ford Whitman Harris cuando trabajaba en la empresa
Westinghouse Corporation.
El Modelo de Wilson, también conocido como Sistema EOQ o CEP, es un método
de gestión de stock muy utilizado para reducir los costes de inventarios en un
almacén o bodega. Aunque este sistema se utiliza comúnmente para la
sistematizar la compra de materia prima, es aplicable a la optimización de compra
de cualquier producto necesario por la empresa siempre que se pueda determinar
los costes de compra en términos de pedido y de almacenamiento. El modelo
EOQ sirvió para el desarrollo de otros modelos con otros supuestos, lo que se
suele llamar extensiones del modelo EOQ. Hay una gran cantidad de ellos, pero
los más comunes y que suponen la base de aprendizaje de este tema, son los que
trataremos en este post. Estamos hablando de:

 Modelo EOQ básico

 EOQ con descuentos por cantidad
 Cantidad económica a producir (POQ o EPQ)

Supuestos
El modelo tiene en cuenta una demanda constante y conocida a priori, y en base a
esto trata de saber que mediante el coste de mantenimiento de un inventario y el
costo de ordenar el pedido se puedan obtener las cantidades óptimas a pedir, todo
ello minimizando el coste de inventario al máximo. (EAE Business School, 2021)

Para poner en marcha este modelo es necesario que la empresa tenga claro en
qué supuestos se basa éste para que todo llegue a buen puerto:

 La demanda es conocida. Este es el primer punto sobre el cual se elabora

el modelo. La empresa tiene que centrar sus esfuerzos en saber qué
demanda tendrá de sus productos. Hay que pensar que ésta debe ser una
predicción realista para que el aporte que realice el modelo sea lo más
preciso posible.

 La demanda es constante e independiente. Otro de los puntos que se

debe tener claro es que la demanda va a ser siempre constante e
independiente de otro tipo de acciones.

 No existen descuentos por volumen en los pedidos por lo que no se

pueden plasmar compras más eficientes en diferentes momentos del
tiempo.

 El tiempo de reposición de inventario es 0. Se presupone que, en nada

se agoten las existencias del inventario, éstas se repondrán
inmediatamente.
  La frecuencia del tiempo de reposición del inventario es constante y
no varía en el tiempo, es decir, siempre se repone cada X tiempo.

EOQ Costos Básicos

Dentro de los costos que se deben tener en cuenta para la implementación de
este modelo están:

 Costos de pedido: Son los que incluyen los costos fijos de oficina para
colocar y recibir un pedido, o sea, el costo de preparación de una orden de
compra, procesamiento y la verificación contra entrega. Estos se expresan
en términos de gastos o costos por pedido.
 Costos de mantenimiento del inventario: Son los costos variables
unitarios de mantener un artículo en el inventario por un periodo
determinado. Entre los más comunes se encuentran los costos de
almacenamiento, los costos de seguro, los costos de deterioro y
obsolescencia y el costo de oportunidad. Estos son expresados en términos
de costos por unidad por periodo.

 Costos totales: Es que se determina en la suma del pedido y de los costos

de mantenimiento del inventario. Su objetivo es determinar el monto de
pedido que los minimice.

VENTAJA Y DESVENTAJAS

El modelo EOQ es empleado a nivel mundial, un hecho que es propiciado por la

cantidad de beneficios que se esconden tras él, uno de los principales beneficios
de este modelo es su sencillez y simplicidad de realización en comparación con
otro tipo de modelos similares, además de que ayuda con la optimización de los
costos de almacenamiento y compras que se realicen. De igual manera ayuda a
evitar situaciones de sobrestock o roturas de este, siempre y cuando se cumpla
con los supuestos indicados se podrá obtener resultados ampliamente
demostrados.
Por otro lado, cuenta con inconvenientes que residen en los mismos supuestos
planteados anteriormente:

 El principal, y más preocupante de este modelo, es que se puede alejar

mucho de la realidad por los supuestos que emplea para su cálculo. Por
ejemplo, suponer que existe una demanda constante o que el inventario se
agota de manera constante dista de lo que sucede en la realidad en el
mercado actual ya que en éste hay productos con demandas estacionales,
demandas puntuales, demandas irregulares y todo ello puede afectar de
una manera u otra a la demanda del producto de la empresa.

 Pensar que el inventario se restaura con inmediatez es algo que tampoco

es de lo más cierto. A la hora de gestionar un inventario lo ideal es no
toparse con rupturas de stock, pero, por desgracia, en muchos casos se
suele tardar en reponer todo el inventario, existiendo así rupturas de
manera habitual.

