Manual Tutor Mercadeo y Ventas Formulación 2010-1

“Si ha de ser...
depende de usted”
“Una excelente decisión”
1
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
©2010
Cámara de Comercio de Bogotá
Programa Tutor - Mercadeo y ventas
Textos recopilados de la 1 a versión y adaptados

Por: Francisco de Paula Sánchez Polanco
Consultor especializado en mercadeo y ventas
Diseño e Impresión:
Imprenet
Enero de 2010
2
Señor Empresario
Reciba un cordial saludo de la Cámara de Comercio de Bogotá. Con el

propósito de apoyar el desarrollo empresarial nuestra institución viene
desarrollando esfuerzos por consolidar una oferta integral de servicios que
apoye a los empresarios en la inserción en el mercado global, en pos de
generar empresas altamente productivas, rentables y sostenibles.
Una de las maneras de hacerlo, es a través del diseño y desarrollo de

metodologías y herramientas que orienten al empresario en su proceso de
mejoramiento, haciéndolo consciente de sus debilidades y potencialidades.
"Una empresa existe, cuando se produce la primera venta". Una compañía sin
una definición clara de sus objetivos de mercadeo y ventas va a la deriva, a
lo que encuentre por el camino. Una gran cantidad de empresas no
desarrollan estrategias de mercadeo y ventas en el país, lo cual les hace en
el mejor de los casos desperdiciar los recursos disponibles, que suelen ser
escasos, en iniciativas que no aportan a la competitividad de la organización.
Por esta razón, nuestra institución le hace entrega de la siguiente metodología

para que pueda organizar mejor la gestión comercial y de ventas de la empresa,
que le permitirá generar un plan de mercadeo y ventas organizado bajo los
postulados de "aprender haciendo" y "hágalo usted mismo", donde el protagonista
y el mayor conocedor de su propia empresa y su estado, es usted.
Recuerde que la Cámara de Comercio de Bogotá está en capacidad de

brindarle apoyo en el desarrollo de las actividades correspondientes al
desarrollo integral de su empresa o negocio por medio de sus servicios de
formación y apoyo empresarial.
MARIA FERNANDA CAMPO SAAVEDRA

Presidenta Ejecutiva
3
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
4
Contenido
Introducción: el mercadeo y su importancia para las

organizaciones.
Objetivo general: formular el plan de mercadeo de la empresa.
Beneficios: ventajas y logros del programa.
Alcances: los compromisos que permiten lograr el objetivo.
Estructura: organización y desarrollo del documento.
Instructivo: Aspectos prácticos que ayudan al empresario y su equipo
en el desarrollo del proceso.
Autodiagnóstico: El punto de partida. Análisis del estado actual de
la gestión, problemas, expectativas y objetivos que pretenden
lograrse en el proceso.
Módulo 1. La cultura organizacional como fundamento para los
resultados de mercadeo y ventas.
Módulo 2. Fundamentos y conceptos del mercadeo y ventas
Módulo 3. Conociendo lo externo del mercado y lo interno de la
organización.
Módulo 4. Administración del área de ventas y de la información
comercial
Módulo 5. Llevando los hallazgos hacia la formulación de los objetivos
estratégicos de mercadeo y ventas.
Módulo 6. Definición y diseño del plan de mercadeo
Bibliografía.
Anexos
CD
CD.. Ayudas: análisis de casos, formatos y modelos
5
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
6
Introducción
Desde muchos puntos de vista, el mercadeo es vital para la competitividad

de las organizaciones; algunos títulos de revistas especializadas en negocios
proclaman que el mercadeo lo es todo. Al parecer ésta es una opinión que
comparten muchos empresarios.
Sobre mercadeo, parecería que nunca se terminará de escribir, cada día

aparecen artículos, señalando el aprendizaje y logros obtenidos por alguna
compañía mediante una orientación hacia el mercado, o el éxito financiero
de compañías que pudieron convertir al cliente en el punto focal de sus
operaciones, o sobre los problemas financieros de las que no lograron las
transacciones deseadas. El mercadeo ha llegado a significar tanto para las
empresas que se nos dice que ya no puede dejarse únicamente en las manos
del personal del mercadeo, es una labor tan seria y vital para las compañías
que no es un juego, que pueda dejarse en manos inexpertas; el mercadeo
es de todos en la organización. Por lo tanto la labor del departamento de
mercadeo es integrar al cliente dentro del diseño del producto o servicio y
estructurar un proceso sistemático de interacción para dar solidez a la relación.
Esta importancia del mercadeo, concuerda con la necesidad que se detecta

en nuestros empresarios, consistente en integrar la gestión de mercadeo y
ventas a la gestión de la empresa, y es así como la Cámara de Comercio
de Bogotá, a través del, Programa TTutor utor Mercadeo y V entas
entas, se ha
Ventas
trazado la meta de aportar al fortalecimiento de la competitividad de los
empresarios proporcionándoles en este programa un proceso que les permita
potencializar la dimensión del mercadeo en sus compañías.
Nos basamos en la andragogía —aprendizaje de adultos— y en el método

constructivista y experiencial del aprendizaje, para lograr a través del
Programa, la mayor aprehensión de los conceptos y su aplicabilidad en la
realidad particular de cada empresa.
Consideramos que la metodología aportada en este proceso, se constituye

en un camino para la construcción del pensamiento estratégico en torno al
mercadeo y las ventas, lo que lleva indudablemente a mejorar la capacidad
de abordar los desafíos que imponen los mercados en que se actúa. Cuando
las bases del conocimiento se amplían los empresarios no pueden dejar
de beneficiarse.
7
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
Hemos integrado a este documento dos fuentes principales: en primer lugar

el material que hizo parte de nuestra primera versión del programa y en
segundo lugar el conocimiento particular y pertinente del grupo de consultores
de mercadeo y ventas y del equipo de funcionarios de la entidad que han
administrado el producto durante su desarrollo en más de 500 empresas de
Bogotá y su Región, pero, esencialmente este programa, es la lectura de la
realidad del mercado nacional e internacional.
Como es natural abarcar todos los aspectos del mercadeo y las ventas en este
documento es algo imposible. Se ha intentado abordar los aspectos del
mercadeo y ventas esenciales para iniciar un camino de pensamiento y acciones
estratégicas que lleven a mejores resultados para los empresarios; sin embargo,
hay temas que requieren mayor profundidad y que dependiendo del estado
de maduración de la gestión empresarial y sus retos, sería necesario recurrir a
las referencias bibliográficas para profundizar en los conceptos. Tutor es un
documento sencillo, concreto y práctico diseñado para dar respuesta a la
realidad de las Mipymes y aprovechar los recursos internos de la empresa y
las oportunidades del mercado en procura de mayor rentabilidad del negocio.
Los documentos de apoyo empresarial diseñados por la CCB se fundamentan

en el concepto de “conocimiento aplicado” en línea con este principio el
Programa TTutor
utor Mercadeo y V entas
entas, tiene como idea central ejercer
Ventas
impacto en la cultura y práctica empresarial en procura de lograr los objetivos
definidos por la dirección de la empresa. Así, aunque las lecturas de las
partes y de las secciones, se asemejan a las de los textos populares de
mercadeo y ventas, el impacto sobre el empresario y su equipo de trabajo
es mucho más significativo porque la metodología permite generar
transformaciones positivas en las organizaciones; por consiguiente, este
programa será de provecho para cuatro tipos de empresas:
1. Para las compañías que saben que aunque van bien en sus ventas y
rentabilidad, no aprovechan las inmensas oportunidades que ofrecen
los mercados en donde actúan.
2. Para aquellas que están viendo como decrecen sus ventas y rentabilidad,
no entienden claramente qué está pasando en el mercado, desconocen
en el interior de su compañía aquello que genera un bajo desempeño,
y aunque lo sepan no actúan.
8
Introducción
3. Para las empresas que creen que no necesitan nada, que lo han hecho
todo, para las que es una oportunidad de ver desde otros puntos de
vista su gestión, y a la luz de nuevas ópticas, subir su nivel de desempeño
y resultados.
4. Para los emprendedores que inician su propia empresa y necesitan
conocer los mercados potenciales y la respuesta que la empresa y sus
productos pueden dar al entorno.
A todas ellas les será de gran apoyo este proceso pues integra el equipo de
trabajo en función del mercadeo y la ventas estratégicas, lo que sin lugar a
dudas les llevará a un nivel nuevo en su enfoque y por consiguiente a elevar
los resultados.
A. Objetivo general
El objetivo del programa es que las empresas que desarrollan el proceso

contando con el acompañamiento de un tutor (consultor) experto en mercadeo
y ventas y el apoyo de un equipo interno, formulen el plan de mercadeo y
ventas que orientará la gestión comercial de la empresa durante un año.
Adicionalmente el programa permite que durante los dos meses que dura el
acompañamiento del experto, se tomen las decisiones e implementen las
acciones que faciliten mejorar la gestión comercial de la organización.
B. Beneficios
Los principales beneficios que pueden conseguir las empresas en el desarrollo

del programa son:
• Fortalecer al equipo de trabajo en su visión, misión y valores

corporativos, lo que permite a la empresa una mirada al interior de la
cultura organizacional, de tal manera que se logre conciencia de la
relación que existe entre la cultura organizacional y los resultados
empresariales.
• Conocer mejor el mercado en que se actúa, y las variables de influencia
que generan oportunidades o amenazas.
9
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
• Ampliar el conocimiento de su competencia, mediante la aplicación

de metodologías, y la definición clara de las ventajas competitivas
que puede crear.
• Determinar sus capacidades internas, llevándole a comprender
claramente donde debe invertir sus recursos en función de mayor
competitividad.
• Diseñar una estructura comercial y de ventas que permite satisfacer
oportunamente las necesidades y requerimientos de los clientes, con
excelentes productos o servicios mediante un equipo comercial
competente y comprometido con la visión del negocio.
• Organizar la información comercial existente en la empresa, entenderla,
y a partir de ella, tomar las decisiones e implementar las acciones que
permitan aprovechar oportunidades y contrarrestar amenazas.
• Generar un plan de mercadeo y ventas de alto impacto, que dada la
metodología de su diseño, disminuirá la incertidumbre del futuro.
• Establecer un plan de control sobre la ejecución que le permite estar
seguro de que se está ejecutando el plan y de que va por el camino
correcto; en caso contrario permite reorientar la gestión y tomar las
acciones de mejoramiento requeridas.
C. Alcances
Con el propósito de que usted, estimado empresario, logre junto con su

equipo de trabajo los mejores frutos en este proceso, nos permitimos hacer
las siguientes precisiones, con el fin de que éstas sean un referente para el
proceso, así:
Alcance del proceso:
- Los temas que trata el saber disciplinar del mercadeo y ventas son muy
diversos y pretender alcanzar todos al mismo tiempo se convertiría en
algo difícil de cubrir en este proceso, por lo tanto, el presente programa
está diseñado para lograr la formulación de un plan de mercadeo
y ventas
ventas, de acuerdo con el grado de maduración que en estos temas
tenga la compañía que lo desarrolle.
10
Introducción
- Por la complejidad que tiene la temática del mercadeo y ventas, es

importante definir desde el inicio del programa y de la mano del auto
diagnóstico que realiza el empresario al comenzar el proceso, un objetivo
específico para alcanzar alrededor de la formulación del plan de
mercadeo y ventas, éste debe acordarse con la guía del tutor asignado a
su proceso (profesional experto en mercadeo y ventas que acompañará el
desarrollo del programa en su empresa). Por ejemplo, quiere definirse un
plan de mercadeo para el lanzamiento de un nuevo producto, o un plan
de mercadeo que determine la estructura comercial para tener el propósito
de alcanzar determinado nivel de resultados, o se desea desarrollar un
plan de mercadeo general de la empresa que lleve a un mayor
posicionamiento de marca, entre otros objetivos específicos posibles.
- La metodología de autogestión utilizada en el programa permite a las

empresas aprender a administrar mejor el mercadeo y ventas en la
organización; sin embargo, los resultados se logran siempre y cuando
los responsables tomen las decisiones e implementen las acciones definidas
conjuntamente con el tutor: “tomarse la medicina
medicina””. La experiencia ha
demostrado que excelentes ideas, planes bien pensados y equipos
competentes fracasan por no realizar las tareas definidas en los planes.
D. Estructura
El programa está estructurado en seis módulos a su vez divididos en temas

teóricos y prácticos que permiten orientar el desarrollo del proceso; la
estructura facilita de manera amigable abordar los contenidos, asociarlos
con la realidad de la empresa para posteriormente trabajar en el
mejoramiento de la gestión comercial y de ventas.
En todos los casos los módulos inician con un objetivo de aplicabilidad

que da cuenta de los resultados que se obtendrán durante su desarrollo,
posteriormente el equipo de trabajo de la empresa realiza un ejercicio de
toma de conciencia organizacional que convoca a la reflexión interna,
luego se apropian los contenidos de cada temática para finalmente tomar
las decisiones que contribuyan al logro de los objetivos de mercadeo y
ventas de la empresa. Para materializar el desarrollo de la tutoría en todos
los casos el equipo de trabajo escribe los resultados del avance: entregables.
11
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
Al concluir cada módulo el tutor informa al equipo de la empresa las tareas

que deben realizarse como insumos necesarios para la próxima reunión:
asignaciones por parte del tutor para la siguiente sesión.
Los seis módulos (6) que componen el programa y que deben desarrollarse
secuencialmente para escribir el plan de mercadeo que orientará la gestión
comercial y de ventas de la empresa durante un año son los siguientes:
- Módulo 1:
La cultura organizacional como fundamento para los resultados de
mercadeo y ventas.
- Módulo 2:
Fundamentos y conceptos de mercadeo y ventas.
- Módulo 3:
Conociendo lo externo del mercado y lo interno de la organización.
- Módulo 4:
Administración del área de ventas y de la información comercial.
- Módulo 5:
Llevando los hallazgos hacia la formulación de los objetivos estratégicos
de mercadeo y ventas.
- Módulo 6:
Definición del plan de mercadeo.
E. Instructivo
1. Metodología general
- El primer paso es participar con otros empresarios en un taller de

inducción, en el que se profundiza sobre la importancia de asumir los
desafíos de la competitividad empresarial en el contexto del mercado
global y sobre la esencia, alcances e implicaciones de la gestión efectiva
del mercadeo y las ventas, como estrategia para mejorar los resultados
de la organización. En el taller usted conocerá en detalle el programa
y la metodología de trabajo. Junto con su equipo realizará el
autodiagnóstico de su gestión comercial, se identificarán los principales
12
Introducción
problemas de mercadeo y ventas de la empresa, y se escribirán las

expectativas que se tienen y se proyectarán unos objetivos de mercadeo
y ventas que se reafirmarán o modificarán en el proceso. En el taller se
entrega el material de trabajo que direcciona el proceso (manual y CD)
- Como ya se mencionó en este proceso la Cámara de Comercio de

Bogotá, le asignará un consultor especializado en mercadeo y ventas,
que le guiará directamente a usted, amigo empresario, y a su equipo
de trabajo, pero además contará con el respaldo y seguimiento de la
Cámara de Comercio de Bogotá, institución que busca consolidarse
como el mejor aliado de los empresarios y las empresas.
2. Aspectos a tener en cuenta y ser exitosos en el desarrollo del programa:
- Compromiso de la dirección y el responsable de mercadeo y ventas

con el desarrollo del proceso.
- Conformación de un equipo de trabajo responsable de desarrollar el
programa; es recomendable que esté compuesto por dos personas
mínimo y cinco máximo. Sus integrantes por el rol que desarrollan en
la compañía, pueden ser profesionales, formados académicamente o
no, que por su responsabilidad en la empresa se consideran
fundamentales dentro del equipo.
- Reunión con el tutor asignado la semana siguiente a la realización del
taller de inducción.
- Una vez realizada cada reunión el empresario y el tutor firman el acta
diseñada por la Cámara de Comercio de Bogotá para garantizar el
cumplimiento de los objetivos propuestos “actas de acuerdos”
acuerdos”. Las
actas son cinco: de inicio del programa que debe ser diligenciada por
el tutor asignado y el empresario en la primera reunión de trabajo, en
ella quedan definidos, el responsable del proceso por parte de la
empresa que toma el programa, el objetivo por alcanzar al final del
proceso y un cronograma de reuniones para abarcar las 15 horas de
tutoría que hacen parte integral del programa; tres actas de seguimiento
y control tras cada sesión. Es recomendable que se desarrollen sesiones
de tres horas, para un total de cinco sesiones de trabajo. El programa
13
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
está estructurado para ser realizado en un periodo de tiempo no mayor

a dos meses. Al concluir el proceso el responsable definido por la
empresa y el tutor asignado por la Cámara de Comercio de Bogotá
firman el acta de finalización. En ella se consignan los logros del
proceso, satisfacción del empresario y las recomendaciones del tutor.
- Adicional a los contenidos del manual el tutor asignado enriquece el
desarrollo del proceso a través de su experiencia en diferentes empresas
de diversos sectores, mediante ejemplos, sugerencias, lecturas,
herramientas; etc.
- El éxito del programa depende en gran medida del compromiso del
equipo de trabajo definido por la empresa, el cual es medido por el
cumplimiento del cronograma, la diligencia en el desarrollo de las
asignaciones definidas por el tutor (tareas y actividades que deben
realizarse para aprovechar el tiempo y la inversión realizada por la
empresa y sin las cuales no se pueden garantizar buenos resultados), y
la participación en las sesiones de trabajo.
- El programa cuenta con un director técnico o de contenido, quien es el
profesional experto encargado de garantizar y verificar el desarrollo
del programa de acuerdo con el alcance del mismo; a través de él, el
funcionario responsable del proceso por parte de la empresa podrá
tramitar cualquier inquietud frente al desarrollo del programa.
Apreciado empresario, la Cámara de Comercio de Bogotá lo invita a que

se comunique con nosotros para hacernos conocer sus inquietudes y mejorar
así el servicio a las empresas de Bogotá y la región.
Bienvenidos a la formulación de su plan de mercadeo y ventas y nunca

olvide que:
“Si ha de ser depende de usted”. Adelante…
14
Información y
preguntas previas
1 . Nombre de la empresa
2 . Número de empleados
3 . Fecha de fundación
4 . Teléfonos Celular
5 . Correos electrónicos
6 . Facturación del último año
7 . ¿A qué se dedica la empresa? ¿Cuál es su negocio?
8 . Describa la visión, sueño o proyección que tiene la empresa para los

próximos dos años.
9 . ¿Cuáles considera que son los principales problemas que enfrenta la

gestión comercial y de ventas de la empresa?
10. ¿Cuáles son las expectativas que tiene el equipo de trabajo de la

empresa con el programa Tutor Mercadeo y ventas?
11. Escriba el objetivo de mercadeo y ventas que espera lograr durante el

desarrollo del programa.
15
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
Autodiagnóstico
16
Autodiagnóstico
17
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
18
Autodiagnóstico
19
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
20
“Solamente un líder integral podrá crear una cultura organizacional que
haga sostenible la compañía en el largo plazo”
Francisco de Paula Sánchez Polanco
“....Cuando una empresa obtiene sus ganancias al precio de violar los

valores implícitamente compartidos de quienes allí trabajan, hay un precio
emocional que pagar: una carga de vergüenza y culpa, una sensación de
recompensa contaminada....”
Daniel Goleman
Objetivo
de aplicabilidad
Una vez trabajado este módulo usted logrará:
1. Comprender qué significa y qué alcance tiene la cultura organizacional
y de qué manera afecta o ayuda a lograr los objetivos en su
organización.
2. Generar un plan de mejoramiento con el fin de elevar las competencias
culturales en función de lograr más y mejores resultados en el mercadeo
y las ventas.
Ejercicio de toma de
Conciencia organizacional
Antes de iniciar el desarrollo del contenido, sírvase contestar con la mayor

sinceridad y objetividad posibles las siguientes preguntas:
(Tome nota de las ideas, dudas o acciones que nacen como resultado de
este proceso).
Ejercicio: Entender la importancia de la influencia de la cultura organizacional

como impulsora de los resultados de la compañía.
21
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
a. ¿Su compañía tiene definida una visión, una misión y unos valores
corporativos? Sí___ No___
Comentarios:
b. ¿Su compañía pone de presente en todas sus decisiones, la visión, la

misión y los valores corporativos como referentes en la toma de decisiones?
Sí___ No___
Comentarios:
c. ¿Ha valorado la importancia y el alcance en la organización de vivir una

cultura organizacional basada en la visión, misión y valores corporativos?
Sí___ No___
Comentarios:
d. ¿El comportamiento modelado por los funcionarios de la organización

corresponde a los valores corporativos, a la visión y la misión de la
compañía? Sí___ No___
Comentarios:
22
Módulo 1
La cultura organizacional como base para los resultados de mercadeo y ventas
e. ¿Qué de la cultura organizacional, es decir los comportamientos repetidos

y constantes de su empresa, contribuye a los resultados?
Comentarios:
f. ¿Qué de la cultura organizacional, es decir de los comportamientos

repetidos y constantes de su empresa, frena los resultados?
Comentarios:
g. ¿Se ha preguntado cuál es la importancia de la cultura organizacional y

como una excelente cultura organizacional puede contribuir a mejorar los
resultados? Sí__ No__ comentarios:
-Auto retroalimentación sobre el rol de la cultura organizacional:
Si respondió las preguntas anteriores, genere con su grupo de trabajo

participante en este proceso, una discusión alrededor de sus respuestas,
determinando principalmente reflexiones sobre la importancia del módulo
para su organización y de acuerdo con ello, deje registradas sus reflexiones
previas al capítulo, en el siguiente espacio:
23
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
La cultura organizacional
1. ¿Qué es la cultura organizacional?
Son los actos repetidos y constantes de una organización, expresados a

través de las actuaciones y la toma de decisiones de los actores de la
compañía, es decir, si un acto repetido y constante de la organización es citar
a reuniones a determinada hora y nunca se da inicio a la misma a la hora
acordada, este acto repetido y constante genera una cultura organizacional
de incumplimiento que, así no esté enmarcado formalmente dentro de los
valores de la compañía, de manera inconsciente se transforma en un valor
formal, dado que hay una aceptación silenciosa de que incumplir es válido, o
simplemente, no tiene mayor implicación, para la organización.
Es así como sembramos con nuestra forma de actuar o tomar decisiones, la
orientación cultural de la compañía. Sin lugar a dudas los resultados de una
empresa son consecuencia de su cultura organizacional, es decir de los valores
que modelan en las actuaciones aceptadas de cada miembro del equipo.
Las organizaciones son el reflejo de una realidad cultural que se desenvuelven

en un mundo de permanente cambio social, económico y tecnológico con el
que deben interactuar de un modo abierto y fluido, o incluso, de un modo
limitado y dentro de sus límites formales. En cualquier caso, esa realidad
cultural se hace manifiesta en un conjunto de valores, creencias, ideas,
sentimientos y voluntades comunes a la organización.
La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la

organización y produce patrones acerca de cómo las personas deben
conducirse en su interior. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente y
determinante que pueden observarse cambios de conducta por el solo
hecho de ingresar a una empresa.
Cuando una organización está enfocada hacia una gestión exitosa, a la vez
que posee una cultura organizacional definida y fortalecida, cultiva y mantiene
una vocación de continuo aprendizaje. Los dos aspectos garantizan la
permanencia, en el primer caso y el crecimiento o la capacidad de
transformarse, en el segundo. Por lo tanto, esa cultura organizacional, si
bien ha de ser sólida, también debe diseñarse en torno a estructuras flexibles,
dispuestas al cambio que resulte del aprendizaje, procurando un clima propio
para el alto desempeño del equipo y su adaptabilidad a las transformaciones
dentro de una visión ampliamente innovadora.
24
Módulo 1
En los procesos de transformación organizacional ha ocurrido con frecuencia

que se han esquivado aspectos coyunturales como la cultura organizacional y
no se ha resaltado suficientemente el rol del líder dentro del proceso de
cambio. Además se ha pasado por alto el valor estratégico que implica una
visión compartida pues, no basta con líderes decididos al cambio si no logran
involucrar en esta filosofía a toda la organización y a su recurso humano.
El camino hacia el éxito en las organizaciones es la calidad de sus líderes, y

la de los componentes del equipo como resultado de la integridad del líder.
Las gerencias de recursos humanos, hoy por hoy, están invitadas a jugar un
papel central en la creación de valores organizacionales que ubiquen a la
organización y a su cultura en posición de lograr los mejores resultados.
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan

por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una
personalidad, una necesidad, un carácter y se las considera como pequeñas
“sociedades” que viven procesos sociales, tienen su propia historia, y sus
reglas y modelos particulares. Todo esto está relacionado con la cultura.
En tal sentido, es válido afirmar que las organizaciones evolucionan, que pertenecen
a sistemas dinámicos y son a su vez, entes dinámicos, capaces de aprender, de
transformarse y que ello ocurre, como en todas las culturas, mediante la adaptación,
el aprendizaje y la transformación de los valores. Es decir, las organizaciones
evolucionan en la medida en que transforman su cultura organizacional.
2. Estructura de la cultura organizacional
a. Plataforma comportamental
1) Comportamiento organizacional
Tiene que ver con el conjunto de comportamientos y actitudes de la

comunidad organizacional, la manera de vivir o no dentro de ciertos patrones,
su grado de cumplimiento o incumplimiento de las normas y sobre todo con
el sistema de toma de decisiones, la realización de las mismas y los
argumentos que se utilizan para justificarlas.
El comportamiento organizacional adecuado se traduce en productividad y eficiencia.
25
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
2) Clima organizacional
El clima organizacional es la percepción que se tiene al interior de la

organización del ambiente laboral, de la importancia y la pertinencia de la
gestión, de la valoración de los intereses comunes, del grado de satisfacción
y aprovechamiento de los recursos organizacionales y de las relaciones
humanas y técnicas o estructurales.
Es más determinante en el modo del desempeño y por ende en resultado

final esa percepción que la realidad misma. Es decir, el comportamiento de
un trabajador depende más de cómo perciba los factores organizacionales
que de cómo sean realmente.
Estos factores tienen que ver con:
- liderazgo y prácticas de dirección
- clases de supervisión y auditoría
- nivel de participación
- remuneraciones y promociones
- incentivos y apoyo social.
3) Comunicación
La cultura organizacional debe ser comunicada para así ser vivida. Dicho
de la forma tradicional: “comuníquese, promúlguese y cúmplase”, los
objetivos, los medios para lograrlos, planes corporativos y las políticas
generales de la empresa deben formar parte de lo que hemos denominado
visión compartida. Para ello las organizaciones han de contar con un sistema
comunicativo eficiente y amigable y con canales adecuados y oportunos.
Deben existir conductos regulares y la información debe fluir de modo
planificado y conveniente.
La comunicación se refiere a los procesos que facilitan conocer, entender y

vivir una filosofía, ser capaces de preservarla por convicción o de adaptarla
a los cambios del entorno como producto de aprendizajes. Es interna o
externa.
26
Módulo 1
a) Comunicación interna es la que ocurre dentro de la organización y

tiene que ver con asignación de labores y entrega de las mismas, circulación
de preguntas, respuestas, quejas y sugerencias, información de políticas y
eventos, socialización de decisiones y contenidos y participación en actividades
organizacionales.
b) Comunicación externa es la que se da entre la empresa y su entorno,

hacia los clientes y hacia la sociedad. Tiene que ver con los medios, con el
posicionamiento de la marca, la imagen corporativa y el prestigio social y
contempla una serie de restricciones relacionadas con la confidencialidad y
la lealtad.
b. Plataforma estratégica
1) V alores organizacionales
Valores
“Con el transcurso del tiempo, hablar sobre los valores será considerado como
algo especial, tan especial como el mercadeo, la logística, la planificación
estratégica ó pensar y tomar decisiones.”
Richard Zimmerman
Chairman and CEO of Hershey Food Corporation
a) ¿Qué son los valores organizacionales?
Todo aquello a que la cultura organizacional le da valía, constituye el conjunto

de valores reales de la empresa; estos son, protegidos, preservados y usados.
Los valores organizacionales constituyen el soporte en la formulación de

objetivos; son el referente para evaluar y juzgar situaciones, actos, objetos y
personas; la base fundamental en la toma de decisiones por parte de los
miembros de una organización. Reflejan las metas reales, las creencias y
conceptos básicos de una organización y, como tales, determinan el enfoque
de la cultura organizacional.
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el

éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la
27
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
organización. Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para

alcanzar el éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común
para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.
Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución y se convierten en su

motor, Por lo tanto, toda organización con aspiraciones de excelencia debería
tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que la soportan.
A partir de lo anterior podríamos concluir que los valores están explícitos en

la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de constitución
y en la formalización de la misión y visión de las organizaciones, pues más
allá de las creencias y convicciones, el valor se traduce en patrones de
comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros.
b) Importancia de los valores

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador
de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental
y definitivo de la organización, crea sentido de identidad y de pertenencia
entre el personal y la organización. Por lo tanto, los valores son formulados,
enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes
intangibles en un contexto social.
Los valores deben ser claros, compartidos y aceptados por todos los
miembros y en todos los niveles de la organización, para que existan un
criterio unificado y una visión compartida que compacten y fortalezcan los
intereses de todos los miembros con la organización.
c) V alores compartidos
Valores
En términos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la
organización cuál es exactamente el sistema de valores de la empresa,
especialmente en períodos de cambio. Además, dado que existe un proceso
dinámico que hace que los valores se cambien de acuerdo con las
transformaciones culturales y al contrario, que los cambios culturales
28
Módulo 1
modifiquen los criterios de valor y los valores mismos, es importante que el

proceso de cambio se haga de forma compartida. Para ello se necesita del
entrenamiento gerencial que está explícitamente orientado a modificar la
conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos.
La internalización de los valores organizacionales, implica que el individuo

se identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener
informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la
organización propone como beneficioso, correcto o deseable.
Al apropiarse un valor, se crean condiciones que permiten elegir, escoger o

seleccionar los valores que la organización propone. Esto a su vez, invita a
compartir un sentimiento de pertenencia en cada uno de sus miembros e
influye en sus manifestaciones conductuales.
Por lo anteriormente señalado, pude discernirse que para desarrollar una verdadera
cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofía
global que guíe la actuación de cada uno de los miembros de la organización.
Las acciones de las personas se basan en gran parte en las consideraciones

básicas que hacen. De allí la importancia de incluir en la filosofía empresarial
el cúmulo de experiencias previas, educación y antecedentes, visión
empresarial y de vida, así como, las consideraciones básicas acerca de la
gente y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base
a los valores de la organización.
Ejercicio de reflexión y definición de valores corporativos
-Evalué con su equipo de trabajo, si hay un conocimiento de los valores

corporativos actuales de la compañía.
-Reflexione con el equipo de trabajo si el comportamiento y la toma de

decisiones de los actores de la organización están directamente relacionados
con los valores corporativos
-Haga un acuerdo de valores para el desarrollo de este programa, es decir

determine con el equipo de trabajo que participa en este proceso, los valores
29
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
corporativos que van a regir la actuación del equipo en relación con el

mercadeo y las ventas, defina el significado de cada uno de ellos para el
equipo.
Entregable 1
d) Los valores corporativos
Con las reflexiones y los diálogos generados a partir de la lectura y la

definición de los acuerdos de valor, escriba en el siguiente cuadro los valores
corporativos determinados y su significado para el equipo de trabajo.
Nuestros valores corporativos
2) La visión
Hablar del futuro de una organización, es hablar de la visión de la misma,

ésta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de
la organización, que puedan ser utilizados para propiciar una percepción
compartida de la necesidad del cambio y una descripción de la organización
futura deseada.
El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se

basa, en alentar a los miembros de la organización a desarrollar y compartir
sus propias visiones personales, y afirma que una visión no se comparte en
realidad hasta que se relacione con las visiones personales de los individuos
en toda la organización.
30
Módulo 1
Una visión exitosa generalmente está constituida por grupos de individuos

comprometidos con la organización y que están dispuestos a proporcionar
todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos (Jackson, 1992).
Es decir, las culturas corporativas surgen de visiones personales y están
arraigadas en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo.
Uno de los más grandes desafíos que tendrá que afrontar la gerencia consiste
en traducir la visión en acciones y actividades de apoyo. Es importante
identificar y delinear la forma como va a realizarse este proceso de pasar de
la teoría a la práctica o de la visión a la acción que implica un equilibrio
entre la mejora del ambiente actual y futuro.
Entregable 2
La visión de mercadeo y ventas
Con base en la visión de la organización, defina la visión del área de

mercadeo y ventas, si la compañía no tiene definida la visión corporativa,
defínala y a partir de ella, defina la de mercadeo y ventas, tenga en cuenta
que esta última debe estar alineada para contribuir con la visión corporativa,
tenga en cuenta que en el enunciado de la visión de su empresa, debe tener
claro adonde quiere llegar, señalar un tiempo para alcanzarlo, bien sea en
participación de mercado, recordación de marca, servicio, entre otros
enfoques posibles. Esto dependerá de la visión corporativa. Recuerde que
esta visión debe ser enroladora, que inspire al equipo de mercadeo y ventas,
pero igualmente a toda la organización.
Nuestra vision de mercadeo y ventas es:
31
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
3) La misión
La misión es la razón de ser de cualquier organización, pero no es menos
cierto, que la misión proporciona sentido y propósito, definiendo una función
social y metas externas para una institución y definiendo funciones individuales
con respecto a la función organizacional.
El sentido de la misión requiere que las organizaciones se proyecten hacia el

futuro.
Proponerse una misión tiene un impacto sobre la conducta y permite que

una organización configure su actual comportamiento contemplando un
estado futuro deseado.
La misión es el por qué de la organización, a quien beneficio, a quien sirvo,

donde genero valor a una sociedad.
Entregable 3
La misión de mercadeo y ventas

En un texto corto con el equipo de trabajo de mercadeo y ventas o los miembros
del equipo de trabajo del programa tutor de mercadeo y ventas, escriba una
misión del área, que esté alineada con la misión general de la compañía,
que refleje el por qué de los productos y servicios que oferta la compañía y
qué valor agregado entregamos a los diferentes grupos de interés.
32
Módulo 1
Nuestra misión de mercadeo y ventas es:
Entregable 4
Formulación del plan de mejoramiento de la cultura organizacional

Como consecuencia de la lectura del presente capítulo, definan como equipo
un plan de mejoramiento de la cultura organizacional, de tal manera que
ejecutando este plan se eleve el nivel competitivo de la organización basado
en su cultura.
Para complementar el análisis de este módulo puede remitirse al CD y revisar

los casos que han sido preparados como herramienta de apoyo del mismo y
al anexo de formatos para trabajar sobre éstos.
33
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
Reflexiones finales
del capítulo
1. ¿Qué nos queda como equipo de la lectura y análisis de este capítulo?_
2. ¿En quién tenemos que transformarnos como equipo para alcanzar un

mejor nivel de cultura organizacional?
3. ¿De qué manera la cultura organizacional actual frena o aporta al

resultado de mercadeo y ventas?
4. Cada integrante del equipo indique cuál va a ser su contribución personal

a la elevación de las competencias de la cultura organizacional de la
empresa.
34
Módulo 1
Asignaciones por parte del tutor

para la siguiente sesión
Fecha de la asignación________________________
Fecha próxima sesión_________________________
35
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
36
“Y si cuando está leyendo surge alguna idea: deje de leer y vaya a
implementarla”
Hermida y Serra
Objetivo
de aplicabilidad
1. Entender el rol que el mercadeo y las ventas tienen dentro del ambiente
de negocios y la competitividad.
2. Comprender los conceptos básicos del mercadeo y las ventas de tal
manera que estos fundamentos le ayuden a realizar las reflexiones
correctas.
3. Analizar y reflexionar acerca de qué tan cerca está su organización en
el entendimiento de la importancia del mercadeo y las ventas.
conciencia organizacional

sinceridad y objetividad posible las siguientes preguntas:
este proceso).
Ejercicio: evaluar el nivel de claridad conceptual que tiene la organización

sobre el mercadeo y las ventas:
37
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
a. ¿Tienen usted y su organización una definición clara de qué es mercadeo

y ventas? Sí___ No___
Comentarios:
b. ¿Ha considerado la importancia de tener un plan de mercadeo y de

ventas en su empresa? Sí___ No___
Comentarios:
c. ¿Ha desarrollado mejoras a sus productos o servicios, o ha innovado

nuevos productos o servicios en los últimos dos años? Sí ___ No___
Comentarios:
d. ¿Saben usted y su organización cuál es el segmento o mercado meta

donde están sus clientes de mayor interés y valía y hacia allí genera
todos los esfuerzos? Sí___ No___
Comentarios:
e. ¿Conoce usted por lo menos la definición de 20 términos de mercadeo?

Sí___ No___. Señale 10 de ellos.
38
Módulo 2
Fundamentos y conceptos de mercadeo y ventas
f. ¿Tiene usted conocimiento de la P’s del mercadeo? Sí___No___.

Explique tres de ellas. Comentarios:
g. ¿Está usted actualizándose periódicamente en temas de mercadeo y

ventas? Si___No___ ¿Con qué frecuencia? Comentarios:
h. ¿Qué diferencias encuentra entre mercadeo y ventas? Comentarios:
i. ¿Qué diferencia a las empresas orientadas hacia el mercadeo de las

orientadas hacia las ventas?
Comentarios:
-Retroalimentación sobre la claridad conceptual del mercadeo y las ventas

Si diligenció las preguntas anteriores, genere con su grupo de trabajo
para su organización y de acuerdo con ello deje registradas sus reflexiones
39
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
El mercadeo y las ventas
1. Definiciones acerca del mercadeo
Las siguientes definiciones son una muestra, ya que existen innumerables

aproximaciones acerca de qué es mercadeo; las indicadas son las que en
opinión de la Cámara de Comercio de Bogotá, muestran la mejor concepción
sobre la gestión estratégica del mercadeo.
a. Philip Kotler: “Proceso social y administrativo mediante el cual individuos

y grupos obtienen lo que necesitan y desean, creando e intercambiando
productos y valor con otros”.
Diligencie por favor sus comentarios a esta definición:
b. Mc Carthy: “Proceso social que consiste en fabricar bienes o prestar servicios

proporcionando orientación a la producción de forma tal que asegure que
los bienes y servicios sean los apropiados y que lleguen a los consumidores,
de manera tal que se ajuste la oferta a la demanda, y así ver cumplidos los
objetivos de las sociedad”.
c. Joseph Guiltinan: “La orientación hacia el mercadeo alude una perspectiva

organizacional que estimula la recopilación sistemática de inteligencia de
mercado, la difusión de esa inteligencia a través de todas las unidades
40
Módulo 2
organizacionales, y una respuesta coordinada en toda la organización, ante

esa inteligencia, reflejada en una orientación hacia el mercado”.
Señor Empresario: Escriba por favor en sus propias palabras y según sus
conceptos qué entiende por mercadeo; comente con el tutor su definición y
opiniones.
2. Conceptualización del mercadeo
Mercadeo es un proceso continuo y cambiante de interacción social, que

facilita optimizar las relaciones y los procesos ocurridos entre los grupos que
intervienen en el intercambio de los bienes y servicios, como son los clientes,
los proveedores, los empleados y los empresarios.
El mercadeo tiene sentido, si y sólo si, existe una orientación hacia el cliente,
hacia el mercado, a partir de observarlo, medirlo, entenderlo y desarrollar
productos y servicios que se adapten a sus necesidades y expectativas.
Desde otra perspectiva, el mercadeo es un proceso de trabajo en equipo en

donde deben coordinarse todos los integrantes de una empresa hacia un
41
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
mismo fin. Conjugando aspectos de diseño y desarrollo del producto o

servicio; incluyendo la producción, comercialización, entrega, servicio,
logística, administración, facturación y cartera; trabajando sobre la base
de un pensamiento común, para que orquestadamente, se sirva al cliente
con una sola visión y una posición comercial unificada.
El mercadeo es una función empresarial que permite entender los mercados,

mejorar y desarrollar estrategias y tácticas que permiten facilitar el proceso
de las ventas de una organización.
El mercadeo busca que la empresa obtenga ventajas competitivas mediante

la coordinación de estrategias integradas de precio, producto, distribución,
comunicación y diferenciación de la oferta de bienes o servicios, para satisfacer
o exceder los deseos y necesidades de un mercado objetivo.
a. El macroproceso de mercadeo
Existen cinco macro actividades básicas que enmarcan la labor del mercadeo
en las organizaciones, como son:
1) Identificar los clientes y conocer qué quieren, qué necesitan, cómo
quieren el producto.
2) Atraer o seducir dichos clientes.
3) Conquistar esos clientes (vender).
4) Servir, atender, prestar, entregar los productos y / o servicios.
5) Conservar y retener la clientela conquistada.
Observemos en un primer plano las actividades que enmarcan cada macro

actividad de mercadeo:
1) Identificar los clientes: Proceso de visualización de los posibles

compradores, que implica entender su consumo, su comportamiento
de compra, la definición de volúmenes del negocio y priorizar acciones
comerciales para cada segmento de clientes seleccionado.
42
Módulo 2
2) Atraer o seducir dichos clientes: Proceso de elección de la metodología

y herramienta de seducción, que implica establecer el tipo de
comunicación más efectiva, el atractivo de la oferta como tal (producto
/ servicio), los sistemas de atracción (promocionales) y los medios de
comunicación y ejecución de ese proceso de seducción.
3) Conquistar esos clientes (vender): Proceso de venta puro, que implica

el establecimiento de la relación con los clientes, incluyendo su contacto
inicial, desarrollando acciones de conquista o venta, cierre de pedido
o ventas y el servicio post venta.
4) Servir, atender, prestar, entregar los productos y / o servicios: Proceso

relacionado con la entrega de valor, es decir la entrega de la recompensa
al pago monetario que el cliente hace a la empresa; implica asegurar
el soporte tecnológico, el suministro de garantías, el aseguramiento de
la calidad del producto o servicio, así como los procesos logísticos y
administrativos necesarios para cumplir la entrega del valor.
5) Conservar y retener la clientela conquistada: Proceso que integra

funciones tales como medir el nivel de satisfacción del cliente, reparar
las fallas, medir el grado de fidelidad o recompra, analizar el estilo
de vida y necesidades de los clientes y entregar valores agregados en
la cadena de valor del cliente.
b. FFunciones
unciones del área de mercadeo o gerente de mercadeo
No necesariamente debe existir un área o gerente de mercadeo, pero es
necesario que en toda empresa se realicen las funciones mencionadas.
El hecho de asignar o no una persona especialista, o crear un área o nombrar

responsables del mercadeo, tales como un gerente de producto o gerente
de marca, son decisiones que dependen fundamentalmente del tamaño y
características de la empresa. Las funciones básicas son:
1)Definir objetivos estratégicos de mercadeo tendientes a lograr mayor

posicionamiento de marca, mayor participación en el mercado y un
43
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
dominio de los canales de venta, que permita a la compañía su

presencia rentable en el mercado en el corto, mediano y largo plazo.
2) Consolidar sistemas de información y de conocimiento del mercado,

de los competidores y de los clientes, teniendo en cuenta factores tales
como la globalización de los mercados, la revolución de la información,
el cambio en las estructuras industriales, la apertura a la competencia
internacional y el aumento en las expectativas de los consumidores.
3) Adaptar constantemente la estrategia a los cambios encontrados

por un gran número de factores que influyen en el mercado y cambian
el rol del mercadeo también constantemente.
4) Re posicionar o lanzar nuevos productos o servicios, que aseguren

el aumento y consolidación de la oferta comercial de la empresa.
5) Medir constantemente las ventas y su rentabilidad, observando cómo las mismas

son afectadas por las reacciones de la competencia, por los cambios en la situación
económica nacional o internacional, o por la percepción de los consumidores.
6) Observar los cambios en las preferencias de los consumidores. Por

ejemplo, analizar tendencias mundiales respecto a la dieta, a los
productos light, a las costumbres de los usuarios tales como la
comodidad, la facilidad, el soporte requerido, el estatus.
7) Planear, desarrollar y controlar los pronósticos de ventas y de

utilidades, que pueden también ser afectados por situaciones adversas
de las economías del mundo, de la región o del país y, en consecuencia,
adoptar medidas que controlen en lo posible dichas situaciones.
8) Garantizar la asignación eficiente de recursos de mercadeo a la actividad

comercial, asegurando que los resultados correspondan a los recursos asignados.
9) Coordinar los esfuerzos comerciales en toda la organización, de

forma tal que se trabaje coordinadamente en diseño, producción,
finanzas, recursos humanos, servicio y demás áreas, a la vez que
garantizar que cada acción separada tenga un impacto en los clientes.
44
Módulo 2
c. Empresas orientadas hacia el mercadeo y empresas orientadas

hacia las ventas
Se relacionan a continuación algunas diferencias puntuales entre lo que es
hacer mercadeo y lo que es ser una empresa orientada hacia las ventas.
45
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
46
Módulo 2
Entregable 5
Retroalimentación sobre análisis de una empresa orientada al

mercadeo u orientada a las ventas
Ahora que usted leyó, por favor ubique la situación de su empresa en cada
aspecto analizado en la tabla anterior, haga un resumen, y defina qué
tendría que hacer la empresa o su área de mercadeo y ventas para mejorar
la orientación al mercadeo.
d. Definiciones de fundamentación básica para hacer mercadeo

Veamos ahora en detalle la explicación de los principales conceptos
relacionados con el mercadeo.
1) Segmentación de Mercados
a) Qué es segmentar el mercado

Es el proceso consistente en analizar las características de los clientes y
consumidores, para separarlos de un solo conjunto y dividirlo en grupos
más pequeños pero más homogéneos con algunas características en común,
como son:
• Beneficio percibido del producto
• Razón de compra
• Frecuencia de compra
• Capacidad de compra
• Valor de la compra promedio
• Estrato
• Sexo
47
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
• Barrio
• Profesión
• Edad
• Ocupación
• Estado civil
• Número de hijos
• Antigüedad de la relación comercial
Para el caso de mercados industriales, o mercados institucionales (empresas)

o de servicios. las variables de segmentación pueden ser otras relacionadas
con el tipo de empresa:
• Antigüedad de la empresa,
• Antigüedad de la relación comercial
• Nivel de ventas
• Valor del patrimonio
• Número de empleados
• Ubicación física
• Actividad comercial
• Sector empresarial
• Nivel de crecimiento en el mercado
• Número de sucursales
• Cantidad de referencias o productos comercializados
La justificación al proceso de segmentación es que un producto no resulta

ser tan fácilmente atractivo para todos los consumidores o tipos de clientes.
Más aún si se tiene en cuenta el gran número de compradores de cualquier
mercado analizado y que cada uno de ellos representa un nivel de
necesidades, expectativas y beneficios diferentes.
b) FFormas
ormas distintas de segmentar los mercados
Las diferentes formas de analizar el comportamiento de compra, o de adaptar
el producto a las necesidades de segmentos de clientes, o de dividirlos en
grupos homogéneos es realizada en función de variables como:
48
Módulo 2
1) Segmentación geográfica
Por país, ciudad, región, comunidad, barrio, colonia, clima, tamaño de la
ciudad, barrio, o zona geográfica.
Ejemplos: La margarina es un producto que tiene diferentes gustos y
preferencias; así mismo el uso del producto en sí, debe ser distinto
dependiendo del clima. Las páginas web tienen un contenido por cada
país, tales como yahoo.es, yahoo.uk, yahoo.ar
2) Segmentación demográfica
Por edad, sexo, núcleo familiar, ingresos, ocupación, educación, raza, religión,
estado civil, nacionalidad, otros.
Ejemplo: Los automóviles son un mercado que se segmenta por los ingresos
y su relación con el perfil del cliente: gama alta (Megane), gama media
(Laguna), y gama baja (Twingo).
3) Segmentación p sicográfica
Por clase social, estilo de vida, personalidad, actitudes hacia la sociedad,
edad generacional y otras variables propias de cada segmento.
Ejemplos: Las revistas son productos que se segmentan con base en los perfiles
o estilos de vida de los lectores: Cromos (gente común), Gato Pardo (gente
intelectual), PC Magazine (interesados en tecnología y similares). Las gaseosas
hoy se encuentran fidelizando segmentos de clientes tales como la juventud
(Pepsi), el que gusta del sabor (manzana), el que quiere refrescarse (Quatro),
el que es distinto de los demás (Sprite), el que es disfruta la vida, (Coca cola).
4) Segmentación conductual
Se refiere a la actitud hacia el producto, tasa de compra, ocasión de compra,
beneficios buscados, comportamiento de la compra, etc.
Ejemplos: Los muebles de hogar tienen tiendas en función de la ocasión de
compra, recién casados (muebles de alcoba, sala y comedor), familias con
bebés (cunas), tiendas para muebles de fincas de recreo (sillas, mecedoras).
Una segmentación del producto por tasa de uso es la creación del pasajero
VIP que tiene beneficios adicionales por ser un viajero frecuente.
49
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
e. Desarrollo de estrategias de nicho de mercado

Consiste en la decisión empresarial de “atacar” un nicho o segmento de
clientes, concentrándose en él, desarrollando un producto o servicio especial,
con un valor agregado diferencial y creando barreras de entrada que le
permitan crecer en dicho segmento. Generalmente, esta estrategia se da
como resultado del análisis de la segmentación de mercados.
Un ejemplo de estrategias de nicho: La marca de carros Volvo, fabrica autos

con valor agregado en materia de seguridad; su nicho de mercado está
conformado por la gente profesional, personas de alto nivel de ingresos, dueños
de negocios y personas que en general piensan más en la seguridad que en el
mismo desplazamiento. Las demás marcas toman otros mercados más masivos,
o más exclusivos, o utilizan estrategias de fidelización de la marca como el
mantenimiento, los repuestos, las garantías, o el servicio; en cambio, Volvo
piensa en venderle a alguien a quien le preocupe su seguridad personal.
f . Entendiendo definiciones a cerca de qué debe conocerse de

los clientes
Existen cuatro aspectos principales del proceso de conocimiento de clientes
que se encuentran íntimamente relacionados con la gestión comercial de las
empresas y son:
1) Establecer el volumen de la demanda,
2) El proceso de segmentar y establecer volúmenes por cada

segmento de clientes,
3) Determinar el nivel de atracción de los clientes por cada segmento

observado
4) Conocer el comportamiento de compra de los clientes o usuarios.
Veamos en detalle cada uno de estos aspectos.
50
Módulo 2
1) Establecer el volumen de la demanda

Es el proceso por medio del cual se determina cuánto consumen, cómo
consumen, dónde consumen y cuándo consumen los clientes potenciales del
producto analizado.
Todos y cada uno de los seres humanos tenemos un particular interés en
determinada área analizada, si hablamos de carnes, a unas personas les
gusta el cerdo, a otras el pollo, a otras el pescado; en consecuencia las
demandas se estiman en función de cada producto o preferencia observada,
y no en forma global. Ejemplo: no se mide el consumo de carnes, se mide el
consumo o preferencia de la carne de cerdo.
2) Qué es el volumen de la demanda de un mercado