 Los descuentos por gran volumen no entran a formar parte de este modelo,
pero, sin embargo, sí que son muy habituales en los métodos de
comercialización y negociación actuales por lo que, no contar con ellos
puede suponer un error.

MODELO DE IMPLEMENTACION

Variables del modelo EOQ básico

TC = Costo total anual
D = Demanda anual
C = Costo unitario de compra
Q = Cantidad a ordenar
S = Costo de colocar una orden de compra
h = Costo anual unitario de inventariar o de almacenar
L = Tiempo de entrega (lead time)
R = Cantidad de punto de reorden
Formulas

Esta es la gráfica representativa del modelo, la gráfica dientes de sierra. Fija entonces en que justo cuando el
nivel de inventario llega a 0, inmediatamente se reabastece llegando a Q unidades. (Echeverría, 2022)

Formulas modelo estratégico EOQ

a. Costo total anual

b. Punto de Reorden (dado en días):

c. Cantidad optima a ordenar

 d. Punto de reorden (en cantidades):

Formulas complementarias útiles del modelo EOQ

a. Tiempo entre pedidos:

b. Número de veces por año para colocar un pedido:

c. Punto de reorden (con un nivel de stock de seguridad incluido):

Progresión lineal para pronosticar la Demanda

Mediante la aplicación del Modelo de Regresión Lineal Simple basándonos en 3
etapas: La primera se identificaron variables a utilizar tomadas de datos históricos
de la tabla obtenida en el caso; En una segunda etapa, se determinó el pronóstico
mensual de ventas de los 5 productos individualmente y la tendencia del
comportamiento del 2012 y los primeros 5 meses del año siguiente; para la última
fase partiendo de la línea de tendencias, se elaboró el pronóstico de ventas para
los 7 meses restantes del año 2013.

Metodología
primera etapa esta enfocada en las ventas de las mermeladas de fresa, durazno y
arándanos y las jaleas de frambuesa y manzana/menta, obtenidas por mes
durante el año 2012 y los 5 primeros meses del año 2013, con la finalidad de
proyectar con anticipación la demanda de los meses faltantes el ultimo año.

Ilustración 1 datos de las ventas producidas en el año 2012 y 5 meses del año 2013. (el resto de los cálculos
se verán en el área de Anexos.)

En una segunda etapa, una vez realizado el análisis por regresión lineal de los
datos históricos mensuales del año 2012 y 2013 encontramos la línea de
tendencia de las ventas haciendo referencia al pronóstico del año 2013.
Denominamos coeficiente de determinación R2 como el coeficiente que nos indica
el porcentaje del ajuste que se ha conseguido con el modelo lineal, es decir el
porcentaje de la variación de Y (ventas) que se explica a través del modelo lineal
que se ha estimado, es decir a través del comportamiento de X (tiempo). A mayor
porcentaje mejor es nuestro modelo para predecir el comportamiento de la
variable Y.

Ilustración 2 Línea de tendencias sobre las ventas pronosticadas.

El último paso consiste en analizar si la regresión en efecto es válida y la podemos

utilizar para predecir. Para ello debemos contrastar si la correlación entre ambas
variables es distinta de cero o si el modelo de regresión es válido en el sentido de
contrastar si el análisis de nuestra variable endógena (Y). Es válido a través de la
influencia de la variable explicativa (X).
 Ilustración 3 se puede observar los valores pronosticados para el primer producto que es la mermelada de fresa.

CAMBIO Y RECOMENDACIONES A THREE JAYS

Modelo estratégico de inventario

Nosotros plateamos que el modelo EOQ en efecto es el más apropiado para el

tipo de empresa que es Three Jays y el tipo de inventario que maneja, sin
embargo a pesar de que la empresa ya utilizaba este modelo, no era llevado a
acabo de la manera correcta ya que se estaba incluyendo costos que no eran
asumidos por la empresa Three Jays sino por la empresa FJ&J como lo eran el
pago de los trabajadores que se encargaban de los ajustes de las líneas de
producción orgánica entre las corridas de producción.
otro costos incluidos los cuales no debían agregarse fueron los gastos generados
al cambiar de tamaño del frasco, sin embargo se estaba utilizando un solo tamaño
de frasco que era el 12 oz, también los costos de colocar una orden no eran
asumidos por la empresa Three Jays ya que el pedido lo generaba un comprador
del departamentos de compras de FJ &J, por lo cual se estaban incluyendo costos
adicionales y esto daba como resultado que la cantidad económica de pedido no
fuese la correcta y a su vez el costo total tampoco era el correcto.
Al final solo incluimos en los costos de preparación el salario a tiempo completo de
las empleadas de Three Jays Ema Sawyer la gerente de cocina y Julia Logan su
asistente, adicional también se incluyó el pago de los trabajadores que bridaban
apoyo a la operación los cuales recibían de Three Jays un salario de 12.50 la
hora, los cuales permanecen media hora ociosos durante el cambio entre
productos.
Se mantuvo el porcentaje del 9% en cuanto al costo de mantener el inventario ya
que en efecto este porcentaje abordaba tanto el costo de capital que era del 6%
más el 3% del costo del mantenimiento del inventario y debido a que la empresa
Three Jays no se encargaban de almacenar sus productos y la materia prima,
para ellos esto no representaba costo alguno.

Cabe señalar que la utilización de este modelo de inventario es el óptimo ya que

ellos según su histórico presenta una demanda constante en el tiempo, el cual no
tiene cambios drásticos que puedan afectar en gran manera sus pronósticos y a
pesar de ser una empresa de fabricación ellos desconocen su capacidad de
producción por lo cual para este caso no aplicaba el modelo EPQ.
En cuanto a la maquinaria de producción podemos decir que La línea de
producción de mermelada y jalea parece tener una capacidad más que suficiente,
pero el equipo utilizado en el proceso es bastante inflexible. El hecho de que se
necesiten dos personas por hora para ajustar el equipo cada vez que hay un
cambio en el tamaño del frasco hace que sea prácticamente imposible que la línea
responda rápidamente a los requisitos de producción individuales para SKU
específicos.
Cabe destacar que Jake y Josh hicieron una mezcla de modelos ya que
desarrollaron un sistema improvisado que establece un intervalo de tiempo fijo de
cuatro semanas entre la producción de un tamaño de frasco especifico y está
técnica es utilizada en el modelo de cantidad de pedido periódico EPQ, sin
embargo también utilizan el punto de reorden del modelo EOQ, por lo cual se
están contradiciendo ya que en una se requiere producir SKU en una fecha futura
fija y la otra requiere producir un SKU cada vez que el nivel de existencias de un
artículo cae por debajo de su nivel de activación de punto de reorden.
El contar con un sistema hibrido genera conflicto entre los diversos requisitos y a
su genera representa altos costos para la operación.
Es muy importarte contar con una excelente previsión de la demanda, basado en
su histórico, el cual nos permita siempre contar con la cantidad Q necesaria para
poder satisfacer la demanda sin quedar en desabastecimiento, por lo cual
sugerimos realizar una regresión lineal basándonos en la demanda da de los años
y meses anteriores.

CONCLUSIONES

Se podría decir que el método EOQ es muy versátil para distintas empresas
siempre y cuando sepan como implementarlo y si va acorde con las necesidades
que tengas en un momento dado aparte de tener conocimiento de los
requerimientos que el modelo necesita para funcionar.
En este caso en particular el modelo era correcto solo que se incluyeron costos
que no eran necesarios y nosotras como consultoras y con los conocimientos
adquiridos en clases supimos descartar los costes que causaban interferencias en
los pronósticos que hacían que el modelo no trabajara de manera eficiente
causando gastos no necesarios a la corporación Three Jays.
Al final pudimos resolver las dudas que tenias sobre el caso y cual era la manera
más eficiente para llevar a cabo el mismo y resolver las inquietudes de la
empresa, utilizado métodos anteriormente aprendidos para pronosticar futuras
demandas.
 FUENTES DE CONSULTAS

A, P. A. (2015). Three Jays Corporation. HARVARD BUSINESS SCHOOL, 12.

Ar Racking. (24 de Mayo de 2021). Obtenido de

https://www.ar-racking.com/co/actualidad/blog/calidad-y-seguridad-4/sistema-cantidad-
economica-de-pedido-eoq-o-de-wilson-en-almacen-gestion-de-stocks#:~:text=El
%20Modelo%20de%20Wilson%2C%20tambi%C3%A9n,en%20un%20almac%C3%A9n%20o
%20bodega.

EAE Business School. (21 de abril de 2021). Obtenido de https://retos-operaciones-

logistica.eae.es/modelo-eoq-el-control-mas-sencillo-para-los-inventarios/

Echeverría, I. M. (2022). Planificacion deInventario.

ANEXOS