La demanda en términos de mercadeo, es la observación, investigación y
determinación del volumen de compra, teniendo en cuenta variables tales como:
• Nivel de compra por cliente,
• Nivel de compra por transacción, o valores promedio de cada
transacción,
• Frecuencia de compra
• Lugar de compra
• Horarios de compra
• Quién compra (bienes industriales, servicios)
• Picos, variables periódicas de compra
• Estacionalidades del consumo
3) Determinar el nivel de atracción de los diferentes tipos de clientes

Es el proceso por medio del cual la empresa analiza las diferentes variables
sobre las cuales se puede determinar si es apropiado o no asignar recursos
comerciales a un segmento de clientes.
Los mercados requieren ser analizados en términos de:

• Volumen de la compra por cada tipo de cliente
• Rentabilidad del proceso comercial por tipo de cliente
• Ciclo de la venta,
• Tiempo de ejecución del proceso comercial
• frecuencia de compra
51
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
También existen otras variables que nos permiten seleccionar a qué tipo de
clientes debemos dirigir los esfuerzos comerciales.
4) Conocer el comportamiento de compra

Es el proceso de investigación de mercados que permite conocer el cliente
en términos de su proceso de compra y otras variables de su vida diaria que
permiten ejecutar el proceso comercial de una forma más efectiva.
• Qué es el comportamiento de compra

Está relacionado con la preocupación del empresario, hacia el conocimiento
de variables del cliente relacionadas con:
− Qué piensan, qué sienten, razones de selección de esta categoría
de productos.
− Qué los motiva, que los influencia a comprar una marca.
− Qué comportamiento tienen en la compra de dichos productos.
− Qué limitaciones del conocimiento tiene el consumidor, para lograr
que el tome las decisiones correctas de compra, como ayudarlo.
− Cómo sus motivaciones difieren de los productos y qué nivel de
importancia tienen esas diferencias en su vida.
− Cómo puede mejorarse el proceso de mercadeo, ventas y servicio
para entender mejor el comportamiento de los clientes.
g . PPosicionamiento
osicionamiento
El posicionamiento es el proceso de observar, identificar, establecer y
comunicar los valores, características y signos distintivos de un producto o
servicio, con el fin de diferenciarlos en las mentes de los consumidores. Se
dice entre los conocedores y especialistas del mercadeo que el valor de la
marca está en los valores y atributos del producto o servicio que se encuentren
en la mente del consumidor. Es decir, el posicionamiento de la marca no es
lo que percibe el gerente o dueño de la compañía, sino lo que perciben y
piensan en común los consumidores del producto o servicio.
52
Módulo 2
Un ejemplo de posicionamiento: Colombiana, la gaseosa tradicional de

Colombia desde los años 20, era consumida a comienzos de los 90 por un
segmento bajo de la población y como mezcla de la cerveza para el refajo.
Es decir, estaba posicionada como una gaseosa de bajo perfil, no consumible
para las nuevas generaciones, la gente joven, las otras clases sociales. En
1995, se desarrolla una campaña encaminada a cambiar ese
posicionamiento con comerciales llenos de música, de gente joven, de
sentimientos de colombianismo y de mensajes personalizados que decían
“Colombiana es única”. Así se generó una mayor y nuevo posicionamiento
del producto.
h. Tácticas de mercadeo
Las tácticas de mercadeo son acciones que se desarrollan como consecuencia
de las decisiones de la estrategia de mercadeo. Normalmente, se asocian
con las P´s del mercadeo; veamos en detalle dichas tácticas:
- Diferenciación de producto
Es el proceso por medio del cual el empresario desarrolla acciones
competitivas orientadas a lograr que el producto o servicio sea distinto y se
perciba mejor con respecto al de la competencia, que se distinga y, sobre
todo, que dichas variables sean de importancia o relevancia para el
consumidor.
A continuación, se plantea un ejercicio práctico de diferenciación de producto:
Entregable 6
Diferenciación de producto o servicio

Haga el siguiente ejercicio, considere un producto o servicio de su compañía,
escriba cuáles serían los atributos especiales y qué elementos de diferenciación
desarrollaría usted y su compañía en el producto o servicio analizado. No
pase a la página siguiente hasta tanto no haya desarrollado el ejercicio.
Puede hacer este ejercicio para cada uno de los productos o servicios que
preste su compañía, utilice el siguiente formato:
53
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
Producto o Servicio_______________________________
Retroalimentación del ejercicio: Ahora que usted pensó en cómo diferenciar

su producto o servicio, determine la ventaja o ventajas diferenciadoras
defendibles, es decir que no son fácilmente imitables por la competencia y
sobre las cuales usted y su compañía deberían enfocar su estrategia de
innovación u oportunidad de desarrollo de nuevos productos o servicios.
i. Marketing Mix (producto, precio, distribución y promoción)

Las variables de mercadeo, que se conocen comúnmente como las cuatro
P´s del mercadeo, son las siguientes:
1) PProductos
roductos o Servicios
El producto o servicio debe responder no sólo a las necesidades y deseos de
clientes potenciales, sino también a sus expectativas, que determinan el
producto ampliado, es decir, el producto o servicio más allá de la función
54
Módulo 2
básica, como puede ser su empaque, color, atención, información, su

garantía, la forma de adquirir el producto o servicio, entre otras formas de
generar valor al producto básico.
En casi todos los casos la mayor motivación en la decisión de compra del

consumidor es el conjunto de valores extendidos del producto, que constituye
el producto ampliado y que es lo que al final adquiere el cliente.
En general la orientación del producto o servicio debe estar dirigido a la

satisfacción final del cliente que se relaciona con la necesidades, los deseos
y las expectativas manifestadas por el mercado meta, en las investigaciones
realizadas o en el conocimiento que la empresa tiene del mercado.
2) PPrecio
recio
El tema de precio es muy importante porque en últimas determina si el

producto es adquirido o no, incluso independientemente de los valores
agregados que proporcione, ya que se trata de un problema de beneficio-
valor, es decir, de la cantidad de dinero que la persona está dispuesta a
pagar para obtener lo ofrecido.
La determinación de precio influye directamente en la generación de demanda,
el posicionamiento deseado, el nivel de diferenciación y debe ser compatible
con los otros componentes de la estrategia de mercadeo utilizada.
Desafortunadamente, muchas veces se toman decisiones de precio sólo con
base en los costos o precios de competidores, desconociendo todas las
variables estratégicas.
El precio debe concordar con el valor percibido, que es lo que el cliente estima,
debería pagar por los beneficios que recibe al adquirir un producto o servicio.
3) Plaza (distribución)
Consiste en determinar los canales de ventas, los intermediarios y la plaza o
zonas geográficas más adecuadas, para hacer llegar el producto o servicio
a los clientes potenciales del mercado meta definido.
55
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
Los tipos de canales más conocidos en el mercadeo son los mayoristas, los
minoristas, los detallistas.
Los canales de ventas hoy por hoy se convierten para aquellos que logran
apropiarse de ellos, dominarlos y madurarlos, en verdadera ventaja
competitiva defendible en los mercados; quienes no lo hagan y
adicionalmente no tengan marca posicionada, tendrán lamentablemente
que competir por precio.
4) PPromoción
romoción
Consiste en indicarle al cliente que existimos, comunicarle que queremos
servirle, decirle que tenemos un precio especial de temporada, hacer un
enlace entre la mente del cliente y los atributos de nuestro producto o servicio.
Exhibirlo, hacerlo rotar en inventarios por medio de promociones del precio,
hacer negocios con terceros que apoyen el producto o servicio y den valor
agregado al cliente. Son todas las actividades que entran en la categoría de
promoción del producto o servicio.
Ejemplo de actividades promocionales: Una degustación o una demostración,

un descuento, el regalo de material promocional, exhibiciones especiales en
temporada, un curso o seminario gratuito en el caso de las ventas de servicios
o ventas de productos industriales.
La promoción tiene una gran incidencia en la aceptación o el rechazo de un

producto o servicio, para comercializarlo no basta ofrecerlo a un precio atractivo,
a través de un canal de venta adecuado, es preciso dar a conocer la oferta,
poner de manifiesto las características y beneficios del producto y servicio.
5. V entas
Ventas
Lo relacionado con las ventas suele ubicarse como una decisión táctica, en
el sentido de que la forma de vender o el canal elegido de ventas son
decisiones temporales, según sea el resultado de las mismas, lo que puede
modificarse sin que cambie la estrategia global de posicionamiento,
segmentación o nichos de mercado. Veamos algunas variables tácticas de
las ventas:
56
Módulo 2
• Financiamiento y plazos de pago: relacionados con los términos

y plazos pactados.
• Sistemas de descuentos: relacionados con volúmenes u otras
estrategias de mejora del precio.
• Administración de territorios: lo relacionado con elegir geografías
para atender, número de vendedores, número de clientes por vendedor.
• Cubrimiento del mercado: es el proceso de decisiones
relacionadas con el nivel de participación en ventas con respecto
al número de clientes seleccionado por cada geografía o
segmento de clientes.
• Frecuencia de visita: se refiere a la intensidad del cubrimiento
deseado, en función del tipo de producto o servicio vendido. Un
almacén, por ejemplo, lo percibe como el nivel de servicio prestado.
• Sistema de comisiones, bonos, pagos e incentivos: Los aspectos
relacionados con la compensación por la labor prestada, por
fuera de ventas y responsables comerciales.
• Otros: Que se verán más en detalle en el módulo especial
sobre ventas.
6. El valor agregado del mercadeo
a. El servicio
Se denomina así a toda la acción de brindar al cliente información, soporte,
educación y atención alrededor del producto o servicio y/o del proceso de
la venta.
Un ejemplo de esta afirmación es adicionar información útil que le permita

al consumidor dar mejor uso al producto o conocer mejor su funcionamiento
para aumentar su nivel de satisfacción como es el caso de las instrucciones
de cuidado o preservación, lavado y planchado de una prenda de vestir.
En el servicio prestado, cuando se trata de productos intangibles, todas las

acciones de relacionamiento y de comunicación deben estar enfocadas en
volver tangibles los atributos y beneficios del servicio.
57
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
El servicio como elemento de mercadeo ha tomado en las dos últimas

décadas una importancia estratégica enorme, dado que el consumidor es
más conocedor, más exigente, y la misma competencia le alerta sobre más
y más beneficios, que se convierten en parte del producto o servicio.
b. La marca
La marca es la identificación de un producto o servicio que lo diferencia de
los productos y servicios de la competencia; la marca tiene variables
asociadas como son:
1) Los signos distintivos

Son los logos, colores, letras, palabras, formas y diseños que gráficamente
generan recordación y asociación mental en el consumidor o cliente.
Los signos distintivos pueden clasificarse en nominales (un nombre), gráficos

(una firma) y mixtos (una combinación de la marca nominativa más el signo
gráfico distintivo).
Sobre ellos procede el derecho de propiedad intelectual, y su consecuente

registro ante la Superintendencia de Industria y Comercio. No registrar la
marca puede ser causa de problemas de mercadeo posteriores, en lo
relacionado con piratería o uso indebido de marcas ya registradas.
2) El eslogan institucional
Conjunto de palabras o ideas que apoyan el signo distintivo y los procesos
diferenciadores del producto o servicio con respecto a la competencia.
Normalmente los eslóganes institucionales se construyen posteriormente
al diseño del logo, pero no puede descartarse la idea de que cuando se
esté creando el logo, se piense paralelamente en el componente del
eslogan institucional que apoye esa imagen gráfica generando así dos
elementos esenciales para el posicionamiento del producto o servicio en
la mente del consumidor.
Un eslogan institucional aporta en gran escala a la estrategia comercial de

la empresa, pues para el cliente se convierte en la promesa básica del
58
Módulo 2
producto o servicio, y del cumplimiento de esa promesa depende la

credibilidad, éxito o fracaso de los negocios.
Un ejemplo es el caso de Avianca en el año 2001, cuando se mencionó el

eslogan “seguimos cumpliendo”; para algunos usuarios dicha promesa no
reflejaba ni el pasado ni el presente del servicio ofrecido por la compañía.
Por el contrario, Aces cumplía los horarios y mencionaba como eslogan
institucional “por el respeto”, los resultados se vieron en sus ventas. Otra
historia es el manejo financiero y de absorción entre dichas empresas que
ocurrió mas tarde.
3) El Jingle
Al Ries, el autor del libro “Posicionamiento y Re posicionamiento” en su
capítulo relacionado con el eslogan institucional explica el sentido del jingle
con una frase que dice “Si no tiene nada que decir, cántelo”. Algunas
empresas logran crear mensajes cantados sonoros, pegajosos, acertados
con el publico objetivo, y encuentran en dicho mensaje sonoro la estrategia
para que su eslogan sea recordado, o los mensajes que se quieren suministrar
sean altamente efectivos.
Nota: En el CD que hace parte de este proceso encontrará un amplio glosario

y definiciones de términos de mercadeo y ventas

59
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
Reflexiones finales
del capítulo
1. ¿Qué significó el desarrollo de este capítulo para la contribución de

una cultura estratégica de mercadeo y ventas?
2. Califique de 1 a 10 el nivel de aplicación de los conceptos de

mercadeo al quehacer cotidiano de la compañía, donde 1 es lo más bajo
y 10 lo más alto, y explique su calificación.
Calificación________

60
“¿Es útil, es factible, es comercial?”
Henry Ford
Objetivo
de aplicabilidad
1. Entender la importancia del análisis del macro y micro entorno del

negocio, y de qué manera afecta la gestión de su empresa.
2. Analizar los aspectos internos de la organización que inciden en la

gestión del mercadeo y las ventas de la empresa
3. Tener los insumos claves que le llevarán a tener los elementos básicos
de análisis para la formulación de sus objetivos estratégicos.
conciencia

este proceso).
Ejercicio 1. Entendiendo el proceso del análisis interno y externo del negocio:
61
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
a. ¿Ha analizado el estado del entorno de negocios tanto en el ámbito

regional, nacional e internacional, como en lo económico, tecnológico,
ambiental, político, legal, y cómo esto afecta su empresa?
Sí ___ No ____ Comentarios:
b. ¿Ha analizado qué factores demográficos externos han afectado o pueden

afectar positiva o negativamente su negocio? Sí___ No__ Comentarios:
c. ¿Está usted observando continuamente el contexto tecnológico en el

que se desarrolla su negocio, y cómo la tendencia observada afecta
hoy, o afectará en un futuro las condiciones comerciales? Sí___ No___
Comentarios:
d. ¿El ambiente político afecta directa o indirectamente su negocio? ¿De

qué forma? Sí___ No___
e. ¿Ha analizado el desarrollo en la sociedad colombiana, de costumbres

y cambios culturales que pueden afectar positiva o negativamente su
negocio? Sí___ No___ Comentarios:
62
Módulo 3
Conociendo lo externo del mercado y lo interno de la organización
f. ¿Conoce y ha reflexionado sobre el comportamiento de su sector

económico con relación al Producto Interno Bruto? Sí___ No___
Comentarios:
g. ¿Ha analizado últimamente el comportamiento del consumidor de su

producto o servicio? Sí___ No___ Comentarios:
h. ¿Ha analizado los últimos cambios demográficos, y comparado dicha

tendencia con el consumo de sus productos y/o servicios? Sí___ No___
Comentarios:
i. ¿Ha realizado un análisis de la competencia relevante de manera

técnica y ha definido estrategias significativas dados los hallazgos
encontrados en el análisis? Sí___ No___ Comentarios:
j. ¿Tienen sus proveedores poder sobre su negocio? Sí___ No___

Comentarios:
63
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
k. ¿Ha analizado el mercado de los productos sustitutos de su negocio?

Sí___ No___ Comentarios:
l. ¿Ha realizado un análisis del atractivo de segmentos de mercado de

manera técnica, definiendo direccionamientos de mercadeo y ventas?
m. ¿Comparte usted los planteamientos estratégicos, la información y

análisis sobre el sector con su equipo de colaboradores? Sí___ No___
Comentarios:
n. ¿Documenta usted un archivo sobre el estado de su empresa, del

sector, del entorno competitivo? ¿Lo hace periódicamente? Sí___ No__
Comentarios:
Retroalimentación sobre el análisis interno y externo del negocio:

64
Módulo 3
para su organización y de acuerdo con ello deje registradas sus reflexiones

Desarrollando el
diagnóstico estratégico:
El diagnóstico estratégico tiene tres niveles:

• El diagnóstico del macro entorno o global
• El diagnóstico del micro entorno
• El diagnóstico interno de la organización
Los factores tanto del macro y micro entorno y los factores internos se manifiestan
de manera diferente para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una
amenaza para una empresa, puede ser una oportunidad para otra.
Al desarrollar el proceso completo de los tres elementos anteriores, usted

estará en condiciones de determinar si está en presencia de a menaza,
oportunidad, fortaleza o debilidad.
1. Entendiendo definiciones acerca del concepto de análisis

interno y externo:
a. ¿Qué es un análisis externo del negocio?:

El análisis externo está comprendido por el macro entorno y el micro entorno.
El macro entorno son las variables externas tales como la economía, la
política, la religión, la sociedad, la tasa de interés, la tasa de inflación, las
variables demográficas.
65
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
El micro entorno es el análisis del ambiente competitivo en el sector donde

la empresa se encuentra, como el número de competidores, la rivalidad
entre los mismos, el poder de los compradores, el poder de los proveedores,
la cantidad de productos sustitutos y otras variables más que se analizan
más adelante en el módulo.
Ambos aspectos, tanto el micro entorno y el macro entorno proveen un

ambiente a cuyos factores se les llama las Oportunidades o Amenazas.
Para dichas variables externas, el empresario tiene que desarrollar unas
acciones para afrontar dicha variable si se trata de una Amenaza, o apoyar
y generar acciones para tomarla si se trata de una Oportunidad.
b. Cuadro sinóptico que describe el proceso del análisis del macro

y micro entorno
El detalle del análisis del macro y micro entorno puede observarse en el
siguiente cuadro sinóptico:
66
Módulo 3
c. Análisis del macroentorno del ambiente de negocios de una

empresa
Las empresas pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por los
factores del macro entorno, es decir, los factores político-legales, económicos,
tecnológicos y sociales.
Los factores mencionados son comunes a todas las organizaciones, pero unas
empresas podrán adaptarse, resolver problemas, asumir posiciones que
permitan el desarrollo de fortalezas, mejorar su posición estratégica competitiva
comparadas con las demás y en mayor o menor grado que otras.
Los factores del macro entorno generalmente no están bajo el control directo
de las empresas, por lo tanto, el propósito de la dirección comercial es
facilitar a la organización actuar con efectividad ante las amenazas y restricciones
del entorno y aprovechar las oportunidades que emanan del mismo.
El análisis debe hacerse tanto para las condiciones del macro entorno actual
como para el futuro. Para el análisis del macro entorno actual se valora lo
que está sucediendo ahora y para el futuro, hay que acudir a los pronósticos
y los escenarios. Una alternativa es la consulta de expertos que conozcan de
la industria, de la economía o de los negocios en general que puedan dar
opiniones acertadas respecto del futuro de las variables observadas.
Los pronósticos en Colombia normalmente se encuentran en las entidades

del gobierno que proveen pronóstico o contabilización de los hechos de
negocios y empresariales, o las asociaciones sectoriales que desarrollan
una actividad investigativa o de seguimiento de las variables económicas y
sectoriales.
Nota: Ver en el CD adjunto a este programa, las entidades a las cuales

puede recurrir para conseguir información del macro entorno
1) FFactores
actores político -legales
político-legales
Generalmente están dados por tendencias de leyes, regulaciones, decretos y
disposiciones gubernamentales. Ejemplo de ello es el conjunto de leyes y
67
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
regulaciones del gobierno acerca de los aranceles, impuestos, procedimientos

y normas de importación y exportación y similares.
Una política restrictiva del tope de exportaciones de chatarra por ejemplo,

puede causar que las empresas no se desarrollen comercialmente en este
aspecto, dado que los demás competidores del mundo tendrán más poder
de oferta.
2) FFactores
actores económicos
Los mismos tienen un impacto significativo en las operaciones de una
empresa, entre ellos se encuentran:
a) PProducto
roducto Interno Bruto
Se refiere al valor total anual de producción de bienes y servicios de una
nación. Un crecimiento sostenido del PIB, generalmente, produce una
economía saludable en los negocios, se activa una demanda creciente de
sus producciones debido al crecimiento de los gastos o capacidad de compra
de los consumidores; los negocios tendrán una actitud positiva y un crecimiento
aceptable.
Por el contrario, un decrecimiento del Producto Interno Bruto normalmente

refleja la reducción de los gastos del consumidor y, por ende, baja la demanda
de los bienes y servicios de la economía.
Cuando el Producto Interno Bruto decrece en periodos consecutivos, la

economía se considera en recesión. Durante esos periodos la competencia
se incrementa dramáticamente, la rentabilidad baja y los negocios pierden
las tasas de crecimiento, aunque para algunas empresas estas situaciones
pueden ser positivas dependiendo de su condición competitiva.
Unas industrias pueden recibir menor o mayor impacto ante una baja en el
crecimiento del PIB; las de consumo masivo, alimentos, productos de aseo,
entre otras, generalmente ven reducidas sus demandas en periodos de baja
del PIB.
68
Módulo 3
b) TTasas
asas de interés
Las tasas de interés de términos cortos o largos afectan significativamente la
demanda de productos y/o servicios.
Los niveles de las tasas de interés afectan las decisiones estratégicas. Altas
tasas normalmente desalientan los planes de negocios para la obtención de
créditos con el fin de realizar transformaciones tecnológicas; mientras tanto,
las bajas tasas de interés son más contributivas para obtener capital de
gastos en fusiones y adquisiciones.
Las empresas que se encuentran en un alto grado de endeudamiento, se ven

afectadas por un incremento en los costos financieros, y estos en su rentabilidad
finalmente.
c) TTasas
asas de inflación
Las altas tasas de inflación generan restricciones para las empresas, a la vez
que estimulan la variación de los costos en los negocios. El aumento de las
tasas de inflación restringe los planes de crecimiento de negocios.
La inflación puede ofrecer oportunidades para algunas empresas; ejemplo,

las compañías petroleras se benefician durante periodos de inflación si los
precios crecen más rápido que el costo de exploración.
Otro caso puede ser el de empresas cuyos insumos se compran localmente;

si la inflación es alta, se presentan riesgos con el cliente, ante las alzas en
precios ocasionadas por los aumentos en los costos.
d) V alor del dólar o tasa de cambio

Valor
El proceso de alza y baja del dólar en los mercados internacionales, se ha
convertido en un factor clave del análisis de los factores económicos del
macro entorno.
Cuando el valor del dólar crece respecto a las demás monedas las empresas
que exportan tienen la oportunidad de recibir mayores ganancias que las
69
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
planificadas, ocurriendo lo contrario si el valor de la moneda nacional

toma valor por encima del dólar.
Si se tiene un empréstito en dólares, las empresas tienen que afrontar la

amenaza de una subida en los costos financieros.
3) Factores tecnológicos
Existen dos clases de tecnología, la blanda y la dura. La blanda se refiere

a los conocimientos, pericias, habilidades y experiencias del talento humano
en determinada industria, producto o servicio. La tecnología dura, se refiere
a la maquinaria, equipos y herramientas necesarias para desarrollar un
proceso productivo, comercial o de servicios. Las dos se ven afectadas en
la misma forma en lo que respecta a su actualización, escasez, abundancia,
disponibilidad.
Los factores tecnológicos incluyen el desarrollo e innovación científica que

brindan oportunidades, amenazas o restricciones para las empresas. El
desarrollo y cambio tecnológico varía considerablemente de un sector a otro.
4) Factores sociales
Los factores sociales incluyen las tradiciones, valores, tendencias del
comportamiento social, y la psicología del consumidor.
Ejemplo: Las tradiciones cambian con el tiempo, los desayunos de hoy se

hacen en forma rápida con hojuelas de maíz y leche, situación que no era
común hace 10 o 15 años.
Los valores se refieren a los conceptos que la sociedad mantiene en alta

estima; tanto éstos como las tendencias sociales pueden presentarse como
amenazas, oportunidades o restricciones; por ejemplo, los cambios
demográficos, las expectativas sociales, otros.
Una empresa que no adapta sus productos a las tendencias sociales puede
salir del mercado.
70
Módulo 3
Por ejemplo, en los alimentos en general, la tendencia actual es el consumo

por unidades unipersonales. La salchicha bi pack (dos salchichas en un
paquete de consumo unipersonal) es el más claro ejemplo de cómo las
organizaciones están obligadas a adaptar sus productos y servicios al consumo
y tendencias actuales.
Entregable 7
Análisis del macroentorno

Determine qué factores del macroentorno del ambiente de negocio afectan
a su empresa como oportunidad o amenaza.
Formato sugerido para analizar cada país o región donde se compite:
71
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
d. Análisis del microentorno del ambiente de negocios de una

empresa
Consiste en observar internamente cómo están desarrollándose las

actividades, y determinar si se encuentra mejor o peor que los competidores
igualmente equilibrados: se les denomina debilidades o fortalezas. Si una
actividad de la empresa analizada, se encuentra por debajo del desempeño
del promedio de los competidores igualmente equilibrados se le denomina
debilidad, si por el contrario, para dicha variable la empresa se encuentra
ejecutando en mejor forma que el promedio de los competidores igualmente
equilibrados, se le denomina fortaleza.
Aunque los factores del macro entorno influyen en las operaciones de todas
las empresas en general, un grupo más específico de factores influye
directamente y afecta poderosamente la planeación del mercadeo y las
actividades de la organización. Son las variables del micro entorno.
Para el análisis del micro entorno de la empresa pueden emplearse los

factores que propone el profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard.
Ellos son:
1) Amenaza de la entrada de nuevos competidores
2) Rivalidad entre competidores existentes
3) Barreras de salida
4) Amenaza de productos o servicios sustitutos.
5) Poder de negociación de los clientes o compradores
6) Poder de negociación de los proveedores.
Estos factores pueden ser más intensos en organizaciones donde el retorno

de la inversión es lento y bajo o donde la competencia es alta. La clave de
la competencia efectiva radica en encontrar una posición estratégica para
la organización donde pueda prepararse para afrontar mejor estos cinco
72
Módulo 3
factores, y así aprovechar plenamente sus oportunidades y defenderse de sus

amenazas, sobre todo cuando la posición interna tiene predominio de
debilidades.
Para formular adecuadamente las estrategias se requiere del conocimiento y

análisis de estos seis factores, por lo que es necesario el conocimiento de
cada uno como sigue:
1) Amenazas de nuevas entradas de competidores

Cuando un nuevo competidor entra en un mercado la capacidad productiva
total de la industria se expande. La oferta hacia los clientes consecuentemente
también se expande. Aunque el mercado esté creciendo rápidamente una
nueva entrada intensifica la lucha por la cuota de mercado; por esa razón,
ofrecer bajos precios y elevar la rentabilidad de la empresa es un gran reto.
La probabilidad de que nuevas empresas entren a un mercado reposa en
dos factores esenciales; las barreras de entrada y los esperados contra ataques
de los competidores.
Las barreras de entrada a una industria reducen la amenaza de entrada de

nuevas empresas en el mercado. Se conocen 8 barreras que constituyen
obstáculos para entrar en un mercado. Se detallan a continuación.
a ) Barrera de entrada 1- Economías de escala

Se refiere a la reducción del costo por unidad de un producto o servicio que
ocurre con el crecimiento del volumen absoluto de producción en un periodo
de tiempo dado.
Considerables economías de escala impiden nuevas entradas forzando a

producir a gran escala, bajo el riesgo de una fuerte reacción de los
competidores, o producir a escalas pequeñas con sus consecuentes desventajas
del crecimiento de los costos.
Ejemplo: La industria del cemento provee una barrera de entrada a otros

competidores al generar economías de escala no alcanzables por un nuevo
competidor.
73
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
b) Barrera de entrada 2- Diferenciación del producto

Cuando una empresa está establecida en un mercado, generalmente disfruta
de fuertes marcas logrando la identificación y lealtad de los clientes, basadas
en las diferencias de sus productos, por lo que los nuevos entrantes deben
invertir grandes sumas de dinero y tiempo para sobrepasar esa barrera.
Ésta es una de las formas más eficaces de desarrollar barreras de entrada:

generar valores agregados, diferenciación de producto, adaptación del
producto o servicio al cliente de forma tal que a los nuevos competidores les
quede difícil el proceso de consecución de clientes.
Ejemplo: Los servicios son los que mejor operan en el tema de la

diferenciación; las empresas pueden ofrecer los mismos productos o servicios,
pero el consumidor generará mayor demanda de aquellos que incluyan los
valores agregados, “plus” o factores claves que establezcan verdaderas
diferencias, que se conviertan en ventajas competitivas defendibles.
c) Barrera de entrada 3- Necesidades de capital

La necesidad de invertir grandes sumas financieras para competir es una
tercera barrera de entrada ya que se necesitan grandes inversiones de dinero
para producir los bienes o servicios, investigación y desarrollo de productos,
publicidad, créditos e inventarios para poder entrar en un mercado.
Ejemplo: El sector minero, la extracción y proceso de materias primas es un

negocio en donde las necesidades de capital y el riesgo implícito en la
cantidad de mineral encontrado, calidad, etc., requiere un capital que puede
desalentar a algunos inversionistas.
d) Barrera de entrada 4- Costos de desplazamiento de la

demanda
Se refiere a los costos en que incurren los clientes si reemplazan sus compras
de una firma a otra, o del producto o servicio actual a un sustituto.
El cambio de un proveedor establecido a uno nuevo implica que el

comprador deberá hacer un proceso que en muchos casos implica tiempo y
74
Módulo 3
dinero que no compensa o anima el cambio, por ello muchos clientes son
renuentes a alternar, a menos que el nuevo abastecedor ofrezca ventajas
relacionadas con el costo y valores extendidos significantemente valiosos.
Ejemplo: Esta variable es un factor decisivo en el caso de los mercados de
insumos industriales, materias primas y productos intermedios, en donde los
clientes pueden incurrir en costos si reemplazan un insumo utilizado
actualmente.
e) Barrera de entrada 5- Acceso a los canales de distribución

Para entrar en los canales de distribución ya establecidos, una nueva firma
debe seducir a los distribuidores desarrollando esquemas de excelentes precios,
promoción conjunta o promoción de ventas (descuentos al usuario o cliente
final). Cada una de estas acciones, por supuesto, reduce las ganancias.
Los competidores existentes siempre tienen un canal de distribución basado

en una larga estancia y en algunas ocasiones preferencias exclusivas tales
como exhibiciones preferenciales o puntos de venta propios como es el caso
de las grandes marcas, que colocan exhibiciones especiales en instalaciones
de los canales mas atractivos, lo cual quiere decir que un nuevo entrante
debe crear un nuevo canal de distribución para sí.
Ejemplo: Para el caso del mercado de autoservicios de Bogotá, el acceso al

canal es una amenaza para un nuevo competidor, toda vez que los
autoservicios exigen sumas de dinero a los productores como contraprestación
por la codificación de los productos en sus almacenes.
f) Barrera de entrada 6- V entajas relacionadas con la curva de

Ventajas
aprendizaje
Algunas empresas establecidas pueden poseer ventajas de costos que no
pueden ser superadas por nuevos entrantes, independientemente del tamaño
de su economía de escala. Estas ventajas incluyen el derecho a la propiedad
de la tecnología del producto, la ubicación geográfica y la curva de
aprendizaje o experiencia en el desarrollo de los negocios que permita que
otros competidores tengan que gastar tiempo, esfuerzos, y muchas veces
75
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
perder dinero si quieren desarrollar el producto o servicio tal y como está

diseñado y conformado.
Un ejemplo sencillo es una receta de un producto apetecido y afamado por

el público objetivo, si el competidor quiere desarrollar el mismo producto
tendrá que hacer muchas pruebas, investigaciones de mercadeo con los
clientes para hacer pruebas sensoriales que permitan saber si el producto es
similar o no al original.
g) Barrera de entrada 7- PPolíticas

olíticas gubernamentales
Los gobiernos pueden controlar la entrada a ciertos sectores o negocios; es
el caso de la agricultura, que en la mayoría de los países del mundo es un
sector protegido, subvencionado económicamente, lo cual hace difícil la
entrada de otros competidores.
Algunos sectores son protegidos por los gobiernos; es una oportunidad si se

está protegido y por el contrario es una amenaza si se está desprotegido y
pueden llegar competidores extranjeros con precios y costos subsidiados
que rompan el esquema de precios.
h) Barrera de entrada 8- Reacción de competidores actuales

La entrada de una nueva empresa puede ser frenada si la expectativa de
esa nueva firma entrante impulsa a los competidores a responder
enérgicamente.
Estas expectativas son razonables si el sector tiene una historia de ataques

vigorosos a nuevos entrantes o si el crecimiento del mercado es lento.
Los ataques pueden esperarse si las empresas establecidas son

comprometidas por el sector y han fijado valores especializados que no son
transferibles a otros sectores, o si la firma tiene suficiente liquidez o capacidad
de producción para satisfacer las necesidades de los clientes en el futuro.
Ejemplo: La reacción de Bavaria (cerveza) al encontrar que la casa Leona

sacaba un producto competencia, fue la de fidelizar el canal (tendero) por
medio de promociones, aumento de la frecuencia de visita, mejora del
servicio, etc. Al final el tendero se quedo con Bavaria y no con Leona.
76
Módulo 3
2) Rivalidad entre competidores

La rivalidad de los competidores se encuentra en función del número de
competidores igualmente equilibrados, del poder de los competidores y de
las posiciones estratégicas que cada uno tenga en el mercado, junto con su
volumen de ventas o participación del mercado.
Las presiones de la competencia con otros se manifiesta en forma de recortes

de precios, batallas de promoción, introducción de nuevos productos o
servicios o modificación de éstos, incremento o mejora del servicio al cliente
o garantías de éste. La intensidad de los competidores depende de un
número de factores como son:
a) Factor de rivalidad 1- Número de competidores igualmente

equilibrados
Un factor es el número de compañías en el sector y cuan balanceadas están
en términos de tamaño y poder.
En sectores que son dominados por una o pocas empresas, la intensidad de

la competencia es menor pues la firma dominante siempre actúa como líder
de precios.
Pero el sector que contiene pocas empresas y son equivalentes en tamaño y
poder es más propenso a una alta competencia ya que cada firma luchará
por el dominio; la competencia tiende a ser intensa en sectores con gran
número de empresas, cuando algunas de esas empresas consideran que
pueden hacer “movidas” sin ser notadas por los competidores.
Ejemplo: El mercado de los dulces es un negocio en donde existen proveedores

grandes como Noel con su marca Dragus, Colombina con sus varias marcas
Bom Bom Bum; entre otras, y existen competidores de muchos tamaños que
también se encuentran codificados en los distintos canales como tiendas,
autoservicios, droguerías, otros.
b) Factor de rivalidad 2- Crecimiento de la industria

Un mercado que crece lentamente es más propenso a enfrentar una elevada
competencia, que las empresas ubicadas en un sector de rápido crecimiento.
77
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
En el sector de crecimiento lento el incremento de la cuota de mercado de

una firma depende de que se lo arrebate a otra, de las acciones comerciales,
más que del crecimiento vegetativo de la demanda.
Ejemplo: el mercado de la impresión gráfica no sólo ha detectado un

crecimiento lento, sino en algunos casos de baja demanda de las empresas
de consumo masivo, una disminución en la misma. La competencia es tan
ruda en algunos casos, que los proveedores realizan proyectos de impresión
al costo simplemente para recuperar costos fijos y variables, y sostener
operando la empresa.
c) Factor de rivalidad 3- Costos de almacenamiento

Los costos de almacenamiento desarrollan presión para operar en los niveles
cercanos a la capacidad para esparcir los costos fijos totales sobre más
unidades de producción. Es decir, si la empresa tiene unos altos costos de
almacenamiento, será mas difícil repartir dichos costos en las unidades
producidas y en consecuencia en su efecto en el precio.
Las empresas que tienen altos costos fijos o de almacenaje suelen tener
márgenes de ganancia muy bajos.
d) Factor de rivalidad 4- Costos de desplazamiento

Los costos de desplazamiento, al igual que los mencionados anteriormente
afectan la competitividad de las empresas, trátese bien del transporte de las
materias primas (leche, en el caso de una empresa productora de ariquipe),
o bien de los bienes terminados.
La localización es un factor competitivo que afecta a todos los mercados

en general; en la medida en que la empresa desarrolle costos
relacionados con el transporte del bien hacia el canal o consumidor,
así mismo será la baja en la competitividad del precio, o de la
disminución del margen comercial.
Ejemplo: La industria china tiene una de sus fortalezas en que el transporte

es cero, dado que sus unidades exportadoras, zonas aduaneras y logísticas
se encuentran localizadas en las periferias continentales o físicamente en
plataformas en el mar.
78
Módulo 3
e) Factor de rivalidad 5- Capacidad de crecimiento de la oferta

Las economías de escala estipulan que la capacidad de producción debe
ser añadida sólo en grandes incrementos, entonces las adiciones de
capacidad guían a las compañías a la sobrecapacidad en el sector y, por
ende, traen consigo caídas de precios.
Ejemplo: Una empresa que tenga capacidad de crecimiento de la oferta sin

inducir esta actividad en unos sobre costos que disminuyan la utilidad
resultante de aumentar esa capacidad de producción, tendrá una fortaleza
versus una empresa que al tratar de producir más, obtenga como resultado
total de dicho esfuerzo una menor rentabilidad.
f) Factor de rivalidad 6- Diversidad de los competidores

Las empresas que son diversas en su origen, cultura y estrategias siempre
tendrán diferentes metas y estrategias para competir.
Esas diferencias significan que los competidores tendrán dificultades para

ponerse de acuerdo en las reglas del juego. Compañías con competidores
foráneos son particularmente competitivas.
g) Factor de rivalidad 7- Riesgos del negocio - estrategia

La rivalidad será volátil, si las empresas tienen altos riesgos en alcanzar el
éxito en un mercado particular. Por el contrario, será feroz si los competidores
que ingresan no tienen demasiado riesgo al ejecutar el proceso comercial.
Ejemplo: El riesgo asociado a instalar una tienda de barrio es menor que el

de instalar una industria química para la producción de un pegante, las
tiendas se abren y cierran todos los días, las fábricas de pegantes y químicos
en menor escala.
3) Barreras de salida
Las barreras de salida de un negocio pueden ser económicas, estratégicas o
factores emocionales que mantienen a las compañías en un sector, aunque
éstas tengan un retorno lento de su inversión o, incluso, pérdidas.
79
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
Ejemplos de barreras de salidas son los activos fijos comprados que no

tienen usos alternativos, acuerdos laborales, cooperaciones estratégicas entre
unidades estratégicas de actividades de una misma compañía, asociaciones
con empresas, lo cual impide la salida por orgullo o por presiones para
reducir efectos económicos adversos en una región geográfica.
a) Barrera de salida 1- Alta especialización de activos

Los activos altamente especializados pueden ser un factor que desmotive al
nuevo competidor, toda vez que el riesgo es más grande en el negocio si se
fracasa y los activos quedan en paro, y sin utilización alguna o sin poder
comercializarlos en el mercado porque precisamente su comprador sería su
propio competidor.
Por el contrario, en la medida en que los activos no sean tan especializados

(tal es el caso de grecas, insumos de cafetería, restaurante), es posible que
la intensidad competitiva sea mayor.
Ejemplo: Una industria dedicada a la producción de guantes estériles de
medicina, tendrá una mayor especialización de activos, que hace que sea
una amenaza la salida del negocio, y por consiguiente, un desincentivo de
entrada para nuevos competidores.
b) Barrera de salida 2- Relación estratégica con el núcleo de

negocios
Cuando una empresa busca consolidarse en el mercado a través de desarrollar
estrategias de aumento del portafolio de productos o servicios, una vez los
mismos conforman la oferta global de la empresa, ésta poco puede hacer
en términos de finalizar el proceso productivo.
Es decir, a mayor integración de un producto o servicio dentro de un proceso
comercial, menor el grado o posibilidad de salir del negocio.
Ejemplo: Tal puede ser el caso de una marca de ropa que desarrolla su
propia industria de perfumes asociados o producidos con la misma marca.
Una vez los perfumes son parte de la oferta, difícilmente podrá ser retirado
o ir de salida con este nuevo negocio toda vez que el cliente ya lo entiende
como parte de la oferta.
80
Módulo 3
c) Barrera de salida 3- Restricciones sociales, del gobierno o

morales
Algunos sectores tienen restricciones sociales o gubernamentales para dejar
de producir o dejar de emplear personas; las industrias de empleo intensivo
están de cerca observadas por el ministerio del trabajo, o por el gobierno
en general, por su impacto en la economía; dichas industrias tienen barreras
de salida o costos adicionales de salida que pueden desincentivar o, por el
contrario para otros tipos de negocios, incentivar el entrar a ellos.
En algunos casos las barreras morales o sentimentales tales como el

sentimiento de tradición familiar pueden ser barreras emocionales de la
salida de una industria.
4) Disponibilidad de productos sustitutos:

Un sector puede estar en competencia con empresas de otros sectores que
fabrican productos o servicios sustitutos, los cuales son productos o servicios
alternativos que satisfacen las necesidades similares de los clientes, pero
difieren en características específicas.
Los productos o servicios sustitutos ponen un tope a los precios que las
empresas pueden cobrar a sus clientes. Ejemplo, en el mercado americano,
una persona puede tomar taxi todos los días de su trabajo a la casa, pero si
el precio y las facilidades de crédito son excelentes para la obtención de un
carro propio, la demanda se desplaza rápidamente a la compra del carro.
Entre las variables observadas en la disponibilidad de productos o servicios
sustitutos encontramos:
a) Sustituto 1- Disponibilidad de productos o servicios sustitutos

cercanos
Los productos o servicios que estén más cerca del consumidor o cliente
pueden ser más sustitutos de otros que no sean similares u ofrezcan servicios
similares.
Ejemplo: Si el sistema de distribución de una marca de bebida hidratante es
más efectivo, cubre mas tiendas de barrio comparado con otra marca de
mejor calidad, pero de menor poder de distribución, la demanda se
81
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
desplazará hacia la marca de mejor distribución así se trate de una marca

de menores condiciones competitivas tales como el precio, la calidad, el
sabor, etc.
Ejemplo: Una gaseosa es un sustituto cercano del mercado del agua pura, o
viceversa, a pesar de que son dos soluciones diferentes para el consumidor
(categorías de productos), pueden eventualmente ser competidores cercanos.
b) Sustituto 2- Costos de desplazamiento de la demanda para

el usuario
Para el usuario o cliente final algunos costos relacionados con cambiar de
marca pueden convertirse en una barrera de cambio del producto o servicio
actual. En el caso de productos o servicios en donde se cancela una cuota
de afiliación por ejemplo, sale demasiado costoso para el usuario dejar la
marca actual y por consiguiente será menos riesgoso para la empresa la
pérdida de dicho cliente.
Esta variable mencionada depende del poder adquisitivo y condición del

cliente, toda vez que si su poder adquisitivo es fuerte, ésta no sería una
barrera de cambio del producto o servicio.
Ejemplo: La demanda de un tipo de tinta en la industria del calzado, puede

verse afectada porque el costo de cambiarla es demasiado grande, mientras
se desarrolla el proceso de pruebas, ensayos, y obtención de la calidad actual.
c) Sustituto 3- Agresividad y rentabilidad del producto o servicio

sustituto
Los costos asociados al producto o servicio sustituto y su actividad comercial
pueden afectar la demanda de un producto o servicio.
Ejemplo: Si una empresa empaca sus alimentos en un contenedor de ferro

aluminio (lata, latón, similares), y otra empresa productora de cajas de
cartón le sugiere el cambio a una caja de cartón micro corrugado de
similar resistencia, propiedades organolépticas y funcionalidad, pero a un
82
Módulo 3
menor precio; es muy probable que la demanda sea desplazada hacia la

caja de cartón.
Por eso los competidores indirectos en algunas ocasiones pueden ser más
peligrosos que los competidores directos.
d) Sustituto 4- Relación precio valor del producto o servicio

sustituto
Los productos o servicios sustitutos tienen una relación valor-precio para el
cliente o usuario, lo que significa que el cliente tendrá mayor o menor peso
en el proceso del desplazamiento de dicha demanda.
Ejemplo: Si una persona no tiene problemas de azúcar o diabetes podrá

consumir una gaseosa de una marca en vez de otra por él preferida. Por el
contrario, si la persona tiene restricciones alimentarias o de dieta en general,
solicitará y exigirá la marca del producto o servicio que siga las condiciones
y prescripciones requeridas.
Lo mismo puede ocurrir con empresas de servicios, si los estándares de

servicio exigidos no permiten contratar servicios de menor precio, pero de
mayor riesgo o de menor confiabilidad, como puede ocurrir al seleccionar
la empresa de seguridad para atender las instalaciones de una embajada.
5) Poder de negociación de los compradores
Los compradores de las producciones de un sector pueden bajar las ganancias

de ese sector, mediante la negociación por alta calidad o solicitud de más
servicios poniendo a una empresa a competir frente a las otras por las
condiciones de una oferta dada.
Los compradores son poderosos ante las siguientes circunstancias:
83
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
a) El poder de los compradores 1- Número de compradores

gran capacidad económica
Cuando los compradores están concentrados en la compra de grandes
volúmenes en relación con el total de las ventas del sector. Un grupo de
compradores adquiere una proporción importante de las ventas de un sector,
entonces estos esgrimirán un poder considerable sobre los precios. Tal es el
caso de los insumos de la industria de los perfumes, las grandes casas de
perfumes compran las materias primas y ellos son los que manejan los precios.
Otro ejemplo es el de la industria del café; los grandes compradores

internacionales colocan el precio, sin que se pueda hacer mucho en términos
de ofrecer el producto a otros compradores de menor tamaño.
b) El poder de los compradores 2- Costo del producto o servicio

y su peso para los compradores
Si los productos o servicios que los clientes adquieren representan un porcentaje
significativo de los costos totales de sus compras, entonces el precio es un
asunto importante para los compradores, por consiguiente, éstos comprarán
a un precio favorable y harán compras selectivas orientadas al mejor precio-
producto/servicio.
Ejemplo: Es el caso del papel como materia prima en la industria litográfica;

el papel es aproximadamente el 50% del costo de producción, entonces la
presión por conseguir los mejores precios de los insumos es alta, en relación
a que dicho costo puede ser la ventaja competitiva de precios.
c) El poder de los compradores 3- Los productos o servicios

comprados son estándares o diferenciados
Si los productos o servicios que demanda el comprador son altamente
diferenciados, en tales casos, los compradores son propensos a poner las
reglas contra los demás, con el fin de lograr el mejor producto o servicio al
mejor precio.
Ejemplo: Las materias primas de la industria de las confecciones es un claro

ejemplo, en donde las marcas que confeccionan piden exclusividades en
84
Módulo 3
texturas, diseños, colores, estampados, y dichas exclusividades sólo pueden

ser mejoradas si los nuevos oferentes ofrecen mejores condiciones de las
actualmente conseguidas con los proveedores actuales.
d) El poder de los compradores 4- Amenaza de integración

hacia atrás del comprador
Los compradores en algunas ocasiones desarrollan sus propios centros de
materias primas en aras de alcanzar una mayor calidad, reducir costos o
simplemente como deseo de expandir su ámbito empresarial.
Ejemplo: Algunos laboratorios farmacéuticos por ejemplo tienen la ventaja

de poseer dentro de su portafolio de empresas, una dedicada a la impresión
litográfica de cajas de empaque, material de punto de venta, brochures,
catálogos y otros insumos que otros simplemente lo compran a los
proveedores normales.
Otro ejemplo: Una empresa de suministro de personas y servicios de cafetería

y aseo, puede desarrollar su estrategia de integración hacia atrás y crear un
departamento de insumos químicos para el aseo tales como jabones, ceras,
champú, etc.
Las empresas deben diversificar su portafolio de clientes para lograr que no

haya dependencia de un cliente que si se integra hacia atrás, acaba con la
estructura de ingresos necesarios para sostener el negocio.
e) El poder de los compradores 5- Contribución en la calidad

de los productos o servicios de los compradores
Cuando la calidad de los productos o servicios de los compradores está
grandemente afectada por los insumos, equipos o elementos que compran
o adquieren, los compradores son menos propensos a tener poder sobre los
proveedores.
Ejemplo: Puede ser el caso de una pintura de acabados metálicos para la

industria de las motos, autos, metalmecánica en general; si la calidad de
85
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
dicha pintura hace que los bienes finales tengan una mejor presentación,
durabilidad, y belleza; es muy probable que el desplazamiento de la demanda
sea menor, que si no lo fuera.
f) El poder de los compradores 6- Rentabilidad de los

compradores
El precio de un producto o servicio es fundamental en el proceso del
desplazamiento de la demanda en el comprador, pues éste afecta
directamente la rentabilidad del comprador.
Para hacer este análisis y defender las ventas es necesario conocer el negocio,
la industria y los costos ocultos derivados del proceso de compra para el
comprador, pues un competidor puede ofrecer un producto o servicio a
menor costo, pero tener más costos ocultos o adicionales que resulten ser
menos rentables.
Ejemplo: Si un cliente no compra una materia prima porque otro competidor

le suministra un mejor precio por un producto similar, es necesario que usted
señor empresario haga seguimiento al cliente, para validar que no existan
otros costos ocultos tales como transporte, empaque, preparación, soporte
técnico, etc., que hagan que al final el cliente no se de cuenta de que le sale
más costoso el producto seleccionado.
6) Poder de negociación de los proveedores:

Los proveedores pueden reducir las ganancias de una empresa, impidiéndole
recobrar los incrementos de los costos al mantenerse estables los precios.
Las condiciones que hacen a los proveedores poderosos son:
a) El poder de los proveedores 1- Número de proveedores

importantes
Ocurre si el sector de suministros es dominado por pocas empresas y está
más concentrado que la industria a la que vende sus productos.
86
Módulo 3
Vender a compradores fragmentados significa que los proveedores

concentrados serán capaces de ejercer un control considerable sobre los
precios, la calidad y los términos de venta.
Ejemplo: Para el caso de la construcción, el cemento es un insumo de pocos

proveedores y poca capacidad de escogencia; existen pocas casas con
diferentes marcas, las cuales dominan el sistema de precios, e inclusive la
calidad y los tipos de productos vendidos.
b) El poder de los proveedores 2- Disponibilidad de sustitutos

para los productos del proveedor
Si los compradores no tienen fuentes alternativas de abastecimiento, son
débiles en relación con los proveedores existentes.
Tal es el caso del azúcar para la industria de alimentos; no existen otras

alternativas de materia prima que cumplan las mismas características
saborizantes. Existe la estevia como nueva alternativa, pero hasta el momento
ningún empresario se ha arriesgado a asumir la estevia como alternativa de
suministro, dada la novedad y reciente producción, así como los pocos
proveedores del producto que garanticen el suministro normal en caso de
ser un sustituto del azúcar.
c) El poder de los proveedores 3- Importancia del comprador

para el proveedor
Si el que compra no es un cliente importante de los proveedores, el poder
de negociación es bastante bajo.
Si una empresa en particular no representa un porcentaje significativo de las

ventas del abastecedor, entonces el abastecedor posee un poder considerable
sobre el proceso comercial.
Si la industria es un cliente importante, el capital del abastecedor estará

estrechamente relacionado con esa industria, lo que hará que el abastecedor
87
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
ofrezca precios razonables, asesoramiento en áreas importantes como

investigación y desarrollo, producto a la medida y similares.
Ejemplo: La solución para un pequeño comprador es el desarrollo de compras

institucionales, al por mayor o en asociación con otros compradores similares
para obtener beneficios económicos resultantes de la compra en volumen.
d) El poder de los proveedores 4- La calidad del abastecedor es

importante en el producto/servicio
Si el producto o servicio del abastecedor es diferenciado, es importante en

la calidad de mi producto o servicio, o es bastante difícil reemplazarlo por
costos alternativos, el resultado es que el poder de negociación en la compra
la tiene el proveedor.
Para ello es necesario diseñar una estrategia de proveedores alternativos

que tengan una calidad similar, unos costos algo similares, y desarrollar
proveedores alternativos para eliminar la dependencia.
Ejemplo: En cierto mercado de producción de láminas plásticas, un solo

proveedor posee una calidad que permite obtener un brillo duradero en los
empaques producidos, y de mayor resistencia al rayado. Dicho proveedor
tendrá mayor poder sobre los clientes, en relación con los demás de la industria.
e) El poder de los proveedores 5- Amenaza de integración hacia

adelante del proveedor
Los proveedores pueden ser amenazas si están pensando en integrarse hacia

delante (se pueden convertir sus en propios clientes)
Si el proveedor tiene la habilidad y recursos para realizar su propia

producción, desarrollar sus propios canales de distribución y comercializar
sus salidas, obtendrá un poder considerable sobre los compradores.
88
Módulo 3
Dicha probabilidad se debe analizar en función de si el proveedor se vería

afectado al desarrollar su propio canal de distribución, en el sentido de que sus
distribuidores contra ataquen y no vendan más sus productos, o que su capacidad
de generación del canal propio no sea lo suficiente para generar las ventas que
mejoren su posición competitiva antes de desarrollar el canal propio.
Ejemplo: Una casa productora de harina de trigo, puede generar su propia

cadena de panaderías, y de esta forma generar una demanda base sobre la
cual asegurar el ingreso estable de costos fijos de la fábrica.
7) Comentarios finales:
Como se puede apreciar, en un extremo una empresa puede operar con
ganancias en un sector con altas barreras de entrada, baja intensidad de
competencia, entre un grupo de empresas donde no existen productos sustitutos
y predominan compradores débiles y proveedores endebles.
Por otro lado, una empresa haciendo negocios con bajas barreras de entrada,
competencia intensa, varios productos o servicios sustitutos, poderosos
compradores y/o fuerte presión del mercado, puede también alcanzar una
ganancia adecuada.
La clave, por supuesto, está en el estudio, análisis y comprensión del sector

para establecer la posición estratégica y en consecuencia trazar las estrategias
adecuadas para sacar el máximo de provecho de las oportunidades, reducir
los impactos de las amenazas y atenuar las debilidades que permita mantener
las ventajas competitivas.
e . Análisis de amenazas u oportunidades:

Para cada una de las variables analizadas debe detectarse si esto afecta
positivamente o negativamente la empresa.
Si una variable afecta positivamente la empresa se detecta como una

oportunidad; por el contrario, si la afecta negativamente se determina como
una amenaza.
89
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
Las oportunidades se clasifican como de factor decisivo, factor impulsador o

factor común en la medida en que dicho factor tenga un alto, medio o bajo
impacto en el desarrollo de las actividades de la empresa.
Las amenazas se clasifican como de impacto alto, medio o bajo en la

medida en que un factor tenga un alto, medio o bajo impacto en el desarrollo
de las actividades de la empresa.
La empresa debe tomar atenta nota de dichos factores o impactos y desarrollar

un plan de acción que permita controlar o tener acciones de contención de
las variables externas que puedan afectar el desarrollo de la operación en
la organización.
90
Módulo 3
Entregable 8
Análisis del micro entorno

Después del acercamiento a la conceptualización teórica de las variables de
competitividad anterior, que influyen en el micro entorno, por favor diligencie
el formato de análisis de amenazas y oportunidades, de acuerdo a las seis
variables contempladas:
Revisión del estado del microentorno:
Formato sugerido para cada segmento de industria donde se compite:
91
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
f. Análisis de las capacidades internas de la organización

Las empresas pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por los
factores externos que son el macro entorno o el micro entorno.
Pero existen otras variables que afectan su desarrollo y productividad

empresarial como son los factores internos.
Los factores internos están relacionados con el proceso productivo,

administrativo, comercial, y de servicio y soporte de una organización.
Las fortalezas o debilidades deben observarse en función de los factores

claves de éxito de un negocio. Los factores claves de éxito de un negocio son
aspectos sobre los cuales una empresa es prospera si se asignan los recursos
y se controlan las variables en detalle, o se fracasa en el negocio si no se
apuntan actividades empresariales a dichas variables.
Ejemplos de factores claves de éxito del servicio de restaurante son:

- El servicio
- El producto (la oferta, el menú)
- Los precios
- El aseo
- Los valores agregados (parqueo, tinto, dulces de despedida, formas
de pago, etc.)
Cuando se hace el análisis interno se deben considerar todos los aspectos

que se manejan en la organización, como talentos humanos, recursos físicos,
recursos financieros, recursos técnicos y tecnológicos, riesgos, etc.; las
preguntas que se deben responder son del tipo:
• ¿Qué aspectos me diferencian de la competencia?
• ¿En qué la supero?
• ¿En qué estamos igualados?
• ¿En qué me supera?
Al responder este tipo de preguntas se conocerán las fortalezas y debilidades.
92
Módulo 3
Sólo es sostenible una ventaja competitiva cuando después de que han

ocurrido algunos intentos de la competencia por imitarla, aun existe esta
ventaja competitiva, es decir debe ser sostenible en el largo plazo.
Las fortalezas se clasifican en:

• Comunes: Cuando una fortaleza es característica de varias empresas
o cuando varias están en capacidad de implementarla.
• Distintivas: Cuando una fortaleza es propia de un pequeño número

de competidores y les genera ventajas competitivas y desempeños
superiores a los del promedio industrial.
Son poco susceptibles de copia o imitación cuando se basan en
estructuras sociales complejas que no pueden ser comprendidas por
la competencia o cuando su desarrollo se da a través de una coyuntura
única que las demás no pueden seguir.
• De no imitación: Son grandes capacidades de la empresa para

que no la puedan copiar.
Por otra parte, las debilidades se refieren básicamente a desventajas

competitivas, las cuales se presentan cuando no se implementan estrategias
generadoras de valor que los competidores sí implementan.
Al realizar el análisis interno deben considerarse todos los elementos de la

cadena productiva, analizando factores como diseño, investigación y
desarrollo, proveedores, compras, producción o prestación de servicio,
entrega, despachos, facturación, cartera, servicio al cliente, ventas, mercadeo.
Deben plantearse preguntas como:
• ¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños y en cuáles se
podrían generar altos desempeños?
• ¿Cuáles son las barreras que impiden que mi producto o servicio
alcance las metas de participación en el mercado?
• ¿Cuáles son las barreras que permiten que en cada uno de los pasos
de la cadena productiva, mi empresa genere diferencias con la
competencia?
93
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
• ¿Cómo hago para generar valor agregado al cliente y conseguir su

preferencia?
El desarrollo del análisis de fortalezas y debilidades vistas en función de los

factores claves de éxito puede ejecutarse revisando la operación, la actualidad
de cómo se desarrollan las tareas y actividades en la empresa. A continuación
encontramos las diferentes áreas para observar:
Entregable 9
Análisis de fortalezas y debilidades en la capacidad interna:

Señor empresario, dele respuesta a cada una de las preguntas que tienen
como objetivo encontrar fortalezas o debilidades de la empresa, clasifíquelas
si son comunes, distintivas o de no imitación y establezca un plan de acción
para cada una de ellas.
94
Módulo 3
Revisión del estado del análisis interno:
Formato sugerido para cada producto / segmento de mercado atendido:
2 . Definiciones acerca del conocimiento de la competencia:

Aspectos esenciales del proceso comercial son la identificación, investigación,
conocimiento y seguimiento de la competencia.
95
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
a . ¿Qué debe conocerse de la competencia?

Conocer la competencia significa no sólo observar sus características y
estrategias comerciales, sino también determinar los volúmenes de ventas
que permiten analizar y determinar su crecimiento, junto con una investigación
de sus clientes que permitan descubrir sus fortalezas y debilidades.
Se encuentran tres actividades principales en el proceso de seguimiento de

la competencia, como son:
1) Establecimiento del volumen de ventas: Actividad relacionada con

el seguimiento detallado al volumen de ventas de los competidores,
con el objetivo de sumar dichas cifras, determinar el volumen de la
demanda agregada y, en consecuencia, medir la participación de
mercado de mi empresa.
2) Nivel de Satisfacción de sus clientes y usuarios: Es el proceso de

reunir información de parte de los clientes de los competidores, con el
fin de encontrar defectos del proceso de la competencia, oportunidades
de mejora de mi producto o servicio, identificar fortalezas y debilidades
de los competidores, y otras variables que ayuden a la toma de decisiones
del proceso comercial.
3) Entendimiento y seguimiento de las acciones tácticas y estratégicas

de la competencia: Actividad consistente en hacer un completo y
continuado seguimiento de las acciones comerciales, así como en
documentar y analizar esta información; permite entender mejor el
proceso comercial de la competencia, desarrollar estrategias
ofensivas y, en consecuencia, definir acertadamente mejor mis
acciones de mercadeo.
La primera opción mencionada está encaminada a entender las cifras globales

del negocio en el cual compito, la segunda se refiere a conocer el consumidor
o cliente del competidor y la tercera a hacer seguimiento detallado a las
acciones del competidor. Veamos cada una en detalle.
96
Módulo 3
b. FFallas
allas comunes en cuanto a conocimiento de la competencia
A continuación se relacionan algunas de las principales y más comunes
deficiencias respecto a los competidores:
1) No sabemos qué cubrimiento geográfico, o en qué zonas geográficas

hace el esfuerzo comercial la competencia
2) No sabemos si el precio al que estamos cotizando es realmente un

precio competitivo
3) No sabemos claramente que está haciendo la competencia para ganar

tantas ventas últimamente
4) No sabemos que está haciendo el competidor para cotizar tan bajo
5) No hemos podido ganarle ni un solo cliente de los que hemos querido

atraer y que ha preferido la competencia
6) En una ocasión tuvimos un mejor precio, y a pesar de eso, perdimos el

negocio
7) ¿Los competidores hacen cosas fraudulentas? ¿No es una competencia

leal? Los vendedores nos traen aquí mensajes muy vagos y en realidad
no sabemos cómo se ganan los negocios
8) El crecimiento de mi empresa fue del 10% el año pasado, pero no sé

si fue bueno o malo, porque no sé cuanto creció mi competencia
9) En realidad la demanda nuestra está creciendo, se confirma en el

crecimiento del volumen de ventas, pero no sabemos si los
competidores crecieron más o menos que nosotros
10) Nuestra participación en el mercado no está claramente definida;

tenemos una vaga idea de qué volúmenes se venden en Bogotá, pero
no sabemos cuanto aplica o que cifras hay a nivel país
97
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
11) ¿Cuál será la forma de enfrentar a los competidores? ¿Cómo hacemos

para descubrir cuáles son sus mayores problemas?
12) ¿Cómo le pregunto yo a un cliente de mi competencia en qué está él

fallando, para ver cómo ejecuto yo mi plan de ataque?
Las anteriores y otras preguntas que usted puede estar pensando en este
momento, son algunas de las innumerables deficiencias de información que
normalmente no permiten ejecutar un proceso comercial en una forma más
concreta y efectiva.
c . ¿Cómo establecer el volumen de ventas del competidor?

No es una tarea fácil ni la información es sencilla de conseguir, pero se
relacionan a continuación las siguientes metodologías de observación de la
competencia y seguimiento del competidor:
d. Estimación de la oferta agregada por la suma de los oferentes

del mercado:
Puede estimarse la demanda total de un mercado de productos o servicios si
se obtiene la información referente a la suma de las ventas de todos los
oferentes de esos productos o servicios.
Existen empresas dedicadas a la investigación comercial que suministran la

información de ventas y estados financieros de las empresas, las cuales nos
pueden suministrar información de las ventas de los competidores existentes
en un mercado; la suma de dichas cifras permitirá conocer cuánta es la
oferta real de un producto, bien o servicio.
Otras fuentes de información de ventas de los competidores aparecen

relacionadas en el módulo 4
Es importante tener en cuenta en este ejercicio que no todos los competidores

pueden estar atendiendo la demanda en forma total, así que este método
puede dejar sin registrar demandas insatisfechas.
98
Módulo 3
1) Seguimiento a compras de insumos:

En algunas industrias tales como laboratorios, impresión, bienes industriales,
caucho, químico, petrolero, computadores y otros similares, es posible
encontrar una relación aproximada entre el volumen de importación de
materias primas o elementos importados y el volumen de ventas de la empresa
observada.
Las fuentes de información de importaciones son:
a) Proexport en la base de datos que se encuentra en la página web

www.proexport.com.co o registrándose como usuario para acceder a
la base de datos interna.
b) Biblioteca del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Calle 28

No. 13 A 15, piso 2.
c) Subscripción anual a Mincomex: Con un costo de un salario mínimo

mensual se puede tener acceso a la base de datos de los registros de
importación del Ministerio de Comercio Industria y Turismo, por la
página web.
d) Otros: Estudios y estimaciones desarrollados por expertos conocedores

del segmento de industria y / o empresas de investigaciones de
mercados.
Nota: ver más información de fuentes en el CD adjunto a este programa
2) Seguimiento al número de vendedores empleados y a su

productividad:
Normalmente un vendedor de cada industria o sector económico posee una
capacidad comercial o cuota de ventas promedio. Si se hace seguimiento al
número de vendedores de la competencia y se indaga cuál es su cuota de
ventas, cómo se le paga su salario, cómo son sus comisiones, como se
99
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
asigna su territorio de ventas, y otras informaciones relacionadas; se podrá

estimar el promedio de ventas de un competidor.
3) Seguimiento a la pauta publicitaria:

La asignación presupuestal de la pauta publicitaria normalmente está en
función directa del volumen de ventas presupuestado para el calendario
comercial de un competidor. Se asigna normalmente (depende de la industria)
entre un 0.5% y un 2,5% de las ventas como cuota de pauta comercial.
Pueden existir casos puntuales que se salen de los porcentajes mencionados.
¿Dónde se encuentra o cómo se obtiene la información de la pauta

publicitaria de una empresa? Veamos ejemplos:
a) R evista PPublicidad
ublicidad y Mercadeo:
Es una publicación dedicada a consolidar la información de la pauta de los

anunciantes por cada uno de los medios existentes, TV, Prensa, Radio, Revistas,
Vallas, Internet, entre otros.
b) Agencias de publicidad:
Cuando una empresa contrata una agencia de publicidad, dicha agencia

deberá desarrollar y entregar un informe de competencia relacionando la
inversión en medios del competidor o competidores.
c) Seguimiento a la pauta en forma directa:
Si no es posible tener agencia de publicidad o medios, es necesario que la

misma empresa asigne a alguien la tarea de hacer seguimiento al medio y
estimar el valor de la pauta. Ejemplo: Escuchar una semana todas las emisoras
de la frecuencia modulada (FM) y registrar los horarios de la pauta y la
duración del comercial, estimar el costo por mensaje y totalizar el valor de
la inversión en ese medio. Hacer lo mismo para los demás medios como TV,
directorios telefónicos, directorios especializados.
100
Módulo 3
d) Seguimiento a las cifras de las cámaras de comercio:
En el proceso de renovación de la matrícula mercantil, las cámaras de

comercio solicitan que se registren las cifras de ventas de la organización;
no es obligatoria ni comprobable dicha información. Pero es una fuente de
información adicional que contrastada con las demás mencionadas
anteriormente, puede llevar a calcular el valor de las ventas de los
competidores.
4) Ejercicio práctico de determinación del volumen de ventas de

un competidor
Proceda con los siguientes pasos del proceso de la identificación y diagnóstico

del volumen de ventas de un competidor:
a) Identifique y nombre el competidor
b) Investigue el NIT y datos de negocio, como fax, teléfonos, dirección, e-

mail, otros
c) Obtenga una cotización de su competidor por intermedio de un amigo,

simule una compra
d) Si conoce clientes de su competidor, pida cita y entreviste a tres de sus

clientes; investigue formas de venta, fortalezas, debilidades, precios,
condiciones comerciales.
e) Contacte una firma de suministro de información comercial y obtenga

copia o los datos financieros de ventas, p y g, balance de los últimos
tres años.
f) Simule la contratación de un vendedor y fuerce en la entrevista que le

suministren información del competidor.
101
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
g) Compre la información de Proexport, Mincomex, y otras fuentes de

información para identificar y medir tanto las importaciones como
exportaciones de ese competidor.
h) Simule una venta de servicios de EPS, ARS, o similares, llame al

competidor y pida que le suministren los datos de cuantos vendedores
tienen; si puede, adicionalmente, cuántas personas laboran, cuántas
en planta, cuántas en servicios, etc.
i) Solicite a su agencia de publicidad, si la tiene, que investigue el monto

anual o mensual en inversión publicitaria de ese competidor; o haga
usted mismo la observación de los medios y la contabilización de la
pauta, o por intermedio de uno de sus empleados estime las ventas en
función de la pauta publicitaria.
j) Asigne a los vendedores la tarea de escribir un informe de dicho

competidor en donde se registren precios, condiciones comerciales,
estrategia de ventas, listado de clientes del competidor.
102
Módulo 3
Entregable 10
Análisis de la competencia
Con base en los conceptos leídos anteriormente realice un análisis de la
competencia, evaluando la competencia más relevante que tenga en su
sector, ojalá sea de por lo menos 10 competidores y a cada uno de ellos
frente a las variables comparables que su organización considere son
importantes de cara al mercado y a los resultados que se obtienen.
Análisis comparativo de competencia
Una vez realizada la investigación, analice con su tutor cada una de las variables
que se tuvieron en cuenta y fueron objeto de comparación con la competencia y
saque reflexiones y conclusiones frente a las acciones que se deberían emprender
por parte de la compañía para elevar su capacidad competitiva.

103
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
Reflexiones finales
del capítulo
1. ¿Qué aprendizaje significativo obtuvo del análisis de macro entorno?
2. ¿Qué aprendizaje significativo obtuvo del análisis del micro entorno?
3. ¿Qué aprendizaje significativo obtuvo del análisis de las capacidades

internas de su compañía?
104
Módulo 3

105
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
VI. MÓDUL
MÓDULO O 4 – Administración del área de ventas y de la
información comercial
106
“Cuando era joven observé que nueve de cada diez cosas eran fracasos. Yo
no quería ser un fracasado, por eso trabajé diez veces más”.
George Bernard Shaw
Objetivo
de aplicabilidad

1. Entender en qué consiste la administración de ventas
2. comprender la importancia de la información en el sistema de
gestión comercial, como apoyo a la toma de decisiones.
3. Conocer qué variables deben tenerse en cuenta en la creación de
un sistema de información comercial.
conciencia

este proceso).
Ejercicio: Reflexionar sobre la importancia del una eficiente administración

del área de ventas y del sistema de información comercial.
107
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
a. ¿Tienen un entendimiento claro de las actividades que conforman la

administración de ventas? Sí___ No___
Comentarios.
b. ¿Conoce técnicas de pronóstico de ventas y elaboración de los

presupuestos de ventas? Sí___ No___
Comentarios.
c. ¿La estructura de su área de ventas, corresponde a algún criterio técnico?

Sí_____No_____ Comentarios.
d. ¿Tiene definido el perfil de los cargos del área de ventas, un sistema

de selección y reclutamiento? Sí___ No___ Comentarios.
e. ¿Qué información de su proceso comercial mantiene siempre

actualizada? ¿Cómo la utiliza?
108
Módulo 4
Administración del área de ventas y de la información comercial
f. ¿Qué indicadores comerciales tiene definidos?
g. ¿Qué tipo de información es necesaria para la ejecución de la estrategia

comercial de su empresa?
h. ¿Localiza las fuentes de información que pueden apoyar la toma de

decisiones en su actividad comercial?
i. ¿Identifica usted los distintos tipos de información comercial y cómo

pueden ayudar a tomar decisiones? Sí___ No___
Comentarios:
j. ¿Analiza usted cada cuanto debe actualizar cierta información que le

permita tomar decisiones y estrategias comerciales? Sí___ No___
Comentarios:
109
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
k. ¿Lleva información de cada uno de los vendedores de su organización,

que permita tener periódicamente los indicadores de gestión de cada
uno de los actores de ventas? Sí____ No_____
Comentarios:
-Auto retroalimentación:
Si diligenció las preguntas anteriores, genere con su grupo de trabajo que

participa en este proceso, una discusión alrededor de sus respuestas,
para su organización y de acuerdo con ello deje registrada sus reflexiones
110
Módulo 4
El área de ventas e
información comercial
1. Administración del área de ventas

Normalmente los mayores inconvenientes del proceso de mercadeo se
encuentran en el área de ventas, por la importancia del departamento como
tal en los logros de la empresa y porque se requiere de cierto rigor y
conocimiento de algunos procesos como el de selección de vendedores,
que es vital y afecta el resto de la actividad comercial.
Otro aspecto es que las empresas desarrollan sus pronósticos de ventas con
base en estimativos a veces formales, y otras veces informales. En esta
sección se exponen los procedimientos y se describen las herramientas que
permiten que usted desarrolle esta actividad en mejor forma.
Los vendedores o representantes comerciales son personas que hay que observar
con mucho cuidado y desde varios puntos de vista, antes de ser contratados,
pero así mismo requieren ser “consentidos” en el sentido de pagarles unos
salarios e incentivos que se encuentren acordes con el mercado y competencia;
así mismo, entrenarlos y desarrollarlos, además de generar programas de
fidelización con la empresa, de forma tal que la rotación de los mismos sea lo
más posiblemente ajustada al tipo de negocio. Se evalúan también en este
módulo las posiciones o cargos del área comercial, se describen los perfiles y se
suministran herramientas para mejorar los procesos mencionados anteriormente.
2. ¿Qué es la administración de ventas?

La administración del área de ventas se define como el desarrollo de
actividades relacionadas con:
a. Planear el volumen de ventas de un periodo de tiempo

b. Definir perfiles, búsqueda y selección de candidatos del área comercial
c. Definir territorios y el sistema de remuneración de ventas
d. Definir políticas comerciales, con clientes, canales
e. Hacer el análisis y gestión, control del proceso operativo de las ventas
111
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
El área de ventas tiene mucho que ver con los resultados de la organización;
si una empresa se encuentra organizada en el área comercial, podrá ejecutar
su presupuesto comercial, en una posición más competitiva, además de
tener coordinados los esfuerzos internos dentro de la organización.
La estrategia del área comercial en cuanto a tamaño, organización, sistema

de comisiones, salarios, número de vendedores, entre otros, sigue a la
estrategia de mercadeo. En consecuencia, debe establecerse la estrategia
de mercadeo y acto seguido hacer las definiciones del área comercial
mencionadas en este módulo.
Las políticas de ventas emanan del área de ventas, a pesar de que exista un
planteamiento estratégico corporativo (es decir organizacional); es un nivel
de decisión en donde el detalle de si vender a crédito o de contado, o a qué
clientes, o qué descuentos otorgar, depende del área comercial.
3. El pronóstico de ventas
El pronóstico de ventas es una de las más importantes tareas del gerente de
ventas o gerente general de una empresa. En esta labor existe gran parte de
la labor de la gestión comercial que incluye el proceso de vislumbrar el
mercado, revisar los productos o servicios, consultar el entorno, consultar el
micro entorno, revisar la capacidad de producción entre otras.
Consiste en hacer un análisis estadístico de las cifras de ventas anteriores,

revisar las cifras de ventas de los competidores (si se encuentran disponibles),
y desarrollar una planeación del proceso de ventas especificando periodos
de tiempo y los valores de las ventas tanto en unidades como en pesos o las
unidades monetarias respectivas si se trata de exportaciones.
A continuación se describe el proceso de elaboración del pronóstico de

ventas.
4. Revisión histórica de las ventas

Es necesario para realizar esta actividad contar con información detallada
que permita observar las ventas en forma detallada por:
112
Módulo 4
a. Periodo de ventas (mensual, bimestral, semestral)

b. Territorio de ventas (área geográfica, ciudad, país, zona territorial
de ventas)
c. Tipo de clientes
d. Tipos de producto o servicio
e. Categoría de producto o servicio
f. Vendedor
g. Zona de ventas
h. Segmento de clientes (Ej. Manufactura, servicios, alimentos,
gobierno, otros.)
i. Otra cualquiera que sea de condición de la empresa y permita
realizar análisis; por ejemplo, ventas de contado contra crédito y
su desempeño en el calendario anual de venta
5. Desarrollo de análisis matemáticos de los anteriores reportes

Para proyectar las ventas en el futuro se tienen herramientas estadísticas
tales como el coeficiente de correlación, regresión lineal, promedios móviles,
mínimos cuadrados.
Es necesario apoyarse en una herramienta informática tal como un PC y un

software de estadística o simplemente una hoja Excel que tiene las funciones
mencionadas anteriormente.
a. El coeficiente de correlación devuelve el nivel de correlación existente

entre dos filas o grupos de datos; ejemplo, en una columna se pueden
registrar las ventas y en la otra una variable para analizar como el
número de asistentes a un centro comercial, y verificar si existe una
relación directa entre estas dos variables; de esta forma pueden
proyectarse las ventas con cierto grado de seguridad teniendo en cuenta
el número proyectado de visitantes.
113
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
b. La regresión lineal permite proyectar, según las tendencias pasadas,

algunos datos para el futuro, teniendo en cuenta las variaciones
estadísticas tanto de incrementos como de decrecimientos en unos
periodos analizados de tiempo. La estimación lineal como aparece en
las funciones del Excel proporciona una imagen en el futuro de las
ventas del pasado, pero sin tener factores adicionales que tener en
cuenta como la competencia, los precios, las calidades de los productos
o servicios; es una ayuda matemática de estimación de volúmenes
solamente.
c. Los promedios móviles calculan los valores futuros estimados de una

lista de datos pasados, teniendo en cuenta la variación relativa que
han tenido con otro periodo inmediatamente anterior. Es decir, si
queremos proyectar las ventas por mes del próximo año, pero que se
tenga en cuenta las variaciones entre los meses, se utiliza la herramienta
de promedios móviles los cuales proyectan el siguiente mes calculando
un nuevo promedio a partir de los últimos 11 meses sin tener en
cuenta el primer mes. Es decir se suavizan estadísticamente las
variaciones pues se calculan promedios con base en el mismo promedio
de los datos analizados. Esta técnica permite observar las proyecciones
de ventas disminuyendo el efecto que puedan tener los picos altos o
bajos de una serie de datos analizados en un periodo de tiempo.
d. La tendencia lineal de la herramienta Excel permite observar los valores

próximos más probables de una lista de datos; por ejemplo, se
relacionan las ventas de los cinco años anteriores y se calcula la tendencia
matemática de las ventas sin cambiar la orientación de dicha tendencia.
Esta herramienta sirve para estimar en un primer análisis el posible
dato del volumen total de ventas anuales.
6. Modelación del pronóstico de ventas

El siguiente paso del pronóstico de ventas consiste en definir el volumen de
las ventas, de acuerdo con los estimados obtenidos de las funciones estadísticas
mencionadas en el punto anterior. Se procede con una herramienta informática
114
Módulo 4
(Excel, por ejemplo) a variar los crecimientos estimados por las herramientas
de proyección, teniendo en cuenta los siguientes factores:
a. Capacidad de producción de la empresa: Verifique que los valores

estimados de ventas se encuentran en línea con la capacidad de
producción. Por encima o por debajo del estimado matemáticamente,
determine en algunos casos si el aumento en ventas estimado, requiere
de horarios adicionales, costos adicionales y contemple estos costos
adicionales versus el ingreso adicional en las ventas. Por ejemplo, en
algunas empresas subir de un nivel estimado de ventas, requiere de un
turno adicional de producción, pero estos ingresos marginales
adicionales no compensan el costo marginal en que se incurre.
b. Posición competitiva de un líder: Observe los registros de ventas

de su competidor líder, la tendencia y volumen de ventas de dicho
competidor será en principio a no ser que existan condiciones anormales
de mercado, una tendencia difícil de remontar; tenga en cuenta estos
factores para observar su crecimiento en ventas.
c. Recursos financieros: Cuando se proyectan ventas en un periodo de

tiempo, y en especial se proyecten nuevas estrategias comerciales
relacionadas con lanzamiento de nuevos productos o servicios, atacar
nuevos mercados y similares, es necesario tener en cuenta el músculo
financiero necesario para realizar estas proyecciones y calcular los
costos adicionales en que se incurre. A veces las empresas terminan en
una situación desventajosa por no haber calculado el costo de nuevas
opciones comerciales emprendidas.
d. Fortaleza del producto: Si usted tiene un producto o servicio fuerte,

de ventajas competitivas sostenibles, de mejor relación costo beneficio,
tenga en cuenta estas variables para asumir un crecimiento mayor al
estimado por las proyecciones estadísticas. Caso contrario, reduzca su
pronóstico de ventas y tome accione para mejorar su oferta.
e. Fortaleza del precio o de los costos de producción: Si los costos

de producción son favorables, si existe ventaja competitiva en este
115
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
aspecto, si hay una fortaleza sostenible en el tiempo en el tema del

precio de su producto o servicio, contemple un nivel de crecimiento
superior al estimado por la estadística. Caso contrario, reduzca el
estimado y tome acciones inmediatas para mejorar esta debilidad.
f. Estrategia de ventas: Contemple algunas situaciones competitivas

relacionadas con la forma como usted está vendiendo y las de sus
competidores; si su estrategia de ventas es más competitiva, ejemplo
menores cargas salariales, mayor cubrimiento geográfico, mayor
penetración del canal, proyecte un incremento superior al estimado
estadísticamente. Caso contrario, reduzca este estimado y proceda a
tomar acciones que mejoren esta situación.
g. Estrategia de canal: Si su plan de expansión de canales es más

agresivo en el periodo proyectado, o si el canal por usted utilizado es
más fuerte comercialmente que el de sus competidores, utilice este
elemento en el pronóstico y proyecte un crecimiento superior al
competidor. Por el contrario, reduzca el estimado si se encuentra en
una desventaja con el micro entorno y tome acciones relacionadas con
mejorar este aspecto.
h. Otros: Según la industria, el tamaño de la empresa, la situación

particular del negocio, es necesario tener en cuenta factores adicionales
para bajar o subir el nivel de crecimiento en el pronóstico de ventas;
tenga en cuenta esas otras variables.
7. Despliegue detallado del pronóstico de ventas

Una vez estimado el volumen global de ventas para el próximo año, es
necesario desarrollar dicho volumen en función de otros criterios tales como
producto y región de ventas y desagregar la información en forma detallada
en aspectos tales como:
a. Ventas por sucursal: Es necesario fraccionar las ventas estimadas

teniendo en cuenta el crecimiento de cada sucursal, aplicando criterios
116
Módulo 4
regionales tales como crecimiento de la región, proyectos macro

económicos que puedan tenerse en cuenta.
Ejemplo: Cali es una ciudad que tendrá dos macro proyectos que
desarrollarán la economía en una forma más ágil que la tendencia de
los años anteriores, que son el Transmilenio y el de producción de gas
de consumo vehicular a partir de la caña.
b. Ventas por producto o servicio: Desagregar y analizar el crecimiento

de ventas por producto o servicio es un análisis dispendioso pues tiene
en cuenta la estrategia de crecimiento mencionada en la matriz de
producto mercado, o del BCG. Se debe tener en cuenta el objetivo
comercial producto por producto y desarrollar los ajustes necesarios que
sean necesarios; después verificar el efecto que estos cambios tienen
contra el estimado de crecimiento en ventas inicialmente estimado.
c. Ventas por canal de distribución: Según el esquema de incentivar el

crecimiento de un canal, o un cliente específico o desincentivarlo, es
necesario proyectar también las ventas por canal de distribución (sí aplica).
Tenga en cuenta que es necesario negociar esta cuota de ventas con el
canal afectado antes de establecer el volumen proyectado de ventas,
pues ellos (los canales) tiene puntos de vista adicionales que pueden ser
ciertos y que pueden afectar los números inicialmente estimados.
d. Ventas por vendedor: Asigne una cuota de ventas, es decir, divida la

cuota de ventas total, teniendo en cuenta la variable vendedor. Al igual
que el punto anterior, es necesario revisar la tendencia, el nivel de
desarrollo deseado, la capacitación que se va a suministrar, las
herramientas adicionales de ventas se les facilitarán, es decir, verificar
que el volumen de ventas estimado se encuentra en una correcta
apreciación de la capacidad y nivel de desarrollo deseado del vendedor.
e. Ventas por sector: Es necesario también analizar y desglosar el

crecimiento en ventas por cada segmento de clientes utilizando el criterio
de industria. De esta forma se entiende el crecimiento de la empresa a
nivel de clientes y segmentos de clientes, haciendo una alineación
117
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
completa del pronóstico de ventas en función de los análisis internos

(producción, producto, precio, otros), como de los externos, que son
tipo de clientes, segmentos y competencia.
f. Otro: Según la empresa, es necesario desarrollar un despliegue del

volumen de ventas estimado; aplique dicho criterio.
8. PPresupuesto
resupuesto del costo de ventas
Otra labor importante de la administración de ventas consiste en la

elaboración del presupuesto de ventas. Para asegurar el volumen de ventas
estimado, es necesario hacer una inversión económica que permita lograrlo.
La práctica empresarial estima en varias formas los costos de ventas; algunas
organizaciones lo toman como un mismo porcentaje de las ventas; por
ejemplo, el costo de ventas en un 7% y el presupuesto de mercadeo en un
3%. Otras empresas hacen el presupuesto detallado de gasto por gasto
para llegar al presupuesto del costo de ventas.
Los costos más importantes a tener en cuenta en el desarrollo del presupuesto

de ventas son los siguientes:
a. Salarios de ventas
Los recursos pagados en salarios para la contratación de la fuerza de
ventas, teniendo en cuenta los crecimientos en ventas estimados,
considerando si dichos esfuerzos se pueden ejecutar con el personal
actual o con personal adicional. Apóyese en este criterio teniendo en
cuenta el nivel de productividad estimado por vendedor según su rango
y sea sénior, júnior o novato.
b. Comisiones e incentivos de ventas

Otro costo variable que afecta el presupuesto de ventas es la comisión
por ventas; a mayores planes de ventas, mayores costos en comisiones
de ventas. Estime adicionalmente los límites máximos de comisiones
118
Módulo 4
por vendedor y verifique el efecto que este pueda tener en términos de

prestaciones laborales.
Los incentivos en ventas normalmente no afectan las prestaciones

laborales pues se trata de premios, vacaciones, regalos en especie,
cenas y otras bonificaciones que permiten motivar la fuerza de ventas,
pero que no afectan la carga salarial. No obstante, es necesario incluirlos
en los costos de ventas dentro del presupuesto.
c. Desplazamientos
Aquí deben considerarse los desplazamientos de algunos clientes,
algunos canales, personal gerencial y vendedores que puedan ser
necesarios para concretar negocios importantes.
Incluya en este rubro los costos de desplazamiento de los vendedores

tales como auxilio de transporte o auxilio de vehículo. Sea competitivo
en este aspecto, ya que puede ser que uno de los motivos de deserción
del vendedor, sea que no le alcanza el auxilio para desarrollar la
actividad comercial.
d. Convenciones
Las convenciones de ventas en donde se reúnen los vendedores y gerentes
del área de ventas para planear, visualizar el mercado, compartir y
premiar, generalmente tiene muchos costos ocultos o imprevistos que
pueden sacar del presupuesto una previsión inicialmente estimada.
Tenga en cuenta la cantidad de vendedores proyectada de acuerdo

con el crecimiento estimado de ventas. A más ventas, más vendedores
(generalmente) y a mayor número de vendedores que logren sus objetivos
comerciales (cuota), sube más el costo de la convención de ventas.
e. Capacitación de ventas
El equipo de ventas requiere de capacitación interna y externa
(contratada), cuyos costos deben preverse dentro del presupuesto del
costo de ventas.
119
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
Normalmente las capacitaciones también tienen costos ocultos o

imprevistos que hacen que se suban los presupuestos; por ejemplo,
copias de material, sede de la capacitación porque no es posible
realizarla en la empresa, refrigerios, transporte, medios audiovisuales,
entre otros. Tenga en cuenta estos detalles en el momento de realizar
el presupuesto de capacitación.
f. Relaciones públicas
Las relaciones públicas son costos generalmente no contemplados o
estimados en el proceso del presupuesto de ventas. Son gastos
necesarios toda vez que en la actividad comercial se generan gran
cantidad de compromisos sociales, atenciones, regalos, comisiones
de relaciones públicas, las cuales son necesarias en la ejecución de
cierta clase de negocios o la consecución de cierto tipo de clientes.
Tenga en cuenta este aspecto y estime costos según la cantidad, tipo
de gastos y demás variables relacionadas.
g. Promoción de ventas
La promoción de ventas se refiere a costos asociados a las actividades
que buscan promover las ventas en los momentos en que no se obtengan
los resultados esperados. Tales actividades se encuentran asociadas al
desarrollo de material impreso, material promocional, dummies, regalos
a clientes, atenciones a clientes o eventos promocionales de ventas,
entre otros.
Tenga en cuenta que algunos de estos costos normalmente se ejecutan,

pero no se proyectan con anticipación causando una disminución
considerable en la rentabilidad esperada.
9. Definición de perfiles, búsqueda, selección, capacitación y

motivación de la fuerza de ventas
Otra actividad del área comercial se refiere al proceso de definición de
perfiles de ventas, y al proceso de seleccionar, capacitar y motivar para
retener a los vendedores o asesores comerciales.
120
Módulo 4
El recurso humano es el factor más importante de la estrategia comercial,

en razón a que de este factor depende en gran escala la consecución de los
volúmenes estimados de ventas, ya sea porque se tienen o no los vendedores,
o por su eficiencia o experiencia, o capacitación y motivación al logro de
dichos resultados.
Los vendedores son el motor de la empresa, son los que traen el dinero a
las organizaciones, logran los resultados; en algunas empresas son los seres
más importantes de la organización, en otras simplemente son unos
empleados más. La verdad es que es un tema álgido en la ejecución de la
estrategia comercial, por lo que en esta sección se miran en detalle los
aspectos relacionados con la selección de personal del área comercial.
10. Definición de perfiles de cargos de ventas

Los cargos de ventas más comunes son los de vendedores con los respectivos
niveles de sénior, júnior, novato; también los gerentes de ventas y los
administrativos de ventas, a todos ellos se les selecciona y remunera
dependiendo de:
a. Nivel de responsabilidad en el logro de los resultados
b. Nivel de actividades a desarrollar
c. Exigencia en la consecución de los logros
d. Nivel de experiencia en el cargo
e. Competencias mínimas exigidas para desarrollar la labor
f. Otras relacionadas con las funciones específicas del cargo
La definición de las características de la persona seleccionada así como el

nivel mínimo o deseable de cada una varía de una industria a otra. Cada
empresa debe entonces entender su negocio y su industria, entender el tipo
de clientes, conocer el perfil del cliente receptor del vendedor y, en
consecuencia, desarrollar los perfiles de cargos que deban ajustarse a la
mejor opción para ejecutar la estrategia comercial.
121
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
Nota: Consulte el CD anexo al programa sobre guías en la construcción de

perfiles de cargos comerciales.
11. Búsqueda y selección de candidatos

Una empresa debe desarrollar esta actividad en todo momento, ya que es
muy importante tener opciones alternativas para reemplazos, dada cualquier
eventualidad. Se debe hacer el proceso de selección en forma lenta, segura
y con una previsión del tiempo y de los posibles movimientos esperados.
El proceso de búsqueda y selección de candidatos para los cargos y la

estructura de ventas por usted definida, puede hacerse bajo varias
metodologías.
Cada empresa debe establecer su propio sistema de selección de los cargos

comerciales o una combinación de varios; lo más importante, es que sea un
proceso sin afanes, con el análisis detallado y con exámenes y pruebas de
rigor para que el proceso sea efectivo.
Nota: Consulte el CD anexo al programa sobre análisis de fuentes de

búsqueda de candidatos.
a) PProceso
roceso de selección
El proceso de selección obedece a los criterios organizacionales y necesidades
puntuales de cada industria o empresa. No obstante, se mencionan los
siguientes pasos o criterios que usted señor empresario debe adaptar y
formalizar en un documento del proceso de acuerdo con sus necesidades.
1) Revisión y preselección de hojas de vida: El primer paso consiste

en analizar las hojas de vida, leerlas, analizar si encajan dentro del
perfil definido con anterioridad. Rechazar las que no cumplan e informar
como cortesía agradeciendo el envío y explicando que no se cumple
con el perfil deseado.
122
Módulo 4
2) Entrevista inicial: Es necesario llevarse una primera impresión sobre

qué tipo de persona es, qué aspiraciones o plan de vida tiene, qué
expectativas tiene frente a la empresa, cómo es su vida personal, entre
otros. Más adelante se presenta un formato de ayuda.
3) Confrontación de información suministrada: Es necesario

desarrollar un proceso de verificación de la información plasmada en
la hoja de vida. Esto implica llamar a la residencia del candidato,
confirmar la dirección, los datos personales, los datos familiares, los
datos educativos, y de experiencia laboral. Confirmar la experiencia
laboral y llamar a pedir referencias, solicitar referencias laborales por
escrito. Confirmar estudios, llamar a las universidades, colegios, verificar
los datos y los logros. Llamar a las referencias personales, verificar
muchos de los anteriores datos.
4) Segunda entrevista técnica: Una vez el candidato haya aprobado

la entrevista inicial, y se hayan verificado los datos consignados en la
hoja de vida y las referencias, es necesario desarrollar una entrevista
técnica en donde se plasmen aspectos relacionados con el cargo, con
la experiencia en ventas, en manejo de clientes y demás tópicos
relacionados.
Nota: Consulte el CD anexo al programa sobre formato guía de

entrevista de selección de personal.
5) Pruebas de selección: Si el candidato pasa las dos entrevistas y el

proceso de verificación de datos, se procede con el siguiente paso
que es el desarrollo de pruebas de conocimientos y habilidades, así
como las pruebas de personalidad.
La cantidad y rigor de las pruebas, así como el peso que ellas reciben
en el proceso de selección es un criterio netamente empresarial, de
cada organización, pero en general estas pruebas permiten conocer
más a fondo al individuo y en consecuencia a desarrollar mejor el
proceso de selección.
123
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
Nota: Consulte el CD anexo al programa sobre tabla de sugerencia y

recomendaciones de pruebas de selección.
6) Prueba de seguridad: Es conveniente contratar un servicio externo

que compare los datos del candidato con las bases de datos de
seguridad de organismos estatales, y se desarrolle un análisis de su
pasado judicial, su procedencia, su familia en términos judiciales,
para evitar complicaciones posteriores en términos de justicia o legales.
7) Ponderación de candidatos: Cuando se tienen desarrolladas todas

las pruebas, entrevistas y se encuentran debidamente calificadas y
revisadas, se procede a elaborar una tabla de ponderación matemática
de candidatos, en donde se asigna un peso porcentual a cada variable
observada (entrevista inicial, referencias, experiencia, entrevista técnica,
pruebas, otras) y se califica de 1 a 5, en donde 5 es lo mejor calificación
en cada una de las pruebas. Posteriormente se procede a ponderar la
calificación obtenida por el peso porcentual que cada variable del
proceso de selección tiene sobre el total.
8) T oma de decisiones
decisiones: Se define cuál es el candidato seleccionado
teniendo en cuenta las calificaciones obtenidas más los criterios y opiniones
de los entrevistadores, seleccionadores y ejecutores de pruebas.
b. Capacitación en ventas
Puede considerarse a la capacitación en ventas, como el proceso que permite
incorporar a la fuerza de ventas, los hábitos, las habilidades, destrezas,
conocimiento del producto o servicio y las variables relacionadas con el
mercadeo que impulsan o apoyan la venta, este proceso realizado con foco
de una manera constante lleva a su organización de ventas a alcanzar altos
estándares de productividad.
La calidad en las ventas de su organización está directamente relacionada

con la actuación de todos y cada uno de los vendedores en la organización.
Aunque esto parezca una frase de contenido obvio, no lo es si se mira con el
cristal formativo y perfeccionado de su gestión
124
Módulo 4
De esta forma apreciaremos que poseer un vendedor estrella que vende

siempre más que el resto de sus colegas, no es algo que debería considerarse
afortunado el hecho de contar con un “Pelé” en el equipo. Por el contrario,
nos está indicando que se cuenta con un equipo poco homogéneo y que
requiere de una complementación para nivelarlo lo más cercanamente posible
al rendimiento de ése “crack”.
c. Motivación de la fuerza de ventas
La habilidad de las empresas para retener el personal bueno del área

comercial se encuentra relacionada con el proceso de motivación y retención
de asesores comerciales, gerentes, jefes de zona, etc.
Existen varias formas de motivar e incentivar que los buenos elementos se

queden dentro de la organización, entre las que encontramos:
1) Premios por logros: deben entregarse premios en el momento adecuado,

cuando se logren los resultados, además de tener un excelente criterio
de premiar una excelente y sobresaliente labor.
2) Inversión en la persona a largo plazo: algunas firmas han cambiado

el sistema de auxilio de vehículo por la compra del mismo para el
vendedor, facilitando así el proceso de consecución de este bien para
el vendedor. Se le va cobrando la cuota de financiación del carro,
descontado del paquete de comisiones obtenido; si el vendedor se
llega a retirar, se le cobra la parte del saldo correspondiente. Cuando,
termina de pagar el carro, la tarjeta de propiedad se transfiere
directamente al vendedor.
3) Prestamos de vivienda: similar al sistema anterior, y dependiendo de

los recursos de la empresa, se financia la vivienda, ya sea en forma
directa o por intermedio de préstamos de un fondo de empleados o
sistemas varios desarrollados para tal fin.
125
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
4) Auxilios de educación: si se planea la vida laboral del asesor comercial

a largo plazo, puede invertirse en él mismo, aprobando auxilios
educativos que promuevan el desarrollo profesional del talento humano,
siempre y cuando el tema objeto del estudio beneficie de alguna forma
a la entidad.
5) Promoción salarial: es necesario establecer una escala salarial y un

sistema de promoción de cargos, con su consecuente promoción salarial,
que debe ser revisada por lo menos cada dos años para cada empleado.
6) Motivación del personal: hacer al vendedor parte de la marca y que

sienta la empresa como suya, es una actividad necesaria en el desarrollo
del proceso de relacionamiento con el vendedor a largo plazo. Contarle
los proyectos, involucrarlo en el proceso de decisiones, premiarle las ideas,
son entre otras las actividades necesarias para que el vendedor se motive
por cosas que no representen necesariamente un beneficio económico.
7. Incentivos por comisiones en ventas: los salarios deben ser justos,

equitativos y compensatorios de la labor desarrollada; en consecuencia,
es importante que las empresas tengan en cuenta este aspecto, para
ser competitivas salarialmente, pero ante todo para lograr la fidelidad
del vendedor.
d. Definición del sistema de remuneración de la fuerza comercial
El proceso de remuneración de la fuerza de ventas tiene que ver con la

forma como la empresa calcula el valor monetario de la compensación por
la labor desempeñada y cuál debe ser el sistema de liquidación y pago de
las comisiones e incentivos comerciales.
1) Escalas salariales
Las escalas salariales tienen mucho que ver con el perfil del cargo, de las
exigencias en cuanto a estudios, experiencia, habilidades, responsabilidades.
También influye el medio salarial establecido por la competencia, el gremio,
126
Módulo 4
pero sobre todo del nivel de competitividad salarial establecido por la

empresa.
Para ello es necesario definir las escalas y estructura de cargos del área de
ventas, generando especificaciones sobre los salarios designados, por
ejemplo para los vendedores sénior, júnior y novato.
Las escalas salariales se complican un poco en la medida en que las

personas llevan tiempo en las organizaciones, más, si la empresa tiene
como política aumentar los salarios en el tiempo. Es necesario entonces
definir si se tiene en cuenta la antigüedad o no. Hoy en día algunas
organizaciones han optado por omitir esta variable en el desarrollo de la
escala salarial y más bien buscan compensar esto por medio de la asignación
de territorios, asignación de clientes, asignación de canales, de forma tal
que las personas vean compensada en la comisión su antigüedad.
2) Base de liquidación
Las comisiones de ventas generalmente se contratan o establecen sobre el precio
de venta de los productos o servicios. Se encuentran desde el orden del 0,1%,
promediando el 0,5%, hasta un 2%. Existen casos de comisiones superiores por
supuesto. Depende del volumen de ventas estándar que puede lograr un
vendedor promedio y de la complejidad y tiempo del proceso de venta.
Es importante que usted conozca cuál es el sistema de remuneración y

comisiones de la industria, pero en especial de sus principales competidores;
dicha variable le permite tomar decisiones seguras en esta materia.
Una modalidad que ha tomado curso últimamente es la de liquidar las

comisiones de ventas sobre la utilidad de la venta. Es una disciplina que
requiere mucho más rigor en los procesos administrativos, y contables, pero
sobre todo el establecimiento de normas claras de los factores que pueden ser
tenidos en cuenta para contabilizar la comisión del vendedor y cuáles no.
En este caso, el valor de la comisión debe ser equivalente a si se cancelara

sobre el precio del producto; la ventaja para la empresa es que cuando es
127
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
necesario desarrollar acciones competitivas de precios y descuentos otorgados

por el mismo vendedor, él también se ve afectado, pues la liquidación de la
comisión que se hace sobre las utilidades también es afectada.
3) FForma
orma de pago de la comisión
Algunas empresas pagan la comisión sobre las ventas realizadas si su cartera
es sana. Otras cancelan sobre el pago de la factura por parte del cliente
para incentivar el cobro por parte del asesor comercial, o se da una parte
de la comisión a la venta y otra al cobro.
4) Sistema de pago de comisiones

Se debe establecer en la organización cuál es la metodología de contratación
tanto de los asesores comerciales como del gerente o responsable de ventas,
en cuanto al salario básico más las compensaciones en comisiones.
Una estrategia de salario básico alto, puede incentivar al vendedor a seguir

en la empresa, pero puede llegar a desincentivar su iniciativa comercial. Un
salario bajo, incentiva altamente el deseo de comisiones del vendedor, pero
eventualmente puede ser negativo para su motivación en el trabajo, y posible
salida de la empresa si encuentra una mejor opción.
Lo mejor es establecer un salario promedio, ni muy alto, ni muy bajo, pero
que se encuentre dentro del rango razonable como factor competitivo.
Los gerentes de ventas normalmente tenían comisión sobre las ventas; hoy en
día ese criterio ha cambiado y se negocian salarios que sustenten un nivel de
vida de acuerdo con el perfil, pero sin comisiones. Solamente se otorgan
incentivos en dinero (una suma fija de dinero), si se logra el 100% de la cuota
de ventas y bonos de logros al 105%, 110% de la cuota, y así sucesivamente.
5) Concursos de ventas
Los concursos de ventas se establecen como parte del salario porque a
pesar de ser una comisión normal, en últimas, dependiendo de su forma de
128
Módulo 4
liquidación y condiciones del concurso, pueden disparar salarialmente a un

asesor comercial. Los concursos deben ser revisados tanto por el responsable
de ventas, como por el responsable de personal y el responsable financiero
para observar el efecto que tienen sobre cada una de las áreas de la empresa.
El uso de los concursos de ventas se hace, ya sea como un incentivo adicional
a la venta cuya vigencia es de un periodo largo de tiempo, o bien, como
un incentivo de corto tiempo para épocas de bajos volúmenes de ventas.
e. Definición del tipo de estructura de la fuerza comercial

La forma como se organizan las funciones, los territorios de los clientes y los
canales de distribución, tiene un impacto en el desarrollo de la operación
de ventas. La definición de la estructura del área de ventas se encuentra en
línea con la estrategia de mercadeo, planteada en términos de los objetivos
de ventas por producto o servicio, por región, por tipo de clientes, o por
mercados por conquistar, entre otros.
La competencia brinda un camino, dado que la mayoría de las empresas

de un sector específico tienen en promedio la misma infraestructura de ventas.
A no ser que la empresa decida tomar una acción diferente de la competencia,
ejemplo: establecer un vendedor de post venta.
Los tipos de territorios o formas de organización del área de ventas pueden ser:
1) Organización geográfica
La división de territorios de ventas por zonas geográficas es la más común
en el ámbito de los negocios actuales. La ventaja de esta organización de
ventas es la consolidación y agrupamiento de clientes que hacen que los
costos de transporte se disminuyan y aumente la productividad en el número
de las visitas de ventas, es decir, se aumente el cubrimiento de clientes o
frecuencia de la visita.
2) Organización por tipo de canal o cliente

La división de territorios de ventas por tipos de canales o clientes se establece
cuando la dinámica de la venta generada es distinta por cada tipo de canal
129
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
o cliente. Este sistema de ventas tiene que estar ligado a un análisis de

rentabilidad de la operación. Ejemplo: Si se asigna un vendedor para que
atienda únicamente los clientes tipo autoservicio (como los grandes
supermercados) las ventas generadas por este tipo cliente como consecuencia
de un mejor servicio de venta, deben ser lo suficientemente grandes como
para generar la utilidad necesaria que sustente a dicho vendedor.
3) Organización por producto/servicio o líneas de producto/servicio

Es una decisión que apoya la venta cuando el tipo de productos o servicios
es especializado y merece que un experto conocedor del tema desarrolle el
conocimiento necesario para que el interlocutor (comprador) reciba el mejor
tratamiento y asesoría en el proceso comercial.
f. Niveles jerárquicos del área de ventas

El número de niveles de la estructura del área comercial depende en gran
medida del tamaño de la operación comercial, del tamaño de la empresa y
del cubrimiento geográfico necesario para el desarrollo de dicha fuerza
comercial.
Otro factor que afecta el tamaño de la fuerza de ventas y su organización

jerárquica es el nivel de ventas generado por cada asesor comercial. Para
tener un criterio acertado del tema es necesario desarrollar una investigación
de mercadeo o un trabajo de inteligencia comercial para averiguar la
productividad promedio de cada asesor comercial en las empresas
competidoras o en sectores o industrias similares.
Los niveles jerárquicos que normalmente se utilizan en el área de ventas son:
1) Vendedor practicante: Persona que comienza en la labor comercial

2) Vendedor júnior: Persona que tiene una capacitación en el producto
o servicio y tiene más experiencia; algunos son profesionales, tienen
mayores habilidades comerciales, manejo de objeciones y cierre de la
venta.
130
Módulo 4
3) Vendedor sénior: Persona que tiene un alto grado de experiencia

comercial, conoce perfectamente las virtudes del producto o servicio,
adapta la presentación del producto o servicio fácilmente según el
tipo de cliente y responde a presupuestos de ventas considerables para
la empresa, negocio o tipo de productos o servicios.
4) Jefe de zona: Persona encargada de desarrollar los procesos de
control y asesoramiento en la venta, para los cargos anteriores.
Gerencia y responde por la cuota de ventas de la zona asignada.
5) Jefe de distrito: Persona encargada de coordinar las labores
comerciales de los jefes de zona.
6) Gerente regional: Persona que tiene bajo su mando a los jefes de
distrito y responde por los resultados de un área de considerable
tamaño, porción de una ciudad grande o región, al nivel departamental.
7) Gerente de ventas: Persona que responde por el proceso y los
resultados comerciales de la totalidad las ventas al nivel nacional.
8) Vicepresidencia de mercadeo y ventas: También suele llamarse
vicepresidencia comercial y es la persona responsable por el proceso
de ventas, y de mercadeo que responde ante la presidencia o junta
directiva de la empresa por los logros tanto comerciales como de
estrategia de mercadeo.
La recomendación es sostener la pirámide organizacional lo más plana

posible, para garantizar la máxima productividad y eficiencia en las ventas.
g . Definición de políticas de ventas para la fuerza comercial

Los asesores comerciales ejecutan la venta con rigor a las normas o
procedimientos, en la medida en que se les suministren las instrucciones de
políticas de ventas.
Una empresa que no tenga un documento de políticas de ventas puede

estar enfrentada a que cada vendedor, cada cliente, cada canal y cada
factura se desarrollen con un criterio distinto, generando al final un cúmulo
de problemas, desorganización, quejas de los clientes (si algunos se enteran
131
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
de condiciones favorables de otros) y hasta la pérdida de negocios por falta

de postura comercial seria y organizada ante los clientes.
Los tipos de políticas que se establecen en el área comercial son:
1) PPolítica
olítica de descuentos
Se encuentra asociada o atada a la estrategia comercial en lo relacionado con:
a) El tipo de clientes a los cuales se quiere conquistar.

b) El tipo de productos o servicios a los que se les quiere hacer énfasis en el
volumen comercial.
c) El volumen de pedidos sobre los cuales se hacen descuentos.
d) En algunos otros casos otras variables circunstanciales de descuentos
tales como niveles de inventario, producto de temporada y similares.
Los descuentos deben tener una explicación tanto del objetivo de cada
descuento como del nivel de condiciones sobre los cuales aplica el descuento.
Los descuentos deben tener una definición clara de fechas de vigencia, en el

sentido de que una política continua de descuentos desvirtúa la lista de
precios y genera mala imagen de la empresa en el medio comercial: ¿Para
qué se establece un precio, si el descuento aplicable opera todo el año?
2) PPolítica
olítica de cuotas e incentivos al canal
Las políticas de cuotas de ventas, descuentos e incentivos al canal afectan la
operación de ventas, pues tiene temas relacionados con:
a) Obtención del volumen de ventas.

b) La motivación del canal.
c) El nivel de devoluciones aceptado al canal.
d) La rentabilidad del canal.
e) La fidelización del canal con mi marca.
Normalmente estos manejos del canal influyen menos que las políticas de
ventas a clientes finales, porque se trata de negociaciones grandes, directas
132
Módulo 4
con los niveles directivos de la organización o del gerente de ventas y afectan

una buena parte del pronóstico de ventas. No obstante esta condición, es
necesario que usted tenga redactado y documentado el planteamiento de
políticas comerciales relacionadas con los distintos canales de distribución.
Nota: Guarde esta información y clasifíquela como de tipo CONFIDENCIAL,

ya que en ella se encuentra mucha información que puede causar mucho
daño a la empresa si cae en manos de una persona no autorizada.
3) PPolíticas
olíticas de financiación, cupos de crédito o despachos
Los cupos de despachos en cartera rotativa de ventas deben tener un control
en lo relacionado con el cupo de crédito rotativo y con la calidad del cliente
en términos del cumplimiento de las condiciones comerciales otorgadas
bajo el sistema de crédito rotativo.
No fijar una política de cupos de crédito y no hacer un control efectivo de

ellos puede causar:
a) Disminución del volumen de ventas.

b) Aumento de la cartera vencida.
c) Disminución de la rentabilidad.
d) Aumento de los inventarios.
e) Disminución de la capacidad operativa.
h . Análisis, gestión gerencial y seguimiento del proceso operativo

de ventas
Una labor que consume bastante tiempo y recursos del gerente o responsable
de ventas es la relacionada con la administración y control del proceso
mismo de la venta. Incluye las labores de seguimiento al volumen de ventas,
análisis de desempeño de las diferentes variables observadas tales como
vendedor, sucursal, territorio, producto o servicio, tipo de cliente, otras.
Además, debe hacer el análisis y adecuación de la labor de ventas, de

acuerdo con otras variables que afectan a la empresa por el comportamiento
133
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
de las ventas, como son el nivel de inventario, la rotación de inventario, el

volumen de cartera, la rotación de cartera, entre otras.
Esta importante labor incluye el desarrollo de la gestión de ventas estratégicas,

ya sea por tipo de cliente, por el volumen de la transacción, por la importancia
estratégica del negocio en función de la competencia y similares. La gestión
comercial está relacionada con el nivel de satisfacción de clientes, pues
debe lograrse el volumen de ventas, pero siempre conservando la fidelidad
de los clientes por medio de su satisfacción.
Así mismo, el control y la gestión de la venta se refieren al acompañamiento,

seguimiento y asesoría para cada asesor comercial.
Miremos en algunos de estos aspectos, que merecen atención especial:
1) Seguimiento a la labor del asesor comercial

Incluye actividades relacionadas con diseñar y ejecutar una estrategia de
seguimiento, formatos de registro de las actividades diarias del vendedor,
seguimiento y auditoría a las mismas, y archivo de dicha información para
su consolidación estadística y análisis respectivo. Dependiendo de la
complejidad de la operación comercial, es necesario desarrollar un formato
diario o semanal para el seguimiento de la actividad del asesor comercial.
El asesor comercial debe consignar a diario en un documento (no sólo al

final del día, sino en el momento en que los hechos ocurran) las actividades
realizadas, el tiempo invertido, las actividades pendientes y el seguimiento
a los clientes.
Nota: Consulte el CD anexo al programa sobre formatos de repostes y

gestión de ventas
2) Análisis de cifras y reportes de la gestión comercial

Como ya se mencionó en algunos apartes, es indispensable la actividad de
obtención de reportes y análisis de cifras de ventas. Se mencionan algunos
de los aspectos más importantes para observar:
134
Módulo 4
a) Cumplimiento de la cuota de ventas: La cuota de ventas se controla

tanto en función de los pesos como de las unidades obtenidas y para
ambos casos se genera un porcentaje que indique el cumplimento de
dicha cuota.
b) Cumplimiento de cuota de ventas por sucursal o ciudad: Es necesario

que el desglose del consolidado de ventas pueda observarse por cada
una de las divisiones del área de ventas, o por referencia y/o categoría
de producto, en cada sucursal o ciudad.
c) Cumplimiento de cuota de ventas por vendedor: Es imprescindible

también analizar cómo se encuentra el cumplimiento de la cuota de
ventas en función de la labor individual de cada asesor comercial.
Con dicha información se suministra retroalimentación a cada uno de
los integrantes del equipo para tomar las acciones correctivas o los
reconocimientos, según sea el caso.
d) Ventas por clientes: Otra forma de entender y analizar la venta es

seleccionar de mayor a menor el nivel de ventas de una organización
en función del cliente; allí se pueden observar movimientos estacionales
o periódicos de los clientes, ingresos al ranking, subidas y bajadas de
puestos en la escala. Con esta información se asigna prioridad al
trabajo de acercamiento y seguimiento a los clientes.
3) Análisis de cifras y reportes de inventarios y cartera

La cartera afecta el nivel de rentabilidad de la empresa, pues los clientes
que retienen el dinero de la empresa quitan recursos que se pueden utilizar
en el proceso productivo o en generar ingresos financieros.
A su vez, el nivel de inventario afecta la rentabilidad de la empresa,

pues son recursos financieros quietos que podrían estar asignados a
operaciones productivas o a ejercicios de rentabilidad financiera. Deben
revisarse los niveles de inventarios y cartera de acuerdo con la temporada,
nivel de demanda y análisis estadístico de las cifras pasadas de la empresa
o de la industria.
135
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
Las dos medidas, tanto del nivel de inventarios como de cartera, tienen un
indicador que se llama la rotación, que es el número de veces anuales que
dicho monto hace el giro en el desarrollo de los negocios.
Los reportes generados de cartera e inventarios son:

a) Nivel de cartera por antigüedad: La cartera tiene una dimensión que es la
antigüedad de la cartera en días; esto permite observar los buenos y malos
clientes en el proceso de pago, para tomar acciones en la gestión de la
venta y tomar la decisión de vender o no vender.
b) Nivel de cartera por suma de dinero: La otra variable importante que en
algún momento puede pesar más que la edad de la cartera, es el nivel de
cartera por cliente. Allí se pueden tomar acciones relacionadas con el vendedor,
visitar el cliente personalmente, negociar términos de pago, entre otros.
c) Nivel de inventarios por producto: Una orientación rápida de la gestión
de inventarios se hace al nivel del producto, pues con esta información
pueden desarrollarse acciones comerciales tales como promociones,
paquetes, combos y demás.
d) Nivel de inventario por sucursal: En el caso de que existan varias unidades
de inventario y sobre todo regionales en las ciudades, es importante en la
gestión comercial observar el inventario a escala de ciudad. Este análisis
conjuntamente desarrollado con el análisis del reporte de ventas y la gestión
de los vendedores, permite hallar conclusiones importantes.
Entregable 11
Administración del área comercial

Con base en la conceptualización anterior sobre administración del área
comercial, desarrolle el siguiente análisis:
A cada pregunta, cuya respuesta sea un no, debe hacerle en el cuadro del
frente, un análisis de las acciones que la organización debería adelantar
para elevar la competencia en la administración de ventas en ese punto
especifico.
136
Módulo 4
137
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
12. La información comercial como estrategia para la toma de

decisiones
a. ¿Qué es la información comercial?

Es todo conocimiento de datos y hechos que sean requeridos para la toma
de decisiones comerciales, trátese de acciones de ventas, mercadeo, servicio
al cliente, promoción u otra variable del mercadeo.
Por ejemplo la decisión de aumentar o disminuir el número de vendedores
en la empresa, requiere información de la cantidad de compradores, de
cómo está creciendo su demanda, y de cuántos vendedores tiene el
competidor en dichas zonas observadas.
b. Importancia de la información comercial

La información comercial es valiosa, es vital y conseguirla cuesta dinero y
esfuerzo, por lo tanto es un bien y un activo de la organización. Un listado
de clientes es parte del sistema de información comercial y puede ser usado
en nuestra contra si dicha información cae en manos de un competidor.
La información comercial facilita el proceso de ventas y mercadeo de la

organización, tranquiliza y asegura la toma de decisiones y reduce el nivel
de incertidumbre que existe alrededor de las decisiones gerenciales.
c. ¿Qué es un sistema de información comercial?

Un sistema de información es un proceso de planeación, recolección, análisis
y utilización de información que permite mejorar el sistema de toma de
decisiones de la organización, que genera reportes, indicadores, alertas,
variaciones y, en general, información inteligente que sirve eficientemente en
el desarrollo de los negocios.
Veamos una ilustración del sistema de información comercial:
138
Módulo 4
La justificación para establecer un procedimiento formal de recolección de

información es contar con un apoyo conceptual que permita opinar sobre
las distintas variables de mercadeo, para verificar si la decisión tomada es
válida o no.
Actualmente, el éxito de las compañías depende en un alto grado de tener

la información exacta, pero que sea:
- En el momento preciso
- De la fuente de información más confiable
- Con los recursos menos costosos posibles
Si no se cuenta con información oportuna, se puede estar en peligro de

extinción porque con el paso de los años la información se ha convertido en
el arma más potente para la toma decisiones, y es aquí donde radica la
prioridad de desarrollar nuevas prácticas que permitan tener la información
requerida y lista para ser utilizada.
Las empresas que saben manejar la información, tienen el poder de tomar

decisiones acertadas y es aquí donde la tecnología de información juega un
papel fundamental, porque las empresas pueden tener una ventaja
competitiva sostenible que les permita estar por encima de sus competidores,
en la medida en que dicha información se encuentre actualizada lo más
inmediatamente posible a su acontecimiento.
139
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
d. Modelos del sistema de información comercial
Los sistemas de información comercial, dependiendo del enfoque y tipo de

información, se clasifican en pasivos, defensivos y ofensivos; veamos el detalle
de dicha definición:
- Pasivos: El empresario utiliza los datos pasados como punto de

referencia, para evaluar la efectividad de las medidas efectuadas en
el pasado.
- Defensivos: Cuando el empresario revisa la información pasada y

actual a medida que se va desarrollando para verificar si las decisiones
tomadas y los supuestos siguen siendo válidos.
- Ofensivos: Cuando el empresario utiliza la información actual,

pasada y futura (tendencias, proyecciones) para identificar
oportunidades, desarrollar fortalezas y, en general, para atacar
estratégicamente la competencia.
Obviamente el tercer modelo de uso del sistema de información es el más

recomendado, pues provee acción, mientras que los dos primeros revisan
las actividades y resultados actuales y pasados.
a . ¿Cuáles son los componentes de un sistema de información

comercial?
Un sistema de información tiene los siguientes componentes:
• La definición de las necesidades o requerimientos de información

comercial.
• La identificación de las fuentes de información comercial.
• El almacenamiento de la información.
• La definición de las actividades relacionadas con el procesamiento de
dicha información.
• La entrega de resultados obtenidos y acciones por desarrollar con la
información obtenida.
140
Módulo 4
b. Entrega de resultados obtenidos y acciones por desarrollar con

la información conseguida
Los informes de por sí no generan información inteligente. Deben entonces
desarrollarse unas reuniones gerenciales con el equipo comercial y con las
demás personas involucradas en el proceso y toma de decisiones gerenciales,
para que se desarrollen actividades relacionadas con:
- Validación de la información: juzgamiento y análisis de cada uno

de los reportes
- Distribución de la información: debe responsabilizarse a alguien

en la empresa para que sea el encargado de entregar las copias de
la información obtenida o analizada a cada beneficiario de la misma;
ejemplo: Informe de competencia para los vendedores.
- Socialización: la información recolectada por el sistema de

información debe ser socializada con los implicados para la toma de
acciones correctivas o desarrollo de acciones estratégicas. Deben darse
debates grupales en donde las diferentes funciones opinen sobre las
demás áreas, se den resultados o decisiones conjuntas y se propongan
soluciones de equipo.
Ejemplo: la rentabilidad de un determinado producto es baja, en

adición el precio no es competitivo. ¿Deben bajarse los costos?
¿Cómo afecta esto la calidad? ¿Debería sacarse el producto o
servicio del mercado?
- Toma de acciones y seguimiento: una vez analizada la información

es necesario desarrollar un levantamiento de las actas de las reuniones,
conversaciones o memorandos con sus respectivas fechas y acciones
establecidas. El propósito de esta actividad es primero hacer un
seguimiento a las acciones establecidas, y segundo, establecer una
bitácora de vuelo, una historia que permita enriquecer las discusiones
futuras relacionadas con el mismo tópico.
141
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
c . ¿Cómo se utiliza el sistema de información comercial en la

empresa?
Las decisiones de mercadeo pueden verse afectadas o pueden ser mejor
planteadas si se cuenta con información comercial, con un sistema de
información que permita el desarrollo de algunas actividades como sigue
(se mencionan sólo algunas de las variables del mercadeo; en los capítulos
siguientes, estrategia y plan de mercadeo, se hace énfasis en este proceso):
142
Módulo 4
143
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
d . Algunas herramientas de informática utilizadas en el mercadeo

Existen diferentes aplicativos en sistemas de información comercial utilizados
en el mercadeo, ventas y servicio al cliente. Desde una hoja Excel, hasta
aplicativos de referenciación geográfica; la siguiente tabla muestra algunos
detalles al respecto.
144
Módulo 4
145
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
Entregable 12
Sistema de información comercial

De acuerdo con lo conceptuado respecto al sistema de información comercial
construya el sistema de información comercial de su compañía, que le permita
monitorear las variables significativas de su negocio, de tal manera que su
organización se sienta segura en la toma de decisiones comerciales
Utilice la siguiente matriz como guía
Información de la gestión comercial

146
Módulo 4
Reflexiones finales
del capítulo
1. ¿Qué tiene que hacer su compañía al nivel cultural para lograr una
excelente administración del área comercial?
2. ¿Qué variables de la administración de ventas considera vitales para

su compañía y no están siendo gestionadas adecuadamente?
3. ¿Qué capacidades internas debería generar la compañía para lograr

crear y mantener un sistema de información comercial, de manera
constante?
147
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas

148
“No son los productos, sino los procesos que crean los productos, los que
aportan al éxito a largo plazo”
Hammer y Champy
Objetivo
de aplicabilidad
1. Dar aplicabilidad a los hallazgos obtenidos en los análisis previos a

este capítulo.
2. Conocer metodologías de análisis y selección de los objetivos de su

plan de mercadeo y ventas
Ejercicio de toma
de conciencia

este proceso).
Ejercicio: Entender la importancia del método en la definición de objetivos

estratégicos, basados en el análisis del macro y micro entorno y de la
capacidad interna de la organización.
149
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
a. ¿La toma de decisiones en la gestión de mercadeo y ventas en su

empresa corresponde a un proceso técnico? Sí___ No___ Comentario:
b. ¿Conoce la diferencia entre objetivo, estrategia y táctica? Sí___ No___

Comentarios:
c. ¿Conoce usted el proceso de generación de información para llegar

al plan de mercadeo? Sí___ No___ Comentarios:
d. ¿Para usted la estrategia es una sola o puede ser múltiple? Sí___ No___
Comentarios:
e. ¿Las decisiones comerciales en su empresa, son desarrolladas utilizando

modelos de decisión estratégica? Sí ___ No__ Comentarios:
f. ¿Tiene Usted métodos de selección de las distintas estrategias

comerciales? Sí___ No___ Comentarios:
150
Módulo 5
Llevando los hallazgos a la formulación de objetivos estratégicos de mercado y ventas
g. ¿Cuándo fue la última vez que usted mismo se sorprendió por la toma
de decisiones novedosas, arriesgadas, retadoras de sí mismo y en
contra de la competencia? Comentarios:
h. ¿Su empresa tiene identificadas las variables sobre las cuales se ejecuta
la estrategia de posicionamiento de su empresa, producto o servicio?
i. ¿Su comunicación con el cliente por medio de la imagen corporativa,

eslogan institucional y valores asociados del producto que se resaltan
hacia el usuario, es diferente de la competencia? ¿Genera distinción de
su producto / empresa, contra la competencia? Sí___ No___ Comentarios:
Auto retroalimentación:
151
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
C. ¿Qué es la definición de objetivos

de mercadeo y ventas?
Previo a este capítulo hemos tenido la oportunidad de evaluar tanto las

variables del macro y micro entrono como los aspectos relevantes internos
de la compañía, creando los insumos que permiten sustentar cualquier decisión
u orientación de la compañía en el mercadeo y ventas
Dado que los términos objetivos, estrategia y táctica son confundidos, tratemos
de dar sus más prácticas definiciones:
1. ¿Qué es objetivo?
Una meta o resultado que la empresa quiere o debe alcanzar en un
determinado periodo. Es el qué lograr
lograr..
2. ¿Qué es estrategia?
Es el marco de acción diseñado para enfrentar exitosamente los retos
identificados y alcanzar los objetivos propuestos. Es el qué hacer
hacer..
3. ¿Qué es tactica?
La acción técnica, o herramienta específica seguida o empleada por la
empresa para hacer realidad una determinada estrategia. Es el cómo
hacerlo
152
Módulo 5
La estrategia de mercadeo y ventas de las empresas cubre las acciones de

recolección de información comercial, utilización de modelos de decisión,
análisis de información, toma de decisiones estratégicas, relacionadas con:
- los productos comercializados
- los clientes seleccionados para dichos productos o servicios
- el desarrollo de nuevos productos o líneas de negocio
- el posicionamiento deseado
Los objetivos tienen una importancia relevante, dado que orientan las acciones
estratégicas para lograr un fin concreto, medible y establecido en un tiempo;
permiten dar un foco a la gestión del mercadeo y las ventas.
Las estrategias tienen influencia en las acciones tácticas de mercadeo, toda

vez que una acción táctica es de más corto plazo y puede surgir en cualquier
nivel y ser modificadas sin que se modifique la estrategia global.
Ejemplo: La ejecución de una acción estratégica “lanzamiento de un

producto”, puede hacerse por telemercadeo, correo directo, o venta directa,
que es una decisión táctica. Por el contrario, la decisión de lanzar los nuevos
productos es una decisión estratégica, toda vez que se desarrolla alrededor
de dicha decisión; es una base continua para enfocar ajustes a propósitos
más ampliamente concebidos: alcanzar una participación del 10% de las
ventas del mercado es un objetivo que da foco a la estrategia y define la
profundidad y repetición de las tácticas
Una estrategia normalmente se concibe como el detalle de los objetivos, las

metas y las principales secuencias de acción, es decir, el programa o
cronograma para seguir hacia la consecución de los resultados planeados.
Las decisiones estratégicas desde el punto de vista filosófico deben cumplir

con tres conceptos clave: Cohesión, equilibrio y claridad.
- Cohesión: que se encuentre alineada con el enfoque estratégico

organizacional (visión, misión, valores, políticas, credo).
- Equilibrio: que tenga un sentido de decisión sopesada ante las
diferentes alternativas posibles.
153
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
- Claridad
Claridad: que sea definida en forma tal que la organización completa
entienda el objetivo y el resultado esperado de dicha decisión
estratégica. En últimas es construir una base sólida para la ejecución
del proceso comercial.
4. Algunas de las principales herramientas de análisis que conducen

a las decisiones de objetivos y estrategias de mercadeo y ventas
a. LLa
a matriz DOFA
DOFA
El método DOFA es una herramienta generalmente utilizada como método
de diagnóstico empresarial en el ámbito de la planeación estratégica general
o especifica del mercadeo y ventas. Pero en la práctica tiene una utilización
equivocada en muchas empresas, es paradójico que de una herramienta
tan conocida, pocos grupos de trabajo realmente conocen a cabalidad su
aplicación. Es usual que se use como un proceso de lluvia de ideas, que
culmina en la construcción de una matriz básica de diagnóstico. Sin embargo,
el método DOFA busca mucho más que esto. Podríamos asegurar que el
proceso, si se lleva a cabo adecuadamente, se constituye en un insumo vital
para la definición de objetivos y estrategias que sin embargo es sólo una
parte del todo para analizar.
b. Aspectos para tener en cuenta para el desarrollo de la matriz

DOF
DOFAA
1) Tener claridad sobre el problema o problemas por analizar. Debe

tenerse en cuenta que antes de iniciar un análisis, más importante que
el método, hay que identificar a cabalidad para todos los participantes
cuál es el problema por analizar. En muchas oportunidades el método
DOFA puede fracasar, o resultar una pérdida de tiempo, debido a que
el problema no estaba bien identificado y delimitado. La identificación
del problema debe ser muy precisa para no pasar a divagar sobre
circunstancias que no hacen parte del problema central, o que no son
relevantes para la empresa. Lo primero es la identificación clara del
problema, su entorno, sus causas y consecuencias. Al inicio del este
programa usted, su equipo de mercadeo y ventas y el tutor han definido
154
Módulo 5
un objetivo que alcanzar, es clave tener en cuenta ese objetivo para

orientar el proceso.
2) Es importante que el equipo de trabajo tenga conciencia, de lo que

representa realmente una debilidad, una oportunidad, una fortaleza,
o una amenaza para la empresa. Este desconocimiento lleva a que se
genere una “lluvia de ideas”, yo diría más bien “tormenta de ideas”,
que sólo generan distracción sobre temas que no son representativos
en la solución del problema central que está tratándose. Es importante
comprender que las oportunidades y amenazas son variables no
dependientes del actuar de la compañía y son resultantes del análisis
del entorno, ya comentado ampliamente en los capítulos 3 y 4, las
fortalezas y debilidades corresponden a variables dependientes del
actuar de la compañía, y son resultantes del análisis de capacidades
internas, igualmente comentadas y analizadas en el capítulo 3 y 4.
3) Deben reunirse para este proceso las personas de la organización que

entiendan el modelo de negocio de la compañía, sean actores directos
del proceso que genera ventas; si bien es cierto que debe contarse con
equipos multidisciplinarios para el análisis, es importante que ellos
puedan generar valor por su experiencia o responsabilidad directa
con los resultados de mercadeo y ventas.
4) La determinación de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades,

debe ser producto de allegar datos, información, métodos de análisis,
que permitan decir con objetividad si los hallazgos tienen una validez
para clasificarlos; de esta manera fortalecemos la matriz resultante,
sacándola del mero concepto de “lluvia de ideas”
5) Es importante definir una matriz de priorización que determine el grado

de importancia de los hallazgos y determine objetivos y estrategias en
orden de impacto y de recursos disponibles.
A continuación planteamos con un ejemplo sistemático aleatorio, el desarrollo

de una matriz Dofa para su apropiación conceptual, comprendiendo
principalmente que su elaboración, es en este momento un entregable
consecuente de los entregables elaborados en los capítulos anteriores.
155
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
156
Módulo 5
157
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
La matriz de priorización determina el grado de prioridad que debe tener la

aplicación de un objetivo y una estrategia frente a un hecho, permite advertir
grados de urgencia y asignación de recursos según prioridad.
Entregable 13
Matriz DOF
DOFA A
Realice la matriz DOFA, de su organización recurriendo a la información
previa y análisis realizados en los capítulos anteriores, discútala con su tutor.
Análisis externo
Análisis interno
158
Módulo 5
Matriz de priorización
En la primera columna registre los hallazgos en debilidades, oportunidades,

fortalezas y amenazas que considere que son prioritarias para dar un
direccionamiento estratégico por el impacto que pueden tener en los resultados
y así sucesivamente clasifique en el cuadro cada uno de los resultados de la
matriz DOFA.
En este punto nos encontramos con elementos de juicio para ir definiendo

algunos objetivos estratégicos y sus respectivas estrategias.
c. Matriz de ANSOFF
Las estrategias que se adopten para lograr los objetivos, pueden ubicarse
en dos grandes categorías:
Las que mantienen su campo de acción en el mercado actual y las que se

diseñan para entrar en nuevos mercados, es decir los mismos productos y
mercados, pero mejores; y nuevos mercados y/o productos.
El modelo de decisión estratégica producto–mercado, consiste en analizar:

- Qué productos o servicios mantener a los clientes actuales.
- Qué productos o servicios actuales vender a otros clientes.
- Qué productos o servicios nuevos desarrollar para los clientes
actuales.
- Qué productos nuevos desarrollar para clientes nuevos, es decir,
diversificar.
159
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
También se conoce como la matriz de desarrollo de productos o servicios,

pues el enfoque central de este modelo estratégico es hacer el análisis de
necesidades por grupo de clientes, y verificar si los productos o servicios que
se están comercializando, son los que requiere el cliente o por el contrario
necesita de nuevos productos o servicios.
Asimismo, el modelo observa si los clientes nuevos pueden ser abastecidos

con los productos o servicios actuales o nuevos.
La siguiente gráfica explica el modelo:
160
Módulo 5
d. PPenetración
enetración de mercados
Elevar las ventas mediante una mayor explotación del mercado de clientes
actuales, con los mismos productos. Comúnmente puede lograrse mejorando
el esfuerzo de marketing, aprovechando las debilidades de la competencia
y aumentando la frecuencia o cantidad de uso.
a . Desarrollo de nuevos productos

Crear nuevos productos para los mercados dominados con el fin de satisfacer
las necesidades y deseos cambiantes de los clientes, enfrentar nuevas ofertas
de la competencia o aprovechar una nueva tecnología.
Si al analizar el entorno y las tendencias se ve que las ventas o la rentabilidad

se complican en los mercados existentes, la empresa debe comenzar a
buscar nuevos mercados que presenten mejores oportunidades. Para entrar
en nuevos mercados existen las siguientes posibilidades:
1) Desarrollo de nuevos mercados

Es un esfuerzo para llevar los productos actuales a nuevos mercados; esto
puede hacerse mediante la identificación de nuevos usos, nuevos mercados
geográficos o nuevos canales de distribución diferentes.
2) Diversificación
Esto es ofrecer nuevos productos en mercados nuevos, lo cual significa un alejamiento
con respecto a la actual línea de producto y actual estructura de mercados.
Entregable 14
Matriz ANSOFF
Recurriendo al análisis de segmentación y determinación de mercados meta,
que usted ya realizo de la mano de los capítulos anteriores y al análisis de
comportamiento histórico de clientes en cada categoría de producto o servicio
que ofrece su compañía, elabore la matriz producto – mercado, la cual le
permitirá identificar oportunidades de crecer ventas con los clientes actuales
y los mercados o segmentos potenciales identificados.
161
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
Previo a la matriz, prepare un informe histórico de comportamiento de compras

de sus clientes, mínimo de los últimos tres años, relacione las ventas totales
de cada cliente, con las diferentes categorías de producto o servicio que
usted les vende, es decir determine históricamente que referencia compra
cada uno de los clientes.
Prepare un informe del comportamiento histórico de los diferentes productos

o servicios que su empresa vente, por lo menos de los últimos dos años.
Igualmente mire este informe por región o segmento de mercado donde se
realizaron las ventas.
Estos dos informes le ayudaran al desarrollo de la matriz de mercado-
producto-
Matriz mercado-producto
Crecimiento con el mercado actual
162
Módulo 5
Vendiendo los productos actuales a mercados nuevos
Vendiendo nuevos productos al mercado actual
Diversificando
Tenga en cuenta que este análisis puede hacerse por cliente individual o por
segmentos de clientes; si su empresa no se encuentra con un mercado actual
tan amplio, vale el esfuerzo de hacerlo de manera individual, seguramente
encontrará oportunidades de vender más a sus clientes actuales. Para el
caso de mercados nuevos, en la medida de lo viable, también realice el
análisis lo más detallado posible, encontrará grandes posibilidades en los
mercados que aún no ha penetrado.
163
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
b. Formulando objetivos estratégicos
Entregable 15
Objetivos estratégicos
Con base en los proceso de análisis que ha realizado y camino a construir
su plan de mercadeo y ventas, defina los objetivos estratégicos (máximo tres
objetivos para alcanzar en el próximo año). Para cada uno defina una (s)
estrategia que le permitirá alcanzar dichos objetivos.
Objetivo 1
Estrategias Objetivo 1
Objetivo 2
164
Módulo 5
Objetivo 3

Reflexiones finales
del capítulo
1. ¿Qué aprendizaje organizacional queda del desarrollo de la matriz

DOFA y la matriz Mercado producto?
2. ¿Cómo se siente el equipo a esta altura del proceso en cuanto a seguridad

para la toma de decisiones estratégicas de mercadeo y ventas?
165
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas

Fecha próxima Sesión_________________________
166
“Algunas empresas gastan tanto tiempo y esfuerzo en el desarrollo
de una idea, que descuidan la planeación requerida para
llevarla con éxito al mercado”
Guiltinan y Paul
Objetivo
de aplicabilidad

1. Construir y escribir su plan de mercadeo y ventas.
2. Generar un plan de seguimiento y control del plan de mercadeo
definido.
Ejercicio de toma
de conciencia
Antes de iniciar el desarrollo del contenido del presente módulo, sírvase

contestar con la mayor sinceridad y objetividad posible las siguientes
preguntas:
este proceso).
Ejercicio 1. Entendiendo el proceso de estructuración del plan de mercadeo:
167
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
a. ¿A esta altura del proceso se siente con elementos de juicio claros

para escribir su plan de mercadeo? Sí ___ No ____
Comentarios:
b. ¿Qué aspectos del mercado, o de su organización considera que

podrían requerir de un análisis adicional al que ha realizado a esta
altura del proceso? Comentarios:
c. ¿Considera que a esta altura del proceso requiere apoyo profesional

en alguna especialidad para el desarrollo de su plan de mercadeo?
Auto retroalimentación:
determinando principalmente reflexiones sobre la importancia del modulo
168
Módulo 6
Definición del plan de mercadeo
Importancia del plan de mercadeo
Como todo en la vida y en la actividad empresarial, el proceso de mercadeo

y la escritura del plan de mercadeo de una empresa es al comienzo, o en
las primeras ocasiones, una tarea compleja, pero luego se convierte en un
hábito, en una tarea fácil, rápida, sencilla.
Formular el plan de mercadeo por primera vez cuesta algo de tiempo,
información y horas de investigación, pero finalmente reconforta y alienta
tener un documento guía, un documento máster de la gestión comercial.
El plan de mercadeo ubica comercialmente, pero también mentalmente en

el mundo de los negocios competitivos del mundo globalizado. Sin un plan
de mercadeo no puede existir evidencia de un planeamiento o idea central
acerca de cómo ejecutar la estrategia comercial; mucho menos de un proceso
de comparación entre lo ejecutado y lo estimado o planeado.
Los planes de mercadeo son la carta de navegación en el mundo de los

negocios; no se puede salir a “mar abierto” sin tener un mapa guía que nos
diga cómo es el recorrido, qué tiempo estimado se gasta y por qué caminos
tomar para llegar al destino final.
Algunas empresas se crearon en el pasado sin plan de mercadeo y algunos

empresarios aún son escépticos frente al mismo. La realidad es que sí se
hacía mercadeo, sí había estrategia, sólo que no se documentaba por lo
que no era tan evidente, pero tampoco existía la competencia tan fuerte de
hoy en día, ni el consumidor estaba tan informado, ni era tan comparativo
y exigente como es el consumidor actual.
Los planes de mercadeo nos ayudan a hacer historia, a verificar qué pasó
en el pasado, a determinar qué circunstancias nos llevaron a tomar algunas
decisiones comerciales, hayan sido válidas o erradas. Los planes de mercadeo
sirven para apoyar la toma de decisiones futuras pues son la documentación
del pasado y del presente. El plan de mercadeo colabora y aporta en la
obtención del éxito comercial.
169
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
1. Elaboración del plan de mercadeo y ventas
Usted, junto con el equipo de trabajo que le ha acompañado en este proceso,

ha venido realizando los pasos y procedimientos fundamentales para escribir
su plan de mercadeo, desde el inicio del mismo; a través de cada uno de
los módulos han ido generando la información y reflexiones, que han creado
los elementos de juicio necesarios para la toma de decisiones referente a la
orientación estratégica de su compañía en el tema de mercadeo y ventas.
Adelante encontrará una guía práctica que le permitirá escribir su plan de

mercadeo y ventas, ésta no es rígida y puede adaptarla a situaciones especiales
de su compañía de la mano del tutor asignado. Además ella debe reflejar
el cumplimiento del objetivo acordado para alcanzar en este proceso.
La parte del marketing mix, requerirá de precisiones basadas en los objetivos,

estrategia y tácticas definidas, a lo mejor no sea necesario mover todas las
variables del marketing mix. Apóyese en su tutor para estas definiciones.
Entregable 16
Plan de mercadeo
PLAN DE MERCADEO
Guía para su elaboración
D ATOS GENERALES
INTEGRANTES:
NOMBRE PRO YECT

PROYECT O:
YECTO
PRODUCTO O SERVICIO
PRODUCTO SERVICIO::
SECT OR:
SECTOR:
Inserte el logo de su empresa
170
Módulo 6
CONSTITUCIÓN EMPRESA:
Especifique el tipo de sociedad, cuál es su estado legal actual.
ORGANIGRAMA:
Realice el organigrama de la estructura de la organización. Y en él detalle
especialmente la actual estructura del área de mercadeo y ventas.
DIRECCIONAMIENT
DIRECCIONAMIENTOO ESTRA TÉGICO
TÉGICO::
ESTRATÉGICO
VISIÓN (estado futuro deseable, tiene una fecha) registre aquí la visión
definida en el entregable del modulo 1.
MISIÓN (razón de ser de la organización, quiénes somos, qué hacemos, cómo

y para quién) registre aquí la misión definida en el entregable del modulo 1.
171
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
V AL ORES CORPORA
ALORES CORPORATIV TIV OS (significados intangibles valiosos para la
TIVOS
organización) registre aquí los valores definidos en el entregable del modulo 1.
2. Fase 1 - “Diagnóstico”
ANÁLISIS DEL MACRO Y MICRO AMBIENTE
INFORMACIÓN RELEVANTE DEL MACRO Y MICRO AMBIENTE:
Aspectos relevantes macro económicos
Del análisis del macro y micro entorno, realizados en el capítulo 3, señale

los más importantes que puedan tener impacto en los resultados de la
empresa, en los próximos años, tanto por que sean una amenaza o una
oportunidad.
1 _______________________________________________________________
2 _______________________________________________________________
3 _______________________________________________________________
4 _______________________________________________________________
172
Módulo 6
Análisis relevante frente a la competencia
De la matriz de competencia describa los hallazgos más relevantes que

hayan surgido, y que deriven en oportunidades o amenazas.
1 _______________________________________________________________
2 _______________________________________________________________
3 _______________________________________________________________
4 ______________________________________________________________
5 _______________________________________________________________
6 _______________________________________________________________
Análisis resultante de la matriz producto-mercado
Describa las oportunidades de productos actuales en mercados actuales o

nuevos y desarrollo de nuevos productos (tenga en cuenta el comportamiento
en el mercado, histórico de ventas, entre otros).
173
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
Análisis de capacidades internas:
Evalúe qué áreas de la compañía requieren mejorar sus capacidades de

generación de valor para enfrentar las oportunidades o amenazas del
mercado. Igualmente qué de las debilidades o fortalezas es clave, tanto que
puede derivar en oportunidades estratégicas.
1 _______________________________________________________________
2 _______________________________________________________________
3 _______________________________________________________________
4 _______________________________________________________________
5 _______________________________________________________________
6 _______________________________________________________________
Análisis DOFA:
El análisis debe contener la relación de Debilidades, Oportunidades,

Fortalezas y Amenazas que se identifican como relevantes, definidas a partir
de los insumos logrados en el análisis de macro-micro entorno y capacidades
internas. Adicionalmente, en la matriz de priorización, identifique las que se
deben enfrentar a través de los objetivos, estrategias y tácticas por definir.
174
Módulo 6
Matriz de priorización
3. Fase 2 – Definición del plan estratégico
De la matriz de priorización, determine los objetivos estratégicos; éstos ya

deben haberse definido en el módulo 5, pero este momento es una
oportunidad de repensarlos, volver a discutirlos con su equipo y de la mano
con el tutor.
Objetivos estratégicos “Qué lograr”
Asegúrese de que los objetivos estén formulados de manera clara, tengan

un tiempo de cumplimiento y un indicador que alcanzar, es decir una manera
de medir su logro. No se comprometa a más de tres objetivos.
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Estrategias “Qué hacer”
Para cada objetivo estratégico definido, defina una o varias estrategias

para alcanzarlo, e inmediatamente enuncie las tácticas que corresponden a
cada estrategia
175
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
Objetivo 1
Estrategias
1-______________________________________________________________
2-_______________________________________________________________
3-_______________________________________________________________
Tácticas “Cómo hacerlo”
Objetivo 2
Estrategias
1-______________________________________________________________
2-_______________________________________________________________
3-_______________________________________________________________
176
Módulo 6
Objetivo 3
Estrategias
1-______________________________________________________________
2-_______________________________________________________________
3-_______________________________________________________________
Marketing mix
Aquí, basado en los objetivos, estrategias y tácticas, especifique en producto,

precio, distribución y promoción qué tiene que hacer la compañía
específicamente, para hacer posible la ejecución de las tácticas.
177
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
Producto o servicio:
Describa cambios o innovación en el producto o servicio que debería

implementar para alcanzar los objetivos.
Precio:
Si considera que hay que crear acciones de precio que apoyen los objetivos
estratégicos, defínalas y explique la manera mediante la cual definió el
precio y la estrategia de precio para utilizar (precio de lanzamiento,
descreme, competitivos, condiciones de pago, descuentos por volúmenes
o por pronto pago).
178
Módulo 6
Proyecciones de ventas
Defina cantidades de ventas en unidades, en dinero y en utilidad.
Explique cuál es la fuente de los datos históricos, los análisis y las razones
por las cuales calculó la anterior proyección.
179
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
Promoción:
Explique la estrategia de promoción si es pertinente para apoyar algún

objetivo estratégico.
Comunicación:
Explique las acciones de difusión de su producto o servicio; utilización de

medios y tácticas relacionadas con comunicaciones. (Imagen corporativa,
piezas publicitarias, técnicas de exhibición).
IMA GEN CORPORA

IMAGEN TIV
CORPORATIV
TIVAA
MARCA
L OGO
SL OGAN
SLOGAN
PIEZAS PUBLICITARIAS
PUBLICITARIAS
TÉCNICAS DE EXHIBICIÓN
180
Módulo 6
Técnicas de venta
Especifique que método de ventas usará para vender su producto o servicio

efectivamente y generar recompras.
Distribución:
Especifique alternativas de distribución por utilizar, canal de distribución,

métodos de transporte, puntos de venta utilizados y estrategias de
comercialización, entre otros (si son pertinentes para los objetivos
estratégicos definidos).
181
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
ESTRUCTURA COMERCIAL:
De acuerdo con los hallazgos realizados en el desarrollo del módulo 4,
defina qué estructura comercial y administración de ventas va a generar,
para contribuir al logro de los objetivos estratégicos definidos.
Fase 3 – Seguimiento y control
Esta fase de su plan de mercadeo es de vital importancia, toda vez que le

permitirá crear un sistema de planeación de la ejecución de su plan de
mercadeo y ventas, y a su vez, será una herramienta práctica que le facilitará
el seguimiento a la puesta en marcha del mismo.
Cronograma de trabajo
“Planeación cronológica del proyecto”
182
Módulo 6
4. Planeación económica
“Planeación presupuestal del proyecto”
Responsables del proyecto
5. Indicadores de gestión
Determine los indicadores que permitirán monitorear lo planeado Vs. lo

ejecutado, hágalo y consúltelos con su tutor.

183
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
Reflexiones finales
del capítulo
1. ¿Qué nos queda de este proceso como equipo y compañía?
2. ¿Qué tiene que suceder en la cultural organizacional de la compañía

que nos procure la confianza de que el plan trazado se cumplirá?
184
Módulo 6
Recomendaciones finales por parte

del tutor para la implementación del plan
Fecha de terminación del proceso ________________________
______________________ _______________________
Firma de Empresario Firma tutor CCB
185
Programa TTutor
utor
Mercadeo y ventas
186

Manual Tutor Mercadeo y Ventas Formulación 2010-1

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Manual Tutor Mercadeo y Ventas Formulación 2010-1

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

“Si ha de ser...

“Una excelente decisión”

Textos recopilados de la 1 a versión y adaptados

Reciba un cordial saludo de la Cámara de Comercio de Bogotá. Con el

Una de las maneras de hacerlo, es a través del diseño y desarrollo de

Por esta razón, nuestra institución le hace entrega de la siguiente metodología

Recuerde que la Cámara de Comercio de Bogotá está en capacidad de

MARIA FERNANDA CAMPO SAAVEDRA

Introducción: el mercadeo y su importancia para las

Desde muchos puntos de vista, el mercadeo es vital para la competitividad

Sobre mercadeo, parecería que nunca se terminará de escribir, cada día

Esta importancia del mercadeo, concuerda con la necesidad que se detecta

Nos basamos en la andragogía —aprendizaje de adultos— y en el método

Consideramos que la metodología aportada en este proceso, se constituye

Hemos integrado a este documento dos fuentes principales: en primer lugar

Los documentos de apoyo empresarial diseñados por la CCB se fundamentan

El objetivo del programa es que las empresas que desarrollan el proceso

Los principales beneficios que pueden conseguir las empresas en el desarrollo

• Fortalecer al equipo de trabajo en su visión, misión y valores

• Ampliar el conocimiento de su competencia, mediante la aplicación

Con el propósito de que usted, estimado empresario, logre junto con su

Alcance del proceso:

- Por la complejidad que tiene la temática del mercadeo y ventas, es

- La metodología de autogestión utilizada en el programa permite a las

El programa está estructurado en seis módulos a su vez divididos en temas

En todos los casos los módulos inician con un objetivo de aplicabilidad

Al concluir cada módulo el tutor informa al equipo de la empresa las tareas

- El primer paso es participar con otros empresarios en un taller de

problemas de mercadeo y ventas de la empresa, y se escribirán las

- Como ya se mencionó en este proceso la Cámara de Comercio de

2. Aspectos a tener en cuenta y ser exitosos en el desarrollo del programa:

- Compromiso de la dirección y el responsable de mercadeo y ventas

está estructurado para ser realizado en un periodo de tiempo no mayor

Apreciado empresario, la Cámara de Comercio de Bogotá lo invita a que

Bienvenidos a la formulación de su plan de mercadeo y ventas y nunca

“Si ha de ser depende de usted”. Adelante…

8 . Describa la visión, sueño o proyección que tiene la empresa para los

9 . ¿Cuáles considera que son los principales problemas que enfrenta la

10. ¿Cuáles son las expectativas que tiene el equipo de trabajo de la

11. Escriba el objetivo de mercadeo y ventas que espera lograr durante el

“....Cuando una empresa obtiene sus ganancias al precio de violar los

Antes de iniciar el desarrollo del contenido, sírvase contestar con la mayor

Ejercicio: Entender la importancia de la influencia de la cultura organizacional

b. ¿Su compañía pone de presente en todas sus decisiones, la visión, la

c. ¿Ha valorado la importancia y el alcance en la organización de vivir una

d. ¿El comportamiento modelado por los funcionarios de la organización

e. ¿Qué de la cultura organizacional, es decir los comportamientos repetidos

f. ¿Qué de la cultura organizacional, es decir de los comportamientos

g. ¿Se ha preguntado cuál es la importancia de la cultura organizacional y

-Auto retroalimentación sobre el rol de la cultura organizacional:

Si respondió las preguntas anteriores, genere con su grupo de trabajo

1. ¿Qué es la cultura organizacional?

Son los actos repetidos y constantes de una organización, expresados a

Las organizaciones son el reflejo de una realidad cultural que se desenvuelven

La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la

En los procesos de transformación organizacional ha ocurrido con frecuencia

El camino hacia el éxito en las organizaciones es la calidad de sus líderes, y

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan

2. Estructura de la cultura organizacional

Tiene que ver con el conjunto de comportamientos y actitudes de la

El comportamiento organizacional adecuado se traduce en productividad y eficiencia.

El clima organizacional es la percepción que se tiene al interior de la

Es más determinante en el modo del desempeño y por ende en resultado

f. ¿Tiene usted conocimiento de la P’s del mercadeo? Sí_No_.